Проектный контроллинг (Факторы, влияющие на достижение целей проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие нуждается в адекватной системе управления, которая обеспечит ему конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Объект исследования ОАО "ВНИИРА" – является полноценным научно-технологическим комплексом, осуществляющим полный цикл фундаментальных, поисковых, прикладных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию и внедрению в эксплуатацию средств, систем и комплексов в российской радиоэлектронной и радиотехнической области

Выбор инструментария управления проектами на предприятии должен отвечать принципу системности и обеспечивать мобилизацию технического, экономического, организационного и социального потенциала на реализацию стратегической цели. Одним из основных направлений, позволяющих сделать существенный прорыв в повышении эффективности управления предприятием, является внедрение контроллинга в системе управления проектами.

При внедрении и реализации контроллинга в системе управления проектами, позволит оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Объектом исследования выступает ОАО "ВНИИРА".

Предметом исследования в курсовой работе является проектный контроллинг на примере конкретного предприятия.

Целью исследования является изучение аспектов деятельности данной организации с точки зрения организации управления проектами.

Для достижения данной цели необходимо последовательно решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты определенных понятий;

– проанализировать деятельность предприятия;

– провести анализ системы управления;

– провести маркетинговые исследования предприятия;

– разработать систему для реализации и подготовку внедрения контроллинга в системе управления проектами.

При написании работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме работы, нормативно-правовой базы, а также аналитический и сравнительный методы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТ– КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Проект и его виды

Многие проекты - уникальные, в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями и работающих под специальным руководством.

Существует множество определений что такое «Проект» каждое в зависимости от того, какая задача поставлена перед специалистом, имеет право на существование [1, 5].

Проект-это временная служба ,которая пытается предпринять что либо для создания уникального продукта.

Проект трактуется как целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Проект - это идея и действия, направленный на решение определенной задачи и или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов [4]. При этом под работой понимается элементарная, неделимая часть такого комплекса действий. Проект характеризуется однократностью условий в их совокупности, то есть проект может включать в себя один или несколько заказов, а также один или несколько договоров, если их можно объединить по предмету, территории или другими схожими условиями.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям:

– Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты;

– Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты;

– Вид проектов определяется характером предметной области.

Существуют инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты;

– Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные;

– Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

– По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.

Любые проекты, в том числе и инновационные, должны реализовываться таким образом, чтобы достигались поставленные цели в рамках установленных сроков и затрат. Сформулировать основные задачи проектного менеджмента: планирование, контроль, анализ и регулирование целей проекта сроки его реализации и затраты. Эти задачи непрерывно повторяются по всем фазам проекта [2, 3].

Начиная с середины ХХ в., количество реализуемых проектов и их сложность стали резко возрастать. Особенно это заметно в наукоемких отраслях: оборонной промышленности, аэрокосмической промышленности, робототехнике, связи и т.д. Продвижение научно-исследовательских инновационных проектов, на рынок охватывает цикл от конечной стадии прикладных исследований до реализации и распространения новшества.

Научно-исследовательские работы (НИР) — работы переходящие в проекты поискового, теоретического и экспериментального характера, выполняемые с целью определения технической возможности создания новой техники в определенные сроки. НИР подразделяются на фундаментальные (получение новых знаний) и прикладные (применение новых знаний для решения конкретных задач) исследования. Опытно-конструкторские работы (ОКР) и Технологические работы (ТР) - комплекс работ по разработке конструкторской и технологической документации на опытный образец изделия, изготовлению и испытаниям опытного образца изделия, выполняемых по техническому заданию[6]. Для успешного управления проектами в научно- исследовательском сегменте необходимо обеспечит весь процесс полной достоверной и современной информацией.

Усиливается влияние следующих факторов, приводящих к нарушению осуществления проектов ОКР, перерасходу ресурсов, ошибкам планирования и ценообразования, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции и, в итоге, к снижению эффективности реализации проектов:

– ужесточаются требования заказчиков вследствие роста их компетентности;

– усложняются производимые конечные продукты;

– усложняются взаимосвязи проектов с внешним окружением (экономическим, экологическим, политическим, социальным, культурным и т. д.) и, как следствие, растет степень неопределенности и риска;

– усиливается конкуренция из-за частой смены технологий.

Управление – это вид деятельности ,направленный на решение проблем и организацию планомерного,целесообразного функционирования любого предприятия [16,с. 12].

Управление проектами выделяется среди управления повседневными процессами в организации собственной организационной формой, предусматривающей целевую ориентацию и контроль над прохождением отдельных этапов движения к цели.

Управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта.

Управление проектами представляет собой особую профессиональную

и творческую деятельность, основанную на использовании современных научных методов - метод оценки просмотра программ, метод критического пути, сетевые матрицы и т. д. [7, 8].

К важнейшим областям принятия решений по управлению проектами относятся, во-первых, отбор проектов для их реализации и, во-вторых, прекращение работы над проектом в случае установленной его низкой потенциальной эффективности. Эти решения базируются на оценке проекта и целиком зависят от качества имеющейся информации.

Оценка проекта представляет собой элемент оперативного управления проектами и должна регулярно проводиться по мере его реализации.

На стадии отбора проекта и на ранних стадиях его реализации основное внимание следует уделять детальному качественному анализу. Для этого составляется широкий перечень критериев, по которым проводят оценку проекта. При этом анализируется соответствие проекта его стратегия, политике и ценностям организации, рыночные перспективы, особенности проекта рассматриваются через призму научно-технических и финансовых критериев. Эффективность управления проектами зависит от факторов, изменение которых трудно предугадать, однако при оценке производственных возможностей реализации проекта, рисков, страхование возможных не благоприятных событий, проверки на соответствие нововведений различных требований, позволяет избежать провалов в управлении [15].

Когда объект управления рассматривается в виде проекта то он включает [9]:

– комплексный характер работ (учет всех операций);

– процедуры перехода от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;

– ориентация работ на достижение целей связана с последовательно- параллельным выполнением всех операций;

– ограничения по времени и ресурсам (информационным, финансовым, материальным, трудовым и энергетическими) имеют важное значение в процессе выполнения работ;

– продолжительность и стоимость деятельности явно зависят от организации и координации всего комплекса работ;

– работа неповторима, однократна, что отличает ее от работ циклического (серийного) характера.

Управление проектом сочетает в себе целый ряд средств и методов, используемых людьми, чтобы описать, организовать и контролировать всю работу по выполнению проекта. Организация и управление неразрывно связаны между собой понятия.

Представим виды управлений проектом.

