Проектный контроллинг (место контроллинга в текущей системе управления проектами)

Содержание:

Введение

К настоящему времени управление проектами получило большую популярность во всем мире. Методология Управления проектами широко используются во всех сферах проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало связующим звеном в сотрудничестве стран с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Контроллинг напрямую связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение стратегических задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом контроллинг — это инструмент комплексного управления деятельностью, который помогает создать базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля.

Цель управления проектами – четко определить цели, составить план работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, держать под контролем ситуацию и своевременно реагировать на возникающие отклонения что в последствии приведёт к поставленным целям проекта исходя из поставленных условий в начале работы.

В современном мире меняется методы, и парадигма управления что за собой несёт так же изменение целей и задач предприятия именно поэтому тема является актуальной. Нa смену централизованному приходит стратегическое управление. Одним из таких новых подходов является – контроллинг.

Цель – разобраться в особенностях контроллинга проекта в рамках текущей действительности.

Задачи:

- определить место контроллинга в текущей системе управления проектами;

- исследовать aспекты контроллинга проекта.

1. Система управления проектами и место контроллинга

1.1 Понятие проекта и управления им

Проекты – это организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата.

Признаки проектов:

1. Направленность на достижение целей;

2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. Чёткая определённость по времени;

4. Неповторимость и уникальность.

Именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из характеристик имеет своё влияние на деятельность и именно поэтому отличает и выделяет собой проектную деятельность. Для этого остановимся на каждой их них более детально.

Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов. Данные цели и являются рычагом проекта, благодаря чему все усилия направленны на достижение поставленной цели. Проект представляет целый комплекс взаимосвязанных мелких целей.

Все проекты ориентированы на достижение цели, а это имеет огромное значение для управления ими. Важной чертой управления проектами является точное формулирование целей. Проект можно рассматривать как совокупность более мелких, точно поставленных целей, которое ведёт достижению финальной цели.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных задач. В некоторых случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны, в других случаях их связь менее заметна. Все задачи взаимосвязаны друг с другом поэтому некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания. Но следует отметить, что некоторые задачи могут осуществляться только параллельно. Если нарушить взаимосвязь в выполнении разных задач, то весь проект может быть обречён на провал. Основываясь на вышесказанном становиться очевидно, что проект — это динамическая система, которая складывается из взаимосвязанных частей, которая требует особенных подходов к её управлению.

Чёткая определённость по времени. У всех проектов есть чёткие рамки выполнения, ограниченные по времени. Они обладают выраженным началом и концом работы над проектом. Окончание проекта приходит тогда, когда достигнута его основная цель. Все усилия при работе над проектом направлены именно, а то, чтобы закончить работу и достичь цели в поставленные сроки. Именно для этого расставляются приоритеты, определяются сроки для более мелких задач, которые входят в проект.

Неповторимость и уникальность. Проекты – это неповторимые и однократные мероприятия. В зависимости от проекта степень уникальности может отличаться. Если вы занимаетесь тем, что строите дома и такой же дом вы возводите уже в десятый раз, то степень вашего проекта невелика. Все основные элементы вашего дома такие же, как и у предыдущих десяти. Однако основные источники уникальности, могут быть заложены в особенностях каждой постройки - в расположении и количестве комнат, в использовании материалов, в разных поставщиках строительных материалов.

Но если вы разрабатываете что-то уникальное, не имеющее аналогов, то вы, имеете дело с aбсолютно новой, ни на что не похожей задачей. В таком случае ваш проект полон риска и неопределенности, т.к. вы в нём можете опираться только на ваш предыдущий опыт.

Проект является однократной, не циклической деятельностью. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается у данной деятельности нет определённого начала и конца, всё зависит от спроса. Производственные циклы не являются проектами как таковыми. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

Проект существует столько времени, сколько необходимо для конечного результата. Концепция проекта совместима с концепцией фирмы или предприятия. Часто проект становится основной формой деятельности фирмы.

Есть несколько определений термина проект:

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

Проект можно рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя:

1. Проблему;
2. Средства реализации;
3. Решение проблемы.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.

Американский Институт управления проектами (США) дает следующее определение: Управление проектами — это методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества.

В современном представлении проектную деятельность связывают с творческой деятельностью. Она включает в себя: руководство и координацию ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.

