Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления (Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитие современной экономики сегодня способствует усилению конкуренции между компаниями, функционирующими в условиях постоянных динамических изменений внешней среды. В связи с этим все больше организаций выстраивают свою деятельность, основываясь на проектном управлении. Это позволяет им быть более гибкими, ставить перед собой четкие цели и достигать их, повышается прозрачность всей деятельности организации и увеличивается степень вовлеченности участников проекта в процесс, так как у каждого возникает личный интерес в успешном завершении проекта. Все это в данных условиях способствует формированию конкурентного преимущества для конкретной организации.

На сегодняшний день управление проектами приобретает широкое распространение в различных сферах деятельности. Некоторые проекты, реализуемые в разных отраслях, зачастую имеют государственное значение, что и определило актуальность ВКР.

Объект исследования − АО «Энергосервисная компания Сибири».

Предмет исследования − Совершенствование системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»

Цель работы – провести совершенствование системы управления проектами в АО «Энергосервисная компания Сибири»

Исходя из поставленной цели, можно выделить конкретные задачи:

Рассмотреть особенности управления проектами;
Рассмотреть деятельность АО «Энергосервисная компания Сибири»;
Провести анализ существующей системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»;
Разработать мероприятия по оптимизации системы управления проектами на АО «Энергосервисная компания Сибири»;

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия могут быть использованы АО «Энергосервисная компания Сибири» с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Методология исследования основана на методах логического наблюдения и сбора фактов, анализа и сравнения, обобщения, аналогии, постановки, методы решения проблем, систематизации и классификации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития

Управление проектами — одна из самых сложных областей работы.Project manager отвечает за ведение всего проекта посредством инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Менеджеры проектов всегда работают в команде. Чаще всего они общительные и отлично работают в коллективе. На позиции менеджера проекта, необходимо адаптироваться к различным людям, культурам, окружению и ситуациям. Гибкость — это ключ к общению в команде.

Чтобы быть хорошим менеджером, необходимо быть лидером команды, коллегой и руководителем одновременно. Быть первым человеком, к которому будет обращается команда, при возникновении проблемы. Они будут рассчитывать, что у тебя есть ответы на все вопросы. Но это то, что делает карьеру проджект менеджера интересной.

Необходимо иметь дело как с формальным, так и с неформальным взаимодействием. По сути, менеджеры проектов похожи на психологов. Они точно знают, какие проблемы, желания и ожидания есть у сотрудников и клиентов.

Некоторые из обязанностей в карьере менеджера проекта будут включать в себя: генерация идей, выполнение проекта, подготовка методов коммуникации, поиск решений повторяющихся проблем, мониторинг хода проекта от начала до конца, обеспечение того, чтобы ваша команда действительно добилась результатов, и многое другое. Необходимо нести ответственность за связь каждого проекта с миром бизнеса и его клиентами.

Необходимо знать, что вся ответственность за успех проекта ложится на плечи руководителя проекта.

Знаний по управлению проектами иногда недостаточно для того, чтобы стать хорошим менеджером. Как уже говорилось выше, нужны навыки общения. Быть коммуникабельным и открытым недостаточно. Решение повседневных задач в управлении проектами также требует ответственности, адаптивности, аналитического и стратегического мышления, решительности, стрессоустойчивости и даже любви к рискованным поступкам . Будучи многозадачным специалистом с хорошими навыками письменного и устного общения, ты можешь попасть в число топ-менеджеров проекта в своем секторе.

Когда речь идет о сложных навыках, необходимо знать, что нет конкретных навыков управления проектами. На самом деле, в зависимости от проекта, придется знать всего понемногу. Общие знания бизнеса крайне желательны. Не нужно быть экспертом в технических навыках, таких как программирование. Тем не менее, важно давать точные и подробные задания своим разработчикам. Ведущая роль в проекте заключается в том, чтобы убедиться, что члены команды не испытывают недостатка в информации, необходимой для успешного выполнения задания и реализации окончательного проекта.

