Проектные структуры управления (Суть стратегии и тактики, как основы управления компанией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Проблемой любого современного предприятия является формирование устойчивых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке и поддержания их в перспективе за счет профессионального стратегического управления и использования эффективных инструментов как при разработке стратегий, так и при их реализации. Стратегия предприятия определяет концепцию достижения им успеха, однако верно выбранная стратегия развития - это лишь часть потенциального успеха.

Не менее важным является эффективная реализация разработанной стратегии, которой часто пренебрегают, считая, что успех уже должен быть заложен в верно выбранной стратегии, хотя на практике это не всегда так. Реализация стратегии предприятия находит свое отражение в его тактике, разработанной на ближайшую перспективу. И если вопрос разработки стратегий очень хорошо проработаны, то вопросам разработки и реализации стратегии такого внимания не уделяется.

Цель курсовой работы является проведение анализа проектных структур управления.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть суть стратегии и тактики, как основы управления организацией;

- изучить системы стратегического и тактического управления;

- исследовать формирование стратегических и тактических действий;

- дать организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия ООО «Альянс»;

- провести анализ миссии и стратегических целей предприятия;

- провести оценку эффективности стратегии управления в предприятия и выявление основных проблем;

- разработать направления улучшения стратегии управления предприятием.

Объектом исследования является проектная структура управления ООО «Альянс».

Предмет исследования – теоретические и практические основы проектирования системы управления в компании.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

1.1. Суть стратегии и тактики, как основы управления компанией

Определяющим институционально-экономическим фактором развития государства и отдельного региона выступает деятельность компаний, которая в широком смысле представляет собой активность, направленную на производство товаров и услуг, которые удовлетворяют социально-экономические и духовные потребности потребителей и выступают источником инноваций.

Вопросы сущности стратегии управления находится в центре внимания зарубежных и отечественных ученых. Наиболее распространенную классификацию методологических подходов предложила Пастухова, предлагая выделять процессный, функциональный, институциональный и концептуальный подходы [13].

В рамках процессного подхода в основу поставлен технологический признак, то есть его отличает совокупность определенных этапов, которые нужно пройти, чтобы достичь цели развития предприятия и реализовать его миссию.

С процессных позиций определяет сущность стратегии управления Жалило Я., который обозначил следующие этапы: обоснование миссии предприятия, определение и декларирование стратегических целей, анализ внешней среды, оценка внутренних возможностей компании, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, управление и планирование, реализация и контроль выполнения стратегического плана, оценка стратегии [9].

Модель стратегии управления с позиций процессного подхода, которая представлена на рис. 1, наиболее широко представлена М. Армстронгом [20].

Рисунок 1 - Модель стратегии управления за Г. Армстронгом [19]

В определенной степени стратегия управления предприятием – это непрерывный циклический процесс определения направлений функционирования предприятия, формулирование целей и их обоснования, планирования и прогнозирования, принятия управленческих решений и их реализация, анализ и контроль последствий реализации управленческих решений, их оценка и корректировка.

Существует два основных подхода к определению сущности тактики. Чаще всего под тактикой понимаются текущие планы по реализации стратегии, краткосрочные стратегии, действия по реализации стратегий, то есть то, что нужно сделать для их реализации. С другой стороны, тактикой также совокупность средств, приемов и методов достижения целей в конкретных условиях, то есть то, как реализуются стратегии, с помощью каких методов они осуществляются. Оба эти аспекта важны и неотъемлемыми элементами рассмотрения тактики.

Итак, под тактикой предприятия предлагается понимать совокупность краткосрочных действий, практических методов и приемов менеджмента, используемых для реализации стратегий предприятия.

В наиболее общем виде тактику можно представить, как меры и средства по реализации стратегии предприятия, выполнение которых приводит к поставленным целям.

Однако взаимосвязь между стратегией и тактикой является более сложным. В каждом предприятии на разных уровнях управления используются свои особые стратегии, все они построены по иерархическому принципу: от корпоративной (общей) к функциональной.

Г. Минцберг проводит такое разграничение с помощью учета масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства предприятия выглядит как «тактика» для руководителя отдела маркетинга, например, будет «стратегией», поскольку от этих действий будет зависеть в конечном успех его отдела. По замечанию Р. Румельта, «то что для одного человека является стратегией, для другого - тактика, а поэтому стратегия зависит от того, на каком стуле вы сидите». Важно также и то, когда Вы сидите на этом стуле: то, что сегодня выглядит как тактика, завтра может оказаться полноценной стратегией [1]. Итак, тактические решения принимаются на всех уровнях.

