Содержание:

Введение

Управление проектами существенно отличается от генерального управления в организации. Основное отличие заключается в том, что каким бы длинным не был проект - такая работа является временной, с началом и концом. Руководство же организацией представляет по возможности процесс длительный. В условиях ограниченности времени в проектной работе не всегда можно построить сложные управленческую структуру, поэтому проектные управленческие структуры становятся наиболее подходящим решением.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что при управлении и организациями, и проектами очень важно понимать функционал и ответственность всех сотрудников. Только правильно выбранная структура управления на предприятия позволит максимально оптимизировать все рабочие процессы, что в свое очередь будет способствовать увеличению прибыли фирмы.

Итак, тема данной работы: проектные структуры управления. Её целью является рассмотрение особенностей и правил выбора проектных организационных структур. Во время выполнения работы возникали и решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретических концепций, обосновывающих выбор подходящей организационной структуры на предприятия.
2. Описать существующие виды проектных структур управления.
3. Проанализировать практику применения проектных структур управления в зарубежных и российских компаниях.
4. Выработать рекомендации по выбору структуры управления для проектов на российских предприятий и организаций.

Объектом исследования является структура управления в широком понимании, как теоритическое понятие менеджмента. Предметом – применение проектных структур управления в организации на практике.

В работе применялись различные методы: исследование существующих источников, анализ понятий структура управления и проектные структуры управления, сравнение различных научных концепций, оценка эффективности различных типов проектных структур управления.

Все учебные пособия и материалы, использованные для написания данной работы, рекомендованы Министерством образования и науки Российской Федерации для студентов высших учебных заведений. Статьи, использованные в данной работе, размещены на профессиональных порталах, которые посвящены менеджменту, кадровому управлению на предприятии, бухгалтерскому учёту и экономике. Также использованы статьи с крупнейших сайтов с бизнес-новостями, такие как «Ведомости» и «РБК», а также материалы с официальных сайтов «Alphabet Inc» и «Яндекс».

Глава.1 Проектные структуры управления, определение, их виды и особенности применения

1.1.Понятие "структура управления"

Создание структур управления является одной из функций менеджмента. Благодаря таким системам руководства могут существовать крупные организации, где высшая ступень менеджмент не имеет возможности лично доносить распоряжения и решения для каждого сотрудника. Структура позволяет сотрудникам понимать свой функционал в компании.

Понятие «структура управления» в учебных пособиях и литературе трактуется по-разному:

«Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления»^[1].

«Организационная структура – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т.д.»^[2].

«Организационная структура управления — это форма разделения, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления»^[3].

«Организационная структура управления — отражение внутреннего строения управляющей системы организации»^[4].

Структура управления зависит от ряда параметров таких, как размер предприятия, тип и характер производства, специфика деятельности, уровень специализации, вид, технологичность и сложность продукции или услуг.

Для того, чтобы построить в организации грамотную управленческую структуру, необходимо учитывать следующие факторы:

1. Формируемая структура должна соответствовать производственным и хозяйственным задачам организации.

2. Необходимо соблюдать строгое разделение труда внутри управленческого аппарата.

3. При сокращение ступеней управления оперативное руководство приближается к производству.

4.Нужно сохранять единство управления всех звеньев организации и производства.

5. Снабжение аппарата руководства всеми необходимыми средствами для работы.

6. Построение условий для принятия оптимальных управленческих решений.

В свою очередь Глухов В.В. в учебнике «Менеджмент» выделяет следующие принципы оптимальной структуры управления: единоначалие, оптимальное распределение обязанностей, оптимальное число уровней, информационную обеспеченность руководителей, наличие контроля, одинаковый характер первичной информации, оптимальность информационной нагрузки на персонал и заинтересованность исполнителей в результате.

Этапы создания организационной структуры на предприятии:

1. Осуществите деление организации по горизонтали по важнейшим направлениям деятельности. Определите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. «Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства»^[5].

3. Разработайте должностные обязанности в виде свода определенных задач и функций и закрепите их выполнение за определенными сотрудниками или должностями.

Управленческая структура предприятия определяет ответственность за принятие и выполнение решений, информационные и коммуникационные процессы между руководством и подчинёнными и порядок делегирования и распределения власти, задач и полномочий. Правильно выстроенная организационная структура создает предпосылки для эффективного взаимодействия различных отделов и оперативной деятельности управленческого персонала. Основная задача при создании системы управления оптимально обеспечить достижение целей фирмы с наименьшими затратами ресурсов. «Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями»^[6].

Элементами организационной структуры становятся отдельные сотрудники и службы аппарата управления, а также горизонтальные и вертикальные отношения между ними. Основной опорой структур управления становятся различные элементы, отношения, уровни и полномочия. Частями организационной управленческой структуры могут выступать отдельные работники (например, специалисты, руководители или служащие), так и целые службы или органы управленческого аппарата, где могут взаимодействовать большое число персонала, за которыми закреплен определенный функционал и обязанности.

Эффективность организационной структуры можно оценить по следующим параметрам:

- стабильность организационной системы, а именно способность сохранять главные свойства при постоянных преобразованиях во внешней и внутренней среде;

- адаптивность и гибкость, то есть возможность структуры отвечать на внешние и внутренние вызовы;

- экономичность или оптимизация затрат и ресурсов на содержание аппарата управления.

