Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Складской учет» (Бизнес-процессы в современных организациях)

Содержание:

Введение

В современной экономике движущей силой инновационных преобразований в торговых предприятиях все чаще выступает процесс оптимизации бизнеспроцессов, который создает все необходимые предпосылки для эффективности управления торговым предприятием путем всеохватывающего и постоянного применения инновационных технологий менеджмента, маркетинга и информационных технологий. Данный механизм актуальный для любой сферы функционирования предприятия, но в последнее время начинает использоваться в логистике. Оптимизация логистических бизнес-процессов предусматривает применение подхода системной интеграции, который наиболее целесообразно реализовать путем использования моделирования бизнес-процессов, ведь это разрешит одновременно усовершенствовать такие подсистемы как поставку, производство, сбыт, транспортировка и складирование. В свою очередь, это создает условия для повышения надежности логистической системы предприятия в целом благодаря более надежного функционирования отдельных ее логистических бизнес-процессов, обеспечивая достижение синергетического эффекта.

Но основным преимуществом относительно использования моделирования логистических бизнес-процессов является возможность их самоусовершенствования и развития, ведь моделирование бизнес-процессов – это всегда инновационный процесс, способный радикально повысить эффективность управления бизнес-процессами.

Таким образом, можно утверждать, то тема выпускной квалификационной работы – Совершенствование бизнес-процесса складского учета компании Арсенал Авто является актуальной.

Исходя из подтвержденной актуальности темы работы, сформулируем цель работы, которая заключается в оптимизации бизнес – процесса складского учета торговой компании Арсенал Авто.

Объектом в данной работе является исследование логистического бизнеспроцесса складского учета торгового предприятия.

Предметом исследования является построение модели бизнес-процесса складского учета торгового предприятия Арсенал Авто.

Для достижения цели работы сформулируем задачи работы:

• рассмотреть и теоретически обобщить понятие бизнес – процессов в современном торговом предприятии, выделить особенности логистических процессов, протекающих в торговых компаниях;
• раскрыть понятие и сущность моделирования бизнес-процессов, выделить этапы моделирования бизнес-процессов;
• провести анализ и дать экономическую характеристику деятельности торговой компании Арсенал Авто;
• выделить основные проблемы складского учета компании Арсенал Авто и подходы к его решению по результатам анализа лучших мировых практик;
• выполнить моделирование бизнес – процесса складского учета компании

Арсенал Авто;

• исследовать новую модель учета и оценить ее эффективность.

Теоретической базой выполнения выпускной квалификационной работы являются работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и стратегическому управлению А. Виханского, М. Мескона, Г. Альберта,

Ф. Хедоури, Р. Дафта, специалистов по логистике - Г. Азаренкова, В. Николайчука,

М. Окландера, Б. Аникина, Д. Бауерсокса, Й. Беккер,а А. Гаджинского, Л. Миротина, А. Некрасова, Д. Стока, Дж. Хескетта. В области управления изменениями и методологической базы управления реинжинирингом бизнес - процессов основными работами являются работы таких зарубежных ученых, как И. Ансофф, P. Акофф, А. Ван Де Вен, Рамперсад Х., Фламгольц Э., И. Адизес, Е.

Хьюз, М. Хаммер.

В работе используются такие исследовательские приемы и методы как:

абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция - для идентификации проблемной области исследования, выделение элементов механизма осуществления логистической деятельности, логистических подходов и обеспечения их согласованности. Применяются специализированные методы моделирования бизнес – процессов в актуальных на сегодняшний день стандартах. В качестве информационного и программного обеспечения, которое используется в работе применяется пакет Aris Expres, который позволяет проводить моделирование, анализ, описание и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Использование данной программы также позволяет создавать графические модели бизнес-процессов для визуализации существующих моделей организации бизнеса в торговой компании и осуществлять их оптимизацию (реинжиниринг).

Практическая значимость работы заключается в систематизации знаний относительно оптимизации логистических бизнес-процессов торговой компании, а также возможности непосредственного использования полученных результатов в процессе логистического управления конкретным торговым предприятием Арсенал Авто.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, библиографии.

В первой главе осуществляется теоретическое обобщение понятия бизнес – процесс и особенностей логистических процессов в современной торговой компании.

Во второй главе приводится методологическая база исследования, выделяются основные проблемы организации складского учета.

В третьей главе строятся усовершенствованные бизнес – процессы, оценивается их эффективность, дается оценка экономической эффективности внедрения предложенных рекомендаций в практику деятельности торговой компании Арсенал Авто

1 Теоретические аспекты моделирования бизнес-процессов

1.1 Бизнес-процессы в современных организациях

Анализ литературных источников свидетельствует, что наиболее распространеное понятие бизнес-процесс (БП) приведен в работах [1, 2]: "Процесс - это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая соответствует определенной технологии трансформирует входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя". Он, как отмечается в работе [2], является отображением стандарта ИСА 9000:2000 и имеет довольно общее понятие.

Вместе с тем самое понятие технологии имеет расхождение с понятием оператора системы, которое, например, используется в системном анализе. Таким образом, применение системного подхода относительно определения системы БП приводит к необходимости более детального толкования БП как продукта самой организации и как объекта управления с точки зрения типов трансформаций и видов ресурсов, которые в них используются для получения результата БП. Для управления процессом или БП нужно определить цель, руководителя согласно стандарта БП, ресурсы, входы, которые превращаются в выходы, и информационные потоки. Таким образом, получим общую схему управления процессом, которая приведена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Концептуальная схема управления бизнес – процессом

Характерной особенностью этого изображения есть то, что фактически процесс представляет "черный" ящик, который использует входы, выходы, ресурсы, обратную связь с клиентами процесса и его владельцем, который выполняет функции управления. На схеме (рис. 1.1) есть потоки продуктов и ресурсов, информации и управленческих решений, таким образом, бизнес - процесс включает потоки, которые фактически отделяют, управленческие решения от основных процессов для получения продукта как результата деятельности предприятия. Также она иллюстрирует взаимосвязь горизонтальных и вертикальных потоков, которые "пронизывают" его организационную структуру. Процессы могут быть выделены как в подразделениях, так и в пределах всего предприятия.

Далее в соответствии с объектом и предметом исследования рассмотрим особенности логистических бизнес-процессов торговой компании. До недавнего времени ни одна из областей менеджмента, не занималась детальным изучением процесса управления движением товаров и материалов. Считалось, что изучение этих процессов в рамках отдельной дисциплины не является целесообразным, поскольку некоторые участки движения товарно-материальных ценностей изучались в общем менеджменте или менеджменте организаций - это, например, управление запасами и складами [3, 4, 5].

Тем не менее, уже в 60-70 - х годах XX ст. в экономически развитых странах широкое использование получила наука логистика, основным предметом которой есть в самый раз управления материальными и связанными с ними информационными потоками с целью сокращения затрат производства и обращения. В настоящее время логистику начали выделять в отдельный предмет, а также в отдельный вид деятельности.

Логистика изучает также:

• операции, связанные с оформлением заказа;
• операции, связанные с транспортно-экспедиционным обслуживанием;
• определение оптимальных транспортных маршрутов, мест хранения материальных средств, размера запасов;
• операции по организации производственного процесса.

Использование логистических подходов в управлении дало возможность поиска и использование новых производственных и экономических резервов, связанных с сокращением срока прохождения материального потока по маршруту от производителя до потребителя, уменьшением затрат на их складирование и транспортировку, а также со снижением уровня себестоимости продукции и комплексным улучшениям качества производства и обращения товаров.

Обеспечивая чрезвычайно широкий спектр работ, логистика объединяет в себе достижение других научных дисциплин: менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета, математического моделирования, экономического анализа, контроллинга. Поэтому, логистику можно рассмотреть как междисциплинарное научное направление, непосредственно связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности материальных потоков.

Логистика на предприятии реализуется через последовательное применение процессов (бизнес – процессов) логистики.

Все программы оптимизации логистических бизнес-процессов объединяют три общие свойства.

Во-первых, цель заключается в повышении уровня интеграции некоторых или всех аспектов рассмотренной деятельности. Аналитическими основаниями интеграции являются принципы системного анализа.

Во-вторых, очень важным элементом реорганизации является критическое сравнение имеющейся системы с лучшими образцами отраслевой практики и восприятие передового опыта.

В-третьих, для достижения нужного эффекта интеграции следует провести декомпозицию соответствующих видов деятельности. Для этого необходимо рассчитать оценку эффективности и затрат по видам деятельности. Также оптимизация логистических бизнес-процессов предполагает постоянную работу над повышением их качества [3, 4, 6].

Логистический бизнес-процесс – взаимосвязанная совокупность операций и функций, которые переводят ресурсы предприятия (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задающийся логистической стратегией компании [4, 7]. То есть логистические бизнес-процессы - это процессы, которые сосредоточены на планировании движения материалов, закупки, производства и поставки товаров потребителям. Учитывая то, что объектом логистического управления являются потоки, поточные процессы, любые процессы, которые связаны с перемещением чего-нибудь, управление логистическими бизнеспроцессами можно определить как интегрированное управление бизнеспроцессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника их возникновения к конечному потребителю с целью достижения максимальной эффективности деятельности предприятия [7].

Существенное значение для эффективного управления преобразованиями с помощью реинжиниринга логистических бизнес-процессов сыграют планирование руководством, предпочтения руководства, опыт управления, готовность и способность управлять финансовыми ресурсами.

Для разработки гибких логистических систем в компаниях, которые оперативно будут реагировать на изменение рыночных условий, будут управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы достичь быстрого реагирования на требования потребителя и обеспечить беспрерывное улучшение продукции, важным является проведение реинжиниринга по каждому ключевому процессу:

• закупок и хранения товаров (со всеми сопутствующими процессами);
• транспортировки;
• распределения;
• организации логистического сервиса.

Отличия между традиционным усовершенствованием и реинжинирингом логистических бизнес-процессов современного предприятия представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика усовершенствования и

реинжиниринга логистических бизнес-процессов [8]

Параметры	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Постепенный	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/периодично	Единоразово
Длительность изменений	Краткая	Длительная
Направление изменений	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Функциональный подход	Процессный подход
Основные способы	Стратегическое управление	Информационные технологии

Для того, чтобы определить логистический процесс, требующий реинжиниринга, необходимо ввести понятие его качества. Если логистический процесс не соответствует заданному уровню качества – его нужно изменять.

Качественный подход в вопросах логистического управления предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек. Качество - понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. Требования к качеству являются наиболее важным фактором при оценке логистического процесса.

Для измерения качества логистического процесса используется ряд методов, присущих квалиметрии. К основным методам измерения качества относятся: - статистические методы; - экспертные методы.

К показателям качества логистического процесса следует отнести несколько групп:

• показатели результативности выполнения процесса в составе частных показателей (точность процесса, возможности процесса (показатель стабильности); надежность процесса; производительность процесса; гармоничность процесса; управляемость процесса; безопасность процесса; эргономичность процесса; экологичность процесса). Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.
• показатели результативности управления процессом. Для логистических процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Данные цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше показателей) – показатель результативности управления процессом.

– показатели эффективности процесса. Показатели эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.

Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом:

• управление результативностью выполнения процесса;
• управление результативностью управления процессом; - управление эффективностью процесса.

Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность (рис. 1.2): в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, на следующем этапе – обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Но это справедливо преимущественно на этапе становления системы менеджмента качества. После того как были поставлены цели первых двух уровней, они становятся одинаково обязательными для достижения, а достижение целей уровня 3 может быть еще в перспективе. То же самое происходит и в случае, когда поставлены цели всех трех уровней – все они становятся одинаково обязательными.

Рисунок 1.2 – Уровни целей логистических процессов

Для реструктуризации и улучшение логистических процессов во всех функциональных сферах компании в литературе [10, 11] предлагают три альтернативные подхода:

1. постоянное улучшение процесса - уменьшение отклонения в качестве продукции и услуг и постепенное улучшение логистической деятельности;
2. редизайн (модернизация) бизнес-процессов - устранение процессов, которые не увеличивают добавленную стоимость;
3. реинжиниринг бизнесов-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальная перепроектировка бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в логистической сфере.

Первые два подхода ассоциируются с оперативными и тактическими изменениями в управлении бизнес - системами. Третий подход направлен на радикальные преобразования всех функций в пределах организации. Он нуждается в инновационном взгляде на логистическую стратегию компании и приводит к стратегическим изменениям. Условия ведения бизнеса в современных условиях, высокая изменчивость внешней среды требует немедленной реакции логистической компании, что достигается именно реинжинирингом.

Общую процедуру проведения реинжиниринга логистических бизнесовпроцессов можно представить такими этапами:

1. Создается аналоговая модель процесса "как есть", т.е. модель уже существующего процесса, и определяется его технология.
2. На основе проведенного анализа существующей модели и технологии создается аналоговая модель нового процесса ("как должно быть"), и определяется новая технология.
3. Модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес-системы, и просчитываются возможные экономические результаты.
4. Модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа).

Д.Р. Сток и Д.М. Ламберт [8] рассматривают осуществление реинжиниринга процессов в логистике в три стадии:

• выявление, обработка и анализ информации;
• нахождение участков, которые нуждаются в перепроектировке логистических процессов;
• инновационные усовершенствования.

На первом этапе проводится детальный анализ уже существующих систем, процедур и потоков, которые уже используются. Описание данных процедур возможно с использованием методов описания (моделирования) процессов и инструментария моделирования (например, диаграмм UML). Потом, на основе полученных фактов, ищутся участки, которые нуждаются в усовершенствовании.

После этого реинжиниринговая группа приступает творческому этапу - перепроектировка процессов и информационных потоков. Результатом последнего этапа становятся изменения фундаментального характера, а именно – повышение качества? всех логистических цепей от поставщика до потребителя.

Методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов, которая будет рассмотрена в этой работе, основывается на "правиле ESІА" и содержит четыре последовательные шага, первый из которых заключается изъятие всех операций, не связанных с добавлением ценности (избыточные эффекты и ошибки, дублирование, переформирование, проверки, переработки) [10].

Второй шаг - упростить по максимуму все, что осталось (формы документов, процедуры, взаимодействие, технологии, проблемные области, поток, процесс).

На третьем шаге выполняется действие "объединить" (задача, группы, потребителей, поставщиков).

На четвертом шаге выполняется действие "автоматизировать" (ручную, трудоемкую работу со сбора, передачb, обработки и анализа данных)

Полученные теоретические выводы в данном параграфе выпускной аттестационной работы позволили сделать вывод о единственно возможном направлении оптимизации логистических бизнес-процессов – их реинжиниринге, который основывается на необходимости проведения стратегических изменений в компании. Таким образом, дальнейшие теоретические исследования будут посвящены основам моделирования бизнес - процессов.

1.2 Понятие и сущность моделирования бизнес-процессов. Этапы

моделирования бизнес-процесса

Бизнес-модель процесса разрешает получить ответ на вопрос: что и как необходимо делать, чтобы достичь желательного результата? Ключевыми элементами бизнес - модели любого предприятия, которые определяют ее содержание, есть: ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, которая включает поставщиков и целевых клиентов, а также поле цепочки создание ценности; активы, которые предприятие использует для создания ценности; финансовая модель предприятия, которая определяет, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Определяя сущность термина "бизнес-модель", необходимо отметить, что это определение часто путается со стратегией, подменяя одно понятие другим или включая стратегию как один из компонентов в состав бизнеса-модели. Данный факт обусловлен тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не является тождественной стратегией.

Этапы моделирования бизнесов-процессов имеют определенную логическую последовательность (см. рис. 1.3).

Этап 1. Анализ первичных требований и подготовка к проведению работ, выбор методологии и инструментария моделирования.

На данном этапе происходит разработка и утверждения методики ведения проекта, определение целей моделирования бизнес-процессов, формирование рабочих групп, методическая подготовка к проекту (обучение членам рабочей группы), детальное планирование работ.

Этап 2. Моделирование и анализ процессов "как есть" (Модель AS-ІS).

Модель "как есть" представляет собой "снимок" положение дел на предприятии на момент обследования (организационно-штатная структура, взаимодействие между подразделами, существующие технологии, автоматизированные и не автоматизированные процессы). Разрешает понять, что делает и как функционирует данное предприятие из позиций системного анализа, а также на основе полученной информации проявить узкие места и сформулировать предложения по улучшению управления предприятием.

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов "как должно быть" (Модель TOBE). Модель "как должно быть" интегрирует перспективные предложения руководства, сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков в единое целое и разрешает сформировать видение новых рациональных технологий работы торгового предприятия. На этом этапе происходит формирование нескольких вариантов моделей бизнесов-процессов "как должно быть", также проводится анализ полученных вариантов на основе избранных критериев, анализ стоимости, документирование перспективных бизнесов-процессов (разработка регламента), корректирование служебных функций и разработка новой документации, основанной на регламенте бизнесов-процессов (положение об отделах, должностных инструкции).

Рисунок 1.3 – Логическая последовательность этапов моделирования бизнес

- процессов

Этап 4. Сопровождение изменений при внедрении бизнесов-процессов "как должно быть". На этом этапе предполагается: выбор приоритетов при внедрении бизнесов-процессов "как должно быть" на основе рассчитанной экономической эффективности; оценка необходимых ресурсов и рисков; детальное планирование этапа внедрения.

Наиболее распространенной концепцией моделирования бизнес-процессов является методология IDEF0, предложенная в 80-х годах ХХ века и имеющая название SADT (Structured Analysis and Design Technique). В дальнейшем это подмножество SADT было принято в качестве федерального стандарта США под наименованием IDEF0. Подробные спецификации на стандарты IDEF даны в [11].

Основной концептуальный принцип методологии IDEF – представление любой изучаемой системы в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. В IDEF0 все, что происходит в системе и ее элементах, принято называть функциями. Каждой функции ставится в соответствие блок. На IDEF0 –диаграмме, основном документе при анализе и проектировании систем, блок представляет собой прямоугольник. Интерфейсы, посредством которых блок взаимодействует с другими блоками или с внешней по отношению к моделируемой системе средой, представляются стрелками, входящими в блок или выходящими из него. Входящие стрелки показывают, какие условия должны быть одновременно выполнены, чтобы функция, описываемая блоком, осуществилась [12].

То есть в стандарте IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих функций или работ. Эта функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют, что позволяет более четко моделировать логику, а также взаимодействие процессов организации. Перейдем к определению модели, под которой в IDEF0 понимается описание системы (как текстовое, так и графическое), отвечающее на вопросы ее функционирования.

Основным принципом построения модели бизнес - процесса является лаконичность и точность. Построенная модель, описывающая систему, должна быть точной и лаконичной. Многословные характеристики, изложенные в форме традиционных текстов не удовлетворяют требованиям IDEF0. Ведь именно графический язык позволяет лаконично, однозначно и точно показать все элементы (блоки) системы и все отношения и связи между ними, выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи и, наконец, провести реинжиниринг бизнеспроцессов системы.

Процесс моделирования какой-либо системы в IDEF0 начинается с определения контекста, то есть наиболее абстрактного уровня описания системы в целом. В контекст входит определение субъекта моделирования, цели и точки зрения на модель.

Под субъектом понимается сама система, при этом необходимо точно установить, что входит в систему, а что лежит за ее пределами, другими словами, следует понять, что рассматривается как компоненты системы, а что является внешним воздействием. При субъекта системы существенную роль играет позиция, с которой рассматривается система, и цель моделирования - вопросы, на которые построенная модель должна дать ответ. Иными словами, первоначально определяется область (Scope) моделирования. Описание области как системы в целом, так и ее компонентов является основой построения модели.

При формулировании области необходимо учитывать два компонента - широту и глубину. Широта подразумевает определение границ модели - определяется что рассматривается внутри системы, а что снаружи. Глубина определяет, на каком уровне детализации модель является завершенной. При определении глубины системы необходимо помнить про ограничения времени - трудоемкость построения модели растет в геометрической прогрессии от глубины декомпозиции.

Цель моделирования (Purpose). Модель не может быть построена без четко сформулированной цели. Цель отвечает на такие вопросы:

• зачем моделировать этот процесс;
• что описывает модель;
• что увидит пользователь?

Именно правильное формулирование цели позволит команде аналитиков направить усилия в требуемом направлении.

Точка зрения (Viewpoint). Несмотря на то, что в процессе построения модели рассматриваются мнения различных людей, модель обязана строиться с единой позиции, называемой точкой зрения. Укрупнено ее можно вообразить как взгляд человека, который видит систему в нужном для моделирования аспекте.

Точка зрения должна соответствовать цели моделирования. Из этого становится очевидным, что описание работы предприятия с точки зрения бухгалтера и инженера будет выглядеть абсолютно разно, поэтому в процессе моделирования важно оставаться на выбранной точке зрения. Как правило, выбирается точка зрения человека, который ответственный за моделируемую работу в целом. Применительно к теме выпускной квалификационной работе, это должно быть должностное лицо, отвечающее за логистику в компании. Отметим, что при выборе точки зрения на модель важным является документирование дополнительных альтернативных точек зрения. С этой целью используются диаграммы FEO (For Exposition Only).

Таким образом, установлено, что IDEF0-модель должна иметь четко сформулированную цель, единственного субъекта моделирования и единую точку зрения.

1.3 Экономическая характеристика деятельности Арсенал Авто. Анализ бизнес-процессов предприятия Арсенал Авто

Дадим характеристику компании «Арсенал Авто». Компания ведет свою деятельность с 2013 года на рынке поставщиков оригинальных деталей для иномарок и сертифицированных дубликатов, предлагая широкий выбор заводских оригинальных автозапчастей для японских, корейских и европейских иномарок, а также детали и узлы лицензированных производителями OEM-поставщиков. Компания работает без посредников и только с проверенными поставщиками комплектующих и автомобильных товаров.

Принципы работы «АрсеналАвто» заключаются в [13]:

• честной ценовой политике без привлечения посредников и дополнительных ценовых накруток;
• прямых поставках качественных запчастей от производителей; - удобном сервисе и ответственном отношение к делу.

Высокий стандарт обслуживания клиентов основан на профессиональной помощи, оказываемой клиентам менеджерами в момент обращения в компанию. «Арсенал Авто» предлагает профессиональную помощь в поиске и подборе автозапчастей, деталей и узлов для автомобилей клиентов, исходя из их потребностей и финансовых возможностей.