Следует отметить, что стратегия и тактика предприятия имеют ряд принципиальных отличий:

- стратегия имеет дело с наиболее важными вопросами, а тактика занимается деталями;

- стратегия предприятия определяет общее направление развития предприятия, а тактика - действия, необходимые для достижения целей и реализации стратегий;

- стратегия предприятия носит концептуальный характер, а тактические меры по ее реализации - организационный;

- стратегия отражает, как достигать цели предприятия, а тактика - как использовать силы предприятия, его потенциал в процессе реализации стратегий.

Теория и практика менеджмента свидетельствует, что меры по реализации стратегий разрабатываются на краткосрочный период и находят свое отражение в тактике предприятия. Вместе с тем, тактические меры по реализации стратегического набора должны быть полностью увязаны со стратегиями предприятия и является их непосредственным продолжением, выраженным в текущих мероприятиях, действиях, приемах.

Тактика разрабатывается на основе стратегии, но в свою очередь, в процессе ее реализации осуществляется уточнение стратегии.

Учитывая тот факт, что любая стратегия предприятия может быть представлена в виде запланированной и реактивной части, тактика также включать соответствующие действия. Другим ее структурным элементом будут практические методы и приемы управления, используемые для реализации стратегий и проведения соответствующих им изменений.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволило выделить следующие основные свойства тактики:

1. Краткосрочный характер деятельности: действия планируются на более короткий срок, результаты от их реализации можно почувствовать в плановом периоде.

2. Реактивность: в процессе реализации стратегий предприятие постоянно отслеживает изменения, происходящие в среде его деятельности и применяет тактические мероприятия для приспособления к ним.

3. Относительность: стратегии функционального уровня (маркетинговая, производственная, кадровая, финансовая, инновационная и др.) Выступают тактикой по отношению к стратегиям более высокого уровня (корпоративной и бизнес-стратегий), а для подразделений, в которых функциональные стратегии разрабатывались, они выступают именно стратегиями и требуют разработки соответствующих тактических мероприятий по их реализации.

4. Конкретность: тактика представляется в виде конкретных действий и мероприятий, в отличие от стратегии, отражает обобщенную модель поведения на рынке в долгосрочной перспективе.

5. Практическая направленность: тактика направлена на достижение реальных результатов.

6. Адаптивность методов и приемов менеджмента: средства, с помощью которых реализуются стратегии и проводятся соответствующие изменения, постоянно меняются с учетом ситуации, в которой они применяются, избирается лучшая для данной ситуации тактика, может привести к необходимому результату.

Таким образом, тактика - это все то, с помощью чего реализуется стратегия предприятия. Тактика разрабатывается на основе стратегии предприятия менеджерами среднего звена управления, предназначенная для реализации стратегии и позволяет ее корректировать в процессе выполнения.

1.2. Системы стратегического и тактического управления в компании

При распространении внедрения стратегии управления правомерно встали вопросы его оценки, а соответственно и смысловой нагрузки категории эффективности стратегического менеджмента. Впервые вопрос эффективности стратегии управления нашли отражение в трудах военных теоретиков - основателей теории стратегии управления.

В данной позиции наблюдается функциональный, процессный подходы и теоретических основ теории принятия управленческих решений. Если функциональный подход определяет совокупность направлений деятельности, в том числе управленческой, которую необходимо осуществлять в предприятия для обеспечения условий его существования, то процессный подход определяет последовательность этапов, которые необходимо сделать для реализации комплекса или отдельно взятой функции. Принятие решения – это акт, который фактически имеет место на каждом из этапов управленческой или в целом хозяйственной деятельности: в ее начале, в середине или на завершающем этапе, и при реализации любой функции [15].

В качестве признаков управленческого решения можно выделить:

- наличие выбора, т. е. при принятии решения существуют его альтернативных вариантов;

- сознательность выбора, то есть ему должен предшествовать ряд умственных процессов. В теории принятия решений считается, что интуитивные или не аналитически выверенные акты не является решением;

- целеустремленность акта, что означает наличие целей, а процесс реализации решения должен иметь результат (в данном случае достижения или не достижения поставленных целей);

- выбор должен завершаться действием, т. е. решение должно вызвать цепь целенаправленных действий для его реализации [2].

Дж. Коул также предлагает совместить процессный подход с теоретическими выкладками теории управленческих решений. По его мнению, стратегическое управление – это процесс, направленный высшим руководством на определение основных целей, задач предприятия, и набор решений, которые позволяют достичь цели или выполнить задачу в течение предусмотренного периода и одновременно обеспечивают соответствующие быстрые реакции на изменения условий в течение этого периода [4].