В организационной структуре управления можно выделить два типа связей:

Линейные представляют собой связи и отношения для воплощения и принятия различных решений и движения коммуникации и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи соотносятся с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

В процессе исторического развития экономики и производства структуры управления ими претерпевали существенные изменения. Современные исследователи относят к простым или классическим организационным структурам: линейные, функциональные и линейно-штабные системы. Помимо этих организационных структур существуют и более сложные типы такие, как дивизионные, проектные, матричные, программно-целевые, адаптивные системы и другие. От организационной структуры материнской организации во многом зависит выбор структуры проекта.

Любая компания должна стремиться к созданию наиболее ей подходящей организационной структуре, которая позволит эффективно решать поставленные цели и задачи. Без грамотно сформированной организационной структуры нельзя требовать даже от самой профессиональной команды сотрудников высоких результатов работы.

1.2.Определение и описание проектных структур управления.

Часто в организации возникает потребность в создании специальных подразделений для решения проблем, не связанных с основной деятельностью компании. В менеджменте такие структуры называют проектами. Например, в организации результатами работы проектной структуры могут стать различные научные и маркетинговые исследований, разработка новой продукции или новых управленческих решений.

Как мы описали выше любая организация стремится к выстраиванию правильной структуры, поэтому вновь создаваемый проект должен быть встроен как в систему компании, так и рабочий процесс внутри проекта необходимо верно структурировать.

«В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами»^[7].

Также «организационная структура управления проектом является управляющей моделью в рамках подсистемы управления персоналом проекта, так как определяет состав человеческих ресурсов, необходимых для успешной реализации проекта, а также систему взаимодействия между ними»^[8].

«Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу»^[9].

Структуризация проекта нужна для того, чтобы понять какую продукцию планируется выпускать и как связать части рабочего процесса в единое целое. Создание проектной структуры начинается с создания дерева целей, то есть с разделения целей проекта на более мелкие.

Можно выделить следующие цели и задачи структуризации проекта:

1. Разбиение целого проекта на блоки, поддающиеся управлению;

2. Назначение ответственности за каждый этап проекта с учетом структуры организации и её ресурсов;

3. Оценка всех трудовых, материальных, финансовых и временных затрат на реализацию проекта;

4. Организации связи работ по проекту с системой бухгалтерского учета;

5. Уточнение целей проекта по структурным подразделениям фирмы и другие.

Структура проекта определяется не только внутренними факторами компании такими, как ресурсы и профессионализм сотрудников, но и условиями внешней среды. «Чем динамичнее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее должна быть его организационная структура»^[10].

Формирование проектной структуры происходит в несколько этапов:

- Постановка целей и задач проекта;

- Определение функции предприятия для достижения поставленных целей;

- Группировка и взаимосвязь функции;

- Выявление структурных подразделений, отвечающих за выполнение всех этапов проекта;

- Анализ и планирование всех основных видов работ;

- Составление программы подбора и обучения сотрудников для новых подразделений.

Структура управления проектом как части деятельности организации требует от высшего менеджмента временных затрат и внимания. «Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга»^[11].

Для осуществления управления проектами чаще всего возникают две структуры: команда управления проектом и команда реализующая проект и выполняющая принимаемые решения. Прежде этих двух «подразделений» может появиться, так называемая, рабочая группа. Однако она редко выделена в отдельную оргструктуру, так как существует очень ограниченное время.

Выбор структуры управления проектом сложная задача, находящая на стыке различных направлений менеджмента, однако можно выделить ряд вопросов, ответы на которые позволяют создать эффективную организационную структуру для проекта. «Многое будет определяться как особенностями самого проекта, например, его масштабами, стоимостью, важностью для организации и ее стейкхолдеров, количеством привлеченных людей, ресурсов, новизной технологий и т.д., так и параметрами организации, на базе которой делается проект, например, доминирующим стилем управления, особенностями организационной культуры, традициями, духом инновационности или осторожностью в принятии важных, стратегических решений, наконец, персональными характеристиками ее топ-менеджеров и собственников»^[12]. Такой выбор должен носить системный характер и основываться на целях проекта, ресурсах и сотрудниках, задействованных в работе над ним. "Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта"^[13]. Управление проектами должно координировать структуру управлению основной организации и проектного менеджмента.

1.3.Типы проектных структур управления.

В современном менеджменте выделяют несколько основных типов проектных структур управления такие, как линейную, функциональную, матричную, проектную и дивизионную.

Линейная структура управления проектами представляет собой систему с единым начальником на всех уровнях организации. Такая структура «характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит единоначальный руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням»^[14]. В приложении №1 представлена графическая схема линейной структуры управления.

К положительным сторонам линейной организационной структуры можно отнести:

1. Оперативность принятия решений любого рода.
2. Обеспечение выполнения решений без дополнительных стимулов и мотивации сотрудников, повышенный уровень контроля.
3. Общность интересов всего управленческого персонала.
4. Эффективное использование возможностей менеджмента компании.

К отрицательным сторонам этой структуры управления относят:

1. Недостаточный профессионализм отдельных менеджеров очень сильно влияет на работу всего подразделения, или даже организации.
2. Персонал устранен от принятия важных стратегических решений для компании.
3. Отсутствие инициативы со стороны подчинённых.
4. Отсутствие возможностей для сотрудников компании для вертикального передвижения по служебной лестнице.