Организационная структура компании представлена на рисунке 1.4.

Генерал

ь

ный директор

Отдел по работе

с клиентами

Кур

ь

ерская

с

лужба

Бухгалтерия

ИТ

-

отдел

Отдел по работе

с поставщиками

Менеджер

склада

Рисунок 1.4 - Организационная структура «Арсенал Авто»

Как видно из рисунка 1.4, компания состоит из пяти отделов, каждый из которых подчиняется генеральному директору.

Генеральный директор компании выполняет организационно-

распорядительные функции, определяет тактику и стратегию развития компании, координирует работу отделов, ведет переговоры с крупными поставщиками, участвует в принятии важных управленческих решений. Взаимодействует со всеми отделами (преимущественно, с начальниками отделов).

Бухгалтерия отвечает за учет финансово-хозяйственной деятельности компании, а именно ведет учет и регистрацию первичной документации, составляет отчеты о деятельности компании, в том числе для сдачи в налоговые органы, осуществляет взаиморасчеты с поставщиками и сотрудниками компании, формирует отчеты о деятельности компании для руководства.

Тесно взаимодействует с отделом по работе с клиентами, отделом по работе с поставщиками, менеджером склада, руководством компании.

Менеджер склада отвечает за прием деталей и выдачу их клиентам или курьерской службе. Тесно взаимодействует с отделом по работе с клиентами, отделом по работе с поставщиками и курьерской службой компании.

Отдел по работе с клиентами отвечает за работу с клиентами компании посредством личного общения, телефонных переговоров, переписки по электронной почте, мессенджерах и социальных сетях. Основные задачи менеджеров по работе с клиентами – помочь клиенту в поиске и выборе нужных товаров, довести клиента до покупки, а также проконтролировать исполнение заказа (получение клиентом товаров) курьерской службой. В обязанности менеджеров по работе с клиентами также входит обработка рекламаций.

Отдел по работе с поставщиками отвечает за заказ и доставку товара от поставщика на склад компании. В обязанности менеджеров входит подготовка списков к заказу, формирование заказа поставщикам, формирование и согласование счета на оплату товара, отслеживание поступление товара и его наличия на складе.

Курьерская служба отвечает за доставку товара клиентам в пределах Новосибирска.

ИТ-отдел отвечает за работоспособность ЛВС и сайта компании.

Рассмотрим основные социально-экономические показатели деятельности анализируемого торгового предприятия.

Проведенный анализ для данного предприятия показывает его устойчивое положение на рынке, на сегодняшний момент предприятие является молодым, динамично развивающимся. Продажа автомобильных запчастей является высокорентабельным видом деятельности, связанным с кризисными явлениями на рынке продаж новых автомобилей.

Естественно, что руководство предприятия старается найти резервы для снижения затрат на осуществление основной деятельности торговой компании и снижение логистических издержек является важным направлением такой экономии. Поэтому, в соответствии с предметом исследования, выбранным в выпускной квалификационной работе, рассмотрим бизнес-процесс складского учета компании Арсенал Авто.

Таблица 1.2 – Основные показатели деятельности торгового предприятия

№	Наименование показателя		Год		2015/ 2014	2015/ 2013
		2013	2014	2015	%	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	73123	78140	96112	123	131
2	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	48200	50248	54297	108	112
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	24923	27893	41817	150	168
4	Коммерческие расходы, тыс. руб.	1300	1232	1350	109	103
5	Управленческие расходы, тыс. руб.	1500	1468	1520	103	101
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	22123	25192	36884	146	166
7	Среднегодовая стоимость основного капитала, тыс. руб.	4120	5120	8750	171	212
8	Рентабельность продаж, %	34	36	44	121	128
9	Рентабельность собственного капитала, %	86	84	89	106	103

Важность данного бизнес – процесса для компании заключается в том что он является узким местом, поскольку:

• автоматизация работы бухгалтерии обеспечивается за счет внедренной системы «1С: Бухгалтерия»;
• работа курьерской службы, руководства и ИТ-отдела не требует автоматизации на данном этапе работы;
• работа отдела по работе с клиентами находится на стадии выбора и внедрения CRM-системы.

Таким образом, узким местом в системе бизнес – процессов торговой компании является складской учет, но это также важная часть работы компании, так как от грамотного управления складом зависит успех торговой компании и снижение операционных логистических издержек.

Во-первых, постоянная нехватка товара на складе ввиду несвоевременного заказа деталей увеличивает срок ожидания клиентом своего заказа и ведет к их недовольству. С другой стороны, чрезмерный заказ деталей перегружает склад и складское место используется не рационально, что ведет к необоснованной трате средств на аренду складского помещения.

Во-вторых, грамотное управление складом помогает быстрее отыскать нужный товар.

В-третьих, существует связь планируемых запасов деталей с уровнем организации управления компанией: чем ниже уровень организации управления, тем больше объем запасов необходимо иметь в резерве компании.

Проведем анализ данного бизнес - процесса.

От клиентов компании поступают заявки на различные детали. Отдел по работе с клиентами формирует список запрашиваемых деталей и передает его в отдел по работе с поставщиками, сотрудники которого на основе этого списка составляют запросы поставщикам на покупку деталей. Одновременно с запросами формируются счета на оплату деталей при заказе их у поставщиков. Прием товара на склад и выдача его осуществляется по накладными в соответствие с номерами заказа, которые присваиваются и сообщаются клиентам. При выдаче товара клиенту выдается чек.

Таким образом, основными документами для процесса являются:

• список деталей, которые необходимо заказать;
• заявка поставщикам на поставку деталей;
• счет на оплату заявки поставщикам;
• товарные накладные;
• чеки (при выдаче товара клиентам).

Описанный бизнес - процесс документооборота компании в части приема заказов от клиентов, формирования заявок на поставку и складского учета показан на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Описание документооборота компании в части описания бизнес процессов основной деятельности торгвоой компании

Непосредственно для складского учета достаточно только накладных – это основной документ, по которому осуществляется складской учет.

Входным документом для процесса можно считать список деталей (по предзаказу или для заказа у поставщиков) – по ним менеджер склада может ориентироваться в количестве и ассортименте поставки.

Выходным документом для складского учета являются накладные и чеки.

В роли нормативно-справочной информацией для складского учета будет выступать каталог деталей, марок и моделей автомобилей.

Примерный объем документов различных типов указан в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Примерный объем документов

№ п/п	Наименование документа	Объем, документ	Частота
1	Список деталей для заказа	1-2	неделя
2	Накладные (вх.)	5-10	неделя
3	Накладные (вых.)	20-30	день
4	Чек	20-30	день
5	Каталог марок и моделей	1	полгода
6	Каталог деталей	1	месяц

Как видно из таблицы 1.3, самым частыми документами являются накладные и товарные чеки для клиентов – их объем может доходить до 30 в день и в прогнозе даже превышать это значение.

Менее частыми являются входные документы – список деталей для заказа и накладные на поставку, так как заказ деталей производится не чаще 1 раза в неделю: детали группируются по поставщикам и делается один единый заказ.

Самыми редко обновляемыми являются каталоги. Их обновление происходит в среднем раз в месяц и раз в полгода.

Таким образом, в первой главе работы был приведен теоретические анализ понятия бизнес-процесса, выделены особенности логистического бизнес- процесса торговой компании. Рассмотрен процесс моделирования и основные этапы моделирования бизнес процесса. Завершается глава экономической характеристикой и анализом бизнес процессов компании Арсенал Авто.

Проведенные теоретические исследования позволили перейти к непосредственной оценке бизнес – процесса складского учета компании Арсенал

Авто, чему посвящена вторая глава выпускной квалификационной работы.

2 Методологический анализ предметной области и постановка задачи

2.1. Оценка бизнес-процесса складского учета компании Арсенал Авто

Большей частью функциональные сферы логистики начинаются и заканчиваются складами. Склад функционирует на границе этих сфер и объединяет материальные потоки [14].

Методологические принципы формирования и оптимизации работы склада базируются на системном подходе и зависят от:

• цели, задач и функций оптового торгового предприятия и его места

(функциональной сферы) в логистической системе;

• вида и характеристик материального потока;
• территориального расположения складской сети;
• взаимосвязей с внешней средой поставщиков и потребителей; характеристик используемых транспортных средств;
• состояния инфраструктуры сети;
• материально-технической базы самого предприятия; - наличие информационной системы в складской сети.

Логистика складирования представляет собой комплекс взаимосвязанных функций, которые реализуются в ходе переработки материального потока в складском хозяйстве компании [5, 15].

С точки зрения системного анализа, склад является открытой системой, поскольку на складе осуществляется взаимодействие с внешней средой через материальные и информационные потоки. Складу присущи три вида потоков:

• входящие, определяющий необходимость разгрузки, проверки грузов и документов (информационный поток);
• исходящие (загрузка транспорта, подготовка сопровождающих документов);
• внутренние (определяющие перемещение и размещение материалов (грузов, товаров) внутри склада).

Основной целью логистического процесса на складе является обеспечения полного согласования функций управления заказами, снабжения запасов, обработки грузов и физического распределения заказов.

Торговое предприятие Арсенал Авто, которое имеет собственный склад, а не пользуется наемным складом, сталкивается с рядом логистических проблем как стратегического, так и оперативного характера.

Учет и контроль над поступлением запасов и отправкой заказов позволяет обеспечить ритмичность переработки грузопотоков, максимальное использование имеющегося объема склада и необходимые условия хранения, сократить сроки хранения запасов и тем самым увеличить оборот склада.

Грамотно сформированный склад позволяет оптимизировать затраты логистической системы, а процессы, связанные с функционированием складов, в итоговом результате являются важной составляющей совокупных затрат. Следовательно, правильное применение возможностей складской логистики дает возможность оптимизировать работу предприятия [6].

Следует заметить, что склад несет не только функцию хранения, но и сервисного обслуживания потребителей складских услуг: приближение запасов к местам потребления, формирование рыночного ассортимента, комплектование смешанных грузовых отправок и так далее. Таким образом, склад - как неотъемлемое звено в системе складской логистики, позволяет определить стратегические выгоды: экономические и сервисные.

Логистический процесс на складе довольно сложный и требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и физического распределения заказов. Практически логистика на складе охватывает все основные функциональные области, рассматриваемые на микроуровне. Поэтому логистический процесс на складе гораздо шире технологического процесса и включает такие процессы, как [5, 16] (рис. 2.1):

• снабжение торгового предприятия запасами;
• контроль над поставками в торговое предприятие;
• выполнение технологических процессов разгрузки и приемки товаров

(автозапчастей);

• организация процесса внутрискладской транспортировки товаров;
• непосредственная организация складирования и хранения грузов;
• комплектация заказов для клиентов и их отгрузка;
• организация транспортировки и экспедиция заказов до клиентов;
• организация сбора и доставки товароносителей;
• организация непрерывного контроля над своевременным и качественным выполнением заказов;
• организация процесса информационного обеспечения складского процесса;
• обеспечение обслуживания клиентов (оказание услуг).

Функционирование всех элементов логистического процесса на складе должно рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости. Такой подход позволяет не только четко координировать деятельность складской службы торгового предприятия, он является основой планирования и контроля за продвижением груза на складе с минимальными затратами. Условно весь процесс можно разделить на три части:

а) операции, направленные на координацию службы закупки;

б) операции, непосредственно связанные с переработкой груза и его

документацией;

в) операции, направленные на координацию службы продаж.

