Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления

Содержание:

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, или же привязаны к конкретным экономическим объектам. Это не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

- рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

- изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

- рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

- выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Понятие и типология организационной структуры предприятия

Перед тем как рассмотреть основные понятия организационной структуры управления, дадим характеристику и основные определения вообще системе управления фирмой, организацией.

Именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления фирмой, организацией.

Науке об управлении принадлежит определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей.

Теоретические основы построения организации, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на пересечении разных отраслей знаний - менеджмента, психологии, социологии, юриспруденции, антропологии и др. Характерные для XX века изменения объективных условий функционирования организаций, внесли много нового в развитие научных концепций, взглядов и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение собственности от управления, развитие точных наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, методов и принципов управления этими организациями. Было вызвано к жизни множество научных идей и школ, которые изучали основные черты организаций, закономерности их построения и стимулы их функционирования – не формальные и формальные организации, социальные системы, человеческие отношения, разделение ответственности и функций, математический аппарат процессов управления, принятие управленческих решений.

Организационная структура – это форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, который направлен на достижение целей организации. Исходя из этого, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура - это своего рода скелет организации, и когда этот скелет выстроен неправильно, это приводит к различным сбоям патологиям, например неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к не достижению организацией ожидаемых результатов, либо результаты всё же достигаются, но затраты на это достижение значительно больше, чем могли бы быть. Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет большого смысла для малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура – это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры управления- это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству работ.

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера. Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2 Практика применения проектных структур на примере АО «ММЗ «Знамя»

2.1 Основные проблемы состояния машиностроения

Машиностроение – важнейшая отрасль промышленности, способная обеспечить устойчивое инновационное развитие предприятий народного хозяйства страны. На современном этапе отрасли российского машиностроения нуждаются в модернизации и инновациях. Недостаток инвестиций, устаревшие основные производственные фонды, высокая конкуренция на отечественном и мировом рынках, дефицит квалифицированного персонала снижают возможности развития предприятий машиностроения. В статье рассматриваются аспекты устойчивости развития машиностроительного комплекса. Дается оценка состояния машиностроительного комплекса России в последние годы.

Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г. содержит важный аспект: «новая волна технологических изменений в мире, обесценивающая многие традиционные факторы роста, а также исчерпание собственных источников природных ресурсов, способствуют переходу российской экономики от экспортно-сырьевого к инновационному типу развития»^[1]. Устойчивость развития всех отраслей промышленности и экономики в целом, в большей степени зависит от уровня развития машиностроительного комплекса. Поставляя капитальные ресурсы предприятиям других отраслей, а также выполняя функции главного проводника инноваций, именно эта отрасль обеспечивает все производство необходимыми машинами и оборудованием, формирует материальную базу ускорения научно-технического прогресса, технического и технологического перевооружения всего народного хозяйства. Кроме того, машиностроение влияет на важнейшие показатели ВВП, такие как материалоемкость и энергоемкость, производительность труда, оно напрямую связано с обороноспособностью государства и уровнем экологической безопасности производства. В развитой рыночной экономике машиностроение традиционно носит социально-ориентированный и инфраструктурный характер. С учетом достижений технического и технологического прогресса оно определяет и регулирует конкурентные условия для большинства отраслей промышленности, обеспечивает их устойчивое функционирование и способствует наполнению потребительского рынка.

В структуре промышленного производства России удельный вес машиностроения в настоящее время составляет около 20%, в ВВП – около 8%^[2]. В развитых странах на долю машиностроительных производств приходится в среднем от 30 до 50% от общего объема выпуска промышленной продукции. Так, в Германии данный показатель составляет 54%, в Японии – 51%, в Великобритании – 39%, в Италии – 36%, в Китае – 35%. Доля продукции машиностроения в ВВП стран Европейского Союза составляет 36-45%, в США – 10%^[3]. Критическим с точки зрения экономической безопасности считается значение 30% от ВВП. В структуре машиностроительного производства развитых стран преобладает доля электротехники. Продукция отрасли, благодаря высокому качеству, имеет высокую рыночную привлекательность и большой удельный вес в общем объеме экспорта – в пределах 40-65%. Прибыль, формируемая в машиностроительной отрасли, обеспечивает техническое и технологическое обновление промышленности развитых стран каждые 9-11 лет.

