Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных ступенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

Большое значение в данную область исследования внесли труды зарубежных и российских авторов, таких как Хелен С. Кук, Алан Д. Орр. Гонтарева И.В., Ахметов К.А., Милошевич Д.З. и др.

Предмет исследования - проектные структуры. Объект исследования - управление проектами. Цель данной работы - изучить проектные структуры управления. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить структуру проектной организации

2. Изучить признаки и типы организационной структуры управления

3. Охарактеризовать проектную организационную структуру управления

4. Сделать анализ российского бизнеса, использующего проектные структуры

5. Рассмотреть пример изменения организационной структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

6. Дать характеристику факторам, влияющие на организационную структуру управления

7. Дать анализ совершенствованию организационно-производственной структуре управления.

8. Внести предложения по применению проектных структур

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Характеристика проектной структуры управления

1.1 Структура проектной организации

Проектная структура уходит корнями в прошлое. Ранее для выполнения разнообразных специальных задач в рамках организации создавались временные коллективы сотрудников – предшественники проектных групп.

Впоследствии развитие проектного управления привело к расширению деятельности проектных групп и возникновению проектной организационной структуры компаний [9, с.146].

Проектная структура представляет собой структурное образование, систему, целью которое является решение поставленной задачи в условиях ограничений. К ограничениям могут относиться бюджетные, временные, ресурсные ограничения и требуемое качество решения поставленной задачи.

Проектная организационная структура используется для реализации крупномасштабных проектов или при наличии множества разнонаправленных проектов внутри одной организации. Иногда проектная организационная структура является частью большей структуры организации, созданной для реализации какого-либо проекта [6, с.112].

Во главе проектной организационной структуры стоит проектный офис, который занимается проектным менеджментом. Силами проектного офиса централизованно осуществляются функции менеджмента - учет, планирование и т.п. В состав проектной команды для реализации поставленных задач включаются различные специалисты - инженеры, производственные менеджеры, исследователи, бухгалтеры и т.д. [2, с.63].

Под нужды проекта выделяют трудовые, финансовые, информационные и производственные ресурсы, управление которыми осуществляется из проектного офиса. После окончания проекта проектная структура распадается или переформируется под нужды другого проекта.

Некоторые организации рассматривают свою деятельность как набор взаимосвязанных проектов, постоянно организуя или реорганизуя проектные группы. Организацию небольшой проектной группы в составе компании нельзя рассматривать как полноценную проектную организационную структуру.

Такие проектные группы используются для реализации небольших изменений, когда создание автономного проектного структурного подразделения нерационально с экономической точки зрения [11, с.71].

Основным преимуществом проектной организационной структуры является обеспечение с ее помощью комплексного подхода к реализации проекта и выполнению поставленных в его рамках задач. Комплексный подход обеспечивается путем привлечения специалистов из различных областей и выделения ресурсов непосредственно под реализацию данного проекта, что позволяет сосредоточиться на его выполнении, минуя различные организационные и бюрократические препятствия.

Кроме комплексного подхода, проектная структура позволяет сконцентрировать усилия на решении задач и обеспечить тем самым высокое качество их выполнения. Проектная организационная структура является гибкой, что также способствует ускорению и повышению качества реализации конкретного проекта [4, с.103].

Основная особенность гибких организационных структур заключается в том, что они могут достаточно просто видоизменяться и приспосабливаться к абсолютно новым условиям работы. Это происходит в результате того, что отсутствует четко закрепленные обязанности за работниками и подразделениями, небольшой регламентации их работы, сформированных горизонтальных связях. Традиционно считают, что данные структуры со временем станут основными [14, с.126].

Гибкие структуры направлены на ускоренное выполнение сложных проектов, они характеризуются созданием временных организационных структур управления. Принято выделять несколько разновидностей гибких организационных структур:

- Проектные;

- Матричные;

- Программно-целевые;

- Гибкие структуры, способные адаптироваться к различным требованиям среды.