Экономическая и финансовая эффективность линейной структуры управления тем выше, чем меньшее число иерархических уровней в ней задействовано. Также эффективность такого рода структур связана с узким профилем деятельности компании, со стабильностью внешних факторов среды и личностными качествами и способностями руководителя.
Линейные организационные структуры имеют достаточно широкую область применения: их можно встретить как на небольших предприятиях, так и в крупных узкопрофильных организациях. В организациях с линейной структурой управление с расширением профиля работ существенно увеличивается и нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления проектами основана на подчиненности по областям управленческой деятельности. В реальности в организации получается, что у конкретного подразделения может быть несколько вышестоящих руководителей. "При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры - вторичные подразделения"^[15]. В приложении №3 представлен пример функциональной организационной структуры управления.

Функциональная структура управления исторически возникла в рамках фабричного производства, где она активно применялась и развивалась. «В целом линейно­-функциональные схемы структур производи­тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха­нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аг­рарной ориентации общества к индустриальной»^[16].

Преимущества, которые дает функциональная структура управления:

1. Высокая результативность управления благодаря специализации сотрудников.

2. Общий контроль за стратегически важными решениями.

3. Делегирование полномочий и управленческих решений.

4. Обеспечивает хорошие информационные и коммуникационные связи между подразделениями.

5. Сокращает затраты трудовых и материальных ресурсов в функциональных отраслях.

6. Облегчает обучение и подготовку новых кадров, смену специалистов.

Недостатки функциональной организационной структуры:

1. Сложности координационной работы между подразделениями.

2. Узкая специализация управленческого персонала.

3. Подразделения фирмы могут быть больше сконцентрированы на решении своих задач, чем на реализации общей стратегии компании.

«При функциональной структуризации каждая из частей организации имеет свою четко определенную функциональную направленность в деятельности организации или сферу решаемых задач. Это, например, производство, бухгалтерский учет, маркетинг, закупки и т. д»^[17]. Функциональная организационная структура может быть неприменима для очень крупных компаний, так как цепочка, по которой проходят управленческие решения, становится слишком длинной. «Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством»^[18].

При такой структуре управления проектами их встраивание в структуру организации происходит плавно и бесконфликтно с наименьшими затратами. Существующая на предприятии модель не нарушается. Роль руководителя проекта при такой структуре выполняют управленцы подразделений, к которым новые задачи более подходят по их существующей зоне ответственности.

Матричная структура управления проектом связана с созданием временных специализированных рабочих групп для решения проблем, во главе которых стоят руководители проектов. «Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия»^[19]. Ответственным за результаты деятельности признается руководитель проектной группы. Матричные структуры достаточно сложны в реализации, а их эффективность по-разному оценивается в теории менеджмента. Выделяют несколько типов матричной структуры: сильную, слабую и сбалансированную.

К положительным сторонам матричной организационной структуры можно отнести:

1. В фокусе внимания находятся цели проекта.

2. Сохраняются преимущества функциональных структур.

3. Персонал ощущает стабильность своего положения в компании.

4. Есть возможности для маневра: от слабой матричной структуры к жесткой.

К негативным сторонам матричной организационной структуры можно отнести:

1. Возможны конфликты между функциональной и проектной структурами.

2. Возникают существенные проблемы при распределении полномочий между руководителями проекта и функциональных подразделений.

3. Нарушение принципа единоначалия.

«Матричная организационная структура предполагает существование в компании функциональных (ресурсных) подразделений, которые представляют персонал, необходимый для реализации проекта. Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения - его руководитель»^[20].

Проектная структура управления основана на создании временной рабочей группы для конкретного проекта, которая распускается после завершения рабочего процесса. Сотрудники и все ресурсы, задействованные в работе над проектом, возвращаются в свои изначальные функциональные подразделения. Полномочия руководителя при проектной структуре управления достаточно велики. Роль управленца и статус команды проекта постоянны. Структура такого типа оргструктуры представлена в приложении № 2.

Преимущества проектной структуры управления:

1. Руководитель имеет широкие полномочия, что позволяет концентрироваться на конкретных задачах проектах.

2. Сотрудники напрямую подчиняются управленцу, что позволяет четко согласовывать и координировать их действия.

3. Коммуникационные и информационные процессы как внутри проекта, так и в целом в материнской организации укорачиваются и убыстряются.

4. Постоянно функционирование подразделения позволяет использовать полученный опыт в работе над другими проектами.

5. Единство выработки решений и контроля над их выполнением.

6. Адаптивность и простота структуры управления.

Недостатки проектной организационной структуры:

1. Дублирование функционала проекта со структурами материнской организации, увеличение задействованных ресурсов.

2. Невостребованность профессиональных качеств сотрудников при работе над другими проектами.

3. При наличии нескольких аналогичных структур для работы над проектами в одной организации возникает конкуренция между подразделениями.

При проектной структуре управления руководитель проекта «имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью»^[21].

Дивизионная проектная структура управления связана с выполнением тех или иных задач в определенном географическом регионе или секторе рынка, с обслуживанием конкретного клиента или созданием нового проекта/продукта. Графически дивизионная схема управления проектами представлена в приложении № 4. Дивизионные структуры управления изначально появились в крупных холдингах, которые стали предоставлять самостоятельность и свободу управления своим структурным подразделениям, оставляя за высшим менеджментом разработку стратегии развития, научно - исследовательскую работу, а также финансовую политику.

К положительным сторонам дивизионной структуры можно отнести то, что она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. Также такая структура обеспечивает большую адаптивность и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной и более тесную связь производства с потребителями.

В описании различных проектных структур управления мы переводили их недостатки и преимущества, однако надо понимать, что в зависимости от специфики организации и условий среды отрицательные стороны могут стать наиболее выгодными.