Навыки успешных проджект менеджеров:

Глубокое понимание бизнес-планов и процессов управления рисками.
Экспертные знания для решения специфических задач.
Подтвержденные навыки управления проектами и самоуправления.
Сильные лидерские качества.
Способность осуществлять мониторинг и контроль бюджета.
Критическое мышление.
Навыки общения и ведения переговоров.
Способность принимать решения под давлением.
Сильные навыки межличностного общения, необходимые для руководства командой.
Умение описывать ситуацию, документировать информацию и делать выводы.
Сильная деловая хватка.
Способность интерпретировать инструкции независимо от их формы.
Сильные организаторские и многозадачные навыки.
Творческое мышление.
Аналитические навыки.
Точность и внимание к деталям.
Навыки управления временем.
Способность соблюдать график и уложиться в установленные сроки.
Навыки решения проблем.
Самомотивация.
Отчётность.
Опыт работы с инструментами управления проектами.

Задачи и функции менеджера проектов:

Руководить всеми этапами управления проектом.
Устанавливать и управлять ожиданиями проекта с внешними и внутренними заинтересованными сторонами (стейкходерами).
Координировать и отслеживать различные подпроекты в течение всего жизненного цикла проекта.
Разработать подробный план управления проектом для отслеживания прогресса проекта.
Наставлять, мотивировать и контролировать членов команды проекта.
Развивать профессиональные деловые отношения.
Определять общий объем проекта.
Расставлять приоритеты по задачам проекта.
Создавать и постоянно обновлять проектную документацию.
Создавать точные прогнозы по доходам и необходимым ресурсам.
Сотрудничать со всеми отделами, чтобы обеспечивать работу в соответствии с их требованиями.
Налаживать эффективную коммуникацию.
Обеспечивать членов команды всей необходимой информацией.
Отслеживать рабочее время и вести точные ежедневные таблицы.
Обеспечивать выполнение и проверку выполнения проектных заданий.
Согласовывать действия различных команд для поддержания качества результатов работы.
Сообщать о проблемах руководству при необходимости.
Проводить совещания по статусу проекта, ежедневные отчеты и ретроспективные встречи.
Постоянно следить за ходом проекта, рисками и возможностями связанных с ним.
Сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов.
Управлять проектами с помощью KPI (ключевые показатели эффективности).
Управлять бюджетами и выставлением счетов.
Выступать в качестве основного контактного лица заказчика в деятельности по проекту.
Давать рекомендации по улучшению проекта.
Проводить семинары и тренинги.
Обрабатывать отзывы клиентов.
Измерять эффективность проекта, используя соответствующие системы, инструменты и методы.
Оценивать работу команды.

Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектное управление позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

В 80–ые и 90–ыег. организации делали упор на глобализацию и качество, а в 2000 гг. основной фокус перешел на скорость реализации плана и целей в короткие сроки. Проектное управление–самое эффективное решение для данной задачи. Основным принципом ПУявляется поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время проектное управление используют около 95 % немецких компаний, более 82 % английских и 70 % итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей.

Управление проектами–метод управления, разработанный еще на основе методики структуризации работ и сетевого планирования в 50–х гг. XX века в США. Данный метод обусловлен временными и ресурсными ограничениями, с помощью которого достигаются поставленные цели и задачи. Его главной особенностью является ограниченность в использовании–как только цель реализуется, использование проекта прерывается.

Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день проектное управление совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

В мире существует множество стандартов по управлению проектами. Самый востребованный из них–PMBOK, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute–PMI), является одним из самых распространенных в РФ и США. PMBOK (свод знаний по управлению проектами)–совокупность профессиональных знаний в сфере проектного управления, в которой описываются процессы управления проектами, их взаимодействие и цели.

Существует ряд принципов, которыми нужно руководствоваться при управлении проектами. Они имеют специфические особенности и ориентированы на эффективное воздействие на производство:

1. Принцип дифферцированного подхода. При использовании методики управления проектами, нужно учитывать и использовать все стороны проектной инфраструктуры.

2. Принцип экономической целесообразности.

3. Принцип гибкости. нужно своевременное и гибкое реагирование персонала на изменение ситуации и внутри организации.

4. Принцип конкурентоспособности. нужно подготовить и выбрать проект на основе ресурсообеспеченности и возможностей организации по отношению к конкурентам.

5. Принцип разделения полномочий. Это подразумевает под собой четкое разделение обязанностей и принадлежность каждого процесса отдельному работнику.

6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются обязательными, а так же они не всегда могут соответствовать стандартам.

7. Принцип best practicies. нужно поощрять персонал, давать возможность развиваться и улучшать навыки.

1.2 Выбор методологического инструментария для формирования и оценки проектных предложений

Стандарт управления – это набор рекомендаций и советов, на которые опираются команды при работе над проектами.

В США при работе над проектами используется PMBOK, а в Японии – P2M.