Именно данные организационные структуры способны, применяя каждый, наиболее действенный аспект линейных и функциональных структур, успешно работать в мире, который постоянно изменяется. Основными достоинствами гибкости организационных структур является:

- Активная работа руководителей за счет создания программных подразделений и большого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

- Гибкое применение имеющегося кадрового потенциала компании [12, с.115].

Основные недостатки гибкости организационной структуры являются сложности, которые появляются в самой структуры. Данные сложности вызваны наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в довольно не простом управления организацией в ситуации, при которой отсутствует единоналичие [5, с.93].

1.2 Признаки и типы организационной структуры управления

На предприятиях с устоявшейся организационной культурой, она существует в отдельности от людей и может активно воздействовать на всех членов компании, при этом меняя их поведение в соответствии с характерными для нее нормами и ценностями [1, с.107].

Организационная культура может оказывать большое влияние на следующие показатели:

- Показатели производства и долгосрочная эффективность предприятия;

- Отдельные сотрудники и их качества (моральные качества, преданность идеям компании и др.);

- Производительность труда;

- Эмоциональную устойчивость и уровень физического здоровья персонала.

Создавая или изменяя существующую организационную культуру, нужно добиваться всеобщего понимания и усваивания ценностей персоналом предприятия, обеспечив при этом соответствующее проявление организационных ценностей в рамках компании [3, с.54].

Для того, что бы достичь поставленных целей и выполнить соответствующие задачи, управленцу необходимо создать организационную структуру (организационная система управления) организации. Организация и управление работой организации осуществляется непосредственно аппаратом управления, структура которого определяет состав и связь между его подразделениями, а также суть возложенных на них функций [7, с.126].

В рамках структуры принято выделять некоторые элементы: Звено, уровень управления; связи, осуществляемые в процессе управления (горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные). Признаками структуры являются:

- Специализация и разделение труда;

- Кооперация и централизация (децентрализация) процесса;

- Осуществление делегирования полномочий, координация деятельности и применение норм управляемости.

Организационная структура управления включает в себя структуру аппарата управления организации и ее производственную структуру (структура субъекта и объекта управления) [10, с.119].

Производственная структура является частью организационной структуры, которая отвечает за производство нового продукта. Первичной производственной единицей в качестве признака структуры воспринимается индивидуальное рабочее место сотрудника [13, с.241].

Все рабочие места объединяются в производственные группы или участки. Носители организационной культуры – люди, что является главным ее признаком.

Производственная структура предприятия включает систему основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений компании, которые обеспечивают переработку «входа» системы в ее «выход», то есть готовую продукцию с параметрами, которые заданы в бизнес–плане [15, с.121].

Существуют следующие типы организационных структур управления. Иерархический (бюрократический) тип включает в себя:

- Линейную (тип прямого подчинения, характерный для средних и мелких компаний);

- Функциональную (каждая единица структуры специализирована на выполнении какой-либо одной функции);

- Линейно–функциональную (руководство производством осуществляется как линейным аппаратом управления, так и функциональной службой);

- Дивизиональную (сочетает в себе централизованную координацию с контролем действия посредством централизованного управления), штабную структуру (руководство посредством специальных подразделений, промежуточный этап в процессе перехода от линейного к функциональному управлению). Органический тип состоит из проектной, матричной структуры.

1.3 Проектная организационная структура управления

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта [8, с.257].

Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений).

Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой [4, с.263].

Рисунок (рис.1) ниже представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании.

Рисунок 1. Вид проектной организационной структуры [13, с.401].

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач [10, с.125].

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля. Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта [12, с.231].

Типы организационных структур проекта:

Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (сначала согласовывается построенная организационная структура со спонсором проекта, потому что по аналогии с выступлением на управляющем комитете - это всегда должно быть первой точкой согласования, со спонсором).

Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.) [15, с.242].

Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.

Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами и руководителями проектов, включенными в программу [9, с.295].

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять, какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельная часть – организационная структура портфеля проектов, но это больше процесс, а не проект, поэтому в типы ее не включают.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит - свою задачу не выполняют.