Проведем разработку модели бизнес-процесса, применив функциональное моделирование бизнес-процесса с использованием нотации IDEF0 и CASEсредства для автоматизированного проектирования All Function Process Modeler

7.3. [17, 18]

На рисунке 2.1 представлена диаграмма процесса складского учета верхнего уровня с использованием информационной системы, которая отражает общую картину автоматизации процесса. На рисунке 2.2 представлена детализация диаграммы, полученная методом декомпозиции.

Рисунок 2.1 - Функциональная модель бизнес-процесса складского учета в

компании «Арсенал Авто»

Рисунок 2.2 - Декомпозиция модели бизнес-процесса складского учета в компании Арсенал Авто

Как видно из рисунка 2.2, процесс складского учета в торговой компании можно разделить на три подпроцесса:

1. на этапе учета поступлений деталей производится ввод данных обо всех деталях, поступивших на склад торговой компании. В том числе учитываются данные накладных, а именно, когда, от кого была поставка, номер документа, дата и время поставки и т.д.;
2. на этапе учета выдачи деталей фиксируется факт выдачи и производится списание количества деталей с указанием даты, времени выдачи, количества и другой информации;
3. на третьем этапе производится расчет показателей, например, частота заказа детали, средний срок поставки детали. На основе этих данных и данных о поступлении и выдаче деталей, рассчитывается минимальный остаток, по достижении которого деталь необходимо заказать.

Оценка и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, которые разрешают улучшить процессы. Процесс могут характеризовать группы показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, которые характеризуют ход самого процесса и затраты на него, а именно: временные, финансовые, ресурсные, человеческие. Они могут быть абсолютными и относительными, то есть приведенными к объему продаж торговой компании, сезонных колебаний, тарифных изменений и других внешних факторов, которые не зависят от управления процессом, который проверяется.

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса, а именно: абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при предоставлении услуги, номенклатура предоставленных услуг, номенклатура предоставленных услуг относительно необходимой.

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, которые характеризуют степень удовлетворенности потребителя результатами процесса, то есть выходом, услугой.

Количественные показатели процесса делятся на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени выполнения процесса, технические показатели и показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных показателей процесса путем формирования разных отношений между ними. Показатели времени выполнения процесса включают: среднее время выполнения процесса в целом; среднее время простоев; среднее время выполнения отдельных функций процесса.

Сведем оценку бизнес – процесса складского учета компании Арсенал Авто в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 – Оценка бизнес – процесса складского учета

№ Наименование показателя Фактическая Требуемая оценка

п/п оценка показателя показателя

1. Время обновления информации о 4 часа 10 мин. запасах на складе
2. Время учета новой единицы товара 5 мин. 20 сек.
3. Время поиска товара для выдачи 10 мин. 3 мин.
4. Время подготовки 8 часов 10 мин. консолидированного отчета о

поступлениях/выдачах

1. Время сверки остатков 8 часов 30 мин. 6 Среднее время комплектации и 30 мин. 10 мин. выдачи заказа
2. Средняя стоимость одной 400 руб. 150 руб. складской операции
3. Удовлетворенность клиентов (0-1) 0,85 0,9 по результатам отзывов

Анализ оценки выделенного бизнес – процесса складского учета позволил отметить, что большинство проблем лежит в плоскости информатизации и автоматизации работы склада, чему и посвящен следующий параграф выпускной квалификационной работы.

2.2 Основные проблемы складского учета компании Арсенал Авто и подходы к их решению в мировой практике

Рассчитаем основные показатели работы склада торгового предприятия Арсенал Авто. Полный перечень показателей оценки эффективности работы склада представлен в приложении А. К основным показателям объема работы склада необходимо отнести [7, 19]:

Среднесуточная грузопереработка, которая рассчитывается по формуле:

Q_сут = Q_п.сут + Q_о.сут + Q_в.сут (2.1)

где:

𝑄_п.сут − средний суточный грузопоток прибытия т/сут.

𝑄_о.сут − средний суточный грузопоток отправления т/сут.

𝑄_в.сут − средний суточный грузопоток переработки на складе т/сут.

Подставим соответствующие данные:

𝑄

𝑄п.сут _Тп Кнер. т/сут.

𝑄

𝑄п.сут _Тп Кнер. т/сут.

𝑄_в.сут = (𝑄_п.сут + 𝑄_п.сут) ∙ К_пер = (1,184 + 1,283) ∙ 1,12 = 2,763 т/сут.

Коэффициенты в вышеприведенных формулах учитывают неравномерность потока отправления (1,5) и прибытия (1,35), а также внутрискладские перевалки (1,12). Такой коэффициент внутрискладских перевалов является довольно хорошим, что свидетельствует об эффективно организованных процессах складской логистики.

Показатели складского товарооборота за год в натуральном выражении составляют 35 млн. руб.

Рассчитаем ряд показателей эффективности работы склада анализируемого предприятия, опираясь на данные приложения 1:

1. годовой грузооборот склада Г (т).

Г=Т0/Сср (2.2)

где Т₀ - товарооборот за год, руб.;

С_ср - средняя стоимость 1 т груза, руб./т;

Годовой грузооборот склада равен 0,32 тыс. тонн.

1. себестоимость складской переработки (руб./т)/

С=Р_э/Г, (2.3)

где Р_э - сумма эксплуатационных расходов за год, руб.; Г - грузооборот, т;

С=1450000/320=4531,25 руб./тонн.

1. коэффициент использования складской площади:

𝑆пол. 127

𝑎 = = = 0,71

𝑆общ. 179

1. коэффициент использования средств механизации

𝑄мех

𝛽 = = 51%

𝑄общ

1. оборачиваемость склада как отношение отгруженных товаров (т) к общему количеству продукции, которую можно разместить на складе:

𝑄 320

𝑘 = = = 3,05

𝑄_общ 10,5

1. коэффициент использования объема склада:

𝑉пол. 40,64

𝛾 = = = 0,501

𝑉общ. 80,55

Полученные показатели свидетельствуют об эффективной организации складского хозяйства в торговой компании. Однако в компании существует проблема относительно автоматизации складского учета.

На сегодняшний день склад компании не имеет системы автоматизации склада. Важнейшим направлением совершенствования работы склада анализируемой торговой компании, основанной на современных мировых тенденциях является внедрение в практику деятельности современных информационных технологий.

Информационные системы по автоматизации склада должны решать такие задачи как [20]:

1) задача учета товара на складе и его топологической структуры в составе подзадач:

• разделение складской зоны на элементы и присвоение им уникальных адресов, привязанных к характеристикам (специфике) хранения;
• учет и контроль за товарами на складе торгового предприятия Арсенал

Авто в соответствии с его характеристиками;

• контроль вместительности элементов складов по товарной номенклатуре; 2) задачи приема и размещения товара на складе в составе подзадач:
• автоматизированном вводе в систему информации и товарах;
• подготовке помещений к размещению хранимой продукции;
• проведение идентификации и маркировки товаров;
• выполнения приема товара при его фактическом, так и планируемом поступлении;
• автоматизация процесса размещения материалов на складе;
• оптимизация размещения материалов на складе предприятия (АВС-XYZ – анализ);
• расчет приоритетности в размещении продукции в соответствии с заказами;

3) задача отбора, упаковки и отгрузки продукции в соответствии с заказами на складе предприятия в составе подзадач:

• проведения предварительных мероприятий;
• выбора заказов сотрудниками склада;
• автоматический синтез товарной группы в соответствии с дисциплиной обслуживания заказов (LIFO, FIFO);
• поддержка процесса комплексации/разукомплектации,

упаковки/переупаковки продукции;

1. задача инвентаризации склада;
2. задача управления процессами в составе подзадач:

• планирования, учета, выдачи и контроля выполнения складских процессов и реализации заказов клиентов на складе предприятия;
• формирование отчетных документов движения товара на складе предприятия;

5) задача маркировки и штрихкодирования товаров на складе предприятия.

На рисунке 2.3 покажем существующую модель работы складского учета и перспективную модель складского учета с учетом мировой практики внедрения системы WMS на складе анализируемого торгового предприятия Арсенал Авто [20-

21].

Преимуществами работы информационной системы на складе предприятия будет:

• повышение эффективности использования площади склада (сейчас составляет около 50%);
• повышение эффективности работы персонала склада;
• повышение своевременности и точности выполнения заказов складом;
• четкое понимание количества продукции на складе торговой компании для реализации основных моделей и методов управления запасами.

по поставке/отгрузке

Рисунок 2.3 – Существующая (неавтоматизированная) система складского учета

1. Постановка задачи WMS системе

2. WMS система ставит задачу персоналу и контролирует ее

3. Персонал выполняет задачу

выполнение

5. Руководитель постоянно Движении товаров

постоянно в on-line режиме

знает как работает склад отражается в системе WMS

Рисунок 2.4 – Организация работы системы складского учета с использованием системы WMS

Комплексная модель автоматизации склада торговой компании при внедрении данной информационной системы представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Организация технологических процессов по работе с заказами на складе торговой компании при его автоматизации

Далее рассмотрим показатели и возможности программных продуктов, которые представлены на рынке программного обеспечения автоматизации складов предприятий.

Система управления складом Logistics Vision Suite (LVS) является высокопроизводительным программным продуктом, который представлен на рынке ПО с 2004 года. Применяется не только для автоматизации работы склада, но и для управления цепями поставок для компаний различного масштаба и специализации.

Logistics Vision Suite способно легко адаптироваться под различные потребности торговых организаций. Быстрое внедрение проекта в практику деятельности предприятия, индивидуальный подход к каждому заказчику, современное многоуровневое обучение персонала, техническая поддержка реализации решений позволяет гарантировать успех и результативность проекта, повышение производительности работы с начала работы склада под управлением данной системы.

При выборе программы для внедрения WMS необходимо учесть возможности программного обеспечения, гибкость при настройке под особенности, специфику, текущие, планируемые задачи логистического оператора. Необходимо помнить, что многие представленные на рынке решения для комплексной автоматизации склада расчитаны под стандартную топологию склада. Такие программы не предусматривают адаптацию функционала под особенности автоматизируемого объекта [21].

Функциональность Logistics Vision Suite

Весь функционал системы управления складом LVS направлен на решение задач максимального использования складского пространства и оптимизации складских процессов (приемка, размещение, сбор заказов и отгрузка товара) с целью достижения максимальной точности и минимизации ресурсов, необходимых для выполнения этих операций. Данный эффект достигается с применением значительных функциональных возможностей системы:

Система управления заказами на закупку (ожидаемыми поступлениями)

Система предварительного уведомления об отгрузках

Приемка и размещение

Контроль качества

Управление складскими запасами

Система управления сбытовыми заказами

Пополнение зон отбора (комплектации)

Сбор товаров для исполнения заказов

Упаковка, проверка, погрузка в машины

Кросс -докинг

Циклический подсчет и инвентарные операции

Отбор товаров в комплекты

Прослеживаемость запаса

Менеджер задач

Архитектура рассматриваемой системы имеет высокую гибкость и адаптивность в реализации бизнес процессов различных предприятий.

Дополнительно к основной функциональности система управления складом может быть дополнена специализированными расширениями, охватывающими области прогнозирования сбыта и планирования восполнения потребностей, управления производством, планирование и управление качеством / безопасностью.