С позиции теории принятия управленческого решения подходит к определению сущности стратегии управления К. Эндрю, который предлагает эту категорию рассматривать как единство, согласованность и внутреннюю последовательность стратегических решений компании, определяющие ее место в окружающей среде и обеспечивает фирме индивидуальность, возможность мобилизовать усилия для достижения успеха на рынке [7].

Стратегические решения, являются разновидностью управленческих решений и связаны с решениями, которые имеют значение в целом для предприятия: его позиции по отношению к конкурентам, персонала, потребителей, товаров, рынков, других составляющих окружающей среды и внутреннего потенциала, выступают как результат выбора субъектом управления варианта действий, направленных на решение определенных стратегических задач предприятия в существующей или прогнозируемой на будущее ситуации [17].

Если принять этот подход, стратегическое управление идентично принятию управленческого решения состоит из диагностики проблемы, формирование стратегического решения, принятие управленческого решения и его воплощение в практическую деятельность предприятия.

Принцип своевременных управленческих решений закладывает Н. Тарнавская, которая достаточно широко артикулирует это значение. Этот принцип предполагает:

- управление путем ранжирования стратегических задач и включает постоянное исследование тенденций внешнего окружения;

- доведение результатов анализа и оценки срочности принятия решений высшего руководства;

- разделение задач на четыре категории (наиболее срочные, важные задачи средней срочности, важные, но не срочные задачи, что не заслуживают дальнейшего рассмотрения);

- передачу срочных задач для изучения и принятия решений в соответствующие подразделения;

- контроль со стороны высшего руководства относительно возможных стратегических и тактических последствий; просмотр и обновление списка проблем и их приоритетности [16, с. 48].

Относительно процессного подхода к стратегическому управлению, то стратегический менеджмент как процесс находится в постоянном движении и представляет собой замкнутый цикл, который предполагает постоянное возвращение к этапам, которые были пройдены, однако претерпели качественных изменений. Кроме этого, составляющие процесса стратегии управления не являются изолированными, они не только взаимосвязаны, но накладываются за временными рамками друг на друга.

Функциональный подход, дает возможность освещать сущность стратегического менеджмента как совокупность видов деятельности, направленных на обеспечение достижения определенных направлений развития бизнеса. С функциональных позиций под управлением понимается такой вид деятельности, который является формализованным, кроме этого, операционно, нормативно и алгоритмически заданным, регламентированным за предметом, средствами, способом, результатом деятельности во времени и пространстве [14].

Институциональный подход к определению стратегии управления предоставляет возможность, рассматривать его как систему с множеством элементов, что позволяет представить его структурное построение. Рассматривая институциональные проблемы корпоративного управления, В. Пастухова выводит такие институциональные задачи, решение которых способствует повышению эффективности управления, главным образом стратегического [11].

Во-первых, это повышение качества институциональной среды в целом и государственного управления в частности, что означает обеспечение надежной спецификации и защищенности прав собственности, повышение качества законодательства, смягчения проблем асимметричности распределения информации.

Во-вторых, это развитие конкуренции для создания соответствующих стимулов и механизмов информирования принципалов относительно действий агентов.

В-третьих, использование так называемых «нерегуляторных альтернатив», к которым возможно отнести самостоятельное согласование проблем корпоративного управления участниками отношений, страхование ответственности [8].

Концептуальный подход выделяет и Хмель Т.М. Концепция стратегии управления имеет сочетание целевого и комплексного подходов к деятельности предприятия [18].

Принципы, на которых базируется стратегическое управление, по мнению Гольдштейн Г. Я., также отнесены к концептуальному подходу и состоят в следующем:

- четкое представление о цели предприятия на перспективу;

- понимание того, что основной источник проблем – это внешняя среда;

- в предприятия в арсенале есть инструменты своевременного выявления и решения проблем;

- управленческая реакция на опасности и угрозы должна быть превентивной;

- внимание менеджеров должно сосредотачиваться на предотвращении или минимизации затрат;

- внутрифирменный потенциал необходимо своевременно адаптировать к достижению стратегических целей, к которым отнесены завоевание и удержание конкурентных позиций на рынке;

- при этом оперативный менеджмент следует рассматривать как конкретизацию и обеспечение стратегического развития предприятия в рамках выбранной стратегии [6].

Как системный определяет свой подход к исследуемому вопросу Гапоненко А.Л.., Панкрухин А.П. и предлагают следующие его составляющие: позиционирование компании через планирование стратегии и ее возможностей; стратегическое реагирование в реальном времени через собственный менеджмент; систематическое управление сопротивлением изменениям с помощью стратегических решений [3].

Кроме этого, Глюк В. приводит точку зрения, согласно которой системный метод рассматривается как универсальный научный метод, что позволяет целенаправленно определить и сформулировать общие принципы и законы [5].