На практике формирование организационной структуры обычно строится на принципах системно-целевого подхода. Данный подход предполагает ориентацию на конечный результат деятельности организации и требует, чтобы организационная структура не просто воспроизводила совокупность существующих функций, а адекватно соответствовала бы целям и задачам системы [2, с.196].

Особенность системно-целевого подхода заключается в том, что проектирование должно исходить от цели. Основным преимуществом подхода является возможность формирования оргструктуры, максимально соответствующей условиям производства. Это значит, что структура организации должна обеспечивать её стратегические цели. Данный подход подразумевает несколько этапов в процессе совершенствования структуры: предпроектная подготовка, состоящая в анализе существующей оргструктуры, выявлении её недочетов и определении способов их устранения; собственно проектирование оргструктуры; внедрение организационной структуры [6, с.321].

Внедрение проектных решений – это завершающий этап, во время которого определяют последовательность, срок перестроения оргструктуры и список исполнителей. Как правило, основной причиной отторжения или резкого сокращения эффективности подобных нововведений является отсутствие должного управленческого и организационного обеспечения [1, с.130].

Внедрение проектных решений должно быть обеспечено: определением перечня задач, которые должны быть реализованы в ходе внедрения организационного проекта; созданием соответствующего ресурсного обеспечения (кадровый, информационный, технический, финансовый и т. д.); выбором системы планирования работы и организационной формы; обучением работников разных подразделений по причине новой ориентации структуры управления; составлением проектов распоряжений, приказов и иной документации и организацией контроля выполнения плана внедрения; координацией и оперативным регулированием хода внедрения проектного решения; разработкой положений о премировании персонала, который занят внедрением проекта по изменению организационной структуры [3, с.206].

Ключевое внимание должно быть сосредоточено на социально-психологической подготовке, целью которой является убеждение персонала в том, что изменения в структуре управления необходимо не только положительно воспринимать, но и активно участвовать в их осуществлении. Такую работу следует поручить и проектным разработчиками организационной структуры, и руководителями разного ранга [7, с.191].

Таким образом, проектная структура организации активизирует деятельность руководителей проекта и сотрудников с помощью формирования проектной группы.

В рамках деятельности проектной группы ответственность руководителя проекта за его выполнение усиливается. Проектная структура позволяет руководителю контролировать как общий ход проекта, так и его элементы.

Организационная структура управления представляет собой форму раз-деления и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия.

Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

2. Практика использования проектных структур

2.1 Анализ российского бизнеса, использующего проектные структуры

На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное [5, с.193].

Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд [9, с.335].

Именно по такой практике и действует большинство российских предприятий. Рассмотрим наиболее известные примеры.

1. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» – ведущая пивоваренная компания в России и Восточной Европе. Размер уставного капитала 172 710 782 рубля. Численность около 12 000 человек.

В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот [10, с.153].

Задачами данной рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложное это внедрение этих системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализации подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, здесь справились менее чем за год.

Успех проекта был во многом определен его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами» [2, с.147].

2. ОКБ «Сухой». «В 2015 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления - бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать.

В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации. Первым шагом стало создание единой процедуры ведения проектов, описанной в соответствующем регламенте [13, с.599].

Затем была проведена реорганизация компании и определены четкие полномочия сотрудников и целых управлений в рамках проектов, создано управление координации проектов, которое в своей работе строго следовало регламентам. И только на последнем этапе была предложена и внедрена информационная система, которая сейчас используется как инструмент календарного планирования и контроля работ по проекту.

К 2018 году система перешла в промышленную эксплуатацию. В процессе работы концепция перехода компании на проектную систему управления менялась. Сначала она называлась «Развитие основных направлений деятельности ОКБ «Сухой» и определяла направление движения компании. После того как пришло понимание эффективности внедряемой системы, концепция была переформулирована и направлена на углубление проектного управления, описание критериев оценки проектной деятельности» [16, с.27].