Анализ проблемы внедрения современных информационных технологий в отечественных компаниях позволил выделить основные тенденции.

При внедрении соответственного программного обеспечения, отечественные предприятия сталкиваются с определенными препятствиями, в частности [22]:

1. Неготовность предприятия к внедрению. Для того чтобы эффективно внедрить систему в 90% случаев необходимо серьезно реорганизовать бизнеспроцессы предприятия в том чисел и логистике. Функциональность мировых систем чаще всего формируется за счет использования наилучших зарубежных практик, бизнес-процессы которых по обыкновению кардинально отличаются от отечественных.
2. Некачественное управление процессом внедрения. Грамотное и системное управление процессом внедрения - основа успешного функционирования системы.
3. Выявление в процессе внедрения недостатка средств вследствие нечеткой ценовой политики со стороны поставщика. К сожалению, большинство поставщиков используют политику занижения затрат на внедрение программного обеспечения. Старт проекта внедрения ERP-системы означает начало серьезных преобразований в политике управления предприятием. Поэтому готовность к использованию данного программного обеспечения определяется осознанием руководством предприятия:

• существенных преимуществ от внедрения;
• потребности в жестких и последовательных изменениях;
• необходимости внедрения новых технологий и инструментов управления бизнесом для удержания и повышение уровня конкурентоспособности.

Национальными особенностями внедрения информационных систем в логистике есть:

• фактическое отсутствие отраслевых стандартов в сфере управления процессами;
• недостаточный уровень компетентности руководителей предприятий в сфере информационных технологий;
• выбор неоптимальных решений в сфере автоматизации системы управления.

Итак, главная задача систем автоматизации логистических процессов - достичь оптимизации (по времени и ресурсами) всех процессов на предприятии, в том числе и управления запасами. Существенным признаком автоматизаии считается уровень интегрированности системы в работу компании. Ведь в результате внедрения все управленческие функции предприятия должны быть интегрированные в единый управленческий цикл на базе определенной бизнесалогики.

Внедрение компьютерных информационных системы выступает одной из основных возможностей усовершенствования.

Преимущества, которые получает компания от внедрения компьютерных информационных системы, можно кратко описать в двух словах: формализация процессов. Формализованный процесс - упорядоченный, что минимизирует вероятность ошибок.

Таким образом, выяснено, что современные системы содержат систему беспрерывного контроля и оперативного регулирования производства с целью обеспечения выполнения плана согласно разработанному календарному графику.

Другим важным отличием комплексных информационных систем от локальных систем выступает поддержка наиболее современной управленческой методологии в виде реализованной бизнес-логики. Это дает возможность выстраивать управление предприятием, которое опирается на инновационные принципы управления. В будущем любые изменения в стратегии компании легко отображаются в системе.

2.3 Постановка задачи моделирования бизнес-процесса складского

учета компании Арсенал Авто

Обобщая положение процессного подхода, можно определить цель бизнеспроцессов как удовлетворение требований клиентов процесса, которых можно разделить на пять разных типов:

• первичные клиенты - те, которые получают первичный выход (результат);
• вторичные клиенты - те, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы (результаты);
• косвенные клиенты - те, которые не получают первичного выхода, но являются следующими в цепочке, поэтому более поздний по времени выход отображается на них;
• внешние клиенты - те, которые находятся за пределами торговой организации, но получают выход процесса, а именно: дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации;
• внешние клиенты - непосредственно потребители.

Таким образом, можно построить алгоритмы обособления бизнес-процесса с учетом того, что разные клиенты фактически порождают и определяют состав и типы бизнес – процесса торгового предприятия.

Механизм построения нового бизнеса-процесса базируется на взаимодействии таких элементов:

1. Наличие продукта (процедуры), относительно которого необходимо выделить бизнес - процесс.
2. Потребность руководства в управленческой информации относительно данного бизнес - процесса.
3. Существующая система бухгалтерского и управленческого учета
4. Наличие клиентов, которые предлагают продукты (услуги), которые входят в стоимость продукта бизнес - процесса.
5. Наличие персонала, способного выполнять ролевые функции в команде.

К требованиям и ограничениям процесса моделирования нового бизнес – процесса складского учета следует отнести такие:

1. Информация на этапах моделирования бизнес - процесса должна быть понятной, непротиворечивой и регламентной, поэтому должен осуществляться постоянный мониторинг необходимой информации.
2. Ошибки информации, которые связаны с существующей системой учета бизнес – процесса и предлагаемой системой учета по этапам бизнес- процесса, должна удовлетворять критерии управляемости бизнеса-системы в целом. Вследствие этого необходимая кросс-проверка информации существующей системы учета и учета по этапам бизнес - процесса.
3. При определении границ этапов моделирования бизнес - процессов должна быть получена информация, которая разрешает руководителю предприятия сопоставлять результаты этапов по результатам, которые можно получить.
4. Стоимость привлеченных продуктов (услуг) может быть оцененная с точки зрения их потребительской стоимости для данного предприятия, которое, в свою очередь, разрешает рассматривать результат каждого этапа бизнес - процесса как потребительскую стоимость продукта. Результаты каждого этапа бизнес - процесса по продукту могут быть получены вне предприятия (внешние товары, услуги) теми компаниями, которые специализируются на выполнении работ (услуг) в рамках производства (реализации) данного продукта.
5. Для оценки количества этапов бизнес - процесса следует использовать понятие информационно-управленческого цикла, который будет определять степень детализации начального бизнес - процесса на отдельные подпроцессы (этапы). Детализация бизнес - процесса должна быть осуществлена к такому уровню, при котором объем информации относительно этапов бизнес - процесса, результатов этапов бизнес - процесса разрешил бы постановлять адекватные решения, которая определяется не только организационно-методическим обеспечением, но и техническим и программным.
6. Количество этапов бизнес - процесса влияет на количество и периодичность временных точек реализации управленческого цикла за счет необходимости измерения, обработки, передачи информации относительно детализированных бизнес - процессов.
7. Ошибки управления бизнес - процессом должны быть ограничены допустимым уровнем представления (детализации) бизнес - процесса. Модели описания бизнес - процесса и механизма его управления должны быть адекватные реальным процессам, которые отображены в стоимостном представлении согласно системе управленческого и бухгалтерского учета.

Относительно бизнес – процесса складского учета необходимо выполнить моделирование:

• приема товара на склад от поставщика;
• комплектация и выдачу товаров со склада;
• инвентаризацию товаров на складе (при условии его комплексной автоматизации).

Таким образом, в данной главе выпускной квалификационной работы рассмотрена методологическая база моделирования бизнес – процессов. Проведен анализ бизнес – процесса складского учета торговой компании Арсенал Авто. Рассмотрены проблемы складского учета. Приведены мировые успешные практики решения данной проблемной ситуации, которые связаны с комплексной автоматизацией склада с использованием системы WMS. В заключение главы поставлена задача на моделирование бизнес – процесса складского учета на складе торговой компании Арсенал Авто. Полученные методологические результаты позволили перейти непосредственно к практической части работы, чему и посвящена третья глава выпускной квалификационной работы.

3 Моделирование бизнес-процесса складского учета компании Арсенал Авто

3.1 Выбор инструментального средства для моделирования бизнеспроцесса

В этой части выпускной квалификационной проведем обзор существующих решений для моделирования бизнес – процессов и обоснуем выбор программы Aris Express для моделирования бизнес – процесса складского учета торговой компании Арсенал Авто.

Стоит отметить, что на сегодняшний день на рынке существует множество решений как платных, так и бесплатных для моделирования бизнес – процессов, отличающихся своей функциональностью.

Bizagi Process Modeler является достаточно эффективной программой, которая специализируюется на разработке диаграмм бизнес – процессов или цепей бизнес-процессов для бизнеса. Преимуществами программы является простота, бесплатность. Недостатком ограниченная функциональность [23].

Среда бизнес моделирования Business Studio - система бизнесмоделирования российского производителя, которая позволяет современенным компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества. Существует бесплатная обзорная версия с органиченным функционалом. Основные решаемые задачи [24]:

• формализация стратегии и контроль ее достижения
• организационное проектирование и разработка штатного расписания - формирование и распространение регламентирующей документации анализ процессов качества и недрение системы менеджмента качества в

соответствии со стандартами ISO

• синтез технических заданий и поддержка внедрения информационных систем

Основной недостатком данного пакета моделирования является ограниченная функциональность относительно моделирования бизнес – процессов компании.

Пакет прикладных программ для моделирования AllFusion Process Modeler

[25] позволяет проводить описание, анализ и моделирование модели данных — построитель мета-моделей данных. Занимает одно из лидирующих мест в своём сегменте рынка.

Включает три стандартные методологии: IDEF0 (функциональное моделирование), DFD (моделирование потоков данных) и IDEF3 (моделирование потоков работ).

Пакет прикладных программ IBM WebSphere Business Modeler – является комплексным средством с удобным пользовательским интерфейсом, предназначенное для моделирования и организации совместной работы как производственного, так и ИТ-персонала. Основными достоинствами программы является:

• быстрая и беспрепятственная интеграция функций моделирования, построения рабочих процессов и имитации.
• имитация на основе данных из хранилища, отчеты об изменениях и средства оценки производительности в реальном времени.
• осуществление мониторинга рабочих процессов компании через Интернет с помощью стандартного браузера.

Aris Express является инструментом для моделирования бизнес-процессов, достаточно простой в установке и использовании, так что его могут применять и начинающие пользователи, и студенты вузов. Данный продукт принадлежит к семейству средств моделирования ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems) компании IDS Scheer, широко представленных на российском рынке, локализованных еще несколько лет назад и даже обеспеченных русскоязычной технической поддержкой.

Семейство продуктов ARIS (ARchitecture of Integrated Information Systems), включает не только инструменты моделирования бизнес-процессов и публикации моделей, но и интегрирующиеся между собой средства разработки системы сбалансированных показателей, оценки и оптимизации стоимости бизнеспроцессов, их имитационного моделирования, инструменты, которые упрощают внедрение ERP-систем, позволяю проектировать распределенные приложения и ИТ-инфраструктуру, а также инструменты контроля за выполнением бизнеспроцессов.

На рисунке 3.1 представлена диаграмма сравнения основных программ для бизнес – моделирования.

Рисунок 3.1 – Сравнение основных средств бизнес – моделирования [25]

Инструментальная среда бизнес-моделирования ARIS представляет определенный подход к формализации информации о деятельности компании и представления ее в виде формализованных графических моделей, которые удобны для понимания и анализа. Модели, которые создаются с использованием данной среды, отражают существующую ситуацию на предприятии с некоторой степенью приближенности.

Уровень детализации описания зависит от целей осуществляемого проекта. Построенные по данной методологии модели могут быть использованы для анализа и принятия разного рода решений по реорганизации предприятия, реинжиниринга основных бизнес-процессов, внедрению информационной системы поддержки деятельности компании [27].

Система реализует принципы структурного анализа, когда компания представляется в виде сложной системы, состоящей из различных компонент, имеющих различного рода взаимосвязи друг с другом.

Таким образом, рассматриваемые инструментальные средства позволяют определить и отразить в моделях основные компоненты предприятия, протекающих процессов, используемой информации, а также представить взаимосвязи между этими составляющими компонентами.