P2M, или Program and Project Management for Enterprise Innovation – это стандарт управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ.

Кроме P2M, который концентрируется на ценностях проекта, есть и другие стандарты управления, например, PMBOK отвечает за процессы, а ICB – за компетенции руководителя проектов.

P2M – свод знаний, который основан на культурных традициях, философии Японии и опыте японских предприятий в области управления проектами. Вот что важно знать, если вы используете его в работе.

Обычно перед началом проекта нужно определить его цель и ответить на вопрос «зачем». В P2M на этом этапе выясняют миссию проекта для организации, а потом определяют цели и задачи. Для этого задают вопрос: что получит компания при успешном завершении проекта?

Цели проекта по P2M – создавать ценности, инновации и выполнять миссию организации. То есть мало просто создать продукт или услугу, нужно еще проверить, как результат повлияет на компанию.

По ходу проекта менеджер и команда следят за тем, что получается. Для этого задают себе вопрос: соответствует ли настоящий результат изначальным ценностям и миссии проекта? Если да – продолжают работать по плану. Если нет – выясняют, в чем расхождения и как это исправить.

Для стандарта P2M важно единство команды. Менеджер должен создать единое ментальное пространство, по–японски – «Ба», чтобы сотрудники опирались на единые ценности и цели и вместе работали над улучшением процессов.

Команда, которая работает по стандарту P2M: концентрируется на создании ценности, постоянно улучшает процессы и ищет нестандартные решения проблем, использует полученный опыт для развития.

Управление проектом по стандарту P2M делится на области знаний, как и в PMBOK, а менеджер контролирует эти направления:

Управляет стратегией.
Управляет финансированием и стоимостью проекта.
Организует управление проектом.
Управляет целями и системами проекта.
Управляет ресурсами и рисками проекта.
Управляет информационными технологиями проекта.
Управляет отношениями в команде и коммуникациями на проекте.

Как и у PMBOK, у P2M есть своя система сертификации в несколько уровней, где специалистов оценивают по разным критериям. Экзамены проводит центр сертификации – Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Согласно P2M, менеджер проекта не просто создает команду, распределяет ресурсы и организует работу, а обладает следующими компетенциями.

Менеджер проекта по стандарту P2M:

Мыслит целостно и стратегически.
Лидер, ведет за собой команду.
Умеет планировать и выполнять план.
Умеет общаться с разными людьми.
Всегда нацелен на результат.
Учитывает ограничения и риски проекта.

Использует только те инструменты, которые соответствуют этическим и социальным нормам организации.

Очень важно определиться с методологической основой разработки проекта, выбрать определенный стандарт. Стандарт–это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики.

International Standartization Organization (ISO) – крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

В составе ISO в 2007г. был создан специальный Проектный комитет TC 236 – Project Committee: Project Management. В сентябре 2012г. данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

Стандарт призван:

описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
стать объединяющим базисом для стандартов в области ПУ на национальном и корпоративном уровнях.

Что же касается PMBOK – это набор процессов и областей знаний, представляющих собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами.

PMBOK определяет 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Пятью основными группами являются:

Инициация
Планирование
Выполнение
Мониторинг и управление
Завершение и закрытие.

Процессы пересекаются и взаимодействуют на протяжении проекта. Процессы описываются:

Входными данными (документы, планы, чертежи и т.д.)

Инструментами и техниками (механизмы, применяемые к входным данным)

Выходными данными (документы, товары и т.д.). Далее приведем девять областей знаний:

Управление проектной интеграцией
Управление масштабом проекта
Управление сроками проекта
Управление затратами проекта
Управление качеством проекта
Управление кадрами проекта
Управление каналами коммуникации проекта
Управление рисками проекта
Управление закупками

Стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию.

PRINCE 2 предлагает достаточно надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации.

С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна:

IT–проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
Жилищная сфера.
Инженерные нововведения.

На рисунке 1 обозначим структуру методологической системы PRINCE 2.

Рисунок 1– Структура методологической системы PRINCE 2

Проекты в контролируемых средах (PRINCE2) — это самая распространенная методология управления проектами в мире, используемая более чем в 150 странах.

PRINCE2 — это подход к управлению проектами, основанный на организации и контроле над всем проектом от начала и до конца. Это означает тщательное планирование проекта перед стартом, четкую организацию всех стадий процесса и тщательное устранение всех недоработок до того, как проект будет завершен.