Таким образом, для перехода на управление по проектам по всем правилам необходимо достичь определенного уровня зрелости компании. Международный институт проектного менеджмента даже разработал специальную методику определения готовности компании к внедрению проектного управления и задания направлений первоначальной работы по построению такой системы - с чего нужно начинать и что ожидать в ближайшем будущем, чтобы не разочароваться в результатах внедрения.

2.2 Пример изменения организационной структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

Наиболее развитыми проектные структуры являются в строительстве, когда идет запуск сразу нескольких объектов со стороны генерального подрядчика [12, с.375]. Рассмотрим пример изменения организационной структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

Возникновение проблемы.

В середине октября из-за большого объема работ по составлению квартальных отчетов бухгалтерия генподрядной компании ОАО «Домстрой» затянула с платежом за каркасные металлоконструкции.

Производитель этих изделий ОАО «Метал-инвест» по условиям контракта отгрузил их только по получении денег на свой банковский счет, то есть неделей позже, чем предусмотрено графиком производства работ.

В это время на стройплощадке простаивает субподрядчик по монтажу металлоконструкций компания ООО «Аква», который вышел на объект вовремя. В той же ситуации затем оказывается субподрядчик по обустройству стеновых панелей компания «Бета», которые крепятся на металлический каркас, и их монтаж следует за возведением металлоконструкций [2, с.236].

Панели устанавливаются с теплоизоляцией, которая привезена на площадку, опять же точно по графику, но несколько дней мокнет под затяжными октябрьскими дождями.

У компании ОАО «Домстрой» возникает дилемма: дать команду на установку мокрой теплоизоляции, что является грубейшим нарушением технологического процесса и резко снижает качество постройки, либо заменить мокрые панели сухими, что влечет за собой незапланированные затраты времени и денег.

В данном случае проблема заключалась в том, что при правильной организации производственных работ не было отлажена работа между производством и бухгалтерией компании, которая расставила приоритеты в своей работе без учета нюансов производственной деятельности [2, с.237].

Причины возникновения проблемы.

Незапланированные простои и затраты на стройплощадке возникли из-за слабой управляемости внутри самой генподрядной компании. А одна из основных причин этой слабой управляемости кроется в непрозрачности процессов, протекающих внутри подразделений [6, с. 342].

Как известно, рабочий процесс в любой полезной человеческой деятельности держится на профессионалах высокого уровня, которых, к сожалению, везде не хватает. Бухгалтерию ОАО «Домстрой» возглавляет ценный кадр, истинный профи в сфере бухгалтерского и налогового учета, настоящий гуру для своей команды, пользующийся уважением у генерального директора, которому непосредственно и подчиняется.

Авторитет главбуха позволил ему создать из своего подразделения некое «государство в государстве». Деятельность бухгалтерии непрозрачна для других отделов, информацию о том или ином действии бухгалтеров, пусть даже важном для производства строительных работ, получить очень сложно [11, с.163].

Таким «черными ящиком» может стать любая структура предприятия, где все управленческие нити ведут к начальнику, который не выпускает их из рук и сплетает в паутину, тормозящую в конечном итоге ход реализации проекта, да и развитие компании в целом. Компании зачастую очень зависимы от экспертов, которые держат всю технологию в голове.

Решение проблемы.

Следовательно, для того чтобы стройка работала, требуется, помимо расчета всех затрат, организации и соблюдения четкого графика производства работ, иметь детальную информацию обо всех процессах, касающихся реализации данного проекта, и возможность на них влиять. Для выполнения первого условия требуется внедрение системы управления бизнес-процессами (ВРМ – Business Project Management). Она заключается в разработке и оптимизации процедурных моделей управления (кто кому подотчетен, кто какие отчеты подает, по какой цепочке принимаются решения, когда идет обратная связь, кто, когда и в какие сроки должен реагировать), ролевых инструкций, регламентов взаимодействий, типовых шаблонов договоров [4, с.305].

Для соблюдения второго условия необходим проектный подход к управлению строительством – постановка и внедрение системы управления проектами. Эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования, а также контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути, метода освоенного объема [8, с.661].

Возможные этапы данной работы представлены на рис. 2.