Анализ статистических данных свидетельствует, что с конца 2014 г. российский машиностроительный сектор стал демонстрировать непрерывную тенденцию спада. Суммарное производство в трех крупнейших отраслях снизилось в 2015 г. на 8,9% по сравнению с предшествующим периодом, что стало худшим показателем за последние шесть лет. Основной причиной спада стало сокращение внутреннего спроса на оборудование инвестиционного назначения, а также на технику для потребительского рынка. В 2016 г. в отрасли вновь была зафиксирована отрицательная динамика, производство сократилось еще на 0,9%. Наметившийся в 2017 г. рост инвестиций в машиностроение, составивший 4,8%, а также ряд мер государственной поддержки важнейших отраслей, к сожалению, не дали ощутимых результатов и уровень производства к концу 2017 г. оказался ниже показателей 2014 г., падение составило 6% к предыдущему году. Рост объемов производства все же наблюдался в ряде отраслей, что связано с прямым государственным субсидированием. Так, например, автопром за 2017 г. вырос на 13%, транспортное машиностроение на 33%. В целом по итогам 2017 г. промышленный рост в России составил 1%.

Можно констатировать, что машиностроительная отрасль России в течение более двух десятков последних лет находилась в состоянии затяжной депрессии. Современная макроэкономическая и политическая ситуации только усугубили положение. В то время как конкурентоспособные экономики формируют структуру мирового воспроизводства, российская экономика новейшего периода в основном изменяет предложение сырьевого сектора, составляющего до 65% российского экспорта. Отечественная промышленность, к сожалению, в большей степени находится за пределами глобальной конкуренции. Основная часть предприятий ориентирована на внутрироссийский или еще более узкий региональный рынки. До 20% российских промышленных предприятий вообще не испытывают серьезного конкурентного давления, 30% – конкурируют только с отечественными производителями на внутреннем рынке, 13% — с зарубежными производителями, около 40% — с теми и другими^[4]. В этих условиях особую значимость приобретает решение проблемы перехода предприятий машиностроительного комплекса на уровень устойчивого развития. Для выполнения поставленной задачи требуются обновленные организационно-управленческие решения на всех уровнях с соответствующим методическим инструментарием.

Одной из главных проблем машиностроительного комплекса на сегодняшний день является тотальный износ основных фондов, который по экспертным оценкам превысил 50%. Коэффициент обновления на протяжении последних лет составляет 1-1,5%. Доля оборудования старше 20 лет превышает 40%. Инвестиции в основной капитал машиностроительного комплекса составляют очень незначительную долю от их общего объема в экономику, при этом 75% капиталовложений формируется за счет собственных средств предприятий, 25% — это привлеченные средства и 5% — доля бюджетов всех уровней. Долгие годы в России преобладала теория, утверждающая, что предприятия должны исключительно за свой счет решать все вопросы своего развития и технической модернизации. В результате масштабы и темпы технической и технологической модернизации дошли до критической отметки практически во всех отраслях машиностроительного комплекса.

Устойчивоенедоинвестирование характеризовалось как длительностью, так и неопределенностью периода окупаемости инвестиционных ресурсов. Из-за низкой инвестиционной привлекательности увеличивалась доля самофинансирования предприятий за счет прибыли и амортизации, которая может достигать 80%, но даже этого недостаточно для проведения серьезной модернизации и, особенно, в инновационном направлении.

Следует отметить, что предприятия российского машиностроения, как правило, имеют очень глубокую специализацию производства, что несомненно является препятствием для развития^[5]. Так, в условиях отсутствия спроса на продукцию, производственные мощности простаивают, персонал вынужден переходить на частичную занятость. Негативное влияние оказывает также высокая доля административной составляющей в общей численности квалифицированного персонала предприятий, которая на отдельных производствах превышает 30-40%, а на некоторых число управленцев больше, чем квалифицированных рабочих. Расходы на управление в России (заработная плата управленческого персонала), как правило, в три раза превосходит заработную плату основных рабочих. Для сравнения, в Германии и Франции расходы на управление составляют не более 80% от заработной платы рабочих.