а) Управление интеграцией проекта.

Управление интеграцией проекта состоит из трѐх процессов: разработка плана проекта, выполнение плана проекта и целостный контроль над изменениями. Планирование проекта и его выполнение включают в себя определение целей проекта и возможность его успешного завершения. Контроль над изменениями проверяет план проекта в течение его выполнения.

б) Управление сферой действия проекта.

Эта область включает все процессы, необходимые для работы над проектом, за исключением лишь тех, которые связаны с завершение проекта. Все перечисленные выше процессы управления сферой действия проекта, кроме инициации включают в себя в себя детализацию требований к продукту проекта, действия по выполнению плана проекта, проверку элементов этих процессов с помощью доступных методов измерений и контроль над изменениями этих процессов.

в) Управление временем проекта.

Эта сфера связана с оценкой продолжительности действий, указанных в плане проекта, разработкой графика проекта, проверкой выполнения графика проекта и контролем за отклонением от него. В общем, эта сфера проекта имеет дело с завершением проекта с учетом времени. Управление проектом связано с непрерывным контролем за соблюдением плана, что должно гарантировать завершение проекта вовремя [10].

д) Управление затратами проекта.

В этой стадии управления подразумевают оценку затрат и ресурсов и контролируют ,чтобы проект оставался в рамках запланированного бюджета.

Здесь можно выделить следующие процессы: планирование ресурсов, оценка затрат, формирование бюджета и контроль затрат .

е) Управление качеством проекта.

Управление качеством гарантирует нам, что проект соответствует тем требованиям, которые были заявлены изначально. Основные процессы это выполнение ,проверка результатов проекта и сравнение их со стандартами качества предусмотренными в плане проекта.

ж) Управление персоналом проекта.

Управление персоналом включает в себя аспекты управления людьми. Основные аспекты охватывают следующие процессы: организационное планирование, подбор персонала и формирование команды.

и) Управление риском проекта.

Здесь определяются все возможные риски и предусматриваются ответные реакции на те из них ,которые могут оказать наибольшее влияние на выполнение целей проекта. В научно-исследовательском институте, в его проектах по созданию новых изделий и технологий технические, коммерческие и финансовые риски неизбежны, поэтому при выборе проектов необходимо учитывать как их потенциальную ценность, так и вероятность достижения целей проекта [14].

Как правило, выделяются следующие виды рисков:

– собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

– технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т. п.;

– производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

– экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

– коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т. п.);

– финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

– социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

– политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т. д.);

– отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. п.);

– экологические и природно-климатические [12].

Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача, поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков.

1.2 Факторы, влияющие на достижение целей проекта

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления (см. рисунок 1).

Основными факторами являются внутренние и внешние.

Внутренние факторы - это там, где работает команда проекта.

Внешние факторы подразделяются на ближнее окружение – предприятия, реализующие проект; дальнее окружение – среда, в которой существуют предприятия, реализующие проект [13].

При планировании проекта и в процессе его реализации необходимо учитывать возможное влияние как внутренней, так и внешней среды.

Рисунок 1 - Основные факторы, влияющие на цели проекта

Для предупреждения возникновения кризисных ситуаций жизненного цикла проекта возникает необходимость проанализировать ситуацию внутри организации, устранить ошибочные предпосылки и снизить возникшие риски, для этого существует назначение контроллинга [20].

1.3 Основные аспекты организации проект - контроллинга на предприятии

Разработка и реализация системы оценки инновационного потенциала и эффективности инновационной деятельности научно-исследовательских институтов способствует повышению обоснованности управленческих решений и выбора стратегии развития, а также росту эффективности научно-технической и производственной деятельности структурных подразделений. Не менее актуальна оценка и сопоставление результатов инновационного развития, определения эффективности наукоемких подразделений и внедряемых проектов. В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов для реализаций проектов и их управления.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит [18]:

а) Своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

б) Верно определять и ставить цели перед руководством предприятия; выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

в) Обеспечить информационную поддержку управления бизнес процессами на предприятии;

д) Прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или изменении тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Таким инструментом является контроллинг предлагающий подходы, позволяющие направить деятельность по исследованиям и разработкам на общие цели организации. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля [19]. Существуют различные определения контроллинга, вот некоторые из них:

По мнению Данилочкиной Н.Г., контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.[4, с.18]

Майер Э. утверждал, что контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами: природой, социальной, хозяйственной [15, с. 20].

Контроллинг – это комплексная система, которая объединяет управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, и контроль отклонений фактических результатов от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений. Контроллинг можно применять, как механизм управления проектами он позволяет оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием, это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон [17, с.27]. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем периодах.

Чтобы наилучшим образом достичь поставленных целей, контроллинг включает в себя систему мониторинга, которая дает оценку и контроль проектов с целью выработки управленческих решений [21].

Цель контроллинга производная от целей реализуемого предприятием инвестиционного проекта. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета.

Система целей контроллинга включает следующие элементы:

а) Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е. создание предпосылок для действий по приспособлению к условиям среды функционирования. Контроллинг дает информацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для скорейшей адаптации), так и в определении важных данных о возможных будущих изменениях (для развития способности к антиципации).

б) Оперативная реакция. Контроллинг организует систему информации и контроля, которая постоянно показывает лицам, принимающим решения, соотношение между планированием и действительным показателями, делает возможным проводить корректировку с учетом внутренних и внешних факторов.

в) Поддержка менеджмента заключается в предоставлении информационного обеспечения руководящего состава управленческой информацией и организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего аудита и анализа ситуации).

д) Обеспечение координации и интеграции. Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (разработка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи.

е) Установка целей подразумевает использование такого инструмента, как анализ сметы затрат, поскольку без нее нельзя точно задать количественные ориентиры в проекте. При установке целей часто рассматриваются такие показатели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение определенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвестиций и др. В системе управления проектом, цели адаптированные для конкретных функций, доводятся до отдельных исполнителей и подразделений. Функция контроллеров ориентируются на то, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью. Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы мероприятий по достижению поставленных целей [22].

Основываясь на методологии контроллинга, сформулируем основные цели контроллинга разрабатываемых проектов:

– обеспечение контроля;

– обеспечение управления;

– координация системы управления проектов;

– поддержка принятия решения при внедрении проектов;

– интеграция планирования и контроля.