Вы можете спросить, что означает цифра 2. Изначально методология PRINCE была разработана в конце 1980-х гг. правительством Великобритании для управления ИТ-проектами. В 1996 году группа специалистов по управлению проектами и экспертов из 150 частных и государственных организаций пересмотрели и обновили этого подход, чтобы его можно было применять в различных отраслях. Так появилась обновленная и улучшенная методология PRINCE2.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ СИБИРИ»

2.1 Характеристика деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири»

АО «ЭСК Сибири» зарегистрирована 15 февраля 2011 г. регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю.

Руководитель организации: генеральный директор Вебер Олег Викторович. Юридический адрес АО «ЭСК Сибири» - 660062, Красноярский край, город Красноярск, улица Вильского, дом 7.

Акционерное Общество «Энергосервисная компания Сибири» является дочерним зависимым обществом ПАО «МРСК Сибири» и осуществляет свою деятельность на территории Красноярского, Алтайского, Забайкальского краев, Республик Алтай, Бурятия и Хакасия, а также Омской и Кемеровской областей.

Основными направлениями деятельности АО «ЭСК Сибири» являются:

строительство подстанций и линий электропередач 0,4-10 кВ, внедрение автоматизированного учета энергоресурсов, строительство объектов на ВИЭ;
АО «ЭСК Сибири» предоставляет услуги по проектированию электрических сетей 0,4-10 кВ и внутренних систем электроснабжения 220-380 В;
проведение энергетического обследования предприятия (учреждения) с полным комплексом инструментального обследования, определением потенциала энергосбережения, выявление источников нерационального энергопотребления, разработкой мероприятий повышения энергоэффективности и составлением энергетического паспорта, в соответствии с утвержденной формой;
разработка и внедрение на предприятии (учреждении) заказчика системы энергетического менеджмента соответствии со стандартом ISO 50001;
в рамках заключенных энергосервисных контрактов (договоров) проведение инвестирования проектов по энергосбережению и модернизации объектов заказчика с внедрением мероприятий, направленных на оптимизацию использования энергетических ресурсов;
разработка схем тепло и электроснабжения районов, объектов муниципальной собственности и промышленных предприятий;
подготовка инвестиционных проектов в области энергосбережения и модернизации коммунальной инфраструктуры с долгосрочным планированием тарифной политики и созданием финансовой модели;
юридическая, техническая и экономическая экспертиза инвестиционных проектов в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности;
практическое обучение персонала заказчика рациональному управлению энергоресурсами на предприятии.

Модель организационной структуры компании Акционерное Общество «Энергосервисная компания Сибири» предусматривает филиально-дивизиональный принцип организации структурных подразделений общества.

Согласно организационной схеме управления компанией высшим органом ее управления является генеральный директор, собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и его 2 заместителями, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, без доверенности действуют от имени общества, в том числе представляют его интересы, совершают сделки, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

В подчинении у заместителя генерального директора находятся:

два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам);
главный инженер;
главный бухгалтер (отвечает за ведение бухгалтерского, налогового учета, формирование отчетности);
юрист (руководит юридической службой компании);
ведущие менеджеры (контролируют ассортимент услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременный закуп необходимых товарных фондов; ведут контроль за процессом реализации проектов; координируют работу младших сотрудников компании).

Структура предприятия также включает следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорной) отдел, проектный отдел, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел.

Деятельность АО «Энергосервисная компания Сибири» распространилась практически на всю Восточную Сибирь со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка АО «Энергосервисная компания Сибири» - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов АО «Энергосервисная компания Сибири» были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ.

За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 1.

АО «Энергосервисная компания Сибири» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги.

Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития

изолированных энергоузлов;
схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций;
обоснование инвестиций в электросетевое строительство.