Уровень развития передовых технологий определяет степень и возможности влияния каждой страны на мировую экономику. В развитых странах ежегодно на научные исследования в машиностроении направляются средства в размере до 3,5% ВВП. В России по количеству внедрения новых технологий машиностроение хоть и находится на первом месте среди всех отраслей, но уступает зарубежным аналогам. Научные исследования в области машиностроения в стоимостном выражении составляют 0,5% ВВП^[6]. Следует упомянуть показатель наукоемкости, который рассчитывается как отношение отраслевых издержек на научные исследования и опытно-конструкторские разработки к объему производства колеблется на уровне 1,5-2,3%. Доля инновационной продукции в общем объеме производства составляет 8-11%. Соотношение затрат на инновации и инвестиции в основной капитал имеет самое высокое значение по промышленности вцелом и составляет 40%.

На государственном уровне довольно долгое время не было системного подхода к модернизации промышленного потенциала, отсутствовала четкая координация в разработке и реализации федеральных и региональных программ развития отраслей. Взаимодействие между государством и промышленным сообществом зачастую носило формальный характер, рыночный механизм и конкуренция не могли эффективно регулировать весь спектр производственных и финансовых отношения между субъектами хозяйственной деятельности. Кроме того, наличие противоречий между собственниками и менеджерами предприятий, отсутствие стратегий развития вели в итоге к сокращению потенциала и даже закрытию предприятий. В научных учреждениях и вузах накопился целый ряд передовых инновационных разработок, которые годами не были востребованы на производстве. Отсутствуют сами механизмы их реализации и внедрения. Ученые академических и отраслевых научных учреждений, институтов не имеют возможностей самостоятельно коммерциализовывать и продвигать имеющиеся разработки.

Таким образом, вышеуказанные проблемы привели к тому, что в настоящее время рентабельность машиностроительной продукции гораздо ниже рентабельности продукции других отраслей и ниже среднего показателя по промышленности в целом^[7]. Например, в 2016 г. по виду экономической деятельности «производство машин и оборудования» рентабельность продукции составила 7,4%, по «производству электрооборудования» — 11,6%, по «производству транспортных средств и оборудования» — 4,4%. Для сравнения: рентабельность продукции по виду экономической деятельности «добыча полезных ископаемых» составила 27,2%, по виду «металлургическое производство и производство готовых металлических изделий» — 20%.

Развитые страны мира уже вступили в период шестого технологического уклада, характеризующегося развитием нанотехнологий, мембранных и квантовых технологий, микромеханики, термоядерной, возобновляемой энергетики и т.п. В России данный технологический уклад пока не сформирован, и мы наблюдаем замкнутый круг проблем отечественного машиностроения: изношенные фонды – низкое качество продукции – низкая конкурентоспособность – малые объемы продаж – недостаток оборотных средств – недостаток инвестиций в модернизацию оборудования и технологий. И как следствие — отсутствие возможностей не только для инноваций, но и для сохранения темпов роста производства на достаточном уровне^[8]. Предприятия российского машиностроения могут осуществлять производство конкурентоспособной продукции только для узких сегментов рынка, в основном это касается рынка вооружений и военной техники.

Главной причиной создавшегося положения явилось отсутствие обоснованной, базирующейся на достижениях науки и техники, государственной стратегии развития российского машиностроения. Переориентация машиностроения на интенсивный путь предполагает решение комплекса взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем в технологической, технической, законодательной, нормативно-правовой, финансово-экономической, образовательной, кадровой и других областях.Мировой опыт убедительно показывает, что устойчивой может быть только та экономика, в которой основные отрасли машиностроения удовлетворяют 70% внутреннего спроса^[9]. При этом в стоимости выпускаемой машиностроительной продукции доля собственных элементов полного цикла должна быть не менее 40%. В нашей стране внутренний спрос обеспечивается пока на 35%, а доля собственных элементов составляет 25%.