Можно также выделить следующие инструменты контроллинга [25]:

– анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

– расчет издержек, их покрытие;

– отчетность;

– система планирования, информации, контроля;

– система показателей;

– АВС-анализ;

– расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

– анализ безубыточности;

– программы снижения и оптимизации издержек;

– планы, стратегии;

– анализ жизненного цикла;

– анализ стоимости;

– анализ рабочего времени;

– анализ эффективности;

– анализ внутренней и внешней среды;

– анализ инвестиций;

– анализ инновационной деятельности.

Можно отметить наиболее важные инструменты и принципы стратегического управления, которые используются стратегическим контроллингом:

– Методы стратегического управления затратами при разработке и выполнения проекта.

Основные данные о затратах используются для того чтобы разработать обобщенную стратегию организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого приоритет организации перед конкурентами. Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность различных методов:

– анализ цепочки ценностей, анализ стратегического позиционирования (предприятие может придерживаться нескольких стратегий, для того чтобы выиграть конкуренцию); [23]

– анализ факторов, определяющих затраты на проект (масштаб, диапазон опыт, технологии, сложность, управление качеством ,мощности предприятия и т.д).

– SWOT-анализ; Аббревиатура SWOT означает: Strengths –сильные стороны Weakness –слабые стороны Opportunities –возможности Threats –угрозы.

Это метод стратегического планирования он используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Цель его проведения – оценить потенциал и окружение проекта и действовать в соответствии с ними, то есть на сколько данный проект уникален, востребован на рынке, какие его конкурентные преимущества, развитие технологии, конкуренция [22].

– Методы управления спросом и предложением;

Любой рынок представляет сферу взаимодействия спроса и предложения. Совокупность покупателей на рынке формирует спрос на товары, способные удовлетворить потребительские потребности. Следовательно, основой формирования спроса являются постоянно возрастающие потребности, для удовлетворения которых требуются самые разнообразные товары и услуги. Но существуют ценовые так и неценовые факторы влияющие на возможность прогнозировать изменения в объеме производства в связи с изменением совокупного спроса на инновационные разработки. Совокупный спрос – это реальный объем национального производства, который потребители, предприятия и государство готовы купить при различных уровнях цен [24].

– Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого выявляется и оценивается хозяйственная деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления проектов и сокращения или прекращения инвестиций в убыточные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Рассмотрим важные инструменты для оперативного контроллинга в управлении проектами

– Функционально-стоимостной анализ;

Финансовая оценка текущего плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. Приоритеты методов оценки это потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируемым планом; при этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом, и в которые должны быть включены как приток, так и отток денежных средств [18].

– Анализ безубыточности. Анализ безубыточность определяет зависимость между изменениями объема продаж и чистой прибыли. Определятся это как точкой безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль.

– АВС-анализ. АВС-анализ является одним из методов рационализации, который может использоваться во всех функциональных сферах деятельности предприятия при этом классифицировать их по значимости. ABC-анализ — это распределение ассортимента по разным параметрам. Можно распределять таким образом поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и Результат АВС анализа является соединение объектов по степени значимости на общий результат [6].

- Анализ рисков. Управление рисками, связанными с внедрением и продвижением нового проекта на рынок, достаточно тяжело, принимая во внимание очень высокую долю неточности. Тем не менее, анализ инновационных рисков и их систематизация дает инструменты к управлению рисками. Создано достаточно много классификаций инновационных рисков. Для инвестирования в проект имеют значение фактически лишь те риски, которые приводят к потере или снижению объемов запланированной прибыли или доходов [13].

Вывод: основное назначение контроллинга в системе управления проектами заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг, при этом, является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные аспекты, функций управления и применяет их в решении задач оперативного и стратегического характера.

Вследствие этого, контроллинг обеспечивает, целостный взгляд на деятельность предприятия в различных направлениях и временных характеристиках: прошлом, настоящем и будущем, а так же комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Описание предприятия

ОАО "ВНИИРА" – является полноценным научно-технологическим комплексом, осуществляющим полный цикл фундаментальных, поисковых, прикладных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию и внедрению в эксплуатацию средств, систем и комплексов по следующим основным направлениям:

- автоматизированные системы и средства УВД для различных регионов РФ;

– тренажерные комплексы для диспетчеров УВД;

– обзорные, первичные, посадочные, вторичные и метеорологические радиолокаторы;

– наземное и бортовое оборудование радиотехнических систем ближней навигации и систем инструментальной посадки;

– бортовые интегрированные комплексы навигации и посадки;

– наземные и бортовые средства системы автоматического зависимого наблюдения (АЗН);

Предприятие обеспечивает сдачу объектов, гарантийное и послегарантийное обслуживание внедряемых средств, систем и комплексов УВД/ОрВД на протяжении всего их жизненного цикла.

Деятельность компании состоит из научно-технологических комплексов, научно-исследовательских секторов, производства и сопутствующих отделов.

Официальные сведения. ОАО «Ордена Трудового Красного Знамени Всероссийский научно-исследовательский институт радиоаппаратуры» (ОАО «ВНИИРА»).

Адрес: Российская Федерация, 199106, Санкт-Петербург, Шкиперский проток, дом 19.

ОГРН: 1037800086345.

ОКВЭД: 29.56.2; 29.56.9; 30.02; 36.22.1.

Генеральный директор: Король Виктор Михайлович.

Компания входит в ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей.

2.2 Организационная структура

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется генеральным директором. В компании работает более 1915человек. Схема предоставляет развернутую структурную сетку о составе служб компании ОАО «ВНИИРА» и их подчиненности, видно, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера и какая служба подчиняется, какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Из всей организационной структуры можно выделить службы которые плотно привлекаются к анализу и реализации проекта:

– Генеральный директор несет ответственность за выполнение проекта и определение руководителям подразделений целей и задач своих подразделений ;

– Заказчик (Представительство Заказчика) – для анализа соответствия входных и выходных данных проекта на основании согласованного технического задания;

– Службы Главный конструктора ОКР - координирует работу по анализу и разработке проекта ;

– Ведущие специалисты-разработчики предприятия – для определения соответствия проекта всем установленным требованиям к продукции;

– Управление подготовкой производства (отдел главного технолога) – для определения совместимости конструкции с возможностям и производственного процесса и необходимости работ по внешней кооперации;

– Управление закупок – для определения планов по закупкам;

– Планово-экономическое управление и бухгалтерия – для анализа стоимостных характеристик.

2.3 Маркетинговый анализ

Для успешного управления общества нужно провести грамотный маркетинговый анализ, который рассмотрит весь спектр процессов происходящих внутри организации. Главной целью маркетингового анализа направлено на выявление возможных рисков и успехов организации, а так же прогнозирование возможных вариантов развития событий. На основе результатов маркетингового анализа составляется маркетинговая стратегия.