Создаваемые в среде ARIS модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления на предприятии – организационная структура предприятия, взаимодействия между предприятием и прочими субъектами рынка, состав и структура документов, последовательности шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников. В отличие от прочих подобных средств, ARIS хранит всю информацию в едином репозитории, что обеспечивает целостность и непротиворечивость процесса моделирования и анализа.

Методология ARIS основывается на концепции интеграции, предлагающей целостный взгляд на процессы, и представляет собой множество различных методик, интегрированных в рамках единого системного подхода. Составными частями методологии являются:

• модели - совокупность объектов (их свойств и атрибутов) и связей между ними, которые адекватно описывает некоторую моделируемую предметную

область;

• объекты - составная часть модели, отражающая неделимый элемент описываемой предметной области;
• связи - устойчивые взаимосвязи между объектами, имеющие определенные свойства.

Создаваемые в рамках методологии модели отражают существующую ситуацию с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Построенные по методологии ARIS модели могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе и по внедрению информационной системы управления, разработке систем менеджмента качества.

К основным функциональным модулям относятся следующие компоненты:

ARIS Toolset (базовая среда моделирования и анализа), ARIS Easy Design (упрощенная среда моделирования).

Также существует ряд дополнительных функциональных модулей: ARIS ABC (средство функционально-стоимостного анализа процессов предприятия), ARIS Simulation (динамическое моделирование процессов).

Средства ARIS могут использоваться как однопользовательская среда, а также поддерживают коллективные разработки в среде «клиент-сервер». Возможность коллективной работы обеспечивается следующими средствами: процедура объединения баз данных (компонента Merge), ARIS Server (средство совместного доступа нескольких пользователей к единому хранилищу данных – репозиторию ARIS), ARIS Web Link (компонента, позволяющая организовать публикацию моделей и их совместное использование несколькими пользователями через сеть Internet). Эффективное обучение пользованию системой обеспечит интерактивная среда ARIS Easy Learning.

Наличие такой модульности всего комплекса средств ARIS позволяет скомпоновать оптимальный состав системы, полностью обеспечивающий реализацию конкретных задач, не оплачивая ненужные для конкретного применения возможности [28].

Важным отличием ARIS от других средств является также наличие возможности моделирования с использованием нескольких языков. Вся информация в базе данных может быть представлена на нескольких языках, что является крайне важным в работе многоязычных коллективов специалистов.

Таким образом, в данной части выпускной квалификационной работы обосновывается применение пакета программ Aris Express для моделирования бизнес – процессов складского учета торговой компании Арсенал Авто.

3.2 Построение моделей бизнес-процессов складского учета и его

экспериментальные исследования

В данной части выпускной квалификационной работы приведем вербальное описание разработанных бизнес – процессов, а также их графическое представление в системе Aris Express. Разработку бизнес – моделей выполним с учетом автоматизации основных функций учета и внедрения системы WMS для управления складом.

3.2.1 Моделирование бизнес - процессов приема товара на складе торговой компании

Схема бизнес – процесса приема товара на складе компании, разработанная в Aris Express представлена на рис. 3.2.

Торговое предприятие на основании предоставленных поставщиком данных о товаре и сопровождающих лицах, организует их допуск на территорию складского комплекса. Разгрузка прибывшего товара выполняется в присутствии поставщика силами компании на основании заявки на прием.

После получения заявки на прием торговое предприятие на основании счет – фактуры (накладной) осуществляет прием товара, который состоит в контроле упаковки, целостности, полноты и качества принимаемого товара. Для всего товара проводится визуальный осмотр, а для элементов автомобильного электрооборудования еще и специальные тесты.

При приеме осуществляется:

• проверка Товара по количеству,
• проверку состояния датчиков удара и наклона. В случае обнаружения поврежденных или сработавших датчиков, эти данные фиксируются в обоих экземплярах наклдной,
• замер габаритов и веса товара для внесения в учетную систему компании,
• переупаковку или доупаковку Товара (при необходимости);
• отсутствие следов вскрытия заводской упаковки,
• отсутствие загрязненности, намокания, любых проколов короба, любой деформации упаковки.

В случае выявления расхождений (по наименованиям, артикулам, количеству и качеству, а так же внешнему виду) фактически принимаемого товара с указанным в накладной, поставщику направляется акт – претензия, составляемая начальником отдела по работе с поставщиками, такой товар на склад не принимается.

В случае принятия решения о приеме товаров на склад осуществляется его маркирование с использованием RFID меток.

Применение меток позволяет автоматически ввести данные о товаре в WMS – систему, чем и занимается сотрудник склада.

После маркирования товаров осуществляется автоматизированный учет товаров в WMS системе, что позволяет создать единой информационное пространство относительно наличия и движения товаров на в торговой компании.

Параллельно с учетом товара осуществляется раскладка товаров на складе с использованием разгрузочно – погрузочного оборудования и сформированного WMS схемой раскладки, выполняет данную операцию комплектовщик. При приемке и размещении товаров комплектовщик руководствуется указаниями маркировки (манипуляционные знаки) на упаковке о свойствах запчастей (автотоваров).

Факт регистрации товара в WMS системе и размещения его на складе в соответствии со схемой укладки определяет окончание процедуры приема товара на складе торговой компании Арсенал Авто.

Рисунок 3.2 – Моделирование бизнес – процесса приема товара на складе компании Арсенал Авто (пакет моделирования Aris Express)

Далее рассмотрим бизнес – процесс комплектации и отгрузки товара на складе торговой компании, который является также основным бизнес – процессом торговой компании.

3.2.2 Моделирование бизнес – процессов комплектации и отгрузки

товара торговой компанией

Клиент формирует Заявку на покупку и передает ее компании, компания производит резервирование товара в соответствии с заявкой на отгрузку, полученной в WMS.

Система WMS формирует команду на комплектацию товара на склад для ее отгрузки клиентом, в передаваемом сообщении указывается стеллажный номер, местоположение комплектуемого товара для его быстрого поиска на складе, весовые и габаритные характеристики для определения необходимости в погрузочно/разгрузочном оборудовании.

Выдача товара клиенту может осуществляться и частями, но не меньше минимальной учетной единицы.

Торговая компания при комплектации Заказа осуществляет регистрацию серийных номеров, расположенных на упаковке отгружаемых учетных единиц товара на основании соответствующего признака в Заявке на отгрузку.

По завершении комплектации Заказа на каждое сформированное транспортное место, компания наклеивает выходную этикетку таким образом, чтобы она не закрывала информацию производителя, а при заклеивании сборного места не попадала под скотч.

Компания выдает Товары получателю, указанному клиентом в распоряжении на выдачу, содержащем образец подписи получателя, а также при предъявлении документа, удостоверяющего личность (паспорт).

Требуемую степень детализации проверки товара при получении со склада определяет его Получатель. Компания не несет ответственности за любые недостатки (недостачи) Товара, которые были обнаружены после подписания получателем упаковочного листа и распоряжения на выдачу и не были отражены получателем в упаковочном листе и завизированы подписью представителя компании в момент выдачи товара со склада. Схема бизнес – процесса комплектации товара на складе компании, разработанная в Aris Express представлена на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 – Моделирование бизнес – процесса выдачи товара со склада компании Арсенал Авто (пакет моделирования Aris Express)

В случае если проверка получателем по количеству и качеству выдаваемого товара потребует дополнительных услуг по переупаковке, погрузочноразгрузочным или иным работам, не входящим в перечень оказываемых услуг, расходы на оказание таких дополнительных услуг несет клиент. Подписание получателем упаковочного листа и распоряжения на выдачу является достаточным основанием для оформления Акта. Выданные складом компании заказы должны быть списаны из учетной системы компании.

Как видно на рис. 3.3 ядром данной системы является WMS система.

3.2.3 Моделирование бизнес-процессов контроля и инвентаризации запасов на складе компании

Учёт хранения и движения товара на складе компании осуществляется по минимальным учетным единицам. Описание бизнес – модели приведена на рис.

3.4.

Компания ежемесячно, не позднее 3-го числа следующего за расчётным месяцем, формирует отчёты о поступивших на склад и выданных Товарах за истекший месяц. При обнаружении поврежденной упаковки с товаром, хранящимся на складе, менеджер склада оповещает генерального директора.

Также могут проводиться выборочные или полные внеплановые инвентаризации, проведение которых возможно в рабочие дни, либо в выходные и праздничные дни.

Плановые инвентаризации склада проводятся 2 (два) раза в год в рабочие дни, либо в выходные и праздничные дни.

За 1 (один) рабочий день до плановой инвентаризации компания обеспечивает прекращение приёма товара на склад и выдачи товара со склада. При проведении частичных или выборочных инвентаризаций приёмка и выдача товара не останавливается. Для проведения инвентаризации формируется приказ на её проведение, с указанием: председателя комиссии, состава комиссии, технического руководителя инвентаризации, даты и времени проведения, ресурсов, задействованных в проведении инвентаризации.

Рисунок 3.4 – Моделирование бизнес – процесса контроля и инвентризации склада компании Арсенал Авто

Инвентаризация товара производится посредством пересчёта товара в минимальных учетных единицах по местам хранения.

Перед проведением ПИ проводится сверка баз данных и составляются Акт сверки наличия (остатков) товара на складе. В случае расхождений проводится сверка первичных учетных документов, после чего производятся корректировки в учетных системах. Если сверка систем не была произведена – ПИ не проводится.

В день проведения инвентаризации счетным группам выдаются счетные листы, в случае проведения ПИ на бумажном носителе, в которые заносится информация о количестве подсчитанных учетных единиц товара.

После заполнения каждого счетного листа подписанного сторонами, они передаются генеральному директору компании. По обнаруженным расхождениям составляется отдельный счетный лист для проведения повторного пересчета. Пересчет производится до совпадения результатов пересчетов между собой или с учетным количеством, но в любом случае 3-й пересчет количества товара в ячейке считается последним и достоверным. Полученная таким образом информация считается объективно отражающей количество единиц товара в проверенных ячейках.

На основании полученной информации торговой компанией составляется инвентаризационная опись товара в двух экземплярах, которые подписываются всеми членами инвентаризационной комиссии.

По результатам инвентаризации выявленные излишки товаров засчитываются по стоимости и уменьшают стоимость недостач. Взаимный зачет излишков и недостач в результате пересортицы может быть допущен только в виде исключения за один и тот же проверяемый период в отношении товарноматериальным ценностям одной товарной группы и в тождественных количествах. На основании результатов инвентаризации производятся коррекции в учетных системах торговой компании. После этого считается, что количество товаров по учету объективно отражает истинное количество и размещение товара на складе.

По итогам проведенных корректировок торговая компании обязана произвести сверку учетных баз и оформить Акт сверки данных учетных баз по окончании инвентаризации, для целей контроля качества проведенных изменений в системах и корректности отражения фактического наличия товара по итогам инвентаризации.