Следует отметить, что в настоящее время со стороны государственной власти существует четкое понимание существующих проблем, в связи с чем, в последние годы были предприняты определенные шаги в направлении развития машиностроительного комплекса. В 2014 г. вступил в действие Федеральный закон «О стратегическом планировании» №172-ФЗ от 28.07.2014г., который предполагает определение приоритетов социально-экономического развития страны, предусматривает разработку, в том числе, отраслевых и межотраслевых стратегий развития, касающихся непосредственно и отечественного машиностроения^[10].

Также вступил в действие Федеральный закон «О промышленной политике в РФ» №488-ФЗ от 31.12.2014г., основной целью которого явилось формирование высокотехнологичных, конкурентоспособных производств, обеспечивающих переход экономики страны от экспортно-сырьевого типа развития к инновационному типу. Одна из задач данного закона – поддержка технологического перевооружения отраслей машиностроительного комплекса, модернизация основных производственных фондов, обеспечение технологической независимости отраслей национальной экономики. Предусматриваются различные меры стимулирования деятельности предприятий, которые предполагают предоставление им финансовой, информационно-консультационной поддержки, государственных преференций, налоговых льгот^[11]. Закон обозначил формирование Государственных фондов развития промышленности, создаваемых на федеральном и региональном уровнях. Фонды могут оказывать помощь и поддержку предприятиям в форме займов, грантов, взносов в уставный капитал, финансовой аренды за счет средств федерального бюджета и других источников. К сожалению, следует отметить, что федеральный Государственный фонд развития промышленности финансируется весьма незначительно. Поддержка научно-технической и инновационной деятельности осуществляется путем размещения в рамках государственного заказа заданий на выполнение НИОКР, предоставление субсидий на финансирование НИОКР, стимулирование спроса на инновационную продукцию, в том числе посредством нормирования в сфере закупок товаров, работ, услуг для государственных нужд.

Кроме того, предполагается заключение специальных инвестиционных контрактов на модернизацию или освоение новых видов производств, заключаемых инвесторами с государством на срок до 10 лет, предусматривающих меры по стимулированию деятельности в сфере развития отраслей. Особое значение имеет создание и развитие уже существующих промышленных парков и промышленных кластеров на территории России.

Хотелось бы также отметить еще один Федеральный закон «О стандартизации в РФ» №162-ФЗ от 29.06.2015г. Среди целей закона указаны, в том числе — техническое перевооружение отраслей экономики, повышение качества и рост конкурентоспособности продукции отечественных производителей^[12].

В развитие и модернизацию экономики России государство планирует инвестировать до 2020 г. в рамках различных государственных программ 17024,5 млрд. руб. С 2012 г. в стране реализуется государственная программа «Развитие промышленности и повышение конкурентоспособности ее отраслей», на которую суммарно выделено 1061,2 млрд. руб. бюджетных ассигнований, в частности на 2018 г. — 139327,9 млн. руб., на 2019 г. – 136784,5 млн. руб.^[13] Программа включает 22 подпрограммы, в том числе по развитию автомобилестроения, сельскохозяйственного машиностроения, ОПК, транспортного машиностроения, энергетического машиностроения, развития индустриальных парков и целого ряда других направлений.

Результатами реализации программы будет:

— создание полноценной инфраструктуры, включая пилотные, опытно-промышленные предприятия и центры отработки технологий применения инновационных продуктов и технологий;

— обеспечение локализации в стране инновационных производств и исследовательских центров ведущих технологических корпораций; формирование эффективной системы поддержки спроса;

— создание новых высококвалифицированных рабочих мест; повышение конкурентоспособности промышленных предприятий; совершенствование системы регулирования рынков; проведение модернизации технологической базы;

— значительный приток внебюджетных инвестиций в обновление основных фондов и рост производственных мощностей;

— формирование потенциала для развития на мировых рынках за счет повышения производственной эффективности и энергоэффективности;

— обеспечение роста производительности труда за счет использования передовых технологий и новейшего оборудования на производстве;

— завершение разработки технических регламентов и национальных стандартов с учетом соответствия международным стандартам и классификаторам;

— обеспечение ежегодного обновления фонда национальных стандартов на мировом уровне (10-12%); повышение экспорта продукции на 5-7% ежегодно;

— создание эффективных условий для продвижения российской инновационной продукции и технологий на мировые рынки.