Маркетинговый анализ включает в себя:

– анализ имеющихся и потенциальных рынков сбыта продукции;

– анализ технических характеристик продукции конкурентов и их ценовой политики;

– анализ удовлетворенности основных потребителей продукции предприятия и определение их ожидаемых потребностей;

– разработку предложений по созданию новой продукции или адаптации серийной продукции для обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия по техническим характеристикам;

– анализ экономического развития радиотехнической отрасли.

Технический уровень российской радиоэлектронной и радиотехнической продукции во многом зависит от отечественной электронной компонентной базы, которая в настоящее время существенно уступает аналогичной иностранной базе и не позволяет организациям радиопромышленности и промышленности средств связи, выпускающим конечную радиоэлектронную продукцию, создавать конкурентоспособные гражданские и специальные системы, комплексы и приборы, востребованные рынком.

В аналогичной ситуации оказались организации и других отраслей промышленности. Проблема вышла за пределы одной отрасли и стала носить межотраслевой системный характер. Организации авиационной, судостроительной, космической, атомной, а также других отраслей промышленности, изготавливающие радиоэлектронную аппаратуру, требуют существенного технического переоснащения и освоения передовых технологий. Приняты в настоящее время федеральные целевые программы не в полной мере решают накопившиеся за десятилетия проблемы. Целью Программы является сокращение технологического отставания, прежде всего на базе освоения новых передовых технологий в области создания электронной компонентной базы и радиоэлектронной аппаратуры.

Программа носит ярко выраженный инновационный и технологический характер. Реализация Программы позволит создать не только необходимую электронную компонентную базу, но и освоить технологии создания современных электронных модулей, базовых несущих конструкций и источников питания, технологии сборки и монтажа электронной аппаратуры, средств ее измерений и испытаний, а также многие другие технологии в целях создания конечной продукции.

Радиоэлектронная отрасль промышленности, аккумулируя самые передовые достижения естественных наук и стимулируя развитие фундаментальных, поисковых и прикладных исследований, существенно влияет на возможность достижения необходимых значений параметров сложных систем, комплексов и изделий, использующих радиоэлектронную продукцию.

Для создания современной конкурентоспособной радиотехнической продукции необходимо активное участие государства, прежде всего в поддержке развития новых секторов отечественного рынка (электронные паспорта, цифровое телевидение и т.д.) и в обеспечении высоких темпов производства в смежных отраслях промышленности (автомобильная, авиационная, приборостроительная и т.д.). Необходимо создать предпосылки гармоничного развития радиоэлектронного высокотехнологичного сектора экономики.

Предполагается, что в России к 2019 году будет существовать реальная и востребованная рынком государственных закупок возможность производства современной электронной компонентной базы с общим объемом сбыта более 80 млрд. рублей в год и радиоэлектронной продукции - более 155 млрд. рублей в год.

В отрасли действует 5 крупных интегрированных структур, построенных по принципу холдинга и объединяющих 107 организаций. Это открытые акционерные общества: "Концерн ПВО "Алмаз-Антей", "Концерн радиостроения "Вега", "Концерн "Созвездие", "Российская электроника", "Концерн "Радиотехнические и информационные системы".

В ближайшие годы планируется создание еще 9 интегрированных структур и расширение существующих холдингов.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации "О дальнейшем развитии открытого акционерного общества "Концерн "ПВО "Алмаз-Антей" в уставный капитал этого акционерного общества вносятся акции еще 11 организаций. Таким образом, положено начало процессу укрупнения интегрированных структур в радиоэлектронном комплексе. В процессе интеграции решаются задачи организации оптимальной технологической цепочки, сопровождающей все этапы создания конечной продукции. Задачей концернов является переход от индустриальной модели производства к постиндустриальной, основанной на специализации организаций и исключающей дублирование производства.

Отрицательные факторы, сдерживающие развитие отечественной промышленности, оказали негативное влияние и на развитие радиоэлектроники и радиотехники. Не решались вопросы типизации и унификации электронных модулей и базовых несущих конструкций, планы организаций по техническому и технологическому переоснащению радиоэлектронного производства не были выполнены из-за отсутствия необходимых инвестиций.

Локальное формирование отдельных направлений развития электронной компонентной базы и радиоэлектроники должно быть заменено программно-целевым подходом к комплексному планированию и управлению развитием всей радиоэлектронной отрасли. Именно в тесной взаимосвязи должны решаться задачи развития электронной компонентной базы и радиоэлектроники. В этот же комплекс должны быть включены и приборостроительные организации других отраслей промышленности, производящих конечную продукцию.

Отечественный и зарубежный опыт показывают, что сокращение номенклатуры составных частей радиоэлектронной аппаратуры в 2 раза (без снижения общего объема ее производства) ведет к снижению стоимости аппаратуры на 20-25 процентов. При этом в 1,5 раза уменьшается продолжительность работ при значительном снижении резервного фонда запасных частей для их замены в процессе ремонта аппаратуры.

Таким образом, одной из актуальных проблем современного радиоэлектронного приборостроения является создание необходимой и достаточной номенклатуры унифицированных электронных модулей и базовых несущих конструкций, обеспечивающих проектирование и производство на их основе радиоэлектронной аппаратуры оборонного и гражданского назначения.

Унифицированные электронные модули нового поколения, отличающиеся высокой функциональной интеграцией и эксплуатационной эффективностью в сочетании с несущими конструкциями, являются основой для создания современных унифицированных радиоэлектронных средств.

3 РАЗРАБОТКА КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ ОАО «ВНИИРА»

3.1 Организация системы эффективного планирования

Выделим основные фазы системы планирования инновационного процесса для создания нового продукта они представлены в таблице 1.

В основных фазах планирования проекта выполняются задачи:

а) с обеспечением сроков выполнения разработок (продолжительность разработки, количество проектов);

б) поддержание эффективного уровня интенсивности разработок (расходы на разработку, общие расходы за период, число работников).

Таблица 1- Основные фазы планирования проекта.

1. Разработка идеи проекта
2.Согласование идеи проекта с заказчиком
3.Назначение руководителя проекта

4.Планирование проекта
5.Подготовка и реализация проекта
6.Передача результатов заказчику

3.2 Разработка организационной структуры по центрам ответственности

Для того, что бы в различных сферах деятельности: рынках, подразделениях, предприятиях принимать эффективные решения и в дальнейшем управлять предприятием с ориентацией на перспективу развития, нужны четкие сведения, нужна грамотно построенная организационная структура управления предприятием.