Таким образом, структура управления представляет собой сочетание различных подразделений, статусов и ролей на предприятии, которое обеспечивает его функционирование и развитие. Структура управления – это своеобразная схема работы организации. Элементами организационной структуры являются сотрудники, службы аппарата управления и горизонтальные и вертикальные связи между ними. Структура управления зависит от следующих факторов: от размера предприятия, от типа и характера производства, от специфики деятельности, от уровня специализации, вида, технологичности и сложности продукции или услуг. При создании структуры управления нужно проверить, соответствует ли она производственным и хозяйственным задачам организации, соблюдается ли строгое разделение труда внутри управленческого аппарата, сохраняется ли единство управления всех звеньев организации и производства.

Управленческая организационная структура проектом представляет собой модель в рамках подсистемы управления персоналом проекта. Создание структуры проекта состоит из таких шагов, как постановка целей и задач проекта, определение функции предприятия для достижения поставленных целей, группирование функции, выявление структурных подразделений, отвечающих за выполнение всех этапов проекта, анализ и планирование всех основных видов работ и составление программы подбора и обучения сотрудников для новых подразделений.

В настоящее время выделяют несколько проектных организационных структур: как линейную, функциональную, матричную, проектную и дивизионную. Линейная структура управления проектом представляет собой систему с единым начальником на всех уровнях организации. Функциональная структура управления основана на подчиненности по областям управленческой деятельности. Матричная структура управления проектом основана на создании временных рабочих групп для решения проблем, во главе которых стоят руководители проектов. Проектная структура управления базируется на формировании временной рабочей группы для конкретного проекта, которая распускается после завершения рабочего процесса. Дивизионная структура управления проектом связана с выполнением тех или иных задач в определенном географическом регионе или секторе рынка, с реализацией конкретной цели проекта. Выбор структуры управления проектом зависит от конкретных условий среды, квалификации сотрудников и специфики работы предприятии и его продукции.

Глава.2 Практическое применение проектных структур управления

2.1.Проектные структуры управления на примере компании Alphabet Inc.

В августе 2015 года Ларри Пейдж и Сергей Брин приняли решение о реорганизации компании Google в новый холдинг Alphabet Inc. В компанию вошли все структуры Google, Calico и Nests Labs. "В холдинг Alphabet входит девять компаний. Ещё одна, занимающаяся автомобилем-беспилотником Google, станет десятой по счёту. Эту информацию Google никак не прокомментировала. Кроме того, стоит отметить, что подразделение робототехники холдинга, Replicant, влилось в проект Google X"^[22].

Все акции Google были преобразованы в акции Alphabet. Акции новой компании были разделены на класс A (GOOGL - с правом одного голоса), класc C (GOOG - без права голоса) и акции класса В, дающие своим владельцам десять голосов. Держателями последнего класса акций могут быть только основатели Google Ларри Пейдж, Сергей Брин, и бывший  главный исполнительный директор компании Эрик Шмидт. В феврале 2016 года Alphabet впервые стал крупнейшей компанией в мире по рыночной капитализации. Создание новой компании расширило полномочия и возможности всего высшего руководства Googlе, независимо от того, как это впишется в концепцию компании Google. 

Все эти изменения были сделаны руководством компании, чтобы перевести компанию Google на проектную структуру. Среди бизнес-проектов компании были как традиционные, связанные с деятельностью поисковой системы Google, и новые инновационные. Последние достаточно рискованны, и инвестиции в них далеко не всегда возвращаются. Чтобы оградить основную часть бизнеса от убытков все новые проекты были вынесены за пределы Google и встроены в новый холдинг. "За инновационную составляющую в составе Alphabet будут отвечать компания Nest, разрабатывающая решения для умного дома; Life Sciences, создающая контактные линзы для больных диабетом; работающая над продлением человеческой жизни Calico; выпускающая роботов и дроны Google X lab, инженеры которой придумали беспилотный автомобиль и очки дополненной реальности Google Glass, а также недавно созданное Google подразделение Sidewalk Labs, которое участвует в создании инфраструктуры для умных городов"^[23].

Проектная структура управления Alphabet позволяет компании быть более открытой для привлечения капитала. Такая прозрачная структура дает компании возможность легче приобретать новые или продавать активы. "Стартапы, вошедшие в Alphabet, смогут оставаться более автономными. Если основатели стартапов будут оставаться в них работать после сделки с холдингом, вероятность их успешной продажи увеличится"^[24]. Станет более понятным для инвесторов и развитие новых проектов: какие из них реализуют поставленные задачи, а какие навсегда остаются аутсайдерами.

Также новая структура проектов поможет сохранить организации талантливых и перспективных сотрудников. Создание собственных исследовательских институтов становится важным решением для привлечения профессионалов из разных отраслей. Также в новой структуре Alphabet сильные специалисты смогут получить перспективную солидную должность и широкий круг обязанностей, что сделает их более лояльными для проекта и компании в целом. "Пейдж и Брин ожидают, что благодаря реструктуризации смогут усилить каждое направление, ведь они наконец смогут работать независимо друг от друга"^[25].

Также реструктуризации компании помогла привлечь внимание как к компании Google, так и к новым проектам, для которых популярность сможет привлечь инвесторов, партнеров и клиентов.

Таким образом, мы видим как крупная компания, в состав которой входило множество различных проектов, усовершенствовала свою организационную структуру для эффективной проектной работы.