В 2017 г. Правительство РФ утвердило Стратегию развития машиностроения на период до 2030 г. по основным отраслевым направлениям: тяжелого машиностроения, транспортного машиностроения и сельскохозяйственного машиностроения. Разработанные Минпромторгом РФ документы содержат ключевые текущие и перспективные параметры, согласно которым к 2030 г. доля продукции российского машиностроения должна составить 70% внутреннего рынка. К 2025 г. запланировано сокращение доли импорта до 35%, а доля экспорта в выпуске продукции вырастет с текущих 7% до 12%.

В заключении хотелось бы отметить, что для перехода к устойчивому инновационному развитию российскому машиностроению необходима прежде всего модернизация. Опережающее развитие отраслей, насыщение производства новыми технологиями и техническими средствами, является, в конечном итоге, основным источником экономического роста, повышения эффективности и производительности труда, роста благосостояния населения страны.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления в машиностроении

В последнее время наблюдаются интенсивные процессы, связанные с укрупнением бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. С одной стороны, конечно же, можно было понять гонку расширения бизнеса, когда издержки связанные с качеством принимаемого решения с лихвой покрываются в будущем за счет количественного наполнения. Но время таких действий прошло. И теперь в азарте количественного увеличения сферы бизнеса «в стратегических интересах» очень часто выпадают из внимания качественная сторона управления этими вполне конкретными предприятиями. Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения. Проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более «перспективных» проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Эти проекты требуют в той или иной мере или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер по приостановлению, ликвидации и так далее. Для нефтяной промышленности в качестве таких «проектных единиц» выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам необходимым для освоения месторождений. Но если в нефтяной промышленности пытаются найти выход из ситуации за счет организации предприятий на базе нерентабельных месторождений, выделения их и повышения таким образом их эффективности, то в машиностроении да и других отраслях этот процесс практически на нулевой отметке.

Наиболее сложная ситуация на предприятиях имеющих полный цикл бизнеса (или производства) от разработки изделия до его сервисного обслуживания и последующей утилизации.

Признаки этого видны «невооруженным глазом»:

- отсутствие, какой либо достоверной информации о полном составе издержек, связанных с выпуском продукции,

- отсутствие в структуре компаний конкретного менеджера, группы менеджеров, которые были бы в курсе происходящего относительно какого либо вида продукта,

- отсутствие в бухгалтерском учете разделения учета по видам продукции (проектам, видам деятельности),

- отсутствие элементарных бизнес планов на выпускаемую продукцию и осуществляемую деятельность.

По этим вопросам всегда есть возражения.

У нас есть стоимость единицы изделия, но при детальном анализе это оказывается суммированная стоимость материалов, комплектующих, но ведь существует управляющая надстройка, доля на заработную плату которой составляет приличную часть общих затрат, существуют офисные площади, стоимость содержания которых особенно в Москве достигает осязаемых величин и так далее. Проблема здесь заключается в большинстве случаев в корректном разнесении затрат на отдельные виды продукции. Реально её решают относительно просто: суммируются затраты на материалы ( по всем видам продукции), затраты на содержание конструкторских бюро (не привязываясь к конкретному продукту), затраты на закупки, затраты на производство, сбыт и так далее, то есть затраты формируются независимо от набора продукции по функциональному признаку. В машиностроении это конструкторские бюро, закупочные структуры, опытное производство. В нефтедобыче это геологоразведка, бурение, обустройство, эксплуатация и т.д.