Системный подход к определению сущности стратегии управления предполагает рассматривать этот вид менеджмента как целостную систему, в рамках которой происходит основана на определенных принципах целенаправленное взаимодействие элементов между собой и с общим объектом, который они формируют, и которая обусловливает переход системы на более высокий уровень.

Таким образом, исходя из сущности стратегии и тактики управления, которое привлекает как внутренний потенциал предприятия, так и непосредственно связан с внешним окружением, его эффективность отражает как результат использования внутреннего потенциала, так и внешних возможностей. Результативность использования внутреннего потенциала может быть выражена через прибыль, а рыночная эффективность - через объемы реализации продукции. Эффективность стратегии управления непосредственно связана с понятием конкурентоспособности, в результате чего может измеряться только по сравнению с конкурентами.

Поэтому эффективность стратегии управления предприятием - это позиционирование предприятия относительно его конкурентов в системе координат прибыли и объема продаж, которое обусловлено уровнем использования внутреннего потенциала предприятия и его взаимоотношениями с внешним окружением.

Эффективность стратегии и тактики управления определяется базовыми условиями, которые созданы в предприятия и включают уровень развитости хозяйства, общественных институтов и минимально необходимого доверия к ним. Институциональная среда включает также институт стратегии управления и обусловливает уровень затрат на его внедрение и результаты деятельности предприятия в целом.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Альянс»

Компания «Стройлогистика» специализируется на производстве и продаже строительных материалов. В ассортимент компании входит более 5000 наименований товаров для строительства и ремонта, а также товары для дома, сада и огорода.

Благодаря прочным отношениям с большинством ведущих производителей общестроительных материалов, компания предлагает низкие цены.

Цель компании – помочь каждому создать свой дом, используя только качественные и безопасные материалы.

«Стройлогистика» работает как с розничными покупателями и строительными организациями, так и с крупными торговыми организациями.

Далее следует привести структуру управления предприятием. Структура управления – это система взаимосвязей и подчиненности должностных работников.

Структура управления в ООО «Альянс» имеет вид классической концепции, исторически сложившейся иерархии. Эта концепция подразумевает передачу полномочий от высших уровней к низшим уровням управления в хозяйстве (рис. 2).

Рисунок 2 - Структура управления ООО «Альянс»

К компетенции генерального директора относятся: утверждение и изменение устава, утверждение годового отчета и бухгалтерского баланса, распределение прибыли, определение приоритетных направлений деятельности общества. Планово-экономическую работу осуществляет бухгалтерия, которая состоит из главного бухгалтера и одного бухгалтера-экономиста. Главный бухгалтер занимается составлением годовых отчетов, проверяет правильность составления бухгалтерской документации.

Отдел кадров организует систему документооборота предприятия, карточек учета, личных дел сотрудников, определяет количество рабочих и выходных дней сотрудников, ведет табель учета рабочего времени, в соответствии с которым генеральным директором принимаются решения о премировании отдельных сотрудников.

Подводя итог, стоит отметить, что предприятие самостоятельно определяет свою хозяйственную деятельность, в каком направлении в дальнейшем развиваться, принимая во внимание конъюнктуру рынка, полностью распоряжается чистой прибылью.

Таблица 1 - Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Альянс» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018 г.	Абс. отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка	22 655	68 970	72 862	3 892	105,6%
Себестоимость продаж	19 605	61 778	73 265	11 487	118,6%
Валовая прибыль (убыток)	3 050	7 192	-403	-7 595	-5,6%
Коммерческие расходы	0	0	0
Управленческие расходы	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	3 050	7 192	-403	-7 595	-5,6%
Прочие доходы	0	31	2 541	2 510	8196,8%
Прочие расходы	352	1 083	1 345	262	124,2%
Прибыль (убыток) до налогообложения	2 698	6 140	793	-5 347	12,9%
Текущий налог на прибыль	691	2 105	762	-1 343	36,2%
Чистая прибыль (убыток)	2 007	4 035	1 555	-2 480	38,5%

На основании таблицы выручка в 2017 г. составила 68970 тыс. руб., а в 2018 г. – 728625 тыс. руб., повышение на 105,6% Прибыль от продаж в 2017 г. увеличилась до 7192 тыс. руб., а в 2018 г. снижение до -4030 тыс. руб. Чистая прибыль в 2017 г. увеличилась до 4035 тыс. руб., а в 2018 г. снижение до 1555 тыс. руб.

2.2. Анализ миссии и стратегических целей предприятия

Основная миссия Общества остается прежней – продажа продукции высокого качества.