Рис 2. Этапы внедрения в строительной организации системы управления проектами [15, с.331].

Задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управления строительством:

- определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.),

- разработка структур шаблонов работ,

- разработка структуры статей затрат,

- разработка технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ,

- назначение ресурсов, а также длительности, производительности и стоимости каждого ресурса,

- расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурс [2, с.205].

В системе управления проектами, возможно, легко моделировать различные варианты реализации проекта – при любых жестких временных или ресурсных ограничениях [14, с.215].

Проектом при этом должен руководить высококвалифицированный специалист в области управления (директор или менеджер проекта), который осуществляет планирование, организацию и контроль над всем процессом и взаимодействием всех многочисленных структур и подразделений.

К сожалению, в большинстве строительных компаний, в том числе и крупных, подобную роль берет на себя высший руководитель - гендиректор или другой топ-менеджер, который и так загружен большим объемом работ по общему руководству компанией. Руководитель компании должен принимать управленческие решения на уровне всей строительной программы компании - портфеля проектов [7, с.103].

Для решения описанной выше проблемы необходимо объединить процессное управление и управление проектами, т. е. функциональные процедуры (в частности оплату, проводимую бухгалтерией) связать с соответствующими работами графика СМР (рис.3).

Процесс оплаты каркасных металлоконструкций жестко привязан к старту работ по их монтажу, и любая задержка будет создавать отклонения директивных сроков СМР, что поможет выявить проблему намного оперативнее.

Рис 3. Пример объединения процессного управления и управления проектами [13, с.442].

Более того, процесс оплаты теплоизоляционных материалов связан с окончанием работ по монтажу каркасных металлоконструкций и не может быть запущен ранее. Получается, что приоритеты оплат устанавливает график СМР, а не «эксперт» из бухгалтерии [1, с.116].

Очевидно, что помимо установления взаимосвязи между процессным управлением и управлением проектами для эффективного руководства строительным процессом, требуются более широкий набор взаимосвязанных систем. Это управление снабжением, бюджетирование, оперативный учет, бухгалтерский и налоговый учет и другие [12, с.356].

Таким образом, наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это - временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется.

Существует несколько типов проектных структур. В чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации.

В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства. Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов.

Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.

3. Преимущества и недостатки проектной структуры

3.1 Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Из рассмотренных выше примеров организационных структур в деятельности ОАО «Домстрой», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ОКБ «Сухой». Мы можем сделать выводы, что к достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение [3, с.156].

На выбор организационной структуры управления компании оказывают влияние самые различные факторы, среди которых наиболее значимы следующие: характер деятельности и размер фирмы, географическое положение, цели, технология, масштабы и интенсивность внедрения инноваций, ценности и квалификация руководителей (а также сотрудников), изменчивость внешней среды, выбранная стратегия и т. д [6, с.437].

Размер и характер деятельности организации. Это, пожалуй, важнейшие факторы, которые определяют параметры и контуры организационной структуры. В крупных, средних и мелких компаниях подходы к построению организационных структур сильно отличаются (особенно на различных стадиях жизненного цикла) [9, с.541].

Это, в частности, обуславливается тем, что из-за различий в размерах компании, отличаются уровни специализации и кооперации. Масштабы деятельности компании оказывают сильное влияние на число уровней управленческой иерархии, численность работников, размер управленческого аппарата, количество подразделений и т. д.

Географическое расширение деятельности. Необходимость выхода на новые внешние рынки обуславливает потребность в создании региональных филиалов и подразделений, а руководителям последних делегируются соответствующие права по управлению ими [12, с.376].

Существуют самые различные варианты построения организационных управленческих структур. Так, к примеру, региональные филиалы могут создаваться в рамках линейно-функциональной или же дивизиональной управленческой структуры. В целом же организационная структура во многом зависит от величины компании, количества географических рынков, обслуживаемых ею, их удаленности друг от друга, региональной политики и т. д.

Технологический фактор. Тип используемого оборудования и способы изготовления благ, различные другие факторы также влияют на выбор организационно-управленческой структуры компании [13, с.571].