Таблица 1

Проекты, разработанные и реализованные АО «Энергосервисная компания Сибири»

Наименование объекта и его местонахождение	Наименование работы	Год выполнения
Минусинская ТЭЦ, ТГК-13	Разработка системы двухступенчатого сжигания для котла БКЗ-420 Минусинской ТЭЦ с целью снижения выбросов оксидов азота	2008
Красноярская ТЭЦ-3, ОАО «ТГК-13»	Красноярская ТЭЦ-3.ПСД в объеме пускового комплекса энергоблока №1	2009
ПС 220 кВ Левобережная», Красноярский край	Рабочая документация по титулу: «Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ Левобережная»	2011
Железногорская ТЭЦ, Красноярский край	Железногорская ТЭЦ. Главный корпус. Пристанционный узел установки трансформаторов. Рабочая документация по внутриплощадочным системам ТВС и ГЗУ	2008 2007
ПС 220 кВ «Левобережная», Красноярский край	Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ «Левобережная»«	2018, 2019
Канская ТЭЦ, г. Канск, Красноярского края	Техническое перевооружение Канской ТЭЦ с заменой т.а.Р-5-3,4/0,5М на т.а.Р-12-3,4/0,5	2019,2018
Нижнее-Курейская ГЭС, Красноярский край	ТЭО (Проект). Разработка компоновки гидроузла по альтернативным створам: 71 и 75 км.	2013

Аналитические исследования включают в себя разработку программ технического перевооружения реконструкции и расширения (электрических станций и котельных, электрических сетей, энергообъектов на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, проведение энергетических исследований, разработка программ энергосбережения, опытное сжигание и перевод котельных агрегатов на непроектные виды топлива.

Как показывают рисунок 3 в 2019 г. характер видового распределения, представляемых и выполняемых компанией АО «Энергосервисная компания Сибири», в основном не изменился. Наибольший удельный вес инжиниринговых услуг приходится на проектно-изыскательские работы 40% и НИОКР - 30%. Менее всего инжиниринговая компания выполняет аналитической работы - 5%.

Рисунок 2 - Динамика структуры оказанных работ АО «Энергосервисная компания Сибири», 2018 г.

Рисунок 3 - Динамика структуры оказанных работ АО «Энергосервисная компания Сибири», 2019 г.

Следует отметить, что весомую часть затрат около 4% компания вкладывает в затраты на программное и информационное обеспечение своей работы. Связано это с тем что многие виды, выполняемых компанией услуг требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит оперативно. К тому же это всегда связано с необходимостью переобучения персонала, что достаточно длительный процесс.

На рисунке 4 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ.

Рисунок 4 - Соотношение программных средств по видам деятельности, тыс. руб.

Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб.

2.2 Анализ существующей системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектной деятельности, в данном разделе будут рассмотрены основные инструменты способные оценивать эффективность проектной деятельности организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности, прежде всего, необходима для руководства компании, и может служить в качестве инструмента поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможны критерии, использования которых для целей эффективности деятельности проектной организации.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектных работ:

 время (отклонения по времени - план-графика проекта);

 качество (отклонение по качеству продукта - проектной документации);

 риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

 персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

 коммуникации - качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

 контракты.

При разработке того или иного проекта в организации, как правило формируются команды исполнителей, состоящая из сотрудников различных отделов АО «Энергосервисная компания Сибири», имеющих необходимые компетенции (проектная группа).

У проектной группы есть три «основные» инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

 это снижение затрат на выполнение проекта;

 снижение времени;

 достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности - KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета - это количественные KPI такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета более сложно оценивать качественные показатели потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах - качество оценивается в процессе приемки комиссией или Заказчиком проекта.

У других преимущественно, в финансовых показателях, таких как:

 достижение окупаемости инвестиций,

 IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где то это только соблюдение требования технического задания и т.д.

Все основные трудности в реализации проектов связаны с рядом факторов влияющих на его эффективность, в числе которых:

 структурированной операционной деятельности;

 отсутствие механизмов реализации процессов в проекте;

 присутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Четкий механизм мотивации и оценки результатов деятельности проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работ, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо наличие адекватной методики для оценки эффективности деятельности организации в целом, так и каждого её подразделения.

В ходе анализа, выяснились некоторые проблемы. При наличии постоянного контроля степени состояния результатов деятельности подразделений в проектной деятельности организации существуют подразделения невостребованные в выполняемых проектах. А так же существует низкая степень эффективности организации проектных работ.

В результате анализа деятельности внутри подразделений, выявлен ряд проблем, требующих решения:

Недостаточный уровень программного обеспечения, значительно влияющий на трудоемкость, и сроки выполнения проектов.
Недостаточный уровень профессиональной компетентности отдельно взятых сотрудников в организации.

Для устранения этих проблем необходимо разработать мероприятия повышения эффективности проектной деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ АО «ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ СИБИРИ»

Для дальнейшего развития АО «Энергосервисная компания Сибири» необходимо не только продолжать интенсивный рост существующих компетенций, но и расширять существующий инструментарий.