Основной целью ООО «Альянс» является надежное, устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда, социальная защита работников Общества.

Цели компании указаны на рис.3.

Основные цели

Устойчивое и эффективное развитие

Получение прибыли

Рисунок 3 - Основные цели ООО «Альянс»

Компания даёт работникам экономический рост и справедливость. Предприятие осуществляет финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, а также увеличивается фонд оплаты труда работников.

Второстепенные цели

Создание здоровых и безопасных условий труда

Социальная защита работников Общества

Развитие логистических систем

Рисунок 4 - Второстепенные цели ООО «Альянс»

Компания предоставляет только качественные продукты по единым стандартам на новом уровне.

Таблица 2 - Модель оценки дерева целей ООО «Альянс»

ЦЕЛИ КРИТЕРИИ	Миссия	Генеральная цель	Маркетинговая деятельность	Снабжение	Сбыт	Производство	Финансово-экономическая дея-ть	Кадровая дея-ть	АХД
Насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме	0
Насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы	5
Указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы	5
Указана ли удовлетворяемая потребность	5
Существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли	2
Помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы	1
Помогает ли миссия организовывать целевое управление	5
Хорошо ли определена общественная полезность фирмы	5
ИТОГО	28
Конкретность		3	3	2	2	5	4	5	3
Измеримость		5	3	0	0	0	3	5	3
Достижимость		4	5	3	1	3	2	5	0
Значимость		5	5	3	1	4	3	5	3
Соотносимость с конкретным сроком		4	0	0	0	0	5	5	0
ИТОГО		21	16	8	4	12	17	25	9
РЕЗУЛЬТАТ (ВСЕГО)									140

Оценим дерево целей ООО «Альянс», где миссия, генеральная цель и главные цели каждой из основных сфер деятельности проанализированы будут с помощью соответствующих критериев (табл. 4)

По результату анализа дерева целей ООО «Альянс» миссия и основные цели компании недостаточно конкретизированы и соответствуют не всем критериям оценки. Это является одной из слабых сторон компании ООО «Альянс», которую необходимо учитывать в дальнейшем.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И НАПРАВЛЕНИЙ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

3.1. Оценка эффективности системы управления в компании и выявление основных проблем

Интегральная оценка эффективности системы стратегии целей предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Интегральная оценка эффективности системы целей предприятия

Критерий оценки	Вес	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень миссии	0,3	2, 4, 3, 2, 3	0,84
Наличие сформированной системы целей («дерева целей»)	0,3	3, 2, 4, 3, 3	0,9
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	4, 2, 3, 2, 2	0,52
Соответствие целей структуре предприятия	0,2	3, 4, 2, 3, 4	0,64
Итого: интегральная оценка	∑= 1		2,9

Из таблицы 3 видно, что система целей ООО «Альянс» оценивается немного ниже, чем структура управления. Взвешенный балл равен 2,9. Наличие и уровень миссии, а также наличие сформированной системы целей являются важными показателями. Их значения составляют 0,84 и 0,9. Это свидетельствует о том, что на предприятии неэффективная система целей, так как максимум составляет 1,5.

В таблице 4 представлена интегральная оценка эффективности стратегии предприятия.

Таблица 4 - Интегральная оценка эффективности стратегии предприятия

Критерий оценки	Вес	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в предприятия	0,3	4, 2, 4, 3, 3	0,96
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней ср.	0,25	2, 3, 3, 4, 2	0,7
Согласованность существующей стратегии с процессами внутри предприятия	0,25	3, 4, 4, 3, 3	0,85
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	2, 3, 2, 4, 3	0,56
Итого: интегральная оценка	∑= 1		3,07

Проанализировав табл. 4 видно, что взвешенный балл стратегии компании составляет 3,07. Наиболее значимым показателем данного компонента системы управления является наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в предприятия, взвешенный балл которого составляет 0,96 при максимальном значении 1,5.

Это свидетельствует о том, что на ООО «Альянс» стратегия представлена не в самом лучшем виде.

На основе стратегического анализа деятельности ООО «Альянс» можно сделать следующие выводы: у компании есть сильные стороны, с помощью которых оно может, как реализовать возможности внешней среды, так и предугадать угрозы. Анализ конкурентного статуса позволил сделать вывод о том, что большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию, а у ООО «Альянс» достаточный уровень капиталовложений, для укрепления своих рыночных позиций и расширения деятельности.

На сегодняшний день стратегия развития компании отсутствует по причине того, что, столкнувшись проблемой, заключающейся в потере завоеванных ранее позиций на рынке, компания в настоящий момент не понимает, как ей дальше развиваться и куда ей двигаться дальше.