Основная цель такой структуры, работа внутри предприятия, то есть предприятие рассматривается, как взаимосвязанные отдельные структурные подразделения с четкими результатами своей деятельности-эти подразделения называются «центрами ответственности»

Центр ответственности – это структурное подразделение предприятия (участок, цех, производство и т.д.), возглавляемое управляющим (менеджером), который ответственен за результаты работы своего подразделения и на данные результаты может оказывать влияние. В зависимости от того, за какие показатели ответственно данное подразделение [18].

а) Центры доходов – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает только за выпуск продукции (доход) в денежном выражении, но не отвечает за расходы, не продаваемые центром товара и услуги. Деятельность руководителей подобных подразделений оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Руководители центров доходов, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где предприятие занимает первую или вторую позиции по реализации продукции. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент выпускаемой продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

б) Центры затрат – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за подконтрольные затраты своего подразделения. Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

в) Центры прибыли – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показываются доход, расход и прибыль подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы.

Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Центры инвестиций – это центры ответственности, в которых менеджер является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центре ответственности.

Выделим из организационной структуры ОАО «ВНИИРА» основные центры ответственности.

– Внедрением инновационной продукции предприятия, а так же теоретическими фундаментальными исследованиями, поисковыми исследованиями, прикладными исследованиями, занимаются управления – центры ответственности, которые подчиняются заместителю - Генерального директора по научной работе - Генеральный конструктор.

– Исполнительному директору подчиняются несколько управлений являющими основными центрами ответственности в опытно конструкторских разработках, подготовки производства, изготовлении продукции.

–.Заместитель Генерального директора по персоналу и общим вопросам подчиняет себе несколько отделов, которые регулируют обеспечение ресурсами, управление инфраструктурой и информационным обеспечением.

– Управление качества состоит из структуры системы менеджмента качества на предприятии и осуществляет контроль над реализацией политики и целей в области качества.

– Центры ответственности находящие под управлением заместителя Генерального директора по экономике и финансам способствует составлению и координации планов предприятия, контролируют деятельность предприятия и подразделений, рассчитывают будущие денежные потоки, оценивают деятельности отдельных подразделений (центров ответственности).

– Одним из центров ответственности является бухгалтерия, финансовые результаты деятельности организации являются одним из важнейших объектов бухгалтерского учета и экономического анализа

– Службы подчиненные заместителю генерального директора по правовым вопросам и корпоративной политике, обеспечивают учет и правовую проверку официальных документов предприятия.

3.3 Разработка системы поэтапного планирования проекта и выделение показателей центров ответственности

В системе поэтапного планирования рассматривается более детальное прохождение проекта по этапам его реализации, где видны основные показатели центров ответственности.

1 этап - Выделение центра инициации проектов.

Инновацию группу на предприятии можно рассматривать как отдельным центром инициации проекта. Выделение инициации проектов является первоначальным звеном в управлении проектами.

На стадии инициации проекта Инициатор (любой сотрудник предприятия инициировавший проект) согласовывает инновационную идею проекта с Куратором. генерального директора по научной работе -лицо высшей иерархической структуры предприятия, в ведении которого находится процесс управления основной или внутренней деятельностью предприятия).В случае принятия решения о проработке идеи проекта Куратор формирует Инициативную группу, которая осуществляет подготовку паспорта инновационного проекта.

В инициативную группу включаются, руководитель проекта (сотрудник обладающий достаточными знаниями и навыками например главный конструктор), технические специалисты Научно-технического центра для проработки проекта и ответственный экономист проекта из финансовой службы. Происходит согласование проект приказа и аналитической записки у всех участников инициативной группы и согласовывается с Куратором проекта.

При положительном согласовании, участники инициативной группы проводят предварительную проработку проекта при внедрении инновационного проекта инициативной группе при проработке проект нужно учесть:

а) инновациям сопутствует комплексность и слабая структурированность;

б) в инновационных проектах большая вероятность рисков (технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

в) инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

д) бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен.

Инициативной группа готовит паспорт инновационного проекта (ПИП НИОКР), а также техническое задание инновационного проекта, для рассмотрения куратором. После ответа проект регистрируется в информационной системе управления проектом, формируется рабочая группа и принимается окончательное решение о реализации проекта.

Основные показатели центра ответственности инициации проекта:

– Перспективность разработки;

– Бюджет проекта;

– Риск;

– Эффективность инновационного проекта.

2 этап - Выделение центров для реализации проектов.

Основанием для начала работ по проекту является утвержденный куратором календарный план проекта, бюджета проекта и распоряжение об открытии заказа.

Проводится анализ проекта, с привлечением ведущих служб:

– ведущие специалисты предприятия – для определения соответствия проекта всем установленным требованиям к продукции;

– подразделения Главного конструктора и Главного технолога предприятия – для определения совместимости конструкции с возможностями производственного процесса и необходимости работ по внешней кооперации;

– Производственно-техническим комплексом - непосредственно производство продукции.

– Управление закупок – для определения планов по закупкам;

– Управление качества - для качественного выполнение всех видов деятельности НИИ.

– ПЭО и бухгалтерия – для анализа стоимостных характеристик;

– Заказчик (Представительство Заказчика) – для анализа соответствия входных и выходных данных проекта на основании согласованного технического задания. Взаимодействие с заказчиком осуществляет коммерсант проекта отвечающий за организацию комплекса работ, связанный с заключением договора и выполнением его условий заказчиком.

– Эксплуатирующие организации – для согласования эксплуатационной документации и требований к монтажу, пуску, регулированию изделий.

Администратор проекта (сотрудник отдела организации проектов) при выявлении потенциального отклонения от срока наступления контрольного события информирует об этом начальника проектного управления и Куратора проекта.

Координирует работу по анализу проекта и несет ответственность за их выполнение Главный конструктор ОКР и Исполнительный директор.

а) Проектное управление.

Проектирование ОКР – осуществляет разработку эскизной, рабочей, конструкторской документации, вся разработка осуществляется одним из центров ответственности отвечающий за реализацию проекта и обеспечивает заданные требования технического задания.

Контроль над разработкой документации по проекту возлагается на исполнительного директора и директора НТЦ по направлению, привлекающего для этого необходимых специалистов из подразделений предприятия.

Конструкторская подготовка заключается в разработке конструкторских документов, регламентированных нормами ГОСТ ЕСКД.