В качестве мероприятий, способствующих повышению эффективности проектной деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири», предполагается следующее:

внедрение нового программного обеспечения;
обучение сотрудников компании.

Целью внедрения ПО является предоставление эффективного инструмента для работы офиса управления проектами. Как правило, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, стараются взять лучшее из мировой практики. Аккумулируя полученные знания, они становятся банками знаний, перенося эти знания в своё программное обеспечение (ПО).

Таким образом, предприятия, покупающие данное ПО, приобретают не только программный продукт, но и необходимый мировой опыт в организации технологических процессов, при внедрении которых компания способна перейти на более качественный уровень своего развития.

Поставщиком программного обеспечения ориентировочно намечена фирма ITLand Group - совместно с фирмой «1С» которая, выпустила на рынок программный продукт «1С: Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Разработка производилась на базе семейства программ «1С: Предприятие 8» - современной технологической платформы с открытой архитектурой.

Продукт «1С: Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, машиностроительные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия с проектным типом производства или использующие в своей деятельности управление проектами.

«1С: Управление проектной организацией» предоставляет руководителю средства для выявления перегруженных и простаивающих ресурсов.

Проектное управление не может рассматриваться и автоматизироваться отдельно, в отрыве от других деловых процессов предприятия. Конфигурация «1С: Управление проектной организацией», помимо подсистемы проектного управления, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, запасами, персоналом, взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа показателей деятельности предприятия.

В программе очень четко и подробно рассмотрена методология управления одним проектом, но не описывалась методология управления в ситуации, когда выполнение проектов поставлено на поток. Возникает разрыв в методологии: управление совокупностью связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на методологической карте большим белым пятном.

Достижение стратегических целей компании происходит путем анализа выполняемых проектов и задач:

Обеспечение коммуникаций и эффективного взаимодействия между проектными и функциональными службами организации.
Оперативное обеспечение руководящего персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, к проектным, финансовым, первичным документам и данным.
Организация управления финансами компании с применением технологии проектного бюджетирования.
Увеличение количества выполняемых проектов, повышение темпов и качества выполнения проектов.
Оперативный контроль хода работ по проектам, своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе проектов.

Специализированный отраслевой функционал представленный на рисунке 5 может быть использован для оценки исполнимости проекта, распределения ресурсов и контроля исполнения этапов проектных работ, для получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств.

Рисунок 5 - Структура совершенствования управленческих технологий организации

Следует отметить ключевую особенность проектного АО «Энергосервисная компания Сибири» - для него проектная деятельность является обыденной, регулярной деятельностью. Следует подчеркнуть, что главным достоинством типовой программы «1С: Управление проектной организацией» является возможность ее адаптации к потребностям института. Это создает потенциальную возможность для развития и формирования на ее базе собственного программного продукта.

В таблице 2 рассмотрены основные функциональные блоки предложенной программы, которая состоит из финансового и диспетчерского блоков.

Таблица 2

Структура предложенной программы Управление проектной деятельностью АО «Энергосервисная компания Сибири»

Финансовый блок

Диспетчерский блок

1. Осуществляется финансовый контроль (в рублях и валюте)

2. Распределяется сумма договоров

3. Формируется «Тематический план работ»

4. Контролируется выполнение плана

5. Взаиморасчеты с заказчиками

6. Управление денежными средствами

Ориентирован на управленческий контроль за производством проектных работ. На основании внесенной в карточки задач, этапов и проектов информации формируются -диспетчерские отчеты; график разработки ПСД и др.

Интеграция с существующими информационными системами:

ERP и учетные системы;
системы документооборота;
сметные системы.

Данные комплексные меры по совершенствованию инжиниринговой деятельности призваны помочь предприятию АО «Энергосервисная компания Сибири» укреплять свое конкурентное преимущество.

Программный комплекс, ориентированный на поддержку проектного управления, сам по себе не создает новых ценностей и не производит добавленной стоимости. Экономический эффект от использования такого комплекса проявляется в повышении производительности труда (как рядовых исполнителей, так и руководителей) и в снижении издержек, связанных с простоем трудовых ресурсов и оборудования.

При внедрении предложенного программного продукта АО «Энергосервисная компания Сибири» получает ряд возможностей:

своевременного получения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;
оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;
формирования обоснованных планов на основании анализа данных об имеющихся ресурсах;
контроля выполнения планов и взаимных обязательств;
анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управляющих воздействий.