Рисунок 5 - Дерево проблем ООО «Альянс»

Нужно отметить тот факт, что, пытаясь увеличить выручку, компания осуществляет ряд текущих мероприятий, интуитивно манипулируя изменениями на функциональном уровне: Компания пытается экономить на качестве.

Таким образом, по результатам исследования можно сделать вывод о том, что не все сотрудники ООО «Альянс» знают о существовании стратегии развития компании и о её назначении. А те, кто знает о существовании в ООО «Альянс» стратегии развития, к сожалению, не осведомлены о том эффективна ли она, насколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать.

Итак, после проведения анализа были выделены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Далее с помощью метода экспертных оценок были определены наиболее значимые из них для ООО «Альянс».

Самые значимые для ООО «Альянс» факторы:

- В1: Увеличение спроса на продукцию;

- В2: Относительная независимость от поставщиков трудовых ресурсов;

- В3: Рост конкурентных преимуществ;

- С1: Увеличение спроса на продукцию;

- С2: Производство;

- С3: Выгодное место расположение;

- У1: Рост финансовой неустойчивости;

- У2: Рост издержек;

- У3: Рост конкуренции;

- Сл1: Снижение чистой прибыли;

- Сл2: Снижение финансовой устойчивости;

- Сл3: Уменьшение численности сотрудников ООО «Альянс».

Далее, проведём SWOT – анализ, т. построим матрицу с соответствующими стратегиями развития (табл. 5).

Таблица 5 - Матрица SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
		Рост финансовой
	Увеличение спроса на продукцию	неустойчивости
	Относительная независимость от
SWOT	поставщиков трудовых ресурсов	Рост издержек
	Рост конкурентных преимуществ	Рост конкуренции
СИЛЫ	ВС	УС
		Конгломеративная
Увеличение спроса на продукцию	Развитие рынка	диверсификация
	Обратная интеграция	Развитие рынка
Выгодное место	Концентрическая
расположения	диверсификация	Развитие продукта
СЛАБОСТИ	ВСЛ	УСЛ
Снижение чистой прибыли
	Захват рынка	Сокращение
Снижение финансовой
устойчивости	Совместные компании	Сокращение
	Концентрированная	Горизонтальная
Уменьшение численности
сотрудников	диверсификация	диверсификация

Таблица 6 - Оценка и выбор стратегии в соответствии с целями компании ООО «Альянс»

Стратегии/ Цели	Генеральная цель		Снабженческая деятельность				Сбытовая деятельность						Финансово -эконом. деят.		АХД		Оценка
Развитие рынка	5	0,6	4	0,6	3	0,05	3	0,10	4	0,2	4	0,1	3	0,04	2	0,08	7,03
Обратная интеграция	4	0,05	4	0,03	3	0,05	3	0,02	3	0,04	4	0,1	3	0,04	1	0,04	1,15
Концентрическая диверсификация	5	0,03	2	0,01	3	0,05	3	0,03	3	0,04	5	0,2	4	0,07	2	0,07	1,86
Сокращение	2	0,03	1	0	5	0,2	0	0	1	0	4	0,08	1	0,01	3	0,2	1,99
Горизонтальная диверсификация	3	0,1	3	0,03	5	0,09	3	0,10	4	0,08	4	0,08	2	0,06	2	0,13	1,86
Конгломеративная диверсификация	3	0,03	3	0,03	4	0,1	4	0,10	4	0,09	4	0,1	2	0,07	2	0,09	1,66
Развитие продукта	5	0,1	5	0,2	5	0,3	5	0,40	5	0,3	5	0,2	5	0,4	4	0,2	8,3
Захват рынка	5	0,07	5	0,06	2	0,08	4	0,25	3	0,2	3	0,06	4	0,2	4	0,09	2,75
Совместные компании	4	0,03	2	0,04	4	0,08	0	0,00	0	0	3	0,04	2	0,07	4	0,1	1,18
СУММА		1		1		1		1		1		1		1		1

Итак, в результате проведённого анализа ясно, что наиболее оптимальными стратегиями для достижения поставленных целей ООО «Альянс» являются стратегия развития продукта и стратегия развития рынка, но более предпочтительной из них определена стратегия развития продукта.

3.2. Направления улучшения проектирования системы управления в компании

Виртуальное отражение эффективности любого явления базируется на определении составляющих самого явления. Это вызывает необходимость моделирования базовой системы стратегии управления на предприятии, дополняется факторами, обеспечивающими именно эффективность моделируемого объекта. Моделирование системы стратегии управления осуществляется по трем направлениям по схеме, приведенной на рис. 6.