Так, к примеру, в компаниях, где имеет место массовое или крупносерийное производство успешно могут применяться линейно-функциональные структуры, а в организациях, которые выпускают мелкосерийную, уникальную продукцию, наиболее эффективными могут оказаться матричные или же проектные структуры. В целом же, организационная структура управления обычно проектируется в соответствии с требуемой интенсивностью и масштабами нововведений. Характеристики внешней среды Они также оказывают существенное влияние на выбор организационно-управленческой структуры [5, с.275].

Основные из них: динамичность, сложность, неопределенность. Если же условия функционирования организации относительно стабильны, то успешно могут, применены и механистические (традиционные, бюрократические) организационно-управленческие структуры. Если же для внешней среды характерны неопределенность и высокая динамичность, то организации, скорее всего лучше подойдет более гибкая, адаптивная структура, поскольку именно органические структуры способны относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям.

3.1 Совершенствование организационно-производственной структуры управления.

Преимущества проектной организационной структуры. Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота.

Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей [8, с.429].

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации [5, с.243].

Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников. Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании [7, с.196].

Недостатки проектной организационной структуры. Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов - отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найма дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов [11, с.177].

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия.

Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, - вопросы аттестации, продвижения или премирования [3, с.161].

Проектная организационная структура представляется достаточно сложной в управлении, когда речь идет об одновременной реализации нескольких крупных проектов. В такой ситуации проектная организационная структура может способствовать дроблению ресурсов и усложнить процесс развития компании в целом.

В рамках проектной структуры ответственность руководителя проекта не ограничивается его выполнением - ему необходимо также учитывать место данного проекта в общей системе проектов организации [2, с.207].

Проектные организационные структуры усложняют также управление человеческими ресурсами компании. Создание проектных групп и распределение сотрудников внутри них снижает уровень их лояльности компании, так как каждый сотрудник лишается осознания своей роли в рамках организации в целом. Проектная структура существенно ограничивает возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [13, с.391].

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы [9, с.247].

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого [6, с.374];

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

На сегодняшний день, под производственным предприятием принято понимать обособленную специализированную единицу, в основании которой находится качественно организованный трудовой коллектив, который может при помощи существующих в его распоряжении методов производства приготовить необходимую потребителю продукцию, то есть исполнять работы, оказывать определенные услуги необходимого назначения, профиля, а также ассортимента [14, с.355].

Организационная структура является одним из главных компонентов всего управления предприятия. Она направлена на разделение основных целей и задач управления между различными подразделением и сотрудниками предприятия [12, с.409].

Структура управления является некой организационной формой разделения труда, направленной на принятие и осуществление главных управленческих задач. Что касается производственной структурой предприятия, то она является совокупностью производственных компонентов предприятия (цехов, служб), которые входят в его состав и основные методы взаимодействия, которые существуют между ними [8, с.511].

Исходя из этого, под организационно производственной структурой управления понимается совокупность управленческих компонентов, которые располагаются в строгой соподчиненности, и которые обеспечивают взаимодействие между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационно производственной структуры управления является состав, соотношение, распределение, а также взаимодействие различных подсистем всего предприятия.

В структуре управления предприятия традиционно принято выделять такие компоненты, как:

- Звенья;

- Уровни управления;

- Связи управления.

Совершенствование организационно производственной структуры управления. Совершенствование организационно производственной структуры управления является сегодня основной предпосылкой улучшения всего технического перевооружения, реализации его организации, а также усовершенствование целого процесса производства [5, с.272].

С изменением всей специализации производства появляется необходимость в организации совершенно новых цехов или участков, включение нового оборудования или способов приготовления продукции.

Основная работа, направленная на усовершенствование организационно производственной структуры предприятий необходимо проводить во время различных реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и увеличения специализации предприятия [13, с.429].