Внедрение программного комплекса позволит предприятию сэкономить на текущих затратах на расходные материалы и на обучении персонала, сократить число заказываемых в типографии бланков, объем бумажной корреспонденции

Технические условиями для внедрения программного комплекса являются наличие структурированной кабельной системы со скоростью передачи данных не менее 10 Mb/s и выделенным сервером с минимальными характеристиками PII/300/128Mb/HDD6Gb, под управлением операционной системы MS Windows NT Server 4.0 или Novell NetWare.

При наличии такого количества АРМов и взаимосвязанностью всех процессов обработки данных наличие ПО, способного обеспечить комплексную систему в проектной деятельность, представляется весьма важной задачей. Это просто необходимо потому, что ежедневно сотрудники АО «Энергосервисная компания Сибири» сталкиваются со множеством проблем, связанных с поиском и оперативным получением информации, избыточностью действий, которые могла бы устранить данная система.

Следует отметить, что внутренняя среда организации - это в первую очередь персонал, который осуществляет действия по реализации проекта.

Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно персонал определяет временные и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов свидетельствует о том, что, только сформировав подготовленную команду проекта, можно обеспечить запланированные результаты, то есть удачный итог.

В настоящее время на предприятии АО «Энергосервисная компания Сибири» количество автоматизированных рабочих мест (АРМов) - 30. Их распределение представлено в таблице 3.

Таблица 3

Распределение автоматизированных рабочих мест

Автоматизированное рабочее место

Количество, шт

Бухгалтерия

Производственно-коммерческий сектор

Проектный сектор

Отдел главного механика

Отдел кадров

Юридический отдел

Логистика

Склад

Секретарь

Заместитель директора

Заместитель директора по экономике

Главный инженер

Директор

Итого:

Итак, говоря о внедрении программного обеспечения, можно сделать вывод о том, что это мероприятие значительно снизит нагрузку на сотрудников подразделений организации и сократит время на рабочий процесс. Следует заметить, что таким немаловажным мероприятием является повышение квалификации сотрудников проектного отдела.

Персонал проектного отдела организации должен иметь определенный уровень подготовки, то есть это должны быть профессионалы своего дела.

В АО «Энергосервисная компания Сибири» кадровой службой в 2019 году было организовано исследование по оценке компетенций сотрудников, работающий в проектном отделе организации. Всего было опрошено все 20 сотрудников проектного офиса предприятия АО «Энергосервисная компания Сибири». На основе полученных данных были выявлены недостающие компетенции персонала и, затем подготовлены предложения по обучению персонала.

Поскольку целью данного мероприятия было не общее развитие персонала или повышение квалификации, а именно ликвидация пробелов в компетенциях персонала, вызванных динамично изменяющимися условиями деятельности, то, соответственно, программы обучения подбирались для каждой профессиональной группы индивидуально.

Обучение предполагается провести в форме трех краткосрочных семинаров - тренингов длительностью до 18 часов. Наименования обучающих программ и оценка результатов обучения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обучения по программе «Недостающие компетенции»

Профессиональная группа

Наименование курса

Коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %

Затраты на обучение в процентах от ФОТ данной проф. группы, %

Программисты

Time Management

2,19

Инженеры-конструкторы и научные сотрудники

Навыки проведения презентаций

2,85

Старшие научные сотрудники и зав. лабораторий

Основы развития управленческих навыков

2,06

Степень удовлетворенности программой обучения отображена на рисунке 6.

Как видно из рисунка 8 в основном семинары сотрудникам компании понравились - от 42-70%.

Прогнозируется, что обучение в 2011 году пройдут:

программисты - 10 человек;
инженеры конструкторы и научные сотрудники; - 10 человек;
старшие научные сотрудники и зав лабораторией - 10 человек.

Рисунок 6 - Оценка программ обучения

Таким образом, проведение подобных мероприятий представляется весьма нужным для совершенствования управления деятельности проектно-ориентированной компании, какой является АО «Энергосервисная компания Сибири».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами в настоящее время является одной из наиболее эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри проекта.

Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий.

Анализа деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири» показал, что предприятие находится в стабильном финансовом положении, обладает удовлетворительной структурой баланса и признано вполне платежеспособным. Важным является рост в 2019 году по сравнению с 2018 годом объема проектных работ и увеличение рентабельности проектной продукции, положительное изменение наиболее значимых коэффициентов, таких как коэффициент абсолютной ликвидности, покрытия, финансовой независимости и финансирования, а также рост собственного капитала и чистых активов предприятия. Все это свидетельствует о правильно выбранной финансовой политике института и сохранении положительной тенденции в ближайшей перспективе.