Рисунок 6 - Главные направления моделирования системы стратегии управления ООО «Альянс»

Стратегическое управление представляет собой самоорганизующуюся, открытую систему еще и вследствие того, что среды обладают потенциальной способностью к самопредприятия за счет набора качественного содержания элементов, составляющих систему стратегии управления.

В системе стратегии управления основным элементом, который определяет направления ее деятельности и потенциального развития выступает стратегия, которая декларирует систему ценностей руководства предприятия и должна строиться таким образом, чтобы способствовать не только развитию предприятия, но и саморазвитию системы стратегии управления.

Так, персонал предприятия в основу стратегии развития предприятия ставит креативность, профессиональные качества, компетентность работников, то есть черты, которые в совокупности обеспечивают не только реализацию стратегических целей, но и системную адаптацию стратегии управления к возможным изменениям окружающей обстановки или внутренней среды.

Стратегия в процессе ее реализации должна предоставлять как сильные, так и слабые сигналы о возможности и угрозах окружающей среды, функционально связанных с элементами контроллинга и элементам, ответственным за риски. Взаимосвязь элемента контроллинга и элемента управления рисками показана на рис. 7.

Рисунок 7 - Взаимодействие элемента контроллинга и элемента управления риском в системе стратегии управления

Известно, что риск является неотъемлемым элементом любого вида жизнедеятельности, в том числе и бизнеса, и представляет собой потенциальную, количественно мерную вероятность наступления различного вида угроз, которые вызывают появление проблемной ситуации и связанных с ней последствий.

В процессе моделирования подсистема, отвечающая за риск, зависит функционального и кадрового метода определения и оценки риска. При моделировании элементов системы стратегии управления закладывается выбор метода оценки риска: априори или апостериори. При применении метода априори управляющая риском подсистема способна определять вероятность результатов принятия решения или изменения окружающей обстановки без анализа прошлого опыта и применяется метод дедукции - от причины к следствию. Второй метод - апостериори - рассматривает прошлый опыт как типичный и такой, который может быть применен в будущем. Первый метод вызывает необходимость более активного использования функциональных аспектов контроллинга, что обуславливает потребность в определенной кадровой политике, которая способна обеспечить качественное выполнение задач стратегического анализа.

Этот тезис находит подтверждение в заключении, что модель стратегии управления будет адекватной в условиях ее адаптивности к изменениям окружающей среды, которые могут быть определены только в процессе стратегического анализа. Окружающая обстановка содержит составляющие, которые развиваются по своим законам на основе определенных принципов, поэтому система стратегии управления в первую очередь должна исследовать действие этих законов и тенденции их влияния на предприятие с целью снижения негативных воздействий и усиление использования положительных факторов.

Таким образом, степень организационных преобразований определяется совокупностью внешних факторов, влияющих на развитие предприятия, адекватностью структурного потенциала требованиям стратегии управления и зависит от целей и задач стратегического развития предприятия. Организационная перестройка ООО «Альянс» должна вписываться в модель стратегии управления таким образом, чтобы ее функциональная нагрузка была больше, чем затраты на ее создание и содержание. Необходимым моментом правильной структурной репредприятия является ее ориентация на формирование стратегической конкурентоспособности с учетом необходимых тактических задач. В модель стратегии управления ООО «Альянс» нами предложено внедрение организационной структуры, построенной на принципах контроллинга.

Развитие организационной структуры на основе контроллинга должна соответствовать условиям адекватности. В первую очередь это означает, что организационная структура ООО «Альянс» будет базой для воплощения стратегических целей и задач предприятия. Это вызывает необходимость ее адекватности требованиям внешнего окружения, главным вызовом которого является активизация инновационной активности конкурентов и расширения рынка инноваций.

Результаты расчетов экономической эффективности предлагаемых мероприятий сводятся в следующую таблицу 7.

Таблица 7 - Экономическая эффективность мероприятий

Наименование мероприятий	Прирост объема реализации продукции, тыс. руб.	Инвестиции, тыс. руб.	Годовой экономический эффект, тыс. руб.
1	2	3	4
Совершенствование управления персонала	1,2	0	1,2
Совершенствование мотивации персонала	4889,7	3260	1629,7
Внедрение контроллинга	84,03	80,83	3,204
Итого	4974,93	3340,83	1634,10

Годовой экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий составит 1634,10 тыс. руб.

Здесь проводятся расчеты изменения тех показателей, на величину которых повлияли предлагаемые мероприятия. Это может быть увеличение объема производства, сокращение численности персонала, снижение затрат на производство продукции, увеличение прибыли и т.д.

Результаты расчета сводятся в форму, представленную в таблице 8.