2.2.Проектные структуры управления на примере компании "Яндекс"

Структура российской компании "Яндекс" схожа с "Alphabet Inc". Такое положение вполне оправдано, так как обе компании развивают похожий основной бизнес и много занимаются разработками новых проектов.

Яндекс - крупная транснациональная компания, деятельность которой связана с одноименной поисковой системой и различными Интернет-порталами. Компания имеет ряд подразделений в разных странах. Головной офис холдинга зарегистрирован в Нидерландах в 2004 году как акционерное общество Yandex. В России компании представлена ООО "Яндекс". Филиалы компании также есть в Белоруссии, Турции, Украине, Германии, Швейцарии, Китае и США. Капитал Yandex состоит из акций двух типов — 273 945 528 класса A (один голос на акцию) и 45 597 969 класса B (десять голосов на акцию).

Организационная структура компании Яндекс много раз менялась в зависимости от условий внутренней и внешней среды: применялась и функциональная структура управления, и матричная. На данном этапе компания применяет проектные структуры управления. "При нынешних размерах компании функциональное разделение стало мешать гибкости, необходимой для нашего бурного рынка. Поэтому компания решила перестроить структуру, сделать акцент на продукт. А управленческая задача заключается в том, чтобы сохранять целостность и связность. Система будет представлять собой продуктовые направления в разработке, а также инфраструктуру, общую для всей компании"^[26].

Яндекс, также как и Google, решил выделить ряд своих проектов в отдельные компании-проекты. В 2015 из компании выделилось две структуры: Яндекс.Вертикали (вошли 5 проектов:«Яндекс.Авто», «Яндекс.Недвижимость», «Яндекс.Работа», «Яндекс.Путешествия» и «Авто.ру») и Яндекс.Такси. ««Яндекс» уже давно вырос из рамок только поискового портала, сейчас это настоящая конфедерация разных направлений и сервисов, у многих из которых — свои цели, технологии, бизнес-модели. Выделение их в отдельные бизнес-юниты, основанные на дочерних компаниях, поможет им приобрести свободу действий и оперативность в принятии решений, характерные больше для стартапов»^[27].

Как было описано ранее, такая проектная​ структура помогает показать потенциальным инвесторам продуктивность той или иной разработки и её финансовые результаты. "В целом для инвесторов организационная структура компании вторична, ведь в любом случае все показатели будут консолидированы в единой отчетности. Разве что им будет интересно посмотреть, как развиваются непрофильные бизнесы компании – до сих пор «Яндекс» этого не раскрывал"^[28].

При этом для компании «Яндекс» очень важно сохранить своих сотрудников, именно их профессионализм и творческий потенциал создает как основной продукт компании, так и инновационные проекты. Проектная структура позволяет стимулировать сотрудников работать в условиях определенных сроков, а также поощрять их по результатам деятельности. Например, в организации есть команды, которые работают над определенной задачей, для которых есть конкретные сроки завершения. После завершения они предоставляют результаты работы руководству, выпускают продукт/прототип/исследование, только после этого их переводят на другой проект или дают новую задачу.

Сейчас компания продолжает развивать различные новые проекты. По данным сайта в 2016 году «Яндекс» запустил еще несколько новых сервисов. «Запущено мобильное приложение для записи к врачу Яндекс.Здоровье. Появились новые сервисы для бизнеса: Яндекс.Телефония и Яндекс.Аудитории. Первый позволяет обрабатывать звонки и сообщения клиентов, а второй — создавать разнообразные аудиторные сегменты для показа рекламы. Корпоративных клиентов стал обслуживать также сервис Яндекс.Такси»^[29].

Итак, рассмотрев структуры крупных преуспевающих компании в России (Яндекс) и зарубежом (Alphabet Inc), мы можем сделать вывод о том, что проектные структуры управления в определенных отраслях хозяйствования набирают популярность. В современных условиях проекты позволяют компаниям развивать новые направления без ущерба для основной деятельности. При этом именно проектные структуры становятся двигателями не только прогресса, но и бизнеса крупных холдингов, источником доходов. Уже сложившейся компании вынуждены реорганизовывать свои стабильные устоявшиеся структуры в проектные.

Глава.3 Рекомендации по выбору проектных управленческих структур

Решение о создании нового проекта внутри существующей организации достаточно сложно. Однако если у компании есть клиенты, для которых важны новейшие технологии и разработки, то имеет смысл задумать о создании специальных подразделений для работы над проектами. Часто "новый проект помогает повысить лояльность текущих клиентов, привлечь новых и даже получить опыт в смежных отраслях"^[30].

Следует понимать, что разработка любого проекта требует существенных затрат, особенно на начальном этапе. Поэтому прежде, чем создавать новое подразделение для работы над проектом, нужно оценить может ли компания справиться уже имеющимися ресурсами. "После того как принято принципиальное решение о запуске стартапа, необходимо сформировать его команду. Нанимать отдельных сотрудников для разработки нового продукта не всегда целесообразно — это серьёзные затраты при полном отсутствии гарантий на то, что они когда-нибудь отобьются"^[31]. К работе над новым проектом можно привлечь сотрудников, которые уже активно задействованы в работе. Такой подход поможет дополнительно мотивировать подчиненных новыми интересными задачами и опытом, а также сэкономить ресурсы при найме новых сотрудников. Менеджменту необходимо принять решение, «какой тип будет иметь команда проекта – временный или постоянный, будут ли меняться составы участников команд или нет, то есть будет ли команда проекта кроссфункциональной или устойчивой по составу»^[32]. В зависимости от количества человек, входящих в команду проекта, могут появиться различные организационные структуры. Если большая часть сотрудников компании участвует в проекте, то, скорее всего, организация сможет позволить себе только одну такую команду, которая будет работать на постоянной основе и директор станет выполнять функции руководителя проекта.