Внедрение данных бизнес моделей с учетом внедрения системы комплексной автоматизации склада WMS позволяет получить такие оценки бизнес – процесса (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка бизнес – процесса складского учета (WMS – система)

№ Наименование показателя Фактическая Требуемая оценка

п/п оценка показателя показателя

1. Время обновления информации о 5-7 мин 10 мин. запасах на складе
2. Время учета новой единицы товара 10 сек. 20 сек.
3. Время поиска товара для выдачи 3 мин. 3 мин.
4. Время подготовки 5-10 мин 10 мин. консолидированного отчета о

поступлениях/выдачах

1. Время сверки остатков 30 мин 30 мин. 6 Среднее время комплектации и 6 мин. 10 мин. выдачи заказа
2. Средняя стоимость одной 120 руб. 150 руб. складской операции
3. Удовлетворенность клиентов (0-1) 0,95 0,9 по результатам отзывов

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение данных бизнес – процессов с учетом комплексной автоматизации позволяет добиться приемлемой оценки показателей бизнес – процессов торговой компании Арсенал Авто.

3.3 Экономическое обоснование и рекомендации по

совершенствованию деятельности и расчёт экономического эффекта

Основные этапы жизненного цикла проекта внедрения новой системы автоматизации складского учета торговой компании Арсенал Авто включают: инвестиционную фазу (покупка оборудования, освоения технологий, развертывание информационной системы, обучение персонала).

Эксплуатационная фаза – 10 лет.

Ликвидационная фаза – 3 месяца.

Объем инвестиций составляет: 226 000 руб.

Составим отчет о движении денежных средств по годам проекта

Для составления такого отчета на основании всестороннего анализа рынка сбыта и возможностей компании, определим основные финансовые показатели проекта.

1) суммарный объем инвестиций – 226 000 руб.

• из них собственных средств компании (из прибыли) 100 000 руб.
• заемные средства под 21% годовых на 5 лет от банка «Сбербанк» России – 126 000 руб. Схема погашения долга аннуитет.

1. Планируемый годовой объем прибыли в первый год проекта составляет 400 000 руб. с ежегодным увеличением до 5 года реализации проекта на 7% ежегодно, с 5-го по 10-й год реализации проекта 4% в год.
2. Годовой объем переменных расходов на организацию работы системы составляет 55000 руб. с ежегодным увеличением на 5% в год.
3. Годовой объем постоянных расходов (без амортизации) на организацию работы компании в данной системой составляет 135000 руб. с ежегодным увеличением на 6% в год.
4. Ставка дисконтирования денежного потока составляет 12% .
5. Норма амортизации линейная на 10 лет, остаточная стоимость оборудования составляет 2% от его первоначальной стоимости. Остаточная стоимость вычислительной техники на 10 год эксплуатации составляет 20% от его первоначальной стоимости.

Рассчитаем годовые амортизационные отчисления:

Сумма, подлежащая амортизации:

По оборудованию 110000*98%=107800 руб.

По вычислительной технике 42000*80%=33600 руб.

Ежегодная амортизация составляет:

• по оборудованию: 10780 руб.
• по вычислительной технике: 3360 руб.

Итого: 10780 + 3360=14140 руб. в год.

Составим график погашения долга перед банком. Результат сведем в таблицу

3.2.

Общая сумма кредита составляет 126000 руб.

0,21(1 0,21)⁵

Аннуитентный коэффициент равняется: A   0,34176 (1 0,21)⁵ 1

Следовательно, ежегодная выплата банка составляет: 126000*0,34176= 43062,43 руб.

Таблица 3.2 - График погашения долга перед банком (руб.)

Статья	Баланс долга, выплата по годам проекта
	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Начальный баланс долга	126000	109397,6	89308,63	65001,01	35588,79
Годовая выплата, всего	43062,43	43062,43	43062,43	43062,43	43062,43
- в т.ч.проценты	26460	22973,49	18754,81	13650,21	7473,645
- в т.ч основная часть	16602,43	20088,94	24307,62	29412,22	35588,79
Конечный баланс долга	109397,6	89308,63	65001,01	35588,79	0

Для дальнейшей оценки эффективности инвестиционного проекта составим табл. 3.3 график движения денежных потоков и выделим чистый денежный поток.

Составим график получения чистого денежного потока по годам проекта

(рис. 3.5).

Таблица 3.3 - Отчет о движении денежных средств по годам проекта (1-5 год) (тыс. руб.)

№	Показатель			Годы проекта
		0	1	2	3	4	5
1	Выручка (инвестиция)	-226	405	433,35	463,68	496,14	530,87
№	Показатель		Годы проекта
		0	1	2	3	4	5
2	Переменные издержки	0	45	47,25	49,61	52,09	54,7
3	Постоянные издержки без амортизации	0	135	143,1	151,69	160,79	170,43
4	Амортизация	0	10,78	10,78	10,78	10,78	10,78
5	Выплаты по кредиту	0	43,06	43,06	43,06	43,06	43,06
6	Прибыль до уплаты процентов и налога	0	171,16	189,16	208,55	229,42	251,9
7	Налог	0	34,23	37,83	41,71	45,88	50,38
8	Чистая прибыль	0	136,93	151,33	166,84	183,54	201,52
9	Денежный поток	0	147,71	162,11	177,62	194,32	212,3
10	Ликвидационная стоимость	0	0	0	0	0	0
11	Чистый денежный поток	0	147,71	144,74	141,6	138,31	134,92
12	Накопленный чистый денежный поток	0	147,71	292,45	434,04	572,35	707,27

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

тыс.руб.

год

Рисунок 3.5 - График чистого денежного потока по годам проекта

Как видно из рисунка 3.5, со временем прибыльность идеи автоматизации склада торговой компании Арсенал Авто будет уменьшаться, поэтому реорганизация данной системы через 10 лет для торговой компании будет обоснованной. Скачок чистого денежного потока на 6-м году жизни проекта связан с окончанием выплат по кредиту в банк, однако в дальнейшем чистый денежный поток снова падает

Таблица 3.4 - Отчет о движении денежных средств по годам проекта (6-10 год) (тыс. руб.)

№	Показатель	Годы проекта
		6	7	8	9	10
1	Выручка (инвестиция)	552,11	574,19	597,16	621,05	645,89
2	Переменные издержки	57,43	60,3	63,32	66,49	69,81
3	Постоянные издержки без амортизации	180,66	191,5	202,99	215,17	228,08
4	Амортизация	10,78	10,78	10,78	10,78	10,78
5	Выплаты по кредиту	0	0	0	0	0
6	Прибыль до уплаты процентов и налога	303,23	311,61	320,07	328,61	337,22
7	Налог	60,65	62,32	64,01	65,72	67,44
8	Чистая прибыль	242,59	249,29	256,06	262,89	269,77
9	Денежный поток	253,37	260,07	266,84	273,67	280,55
10	Ликвидационная стоимость	0	0	0	0	10,6
11	Чистый денежный поток	143,77	131,76	120,7	110,53	104,99
12	Накопленный чистый денежный поток	851,04	982,8	1103,5	1214,03	1319,03

Проведем оценку рисков инновационного проекта. В данном случае, проект предполагает разовые инвестиции в размере 260 тыс. руб. И только после окончания инвестирования начинается этап эксплуатации. В таком используем сценарный подход к оценке рисков.

Введем, полученные экспертным путем риски для инвестиционного проекта.

1) падение выручки от деятельности на 5% каждый год (вероятность 10%); 2) рост переменных расходов на 15% в год (вероятность 15%).

1. рост постоянных расходов на 10 % в год (вероятность 40%).

Исходя из таких вероятностей, рассчитаем вероятности наступления нескольких исходов:

1. вероятность падения выручки и роста переменных расходов одновременно равна 0,1*0,15=1,5%
2. вероятность падения выручки и роста постоянных расходов равна 0,1*0,4=4%
3. вероятность роста переменных и постоянных расходов одновременно равна 0,15*0,4=6%
4. вероятность падения выручки, роста переменных и постоянных расходов одновременно равна 0,1*0,15*0,4=0,6%
5. безрисковая вероятность равна:

100-10-15-40-1,5-4-6-0,6=22,9%

Для оценки рисков рассчитаем показатель чистой текущей стоимости по формуле для каждого возможного варианта развития события:

В таблице 3.5 приведено значение показателя NPV проекта для каждого из возможных вариантов развития события.

Таблица 3.5 - Оценка рисков при реализации проекта

№ риска	NPV тыс.руб.	Вероятность	Взвешенный NPV
1	192,26	10%	19,226
2	926,29	15%	138,9435
3	915,37	40%	366,148
1 и 2	81,27	1,5%	1,21905
1 и 3	48,6	4%	1,944
2 и 3	812,8	6%	48,768
1, 2 и 3	-62,39	0,6%	-0,37434
Ненаступление риска	1059,03	22,9%	242,5179
ИТОГО			818,39

Таким образом, инвестиционный проект остается прибыльным, максимальные потери, вследствие наступления рисков составят:

10593 – 818,39=240,61 тыс. руб.

Проведем оценку эффективности инвестиционного проекта.

Рассчитаем простую норму прибыли проекта:

ROI₁  0,⁵²⁶. Данный показатель достаточно высок, продолжаем

оценивать эффективность проекта.

Рассчитаем показатель период окупаемость проекта РР и дисконтируемый период окупаемости проекта DPP.

Как видно из таблиц 3.3, 3.4, инвестиция окупиться приблизительно за 1,5 года.

Дисконтированный период окупаемости проекта (DPP). Из результатов таблицы 3.2 очевидно, что N2, следовательно:

DPP  21,7 года

Срок окупаемости предложенного инвестиционного проекта весьма хороший.

Показатель NPV проекта был рассчитан ранее при оценке рисков, его величина более 0, равна 1059,03 тыс. руб., следовательно, такой проект необходимо принять.

Рентабельность инвестиций (РI) PI 1319,03/260  5.

Это очень хорошая рентабельность инвестиций, проект необходимо принять.

Рассчитаем внутреннюю норму прибыльности методом итераций - 142%. Это значительно превышает стоимость собственного капитала, следовательно, проект является прибыльным.

Таким образом, по результатам данных расчетов можем сделать вывод о положительной экономической оценке инвестиционного проекта по повышению эффективности складского учета торговой компании Арсенал Авто.

По результатам выполнения третьей главы работы можно сделать ряд обобщающих выводов:

• для повышения эффективности складского учета торговой компании на основании всестороннего анализ существующих информационных решений

предложены модели бизнес – процесса склада (Aris Express);

• обоснована cтруктура WMS решения, доказана ее эффективность и- обоснован объем инвестиций в объеме 226 000 руб., определены источники финансирования проекта;
• показатели экономической эффективности свидетельствуют о положительной экономической оценке инвестиционного проекта.

Заключение

Проведенное в выпускной квалификационной работе исследование практики управления складской системой торговой компании Арсенал Авто показали, что методика управления складами и реализации заказов является сложной задачей, решение которой связано с внедрением компьютерных информационных систем.

Движение материальных потоков в логистической цепи не возможно без сосредоточения в определенных местах нужного количества запасов, для сохранности которых предназначены склады. Складское хозяйство оказывает содействие обеспечению качества продукции, материалов, сырья; повышению ритмичности и организованности как производства, так и сбыта, улучшению использования территорий предприятия, снижению простоев транспортных средств и транспортных затрат; высвобождению рабочей силы, эффективной организации сбытовой деятельности.

В зависимости от объема продажи и производства предприятие избирает разные формы организация складирования.

Разработки системы складирования и логистического процесса на складе стали особенно актуальными в отечественной практике в условиях рыночной экономики и распространенного рынка информационных систем управления складом.