Таблица 8 - Изменения основных технико-экономических показателей в результате предлагаемых мероприятий

Показатели	2018	2019	Прирост проект к факт. в %
1. Товарооборот, тыс. руб., в том числе	72862	84450	50,0
2. Валовой доход, тыс. руб.	48000	52174	153,6
3. Уровень валового дохода, %	29,44	49,79	-16,55
4. Издержки обращения, тыс. руб.	33000	8290,8	151,23
5. Уровень издержек обращения, %	20,24	33,9	19,9
6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1500	3388	158,94
7. Рентабельность. %	9,2	15,88	+9,04
8. Численность обслуживающего персонала, чел.	15	15	0
9 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб./чел.	1086,66	1630	50,0

Таким образом, в результате внедрения мероприятия прибыль от реализации увеличится с 1500 до 3388 тыс. руб., а рентабельность в свою очередь – с 9,2 до 15,88 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования рассмотрена сущность стратегии управления, которая предполагает рассматривать этот вид менеджмента как целостную систему, в рамках которой происходит основана на определенных принципах целенаправленное взаимодействие элементов между собой и с общим объектом, который они формируют, и которая обусловливает переход системы на более высокий уровень.

По результату анализа дерева целей ООО «Альянс» миссия и основные цели компании недостаточно конкретизированы и соответствуют не всем критериям оценки. Это является одной из слабых сторон компании ООО «Альянс», которую необходимо учитывать в дальнейшем.

Для повышения эффективности стратегии управления на ООО «Альянс» рекомендовано внедрить систему стратегического контроллинга.

В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая - персонал, который занимается контролем, и потоки информации между подразделениями компании и от подчиненных к руководителям.

Модель эффективного стратегии управления развития предприятия представляет собой научное виртуальное отображение основных его составляющих и взаимодействия между ними. Круг наиболее весомых элементов модели стратегии управления в рамках данного исследования включает цель развития предприятия и его направления и условия; стратегию предприятия и его идентификацию; этапы и функции стратегии управления; механизм институционализации; организационную структурную поддержку стратегии управления на основе контроллинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Велеско Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2018.– 307 с.
2. Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2018. – 328 с.
3. Гапоненко А.Л.., Панкрухин А.П..Стратегическое управление.-Омега-Л, 2011. - 464 с.
4. Герасимчук В. Г. Стратегическое управление предприятием. Графическое моделирование / В. Г. Герасимчук. - 2018. - С. 36-40.
5. Глюк В. Теория принятия решений. - СПб. : Питер. - 2018. - С.81-82.
6. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. - 244 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Монография. - Таганрог .: Изд-во ТРТУ. - 2017. - С.112.
8. Гордиенко П. Л. Стратегический анализ: учебное пособие / П. Л. Гордиенко, Л. Г. Дидковский, Н. В. Яшкина. - [2-е изд., Перераб. и доп.]. - М.: алеуты, 2017. - 478 c.
9. Жалило Я. Экономическая стратегия как категория современной экономической науки // Экономика. - № 1. - 2018. - С.19-27.
10. Мартыненко Н.Н., Игнатьева И.А. Стратегический менеджмент. - М .: «Каравелла». - 2017. - С.125-130.
11. Мизюк Б. М. Основы стратегии управления: учебник / Б. М. Мизюк. - М. - 2018. - 544 с.
12. Пастухова В. Развитие теории и практики стратегии управления / В. Пастухова. - 2017. - № 2. - С. 10 - 15.
13. Пастухова В.В. Стратегическое управление предприятием: философия, политика, эффективность: монография / В. Пастухова. - М. - 2018. - 302 с.
14. Саенко Н. Г. Стратегия предприятия / М. Г. Саенко. - 2018. - С. 35-42.
15. Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: учебник / В. С. Соловьев. - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2018. - 448 с.
16. Тарнавская Н. Стратегический менеджмент: практикум / Н. Тарнавская. - 2018. - 287 с.
17. Фоломкина И. С. Особенности принятия стратегических решений в условиях риска и неопределенности / И. С. Фоломкина. - 2017. - С. 269-275.
18. Хмель Т. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Т. М. Хмель, С. К. Василиса, Л. А. Шишмарева. - 2018. - С. 13-16.
19. Шершнева З.Е., Оборская С.В. Стратегическое управление. - М .: Финансы. - 2018. - С. 94-120.
20. Amstrong M. Strategic Human Resource Management: A Guide to Action / M. Amstrong. - London, GBR: Kogan Page Ltd, 2008.
21. Официальный сайт компании ООО «Альянс»: https://xn--80afpacjdwcqkhfi.xn--p1ai/company/contacts/