Первоначальная задача — это детальное формулирование руководством проекта и основной стратегии. Выделяется руководитель проекта, выбираются участники проекта, устанавливаются сроки и бюджет проекта. Чем яснее формулирование целей проекта, тем легче будет осуществлять контроль над сбываемостью проекта.

Работа над проектом подразделяется на три временные фазы:

1. сбор информации;

2. проверка спроса на рынке;

3. реализация.

В каждой из этих фаз необходимо обращать внимание на три сферы деятельности - рынок, технику и организацию. Это необходимо для планирования и руководства каждым последующим шагом. Конечно же, соответствующие направления варьируются в зависимости от постановки задачи.

В фасе сбора информации собираются все важные данные по рынку, технике и организации.

Во время второй фазы - проверка спроса на рынке. Всё время посвящается вопросам оценки всего. На основе ранее полученных знаний детально проверяется спрос на рынке запланированной инновации.

В конце концов, третья фаза – реализация. Во время которой фиксируются конкретные цели и реалистичные мероприятия для их реализации на предприятии и на рынке.

Работа над проектом требует постоянной проверки целесообразности и действенности предпринимаемых решений. Прекращение проекта рекомендуется в том случае, если результаты работы не дают права считать имеющуюся цель проекта реалистичной и необходимой.

1.2 Контроллинг в системе управления проектами

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» –контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг почти не используется.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы, как средство предотвращения кризисных ситуаций, приводящих к банкротству. Принципом этой концепции является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых в единую систему, работа которой подчинена определенной цели.

Основная цель контроллинга проекта - обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности.

Контроль состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее определенных показателей. То есть при любом нарушении хода реализации проекта формируется ответное действие, направленное на уменьшение данного отклонения от плана с учетом всех изменений вокруг.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта. Подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными «базовыми». Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования. Руководитель проекта выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители - объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования.

Системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта.

Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально заложены, при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом. Пример системы приведен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Система обратной связью третьего порядка

Из рисунка 1.2 видно, что система обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Длительность проекта а так же его стоимость может отличаться от запланированной вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта или непредвиденных обстоятельств в самой организации. В действительности лишь 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее проект, тем чаще возникает необходимость корректировки задач и сроков исполнения, тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, а также на ее подсистемы планирования и контроля. Так же в ходе реализации проекта могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, непредвиденных технических затруднений, изменений внешних условий или временных оценок и ресурсных ограничений для работ.

Однако все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

1.3 Особенности контроллинга проекта

Требования к контроллингу проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех ответственных и определяются состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

- Спланировать все предстоящие работы;

- Оценить временя, ресурсы и затраты;

- Настроить учет фактического выполнения поставленных задач и затрат по времени;

- Организовать переоценку времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

- Запланировать периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия, в случае, если они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой модели выполнения, начиная с текущего момента и до финальной точки проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля. Посредством обратной связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть четко структурированы, зафиксированы и доведены всем участникам проекта. Это поможет обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и не осуществляется контроль над их изменениями, то и контроль над проектом в целом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в деятельности реализации проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. Так же необходимо убеждать и мотивировать проектную команду в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики:

Время;

Объем работ

Стоимость.

Так же руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа проводимых работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить периодичность сбора данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

- Общий контроль изменений;

- Ведение отчетности по проекту;

- Контроль изменений содержания;

- Контроль сроков;контроллинг управление проект

- Контроль затрат;

- Контроль качества;

- Контроль риска.

Процессы контроля проекта взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как общий процесс, состоящий из более мелких процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 1.3):

- Отслеживание (сбор и фиксирование фактических данных в отчетах, отражение степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям);

- Анализ (оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными);

- Корректировка (планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений).

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

Таким образом управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации. Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Контроль — это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию по фактическим показателям. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга.