Логистический процесс на складе довольно сложный и требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и физического распределения заказов. Практически логистика на складе охватывает все основные функциональные области, рассматриваемые на микроуровне. Функционирование всех элементов логистического процесса на складе должно рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости. Такой подход позволяет не только четко координировать деятельность служб склада, он является основой планирования и контроля за продвижением груза на складе с минимальными затратами.

Проведенный анализ существующих решений показал эволюционное развитие информационных систем в управлении складами и запасами компании WMS и планировании потребности до комплексной системы управления предприятием ERP.

Наиболее характерными особенностями функционирования современных логистических компаний есть динамический, разветвленный бизнес- процесс, в котором склады, своевременное и точное выполнение заказов играют важнейшую роль. Внедрение компьютерных информационных систем управления складами является одним из перспективных направлений перехода отечественного бизнеса на инновационный путь развития.

Основными факторами действенного процесса на складе, как элементе логистической системы, можно считать такие:

• склад необходимо рассматривать не изолировано, а в структуре логистической системы;
• от эффективности функционирования склада предприятия непосредственно зависит эффективность функционирования логистической системы в целом;
• следует учесть взаимодействие склада как на уровне всей логистической системы, так и внутри субъекта логистической системы.
• необходимо оптимизировать технологические и технические показатели движения материального потока, который проходит через склад, с показателями и возможностями работы транспортной компоненты логистической системы предприятия.

В выпускной квалификационной работе показано, то уменьшение издержек, связанных со складской обработкой груза на складе не связано с ухудшением логистического сервиса относительно клиентов.

Взаимодействие пространственных показателей складской и компоненты логистической системы предприятия находит свое выражение и более рациональном компоновании складских сооружений.

В функциональном отношении наиболее значимым фактором взаимодействия складской компоненты логистической системы является передача грузопотоков из транспорта на склады и из складов на транспорт, а также связанные информационные потоки, сопровождающие и обслуживающие материальные грузопотоки. Кроме грузопотока, на логистические процессы в системе складирования будет влиять и сопутствующий информационный поток, прежде всего формы и носители первичной информации и сопроводительной документации, которые обеспечивают обработку документов и способы передачи данных.

Моделирование бизнес – процессов является важнейшим проверенным методом реинжиниринга бизнес – процессов, позволяющее выделить «узкие» места и провести оптимизацию работу соответствующего процесса в рамках предприятия. В работе было выполнено моделирование бизнес – процесса складского учета с использованием пакета моделирования Aris Express.

По результатам выполнения работы основными выводами является:

1. Оптимизация логистических затрат является важным направлением снижения себестоимости продукции и повышения конкурентоспособности предприятия в целом.
2. Оптимизация работы склада является важным направлением снижения логистических затрат.
3. На логистические процессы системы складирования влияет информационный поток, поэтому в работе обоснована необходимость автоматизации и информатизации работы склада.
4. Моделирование бизнес – процессов, проведенное с использованием программы Aris Express позволил найти «узкие места» в работе склада, которыми

стал процесс приема товара, процесс комплектации товара и процесс инвентаризации (контроля) склада и провести их реинжиниринг.

1. Оценка экономического эффекта предложенного реинжиниринга бизнес – процессов показала окупаемость инвестиций за 1,5 года.

Приложение А Показатели эффективности работы склада

№ стро ки	Наименование показателя	Условное обозначе ние показател я	Условное обозначение элементов показателя	Формула расчета показателя
граф а 1	графа 2	графа 3	графа 4	графа 5
Показатели, которые характеризуют интенсивность работы склада
1.1.	Грузовой оборот склада общий, т/год	Гз	Nп- количество полученных грузов, т Nо- количество отправленных грузов, т T - период времени, которое анализируется, год/день/месяц	Гз  NпNо Т
1.2.	Грузовой оборот склада по прибытию, т/год	Гп	Nп- количество полученных грузов, т T - период времени, которое анализируется, год/день/месяц	Гп  Nп Т
1.3.	Грузовой оборот по отправлению, т/год	Го	Nо- количество отправленных грузов, т T - период времени, которое анализируется, год/день/месяц	Го  No Т
1.4.	Удельный грузовой оборот склада, т/год/м2	Гпит	Гз - грузовой оборот склада общий, т/год (табл. 1., строка 1.1., графа 3) S - площадь склада, м2	Гпит  Гз S
1.5.	Коэффициент неравномернос ти загрузки склада	Кн	Гmax - грузовой оборот наиболее напряженного месяца, т Гср- среднемесячный грузовой оборот склада, т	Кн  Гmax Гср
1.6.	Показатель хранения, т- суток	Qз	Рс - количество тонн груза в партии, т С - количество суток хранения, суток	Qз  Рс  С
1.8.	Коэффициент оборотности грузов на складе	Ко	Гз - грузовой оборот склада общий, т/год (табл. 1., строка 1.1., графа 3 Nг - количество груза, который может вместить склад, т (м3)	Ко  Nз Nг
Показатели, которые характеризуют эффективность использования складских

№ стро ки	Наименование показателя	Условное обозначе ние показател я	Условное обозначение элементов показателя	Формула расчета показателя
граф а 1	графа 2	графа 3	графа 4	графа 5
площадей
2.1.	Вместительнос ть склада	Nг	Nг - количество груза, который может вместить склад, т (м3)
2.2.	Полезная площадь склада	Sк	Nг- количество груза, который может вместить склад, т Нг - высота состава груза, м	Nг Sк  Нг
2.3.	Коэффициент использования вместительнос ти склада	Кs	Nі- количество груза в и период, который анализируется, т (м3) Nг - количество груза, который может вместить склад, т (м3)	Nі Кs  Nг
2.4.	Грузонапряжен ность склада	Rc	Nі - количество груза в тоннах или м3 в период, который анализируется, т Sз - площадь склада, который используется для хранения , м2	Nі Rc  Sз
Показатели, которые характеризуют уровень сохранности грузов и финансовые показатели работы склада
3.1.	Количество случаев отсутствия сохранности и порчи грузов по вине работников склада, шт.	Х
3.2.	Затраты склада, руб.	А	Аз - затраты на организацию хранения грузов, руб. Аадм - административные затраты, руб.	А=Аз+Аадм
3.3.	Себестоимость хранения грузов, руб.	Сз	А - затраты склада, руб. (строка 3.2., графа 3) Qз - показатель хранения, т-суток (строка 1.6., графа 3)	Сз  А Qз
3.4.	Прибыль склада (для складов, которые	Пс	Ст. - ставка за услуги хранения за тонно-сутки хранения, руб./т-суток Сз - себестоимость хранения грузов, руб. (табл. 1., строка 3.3.,	Пс  СтСз

 N

№ стро ки	Наименование показателя	Условное обозначе ние показател я	Условное обозначение элементов показателя	Формула расчета показателя
граф а 1	графа 2	графа 3	графа 4	графа 5
	предоставляют услуги с хранение), руб.		графа 3) Nо - количество оплаченных тсуток, шт.
3.5.	Производитель ность работы рабочих, занятых на складских роботах,	Птр	Гз - грузовой оборот склада общий, т/год (табл. 1., строка 1.1., графа 3) Р - количество всех оперативных и подсобных рабочих склада	Гз Птр  Р
3.6.	Коэффициент оборотности запасов по стоимости	Коз	Со - стоимость отгруженных товаров в периоде, который анализируется, руб. Сср - средняя стоимость запасов в тот самый период, руб.	Со Коз  С
3.7.	Обеспеченност ь товарооборота товарными запасами	Z		zk Z  T1
3.8.	Период обновления запасов	То	Ко - коэффициент оборотности грузов на складе (табл. 1., строка 1.8., графа 3)	12 Коз  Ко
3.9.	Запасоемкость	Ze	zк - запас на конец периода, т Гз - грузовой оборот склада за период , т/период (табл. 1., строка 1.1., графа 3)	zk Zе  Гз
3.10.	Коэффициент неликвидов, %	Кнл	zл -запас неликвидов по стоимости, весом, объемом, руб. zз - общий запас по стоимости, весом, объемом, руб.	zл Кнл   100% zз

Библиография

1. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Г.

Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИД "ИНФРА-М", 2009. – 320 с.

1. Рубцов С. В. Уточнение понятия "бизнес-процесс" // Менеджмент в России и за рубежом / Рубцов С. В. – 2001. – № 6. – С. 24–27.
2. Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 2-е издание. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 980 с.
3. Бауэрсокс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс,

Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 640 с.

1. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2012.

– 484 с.

1. Сергеев В.И. Управление качеством логистического процесса /

В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2010. - № 1. - С. 10-16.

1. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред.

В.С.Лукинского.-СПб:Питер.2008.- 448 c.

1. Сток Д. Стратегическое управление логистикой / Д. Сток, Д. Ламберт. –

М.: Инфра-М, 2011. – 830 с.

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи Дж. – М. : Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 287 с.
2. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. :

Изд-во "Аудит", ЮНИТИ, 2007. – 224 с.

1. Стандарты IDEF. Электронный ресурс. Режим доступа www.igef.ru
2. Маклаков С. В. BPwin и ERwin: CASE-средства для разработки информационных систем. Электронный учебник. Режим доступа. http://www.natahaus.ru/
3. Официальный сайт компании «Арсенал Авто». Электронный ресурс. Режим доступа: http://arsenalavto.com
4. Курганов В.М Транспорт и склад в цепи поставок. - М.: Книжный мир, 2006.
5. Джонсон Дж.С., Вуд Д.Ф., Вордлоу Д.Л., Мерфи П.Р. Современная логистика. -М.: Изд. дом "Вильямс", 2002. - 624 с.
6. Миротин Л.Б. Табышев Ы.Э. Системный анализ в логистике: Учебник. /

Л.Б. Миротин, Ы.Э. Табышев - М.: Издательство "Экзамен", 2002. - 480 с.

1. Бахтизин В.В., Глухова Л.А.: Методология функционального проектирования IDEF0 – Учебное пособие по курсу «Технология разработки программного обеспечения» для студ. спец. 40 01 01 Программное обеспечение информационных технологий дневной формы обучения. – Минск: БГУИР, 2003. –

24 с.

1. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С.: Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии – М.: Финансы и статистика, 2006. – 188 с.
2. Логистика: учебное пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина,

Т.А. Родкимной. - М.: Проспект, 2010.

1. Ballou R.H. Business Logistics Management 3. ed. – N.Y.: Pretince-Hall International, Inc., 2013.
2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: АльфаПресс, 2009. – 720 с.
3. Перов Ю.А., Шлимович Е.Л., Ирюпин Ю.В. Комплексная автоматизация управления предприятием. Информационные технологии – теория и практика. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 160 с.
4. Официальный сайт компании. Электронный ресурс. Режим доступа:

www.bizagi.com.

1. Официальный сайт компании. Электронный ресурс. Режим доступа:

www.businessstudio.ru.

1. Официальный сайт компании. Электронный ресурс. Режим доступа:

www.ca.com.ru.

1. Официальный сайт компании. Электронный ресурс. Режим

доступа:http://www.ariscommunity.com/aris-express

1. Система моделирования бизнес процессов ARIS. Электронный учебник. Режим доступа: http://bourabai.kz/cm/aris.htm
2. Инструментарий ARIS Методы Версия 8.1, 2014. Электронный ресурс. Официальный сайт: Режим доступа www.aris.com