По окончании конструкторской подготовки Главный конструктор заказа обеспечивает своевременную передачу КД на продукцию, ТО, СТО и КИА в подразделение Главного конструктора и Главного технолога для проведения технологической подготовки производства (ТПП), определения необходимой кооперации и обеспечения процесса производства новых изделий технологической документацией.

б) Управление подготовкой производства.

Подготовку и освоение производства, осуществляют с целью обеспечения готовности производства к изготовлению и выпуску (поставке) вновь разработанной (модернизированной) продукции, соответствующей конструкторской документации.

На этапе подготовки производства изготовитель выполняет работы, обеспечивающие технологическую готовность предприятия к изготовлению продукции в оговоренные контрактом сроки в заданных объемах:

– принимает от разработчика продукции комплект КД и ТД, специальные средства контроля и испытаний, документы о согласовании применения комплектующих изделий, а также заключения по проведенным экспертизам (в том числе метрологической, экологической и др.);

– разрабатывает технологическая документация (или поводит корректировку полученной ТД) на изготовление продукции для поставки, контроля и испытаний;

– отрабатывает конструкции на технологичность с учетом стандартов ЕСКД;

– заключает договоры (контракты) с поставщиками комплектующих изделий и материалов;

– выполняет другие работы (при необходимости).

Подготовка производства считается законченной, когда изготовителем продукции получена вся необходимая документация, разработана (отработана) технологическая документация на изготовление продукции, определены и отлажены средства технологического оснащения и технологические процессы, подготовлен персонал, занятый при изготовлении, испытаниях и контроле продукции, и установлена готовность к освоению производства продукции.

ТПП осуществляется в соответствии со сроками комплексного графика мероприятий по постановке на производство. Подразделение Главного технолога осуществляет ТПП, которая заключается в разработке документов, регламентированных нормами ГОСТ ЕСТД.

Для предупреждения возможных нарушений технологических процессов осуществляется контроль технологической дисциплины в процессе производства. Управление технологическим оборудованием, оснасткой и инструментом проводится с целью своевременного пополнения его парка, ввода в эксплуатацию и поддержания его характеристик на уровне номинальных значений.

Ответственность за качество и сроки конструкторско-технологической подготовки производства опытных образцов несет Исполнительный директор и Куратор проекта.

в) Производство.

Производство продукции осуществляется Производственно-техническим комплексом (опытным заводом) на основании плана работ предприятия.

Основной целью хозяйственной деятельности производства является получение Обществом прибыли в результате его хозяйственной деятельности.

Управление процессами производства предусматривает:

– планирование производства;

– технологическую подготовку производства;

– обеспечение производства необходимой документацией;

– обеспечение производства материально-техническими ресурсами;

– обеспечение производства средствами контроля и измерений;

– обеспечение производства технологическим оборудованием, оснасткой и инструментом;

– обеспечение идентификации продукции и еѐ прослеживаемости на всех этапах производства;

– организацию технического контроля при производстве и испытаниях продукции;

– подготовку персонала требуемой квалификации;

– обеспечение условий труда на рабочих местах в соответствии с требованиями техники безопасности и промышленной санитарии.

Система управления процессами производства включает в себя следующие этапы:

а) Планирование производства.

Управление процессами осуществляется на основании годового плана работы предприятия.

План работ предприятия разрабатывается начальником ПЭО и ежемесячно актуализируется с учетом открываемых заказов. Планы работ подразделений разрабатываются руководителями подразделений на основании плана работ предприятия. Координацию взаимодействия подразделений предприятия, определение приоритетов при выполнении проекта, взаимодействие с заказчиками, контроль выполнения планов с учетом текущего состояния, отраженного в планах, осуществляет Куратор и исполнительный директор.

б) Технологическая подготовка производства.

Конструкторская подготовка заключается в разработке конструкторских документов, регламентированных нормами ГОСТ ЕСКД.

Прослеживаемость продукции по этапам изготовления обеспечивается с помощью маршрутно-сопроводительных карт, выдаваемых первому исполнителю по технологическому маршруту изготовления и закрываемых по результатам выполнения последней операции по технологическому процессу.

в) Материально-техническое обеспечение производства.

Планирование материальных потребностей производства осуществляется как в объемном (количественном) выражении с учетом имеющихся запасов, так и по срокам поставки на основании планов разработки и производства, нормативов и дефицита производства.

д) Производственное изготовление.

При изготовлении продукции выполняются следующие технологические процессы:

– механическая обработка;

– нанесение покрытий;

– настроечные и регулировочные;

– монтажно-сборочные.

– контроль качества проведения работ

Организация и проведение контроля качества проведения работ на всех этапах производственного процесса (от входного до окончательного контроля и испытаний) осуществляется ОТК с привлечением специалистов предприятия.

Основными задачами производства являются:

– производственного изготовления качественной научно-технической продукции, разрабатываемой и поставляемой Обществом в соответствии заключѐнными хозяйственными договорами.

– Обеспечение оперативно-производственного планирования и управление производственными процессами.

– Оперативный ввод и вывод из эксплуатации производственного оборудования.

– Обеспечение учѐта и инвентаризации всех материальных ценностей, числящихся за опытным заводом по бухгалтерскому учѐту.

– Участие в разработке и реализации планов качества.

Производственно-технический комплекс (опытный завод) взаимодействует со многими центрами ответственности: куратору НИОКР представляет произведенную продукцию на настройку; получает консультации у договорно-правового отдела по вопросам правовой экспертизы и согласования подготавливаемых проектов приказов, стандартов предприятия, инструкций, положений, договоров; получает планы работы на текущий год, получает консультации по разработке, анализу их выполнения и предоставления отчѐтных материалов, сведения по вопросам анализа и оценки риска невыполнения договоров в части требований сроков и стоимости, а так же представляет отчеты по выполнению планов работ планово-экономическому отделу. Так же с отделом качества, бухгалтерией, отделом кадров и так далее.

е) Управление закупками.

Управление закупками устанавливает основные правила по выбору и оценке поставщиков, порядку проведения закупок продукции и организации работ с предприятиями-соисполнителями, выполнение которых обеспечивает соответствие закупаемых материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, средств производства, услуг установленным требованиям.

Организация закупок на предприятии основывается на следующих принципах:

– закупка по мере формирования запросов на продукцию из подразделений;

– постоянное пополнение расходных материалов;

– четкое определение и документирование требований к закупаемой продукции;

– при выборе субподрядчиков предпочтение отдается субподрядчикам, которые долгое время известны на рынке, имеют Лицензию на производство, сертифицированную систему качества, используют новые технологии и имеют подтвержденное свидетельство качества своей продукции;

– анализ качества продукции различных субподрядчиков и выбор субподрядчиков, способных обеспечить поставку качественной продукции в установленные сроки и по приемлемым ценам;

– входной контроль закупаемой продукции.