2. Практические аспекты контроллинга проекта

2.1 Мониторинг работ по проекту и анализ результатов

Мониторинг — это контроль, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг – это сбор и обработкa данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и оценивать предстоящие работы. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

- метод простого контроля, который также называют методом «0—100», при котором существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%. Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

- метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Данный метод более сложный, поскольку требует оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ;

- метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии для контроля и требуемые данные

Критерий контроля	Количественные данные	Качественные данные
Время и стоимость	Планируемая дата начала/окончания Фактическая дата начала/окончания Объем выполнения работ Объем предстоящих работ Другие фактические затраты Другие предстоящие затраты
Качество		Проблемы качества
Организация		Внешние задержки Проблемы внутренней координации ресурсов
Содержание работы		Изменения в объеме работ Технические проблемы

Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных работ, важно на этапе разработки системы контроля выбрать соответствующие весовые коэффициенты для определения обобщенных показателей.

Вес работы может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую.

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям [1—3]:

- Время;

- Стоимость;

- Качество;

- Организация проекта;

- Содержание работ.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которых нельзя разбить на дискретные запланированные приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Сложность может возникнуть в том, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники удалены друг от друга. Все эти существенные обстоятельства должны учитываться при запуске проекта.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый план. Базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием дел.

Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние:

Начало;

Окончание;

Выполненная продолжительность;

Остающаяся продолжительность;

Вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ (эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Что влечёт за собой новую дату завершения проекта)

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, основанный на реальной картине дел. Основа оценки состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки необходимо использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его существенной и важной информацией.

Общая продолжительность работы по времени всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект использовали к текущей дате, и действительными результатами. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбивки работ на промежуточные результаты, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Сроки не должны расставляться более, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель. Расположение для таких контрольных точек определяется исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для:

- пересмотра оценок длительностей работ;

- определения причин задержек;

- стоимостного анализа на основе факта.

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.

2.2 Принятие решений и управление изменениями

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

1. Найти альтернативное решение. Для начала необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ;

2. Пересмотр стоимости. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов;

3. Пересмотр сроков. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

5. Прекращение проекта. Это сложное решение, но оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.

Важным элементом контроллинга проекта являются вопросы управления изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений и фиксировании изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность реализации.

Причинами внесения изменений может последовать невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков из-за непредвиденных работ.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Общий контроль изменений включает:

- поддержание и обновление базового плана проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта. Корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта;

- обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

- координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Для общего контроллинга изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Ведь создание системы в этом случае становится весьма важной частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать выделенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроллинга изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроллинга изменений закрепляются за группой контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий, которые будут отличаться между собой обязанностями и правами. Контроллинг изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении.

Входные данные контроллинга содержания включают в себя описание информации о результатах деятельности (в виде тех или иных отчётов); документацию о конечных результатах проекта (в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.); запросы на изменения; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с участниками данного контракта. Контроль невозможен без установленных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Для любого проекта перепланирование будет является одним из характерных моментов, так как проекты редко выполняется в соответствии с изначально составленным планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Заключение

Опираясь на вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

Проекты представляют собой организационные рамки для систематического и построенного на правилах получения знаний, идей и результата.

Контроллинг проекта представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Задача контроллинга заключается – интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

- Четкие цели;

- Простую и доступную всем систему отчетности;

- Эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;

- Оперативную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта.

Таким образом контроллинг может быть определен как система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Библиография

1. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей //БОСС. – 2003. – №2. – С. 14.

2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Воропаев В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России //Менеджмент. – 2004. – №3. – С. 61.

4. Грамотенко О. Контроллинг (методика работы) //Управленческий учет и финансы. – 2005. – №2. – С. 26.

5. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2003.

6. Дубова Н. Управление проектами //Открытые системы. – 2001. – №9. – С. 33.

7. Куликов И. Контроллинг как инструмент оптимизации логистической системы компании //Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №6. – С. 81.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероггее Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие /Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2004.

9. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: Пер. с нем. / Науч. ред. перевода A.M. Либман. – М.: Дело и Сервис, 2005.

10. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения //Управление компанией. – 2005. – №8. – С. 49.

11. Синицын Е., Косяков И. Система управления проектами: задачи контроллинга //Управленческий учет и финансы. – 2005. – №4. – С. 32.

12. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

13. Толкач В.В. Контроллинг немецкая идея, получившая международное признание //Персонал-микс. – 2005. – 8-9. – С. 90.

14. Управление современной компанией: Учебник. /Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. – М.: Инфра-М, 2004.

15. Управление проектами /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. – СПб.: Питер, 2002.

16. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход //Директор. – 2001. – №12. – С. 18.

Размещено на Allbest.ru