Сохранение положительных тенденций в перспективе во многом связано с активной работой по внедрению оригинальной единой компьютерной системы, инструкций и мероприятий, реализованных в рамках основных модулей:

информационно-аналитическое обеспечение решений;
автоматизированная система делопроизводства;
система оплаты труда;
внедрение системы трехмерного проектирования;
автоматизация создания смет на основе базы данных и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: федер. закон от 23.11.2009 № 261-ФЗ (в ред. от 13.07.2018 г.). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru
О саморегулируемых организациях: федер. закон от 1.12.2007 № 315-ФЗ (в ред. от 13.07.2018 г.). – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru
О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики: Указ Президента РФ от 04.06.2008 г. № 889. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru
Энергетическая стратегия России на период до 2030 года: утв. распоряжением Правительства РФ от 13.11.2009 г. № 1715-р. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru
Государственная программа Российской Федерации «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности на период до 2020 года»: утв. распоряжением Правительства РФ от 27.12.2010 г. № 2446-р. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru
Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. М.: Дашков и Ко, 2016. - 400.
Бабенко М.А. Организация производства и управление предприятием: учеб.-метод. комплекс: в 2 ч./ М.А. Бабенко, С.П. Мигаль. – Новополоцк: ПГУ, 2016. – ч 1. – 336 с.
Бабук И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 439 с.
Бардовский В.П. Экономика: учебник для студентов вузов / Бардовский В.П. / Бордовский В.П., Рудакова О.В., Самородова Е.М. – М.: Форум-ИНФРА-М, 2017. – 672 с.
Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2016. - 372 с.
Варнавский Б.В. Энергоаудит объектов коммунального хозяйства и промышленных предприятий / Б.В. Варнавский, А.И. Колесников, Н.М. Федеров. - Москва.: МИКСиС, 2016. – 118с.
Дольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд- во ТРТУ, 2016. – 102 c.
Елисеева Т.П. Экономика и анализ деятельности предприятий / Т.П. Елисеева, М.Д. Молев, Н.Г. Трегулова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 480 с.
Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
Иванов И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. – Москва: Инфра–Москва, 2014. – 393 с.
Иванов П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Каппелс Т.М. Финансово-ориентированное управление проектами / Т.М. Каппелс. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 400 c.
Климова Г.Н. Потенциал энергосбережения / Г. Н. Климова, В. В. Литвак // Электроэнергия: от получения и распределения до эффективного использования : материалы Всероссийской научно-технической конференции, 25-28 мая 2016 г., Томск / Национальный исследовательский Томский политехнический университет (НИ ТПУ) . — Томск, 2016.
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2017. - 192 c.
Кудрин Б. И. Электроснабжение промышленных предприятий : учебно- справочное пособие / Б. И. Кудрин. — Москва : Теплотехник, 2017. — 700 с.
Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c.
Любимова Н.Г. Экономика и управление в энергетике / Н.Г. Любимова, Е.С. Петровский, Ю.Д. Александров [и др.]. – Москва.: Юрайт, 2016. – 485с.
Мажаева С.В. Экономика энергетического производства / С.В. Мажаева. – Москва: Лань, 2014 – 272с.
Организация энергосбережения (энергоменеджмент). Решения ЗСМК- НКМК-НТМК-ЕВРАЗ: Уч. пос. / Под ред. В.В. Кондратьева - Москва.: ИНФРА-М, 2016. - 108 с.:
Пермякова О.В. Обзор нормативных документов по энергосбережению и повышению энергетической эффективности / О.В. Пермякова, В.В. Шохин, Г.В. Шохина // Электротехнические системы и комплексы. – 2015. - №20. – С. 374 – 384.
Темукуев Т. Б. Экономические и технические механизмы стимулирования энергосбережения / Т. Б. Темукуев, А. Г. Фиапшев. — Нальчик : Изд-во Москва и В. Котляровых, 2017. — 130 с.
Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. – Москва: Проспект: Кнорус, 2016. – 304 с.
Экономика предприятия: учебник / [В. М. Семенов и др.]. – Санкт- Петербург: Питер, 2016. – 416 с.
Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. – Минск: Современная школа, 2016 – 429 с.