Затем происходит процедура выбора поставщиков продукции, оценка и анализ поставщиков ответственной продукции производятся на предприятии ежегодно, целью отбора поставщиков, способных исполнить заказы на поставку продукции (услуг) требуемого качества, в согласованные сроки и по приемлемым ценам.

Если закупка осуществляется с оформлением договора, требования к качеству закупаемой продукции отражаются в договоре с указанием, как правило, следующих данных: перечень поставляемой продукции, наименование и количество, тип, класс, сорт, типоразмер и т.п.

ж) Управление качества.

Стратегическим направлением деятельности предприятия в области качества является обеспечение способности всегда поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей, в том числе и Заказчиков Государственного оборонного заказа и соответствующим обязательным требованиям.

Задачи предприятия в области качества.

Для достижения поставленных целей ОАО «ВНИИРА» повседневно решает следующие задачи:

– эффективное применение Системы менеджмента качества (СМК), как средства, обеспечивающего соответствие выпускаемой продукции установленным правилам и нормам стандартов ГОСТов, ЕСКД, ЕСТД, ЕСПД;

– постоянное совершенствование СМК, внедряемой на предприятии на основе накопленного опыта и анализа надежности продукции на всех этапах жизненного цикла;

– анализ эффективности применения действующей СМК;

– повышение ответственности руководства и заинтересованности работников предприятия в достижении целей в области качества;

– разработка, поддержание и развитие СМК путем непрерывного контроля и периодических внутренних проверок ее функционирования;

– обобщение и распространение передового опыта решения проблемы качества смежными отечественными и зарубежными предприятиями;

– разработка и освоение в заданные сроки новой продукции, соответствующей современным мировым достижениям.

Основные методы деятельности в области качества:

Достижение целей и решение поставленных задач в ОАО «ВНИИРА» обеспечивается путем:

– планирования и реализации работ по повышению качества продукции;

– использования и пополнения научно-технического потенциала, накопленного опыта и задела разработок;

– подготовки и повышения уровня компетентности персонала, выполняющего руководящие и исполнительные функции;

– мотивации персонала для достижения наилучших результатов деятельности в области качества;

– обязательности выполнения всем персоналом требований и положений документации СМК;

– контроля качества выполняемых работ и выпускаемой продукции в объеме, достаточном для полного удовлетворения требований и ожиданий заказчика;

– немедленного принятия мер по предупреждению возможного и устранению выявленного несоответствия качества поставленной продукции;

– систематических проверок функционирования СМК;

– систематического анализа эффективности СМК на основе информации о несоответствиях, выявленных плановыми проверками

и) Управление экономики, финансов и бухгалтерия.

Управление экономики и финансов в рамках реализации проекта несут ответственность:

– за экономическое сопровождение проекта.

– формирует и передает уполномоченным подразделениям финансовые отчетные документы по проекту.

– Осуществляет оперативный контроль над исполнением бюджета проекта.

– Учитываются расходы по проекту.

– Принимает корректирующие и предупреждающие воздействия на ход реализации проекта в случае отклонения от бюджета и проводит его корректировку.

Для каждого участка (центра финансовой ответственности) экономисты планово-экономической службы разрабатывают бюджет на основе информации из производственно-технического отдела, отделов управления закупок, материально-технического обеспечения, договоров, бухгалтерии, отдела организации труда и заработной платы. Предоставляют сведения по вопросам анализа и оценки риска невыполнения договоров в части требований сроков и стоимости.

С помощью взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности. Бюджетное управление – это система управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов. Осуществляется бюджетное управление через систему центров финансовой ответственности, куда входят центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, выручки/дохода и затрат. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей и выявление отклонений позволяет корректировать план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для системы стимулирования на предприятии.

Бухгалтерский учет в проекте осуществляет функцию управления проектом, обеспечивая наблюдение, стоимостное измерение, текущую группировку и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности т.е. анализ стоимостных характеристик. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций, связанных с реализацией проектов.

Составляется бухгалтерская отчетность на основе данных аналитического учета. Бухгалтерская отчетность предприятия включает:

– Бухгалтерский баланс.

– Отчет о прибылях и убытках.

– Приложения к ним, предусмотренные нормативными актами.

– Аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности организации, если она подлежит обязательному аудиту в соответствии с федеральными законами.

– Пояснительную записку.

к) Управление по правовым вопросам и корпоративной политике. Основной деятельностью является управление подготовкой документации типовых проектов договоров, а также координация деятельности структурных подразделений предприятия. Договорно-правовой отдел предоставляет консультации по вопросам правовой экспертизы и согласования подготавливаемых проектов приказов, стандартов предприятия, инструкций, положений, договоров. Для реализации договора проверяется обязательные условия:

– Предмет, отражающий суть устанавливаемых правоотношений между контрагентами.

– Цена договора и порядок ее определения;

– Сроки исполнения обязательств;

– Ответственность за неисполнение обязательств;

– Порядок урегулирования споров;

– Реквизиты сторон;

Дальше договор согласуется в системе управления проектами со всеми структурными управлениями.

л) Управление по персоналу и общим вопросам.

Управления персоналом, играет немаловажную роль в процессе реализации проекта, выполнение общих принципов управления персоналом, дают уверенность в том, что обеспечение качества разработки инновационного проекта, производства, обслуживания и ремонта продукции на предприятии осуществляется квалифицированным персоналом, непрерывно повышающим свои профессиональные навыки и знания.

По завершению всех задач по проекту проект регистрируется в информационной системе управления проектом и переходит на стадию завершения, основание для перехода от стадии реализации к стадии завершения проекта является завершение всех работ по проекту.

3этап - Выделение центра завершения проектов.

Основанием для перехода со стадии реализации на стадию завершения проекта является выполнение всех задач по проекту всеми центрами ответственности. После завершения последней задачи руководитель проекта совместно с администратором формирует отчет о реализации проекта. Администратор проекта информирует ответственного экономиста о необходимости выполнения оценки экономической эффективности реализации проекта. Формируется отчет по контрольным показателям проекта. Руководителем проекта формулируется общая оценка итогов реализации проектов и согласовывается с куратором проекта. Куратор принимает решение о его завершении. После завершения проекта никакие работы по проекту не проводятся и никакие затраты на проект не списываются. В информационной системе управления проектом присваивается статус проекта: «завершен».