При работе с новым проектом разные компании могут выбирать различные организационные структуры, а также решить включать ли проект в уже имеющуюся структуру организации, или выделить проект в отдельное юридическое лицо. Перед созданием проекта в структуре компании необходимо провести тщательные исследования будущих клиентов и потенциальных конкурентов и партнеров. "Не следует сразу закапываться в разработку продукта, который может оказаться невостребованным, — если в обычном стартапе основатели в случае неудачи лишь приобретут полезный опыт, то в ситуации с запуском внутреннего проекта основному бизнесу может быть нанесён серьёзный ущерб"^[33].

В современной России жёсткие иерархические структуры управления проектами, как в армии, широко распространены. Это связано с рядом опасностей. Во-первых, жесткие структуры более неповоротливые и медлительные, принятие решений занимает много времени. Чем крупнее и сложнее проект, тем больше уровней управления проходит одно решение. Во-вторых, существенно повышаются расходы на бюрократический аппарат и на бумажную работу. В-третьих, сложно привлечь молодых специалистов для работы в проекты с линейными организационными структурами. Для улучшения работы проекта необходимо сократить количество этапов прохождения решения по иерархии. Например, небольших проектных структур жесткая структура может быть очень эффективной.

Линейная структура проекта может подойти даже для IT-компаний в том случае, если они занимаются созданием самого оборудования, например компьютеров или смартфонов. Для таких компаний характерная жесткая иерархическая структура и дисциплинированность сотрудников, а их эффективность доказана на примере таких гигантов как IBM и HewlettPackard. Совсем иначе обстоит ситуация с разработчиками программного обеспечения, здесь приветствуется более гибкие и адаптивные оргструктуры.

Линейные структуры управления проектами в крупных компаниях чаще всего не подходят в условиях серьезных кризисов, так как они являются достаточно громоздкими и ресурсоемкими. Как только в силу вступает антикризисное управление начинается сокращение сотрудников и целых подразделений, что позволяет компании оптимизировать затраты и поможет ей быстрее реагировать на вызовы экономической ситуации. С другой стороны, для небольших фирм и проектов единоначалие и линейная организационная структура могут стать наиболее приемлемыми управленческими решениями в условиях кризиса.

Функциональная организационная структура также может нести существенные издержки для организации и быть источником сокращения производительности труда. В России многие крупные заводы и предприятия имеют в своем составе различные непрофильные функциональные подразделения: строительные, транспортные, ремонтные и другие. Они никак не оказывают влияние на прибыль компании, но требуют от неё много материальных, трудовых и управленческих ресурсов. «Такая структура не позволяет предприятию быть гибким и концентрироваться на ключевом процессе. Крупные международные корпорации подобные непрофильные функции отдают на аутсорс, тщательно отслеживая при этом качество предоставляемых услуг»^[34].

Для компаний, находящихся на ранних этапах жизненного цикла наиболее подходящими организационными решениями могут стать функциональный подход или слабые матричные структуры. Такое положение связано с тем, что недавно созданные предприятия еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта и обычно не разрабатывают новые продукты или услуги.

Встраивание проекта в структуру компании должно быть грамотно рассчитанным процессом, так как этот процесс может затронуть основную деятельность фирмы, сказаться на мотивации сотрудников, количестве ресурсов или размере прибыли. В случае сложных структур менеджерам имеет смысл обратиться к сторонним консультантам по организационным структурам, которые со стороны смогут указать, какую стратегию выбрать. Такой подход, конечно, требует материальных затрат, но в перспективе поможет сохранить целостность компании.

Самым подходящим вариантом структуры управления проектом на предприятии «является сетевая оргструктура, в которой существуют только проектные команды и их руководители. Но такой вариант организации работы по проектам является эффективным, пожалуй, лишь для тех компаний, труд сотрудников которых имеет творческий, слабо формализованный характер, а самостоятельность поражает воображение»^[35].

В условиях современного развития технологий и социальных навыков на первые места выходят более мягкие и адаптивные структуры, а жесткие отходят на второй план. Постепенно проблемы линейной организации, связанные с перегрузкой руководителя или конфликтов управленцев разных уровней проектных и функциональных, уходят в прошлое. Чаще в организациях применяются проектные и матричные структуры.

Таким образом, мы можем выделить ряд рекомендаций по выбору и применению проектных организационных структур на практике:

1. Компания должна четко понимать, для каких целей и задач создается проект.
2. Руководство предприятия должно оценить, есть ли необходимость выделять проект в отдельную структуру или его можно реализовать силами существующих в компании подразделений.
3. При создании проектных структур организации необходимо оценить все ресурсы, которые придется затратить: материальные, финансовые, временные и трудовые.
4. При подборе персонала для нового проекта менеджеры могут привлекать как сторонних сотрудников, так и перевести из других подразделений компании.
5. Руководство компании может рассмотреть альтернативу: будет ли проект встроен в структуру компании или выделен в отдельное юридическое лицо.
6. Перед созданием проекта необходимо провести глубинные исследования рынка: потенциальных клиентов, партнёров и конкурентов.
7. Проект нужно организовать так, чтобы получить прототип разработки, как можно раньше, чтобы оценить его экономическую эффективность.
8. Для крупных компаний важно постепенно переходить от жестких иерархических структур к более мягким, или по возможности, стараться сократить количество этапов, по которому проходит то или иное управленческое решение.
9. При выборе функциональной структуры менеджмент должен оценивать, какие функции или проекты целесообразно выделить в отдельную структуру, а какие лучше отдать сторонним подрядчикам.
10. На ранних этапах жизненного цикла организации наиболее подходящими вариантами проектных структур считаются функциональные и слабые матричные оргструктуры.
11. При сложностях в определении подходящей для проекта структуры управления предприятие может обратиться к специализированным консультантам, которые помогут правильно организовать рабочий процесс.
12. Проектная организационная структура подходит для бизнеса с широкой свободой и высоким творческим и профессиональным потенциалом сотрудников.
13. Гибкие и мягкие организационные структуры в современных условиях предпочтительнее жестких линейных структур.

Заключение

Структура управления представляет собой сочетание различных подразделений, статусов и ролей на предприятии, которое обеспечивает его функционирование и развитие. Структура управления – это своеобразная схема работы организации. Элементами организационной структуры являются сотрудники, службы аппарата управления и горизонтальные и вертикальные связи между ними.

Управленческая организационная структура проекта представляет собой модель в рамках подсистемы управления персоналом проекта. Создание структуры проекта состоит из таких шагов, как постановка целей и задач проекта, определение функции предприятия для достижения поставленных целей, группирование функции, выявление структурных подразделений, отвечающих за выполнение всех этапов проекта, анализ и планирование всех основных видов работ и составление программы подбора и обучения сотрудников для новых подразделений.

В настоящее время выделяют несколько проектных организационных структур: как линейную, функциональную, матричную, проектную и дивизионную. Линейная структура управления проектом представляет собой систему с единым начальником на всех уровнях организации. Функциональная структура управления основана на подчиненности по областям управленческой деятельности. Матричная структура управления проектом основана на создании временных рабочих групп для решения проблем, во главе которых стоят руководители проектов. Проектная структура управления базируется на формировании временной рабочей группы для конкретного проекта, которая распускается после завершения рабочего процесса. Дивизионная структура управления проектом связана с выполнением тех или иных задач в определенном географическом регионе или секторе рынка, с реализацией конкретной цели проекта. Выбор структуры управления проектом зависит от конкретных условий среды, квалификации сотрудников и специфики работы предприятии и его продукции.

Рассмотрев структуры крупных преуспевающих компании в России (Яндекс) и зарубежом (Alphabet Inc), мы можем сделать вывод о том, что проектные структуры управления в определенных отраслях хозяйствования набирают популярность. В современных условиях проекты позволяют компаниям развивать новые направления без ущерба для основной деятельности. При этом именно проектные структуры становятся двигателями не только прогресса, но и бизнеса крупных холдингов, источником доходов. Уже сложившейся компании вынуждены реорганизовывать свои стабильные устоявшиеся структуры в проектные. Такой подход помогает увеличить капитализацию холдингов, привлечь новых инвесторов, партнеров, а также удерживать высококвалифицированных сотрудников.

В условиях современной России мы можем выделить ряд рекомендаций по выбору и применению проектных организационных структур на практике:

1. Компания должна четко понимать, для каких целей и задач создается проект.
2. Руководство предприятия должно оценить, есть ли необходимость выделять проект в отдельную структуру или его можно реализовать силами существующих в компании подразделений.
3. При создании проектных структур организации необходимо оценить все ресурсы, которые придется затратить: материальные, финансовые, временные и трудовые.
4. При подборе персонала для нового проекта менеджеры могут привлекать как сторонних сотрудников, так и перевести из других подразделений компании.
5. Руководство компании может рассмотреть альтернативу: будет ли проект встроен в структуру компании или выделен в отдельное юридическое лицо.
6. Перед созданием проекта необходимо провести глубинные исследования рынка: потенциальных клиентов, партнёров и конкурентов.
7. Проект нужно организовать так, чтобы получить прототип разработки, как можно раньше, чтобы оценить его экономическую эффективность.
8. Для крупных компаний важно постепенно переходить от жестких иерархических структур к более мягким, или по возможности, стараться сократить количество этапов, по которому проходит то или иное управленческое решение.
9. При выборе функциональной структуры менеджмент должен оценивать, какие функции или проекты целесообразно выделить в отдельную структуру, а какие лучше отдать сторонним подрядчикам.
10. На ранних этапах жизненного цикла организации наиболее подходящими вариантами проектных структур считаются функциональные и слабые матричные оргструктуры.
11. При сложностях в определении подходящей для проекта структуры управления предприятие может обратиться к специализированным консультантам, которые помогут правильно организовать рабочий процесс.
12. Проектная организационная структура подходит для бизнеса с широкой свободой и высоким творческим и профессиональным потенциалом сотрудников.
13. Гибкие и мягкие организационные структуры в современных условиях предпочтительнее жестких линейных структур.

Список использованных источников

Баулин А., Гайнуллина А., Ковлягина Т. В алфавитном порядке [Электронный ресурс]. URL: https://lenta.ru/articles/2015/08/11/googlealphabet/ (Дата обращения: 26.08.2017).

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006, - 670 с.

Вопрос: Почему в России столь низкая производительность труда? Причины, следствия, как исправить// Секрет фирмы от 23.04.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/tendencies/pochemu-v-rossii-nikto-ne-rabitayet.htm (Дата обращения: 25.08.2017).