Проектирование совершенствования организационно производственной структуры предприятия проходит те же этапы, по которым проходит каждая проектная работа. Но здесь главный акцент делается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

Начальным моментом при проектировании организационно производственной структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Так, для начала, нужно выявить ту часть главного процесса производства и номенклатуры дополнительных хозяйств, которые находится в рамках одного предприятия [8, с.526].

В итоге, предприятию необходимо перейти к такой производственной структуре, где не будет существовать заготовительных и инструментальных цехов, где снижено число механических и ремонтных цехов.

На сегодняшний день, одной из основных перспектив совершенствования организационно производственной структуры является становление гибких производственных процессов.

3.3 Предложения по применению проектных структур

За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени [9, с.553].

С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов.

Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России [12, с.371].

Технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия человеческих ресурсов [6, с.319].

Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся финансовых, производственных и человеческих ресурсов, что предполагает внедрение системы оценки эффективности этих ресурсов и инструментов повышения этой эффективности. Из трендов в этих областях можно выделить следующие элементы:

Сокращение издержек на операционную и проектную деятельность.

Внедрение системы оценки эффективности организации (KPI – ключевые показатели деятельности, в идеале – сбалансированные).

Поиск новых рыночных ниш и возможностей для балансировки «прохудившегося» уровня продаж. «Выжимание» максимума продуктивности из оставшихся после сокращений работников

Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются. Сразу хочу определить понятие проекта, поскольку именно оно лежит в основе нашего обсуждения.

Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услуги) [13, с.411].

По сути, проекты являются инструментом достижения целей организации или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:

- Бизнес-потребность;

- Открывшаяся возможность;

- Требования законодательства;

- Достижение технологических преимуществ [15, с.347].

Как известно, проекты по их назначению можно разделить на три группы:

- Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вносит существенные изменения в элементы организации.

- Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучшающие характеристики элементов организации.

- Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне [12, с.372].

Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами [6, с.423].

Основные цели системы проектного управления, касающиеся управления персоналом:

- повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;

- повышение мотивации сотрудников (разработка методов стимулирования труда);

- сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления фирмы, повышение гибкости и оперативности его работы.

Стратегия организационном-управленческой структуры и стратегия между собой тесно взаимосвязаны. Это объясняется тем, что: во-первых, стратегия – это основной фактор, определяющий организационную структуру, во-вторых, сама организационная структура должна создавать оптимальные и благоприятные условия для успешного претворения в жизнь стратегии [15, с.392].

Из этого следует, что когда происходит переход к новой стратегии, то нужно проверить то, насколько ей соответствует существующая организационная структура. После этого, в случае необходимости, целесообразно провести соответствующие организационные изменения.

Свою деятельность проект осуществляет на основе программы. Программа проекта комплект нормативных документов, регламентирующий порядок исполнения проекта [5, с.266].

Программа определяет состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это - временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется [9, с.413].

Таким образом, На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности. Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:

- высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;

- значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;

- масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;

- для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;

- наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом [12, с.446].

Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды [4, с.117].

Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:

- участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;

- более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта;

- подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта [13, с.515].

При более высокой неопределённости проекта меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям [8, с.367].

Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста. Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды [3, с.192].

Таким образом, завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды. Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из выше сказанного, можно сделать выводы, что проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.

Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям.

Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Научная литература

1. Алан Д. Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 224 с.

2. Ахметов К.А. Практика управления проектами. – М.: Русская Редакция, 2017. – 272 с.

3. Богданов В.Н. Управление проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.

4. Гонтарева И.В. Управление проектами. – М.: Либроком, 2016. – 384 с.

5. Груча Б.А Управление проектами. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 304 с.

6. Гультяев А.К. Управление проектами. Русифицированная версия. – М.: Корона-Принт, 2015. – 592 с.

7. Дэннис Локк. Основы управления проектами. – М.: , 2016. – 242 с.

8. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2015. – 960 с.

9. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2016. – 736 с.

10. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 208 с.

11. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, 2015. – 240 с.

12. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 538 с.

13. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2015. – 816 с.

14. Хелен С. Кук Управление проектами. – М.: Поколение, 2017. – 432 с.

15. Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 480 с.