Распределение основных функций участников проекта представим ниже в таблице 2.

Таблица 2 - Распределение основных функций участников проекта.

Участник проекта	Основные задачи	Контроль
Куратор проекта (зам. Генерального директора по научной работе)	1 Выделение ресурсов для реализации проекта. 2.Административная и иная помощь в реализации проекта.	-Контроль над реализацией проекта -Контроль над внесением изменений в документы по проекту.
Руководитель проекта (зам. Главный конструктор проекта)	Планирование и организация работ по проекту. Контроль над реализацией проекта. Осуществление взаимодействия с заказчиком	-Мониторинг статуса проекта -Контроль над изменениями в проекте -Контроль рисков -Контроль исполнения бюджета
Коммерсант (зам. Генерального директора по правовым вопросам)	1.Взаимодействие с заказчиком регулирование требований в отношении проекта 2.Организация комплекса работ для заключения договора	-Контроль исполнения договора с заказчиком. -Контроль полного и своевременного исполнения условий договора
Администратор проекта (Исполнительный директор)	Организационное и техническое сопровождение проекта. Мониторинг статуса проекта на предмет выявления отклонений от утвержденных требований и планов. Реализация проекта	-Контроль исполнения календарного плана -Контроль использования ресурсов -Контроль качества -Контроль исполнения бюджета
Экономист проекта (зам. Ген.директора по экономике и финансам)	Экономическое сопровождение проекта	-Контроль исполнения бюджета

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе, в соответствии с актуальностью проблемы решены все задачи и достигнуты поставленные цели.

Были проанализированы теоретические основы и принципы построения системы контроллинга при разработке и внедрении проектов.

С целью построения данной системы в ОАО «ВНИИРА» была исследована маркетинговая политика предприятия.

В ходе маркетинговых исследований выявлено, что предприятие является ведущим разработчиком в России и занимает значительную долю рынка в сфере разработок средств организации воздушного движения (ОрВД) и систем управления противовоздушной обороны (ПВО). При сочетании своих сильных сторон и возможностей, организация может принять стратегию уверенного развития и реализации проектов. Она будет привлекательна для потребностей и предпочтений заказчиков, так как с развитием новых проектов будет происходить рост объемов производства, что приведет к удовлетворению потребностей государства в области вооружений ПВО, обеспечивающих необходимый уровень обороноспособности страны, 70% российских самолетов летают на аппаратуре ОАО «ВНИИРА».

Поэтому, для повышения эффективности деятельности предприятия действующая система управления проектами требует дополнения, в качестве разработанной поэтапной системы внедрения контроллинга в управлении проектами.

Внедрение контроллинга в системе управления проектами позволит предприятию произвести анализ эффективности управления над инновационными проектами, обеспечить экономию затрат при помощи оптимизации существующих внутрипроизводственных нормативов; повысить контроль над управлением проектами, начиная от внедрения проекта и заканчивая гарантийным и послегарантийным обслуживанием; увеличить производственную мощность, за счет наиболее эффективного планирования и использование производственных ресурсов, что приведет к сокращению штрафов за просрочку договорных сроков, а так же за счет более целостного контроля за изменениями в проектах, повысится качество продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Концепция создания и развития аэронавигационной системы России (Протокол заседания правительства РФ № 35 от 04.10.2008г.)

2. Проект программы мероприятий по модернизации и разработке наземного и бортового оборудования, функционирующего для целей Росавиации и экспериментальной авиации.

3. ФЦП «Модернизация Единой системы организации воздушного движения Российской Федерации с 2009-2018г (ФЦП ЕсОрВД)

4. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст]/Е.А. Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина [и др.]. Под ред. Н.Г. Данилочкина.– М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 210 с.

5. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг [Текст]: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Ю.П. Анискин [ и др.]-2-е изд.-М.: Омега-Л, 2005. – 280 с.

6. Башкатова, Ю.И. Контроллинг [Текст]: – М.: Изд. центр ЕАОИ., 2008. – 108 с.

7. Бовин, А.А. Управление инновациями в организации [Текст]: учебное пособие/А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович.-3-е изд. –М.: Омега-Л, 2009. – 415 с.

8. Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 601 с.

9. Ключарева, Н.С. Экономическая оценка инвестиций в машиностроении [Текст]: учеб. пособие. Исп. и доп. / Н.С. Ключарева., Н.С. Землякова, Д.С. Колесниченко-Янушева. Под общей ред. проф. В.В. Кобзева. – Спб.: Изд- во Политехн. ун-та, 2012. - 122 с.

10. Ковалев, А.И. Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия [Текст]/А.И. Ковалев - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 486 с.

11. Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] / Э.М. Коротков –М .: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2001. – 107 с.

12. Кукукина, И.Г. Управленческий учет [Текст]:учебное пособие/И.Г. Кукукина-М.: Финансы и статистика, 2004. - 400с.

13. Лаута, Ю.С. Создание системы контроллинга на промышленном предприятии. [Текст]: учебник для вузов/Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов. Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова.– Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. - 96 с.

14. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления – М.: Финансы и статистика, 1993. - 204 с.

15. Мазур, И.И. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Под общей ред. И.И. Мазура. 2-е изд.–М.: Омега–Л, 2004. – 664 с.

16. Смирнов, С.А. Контроллинг [Текст]/С.А. Смирнов – М.: ММИЭИФП, 2002. – 161 с.

17. Сулоева, С.Б. Контроллинг [Текст]: учеб. пособие/ Сулоева С.Б., Муханова Н.В. Под общей ред. проф. В.В. Кобзева. – СПб.: СПбГПУ, 2002. -96 с.

18. Фольмут, Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я [Текст]/ Х.Й. Фольмут. Под редакцией и с предисловием М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой – М.: Финансы и статистика, 2001. - 272 с.

19. Хелдман, К.В. Профессиональное управление проектом [Текст]/ К.В. Хелдман – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 517 с.

20. Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его знаем [Текст]/Д. Хоуп, Р. Фрейзер; [Пер. с анг.Р.В. Кащеев]-М:ООО «Вершина», 2005. – 256 с.

21. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России [Текст]/ К.В. Щиборщ –М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.

22. Котляревская, И.В. Внедрение проектного управления в деятельность крупных промышленных предприятий [Текст]/ И.В. Котляровская, М.А. Илышева //Опыт и практика.–2005.- №2. – С. 6–16.

23. Центры ответственности – (http://www.osp.ru/)

24. Учет затрат по центрам ответственности – (http://www.dis.ru/)

25. Управление проектами – (http://www.softbalance.ru/)