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – Спб.: Питер, 2008. – 608 с.

Голицына А. «Яндекс» выделяет непрофильные активы Ведомости от 29.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2015/09/29/610740-yandeks-videlyaet-neprofilnie-aktivi (Дата обращения: 26.08.2017).

Денисова А. Как стать мастером проекта// Управление персоналом. 2005. №1-2. [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?405 (Дата обращения: 28.08.2017).

История-2016 [Электронный ресурс]. URL: https://yandex.ru/company/history/2016 (Дата обращения: 28.08.2017).

Захарова А. Зачем Google превратилась в Alphabet// Секрет фирмы от 11.08.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/whatsup/google-alphabet.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 422 с.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами. Практическое руководство. – М.: Дело и сервис, 2003. – 528 с.

Коплович Д. Зачем нужен стартап внутри компании// Секрет фирмы от 13.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/opinions/koplovich.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2011. – 256 с.

Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.: Дело, 1997 – 704 с.

Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов; Под.ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (Дата обращения: 28.08.2017).

Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003 — 240 с.

Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 383 с.

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 760 c.

Франич А. Структура Alphabet (Google) в одном графике [Электронный ресурс]. URL: https://rb.ru/infographics/alphabet-chart/ (Дата обращения: 25.08.2017).

Фролов А. «Яндекс» выделит «Такси» и еще пять сервисов в отдельные компании [Электронный ресурс]. URL: https://vc.ru/n/ya-taxi-vertik (Дата обращения: 27.08.2017).

Приложение № 1

Линейная организационная структура управления

Приложение № 2

Проектная организационная структура управления

Приложение № 3

Функциональная организационная структура управления

Приложение № 4

Дивизионная структура управления проектами

Приложение № 5

Структура компании Alphabet Inc.

1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 128. ↑

2. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – с. 94. ↑

3. Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов; Под.ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с. 144. ↑

4. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2011. – с. 182. ↑

5. Мескон М.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.: Дело, 1997 –с. 237. ↑

6. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 127. ↑

7. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — с. 56. ↑

8. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — c. 116. ↑

9. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами. Практическое руководство. – М.: Дело и сервис, 2003. – с. 255 ↑

10. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — c. 139. ↑

11. Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (Дата обращения: 28.08.2017). ↑

12. Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – с. 277. ↑

13. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — с. 62. ↑

14. Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов; Под.ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с. 145. ↑

15. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – Спб.: Питер, 2008. – с. 60. ↑

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006, - с. 348. ↑

17. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2011. – с. 189. ↑

18. Мескон М.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.: Дело, 1997 –с. 240. ↑

19. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — с. 59. ↑

20. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003 — 240 с. ↑

21. Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (Дата обращения: 28.08.2017).

    ↑

22. Франич А. Структура Alphabet (Google) в одном графике [Электронный ресурс]. URL: https://rb.ru/infographics/alphabet-chart/ (Дата обращения: 25.08.2017).

    ↑

23. Баулин А., Гайнуллина А., Ковлягина Т. В алфавитном порядке [Электронный ресурс]. URL: https://lenta.ru/articles/2015/08/11/googlealphabet/ (Дата обращения: 26.08.2017).

    ↑

24. Захарова А. Зачем Google превратилась в Alphabet// Секрет фирмы от 11.08.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/whatsup/google-alphabet.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

    ↑

25. Захарова А. Зачем Google превратилась в Alphabet// Секрет фирмы от 11.08.2015 [Электронный ресурс]. URL https://secretmag.ru/trends/whatsup/google-alphabet.htm (Дата обращения: 26.08.2017). ↑

26. Реорганизация системы управления в Яндекс [Электронный ресурс]. URL http://mexboy.ru/?p=3644 (Дата обращения: 26.08.2017). ↑

27. Фролов А. «Яндекс» выделит «Такси» и еще пять сервисов в отдельные компании[Электронный ресурс]. URL: https://vc.ru/n/ya-taxi-vertik (Дата обращения: 27.08.2017).

    ↑

28. Голицына А. «Яндекс» выделяет непрофильные активы Ведомости от 29.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2015/09/29/610740-yandeks-videlyaet-neprofilnie-aktivi (Дата обращения: 26.08.2017).

    ↑

29. История-2016 [Электронный ресурс]. URL: https://yandex.ru/company/history/2016 (Дата обращения: 28.08.2017). ↑

30. Коплович Д. Зачем нужен стартап внутри компании// Секрет фирмы от 13.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/opinions/koplovich.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

    ↑

31. Коплович Д. Зачем нужен стартап внутри компании// Секрет фирмы от 13.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/opinions/koplovich.htm (Дата обращения: 26.08.2017). ↑

32. Денисова А. Как стать мастером проекта// Управление персоналом. 2005. №1-2. [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?405 (Дата обращения: 28.08.2017). ↑

33. Коплович Д. Зачем нужен стартап внутри компании// Секрет фирмы от 13.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/opinions/koplovich.htm (Дата обращения: 26.08.2017). ↑

34. Вопрос: Почему в России столь низкая производительность труда? Причины, следствия, как исправить// Секрет фирмы от 23.04.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/tendencies/pochemu-v-rossii-nikto-ne-rabitayet.htm (Дата обращения: 25.08.2017).

    ↑

35. Денисова А. Как стать мастером проекта// Управление персоналом. 2005. №1-2. [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?405 (Дата обращения: 28.08.2017). ↑