У нас есть лица ответственные за конкретный вид продукции, но потом оказывается, что эта самая дирекция практически не имеет никаких прав в общей структуре Компании, потому что вполне резонно составляет конкуренцию дирекциям функциональных структур. К их функциям в лучшем случае относится своевременное информационное обеспечение руководства Компании на основе информации тех же дирекций функциональных структур, но никак не управление производством продукции в полном смысле этого слова: маркетинг, разработка, совершенствование, модернизация, дизайн и так далее. Что из этого получается известно всем. Либо постоянно меняющийся кадровый состав дирекций, или постоянные конфликты между дирекциями. Да, конечно же, бухгалтерский учет обязательно ведется, но как уже говорили выше на уровне «железа», а вот как отнести остатки материалов в конце отчетного периода на какой либо вид продукции и вообще необходимость их существования никто вам не сможет объяснить. Тем более, что покупалось все это на 5..6 и более видов продукции. Но это самый простой пример в проблемах бухгалтерского учета.

Бизнес планы – сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое ? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.

Всё это можно перечислять долго и бесконечно. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово-экономического департамента, взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство – как источник формирования переменной доли затрат и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему я акцентирую внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление.

2.3 Применение проектных структур на примере АО «ММЗ «Знамя»

Акционерное общество "Московский машиностроительный завод "Знамя" - ведущее предприятие в России по выпуску более 50 видов агрегатов для авиационной и наземной техники:

гидравлических насосов различных типов;
топливно-регулирующей аппаратуры;
гидроагрегатов;
воздушных компрессоров высокого давления АК-150.

Изделия завода применяются на гражданских самолетах и вертолетах, а также на специальной наземной и дорожно-строительной технике. Рулевые привода АО "ММЗ "Знамя", используются на российских самолетах нового поколения – ТУ-204, ТУ-214, ТУ-334, ИЛ-114.

Вся продукция, выпускаемая на предприятии, является уникальной, и не производится больше нигде в мире.

Если рассматривать АО "ММЗ "Знамя"в целом, как предприятие, то структура этого управления получается следующая (рис.2.1).

Рисунок 2.1.Органиационная структура АО "ММЗ "Знамя"

Как мы видим, это классическая структура управления иерархического типа. Данная схема справедлива, когда все проекты, по разработке и запуску в производство, полностью закончены и завод работает на полной загрузке мощностей.

Как только возникает идея запуска нового продукта проекта, то проводится коммерческий анализ, его задача - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

- маркетинг;

- источники и условия получения ресурсов;

- условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

- где будет продаваться продукция?

- имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

- если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

- останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

- какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

- предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

- какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

- способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

- практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

- кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Так-же проводится финансовая реализуемость проекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для АО "ММЗ "Знамя"выглядит она следующим образом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2.Проектная схема управления АО "ММЗ "Знамя"

Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название – частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности междупроектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Так же в течение всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Руководитель проекта выполняет самую главную роль – контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства на потоковое производство на постоянной основе.

Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап – закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта.

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Список использованной литературы

Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 10.10.2018).
Статистический сборник. ПромышленностьРоссии 2018 / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1139918730234 (дата обращения 10.10.2018).
Абрамян С.Ф., Федотов А.А. Проблемы машиностроения России и подходы к их решению // Управление экономическими системами: электронный журнал. – 2015. -№8 / www.uecs.ru/makroeconomica/item/3650-2015-07-29-10-58-32
Габрусь АА, Рудакова О.В. Основные проблемы отечественного машиностроения на современном этапе / old.orelgeit.ru/66_22_10_12_16.polf
Гребенкин И.В. Моделирование стратегии рыночной адаптации промышленных предприятий // Журнал экономической теории. – 2016. - №2. – С. 72-80.
Гребенкин И.В., Мирошкин М.О. Содержание и структура конкурентного потенциала предприятий машиностроения // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2015. - №2-2. – С. 32-38.
Методология управления. Автор: Дмитрий Новиков. Издательство: Либроком. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-397-02308-5; 2017 г.
Механизмы управления. Редактор: Дмитрий Новиков. Издательство: Ленанд. Серия: Умное управление. ISBN 978-5-9710-0342-7; 2018 г.
Некрасов В.И., Тополева Т.Н. Эффективность совершенствования производственной деятельности на промышленном предприятии: обоснование процессов и оценка // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2017. -№3-4. – С.140-159.
Теория организации. Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Издательство: Рид Групп. 2018 г.
Тополева Т.Н., Ишманова М.С. Российские предприятия в условиях секторальных санкций // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2014. -№3-4. – С.223-228.
Тополева Т.Н., Ишманова М.С. Экономическая сущность стратегии импортозамещения // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2016. -№1-2. – С.83-90.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. Москва: КноРус, 2017, 760 с.
Управление проектом. Основы проектного управления. Авторы: Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Издательство: КноРус, ISBN 978-5-406-02099-9; 2017 г.
Управление проектами. Авторы: Александр Афонин, Юрий Царегородцев, Светлана Петрова Языки: Русский, Издательство: Форум, ISBN 978-5-91134-372-9; 2018 г.
Управление проектами. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. - М.: 2017. - 960 с.
Управление проектами. Учебное пособие Мазур, Шапиро, Ольдерогге. Издательство: Омега-Л, 2018 г.
Управление качеством. Шапиро, Валерий Дмитриевич, Забродин, Юрий Николаевич, Беляев, Сергей Юрьевич. Издательство: Омега-Л. 2018 г.
Управление проектами. В.А. Заренков. 2-е издание. Издательство АСВ. 2017 г.
По ту сторону проектов. Записки консультанта. Автор: Владислав Ильин. Издательство: Бином. Лаборатория знаний
Управление проектами от А до Я. Автор: Ричард Ньютон. Издательство: Альпина Паблишер. 2018 г.
Экономика России: цифры и факты. Часть 10. Машиностроение / utmagazine.ru/posts/10563-economica-rossii-cifra-i-fakty
www.rg.ru/2014/07/03/strategia-doc.html
www.rg.ru/2015/01/12/promyshlennost-doc.html
www.rg.ru/2015/07/03/standart-doc.html
programs.gov.ru

programs.gov.ru. ↑
Гребенкин И.В., Мирошкин М.О. Содержание и структура конкурентного потенциала предприятий машиностроения // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. – 2015. - №2-2. – С. 32-38. ↑
Абрамян С.Ф., Федотов А.А. Проблемы машиностроения России и подходы к их решению // Управление экономическими системами: электронный журнал. – 2015. -№8 / www.uecs.ru/makroeconomica/item/3650-2015-07-29-10-58-32 ↑
Габрусь АА, Рудакова О.В. Основные проблемы отечественного машиностроения на современном этапе / old.orelgeit.ru/66_22_10_12_16.polf ↑
Тополева Т.Н., Ишманова М.С. Российские предприятия в условиях секторальных санкций // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2014. -№3-4. – С.223-228. ↑
Габрусь АА, Рудакова О.В. Основные проблемы отечественного машиностроения на современном этапе / old.orelgeit.ru/66_22_10_12_16.polf ↑
Некрасов В.И., Тополева Т.Н. Эффективность совершенствования производственной деятельности на промышленном предприятии: обоснование процессов и оценка // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2017. -№3-4. – С.140-159. ↑
Тополева Т.Н., Ишманова М.С. Экономическая сущность стратегии импортозамещения // Проблемы региональной экономики (г. Ижевск). – 2016. -№1-2. – С.83-90 ↑
Гребенкин И.В. Моделирование стратегии рыночной адаптации промышленных предприятий // Журнал экономической теории. – 2016. - №2. – С. 72-80. ↑
www.rg.ru/2014/07/03/strategia-doc.html ↑
www.rg.ru/2015/01/12/promyshlennost-doc.html ↑
www.rg.ru/2015/07/03/standart-doc.html ↑
www.rg.ru/2015/01/12/promyshlennost-doc.html ↑