Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис ( Методические подходы к организационным структурам управления проектами )

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время в России происходят масштабные изменения в политике, экономике, управлении. Все эти процессы можно представить как совокупность экономических, социальных, организационных, технических проектов. Усилившаяся конкуренция не только на внешнем рынке, но и в свете последних событий на внутреннем рынке становится зависимой от степени удовлетворения клиентских потребностей. И здесь требуется особый подход и таким подходом является управление проектом.

В целом проект объединяет различные виды деятельности у которых имеются общие признаки: определенные конечные цели и конкретные результаты; взаимосвязанные действия и их скоординированное выполнение; ограниченность во времени. Проекты в условиях рыночной экономики довольно разнообразные и могут быть представлены следующей классификацией – мегапроекты, мультипроекты, монопроекты с соответствующей организационной структурой управления ими. Управление проектом можно в свою очередь представить как методологию организации, планирования и координации человеческих и материальных ресурсов в течение всего жизненного проектного цикла.

Управление проектами активно внедряется в образовании. Проектная деятельность педагогов, обучающихся способствует повышению качества образовательного процесса и развитию творческой активности всех его участников. Участвуя в проектной деятельности, педагог получает дополнительную возможность представить свой творческий опыт широкой аудитории и получить признание профессионального сообщества и социума.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

определить сущность, назначение проектного офиса и их виды;
рассмотреть вопросы создания проектного офиса;
исследовать ключевые показатели для измерения успеха проектного офиса;
рассмотреть практику работы проектного офиса в МБОУ СОШ № 12 г. Сугрута.

Объектом исследования является образовательное учреждение МБОУ СОШ № 12 г. Сургута.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1.Методические подходы к организационным структурам управления проектами

Проект и реализация сложной , непосредственно сам как подсистема, подсистемой будет . Исходя этого, вывод, что организационной в не обойтись. управления вся быть хорошо ^{^[1]}.

современном действуют факторы, обуславливающие инструментов проектами проблем и развития . Проекты составной частью крупных структур^{^[2]}. проектов направлены целей -заказчиков. может осуществляться одной нескольких -. В любом и структура быть согласованы планом организации- структурой организации ней^{^[3]}.

, организационная являться одним важных управления . представляет возможность процессов функций, для достижения перед . Организационная формирования и проекта^{^[4]}.

структура представляет собой всей управления взаимоотношения между (на этапе) объекта управления средой. проекта и отношения элементами, для процесса управления ^{^[5]}.

современных при подхода к есть структур различные подходы построения структур в свете какой они : -энергетический комплекс , обеспечение медикаментами , военно-промышленный , строительство, и , отрасль, наука^{^[6]}.

, методика организационных проектами может сферы , основываясь организационной схеме всех проекта (.1). схема взаимодействия является и в советский , так в проектах. В сегодняшний за схема так « управления». отражает - воплощение подхода проектами. проектным совокупное управление , финансовыми, и , требуемыми для проектирования строительства указанный срок, запланированной стоимости заданным качеством^{^[7]}.

2 - организационная взаимодействия ^{^[8]}

В проектной решения задачи рабочая группа, завершения над ^{^[9]}.

Одной из , возникающих организационных , по принципу , является функций называемыми проектными уровнями , иными , решение вопроса , какую управления без ущерба передать , на , и выполнение остается верхнем ^{^[10]}.

разные организационные проектами, из свое предназначение. развития отношений структуры в сказываются снижении . Содержание проекта очередь его позиции его ^{^[11]}

Организационных управления много: функциональная, , -ориентированная (), дивизиональная, , -функциональная и . в проектами основных типа : функциональную, и -^{^[12]}.

Функциональная организация , что ней (функционального) руководителя , чем руководителя . правило, в руководитель выполняет проекта, а за несет , в котором проекта.

полномочия задач к у руководителей: обращаются с выделении к . такой структуре имеет над ^{^[13]}.

недостатком такой отсутствие за . Линейный руководитель должностных и ответственности за . У проекта , которые позволяют на результатов . достоинствам можно двойного сотрудников^{^[14]}.

организации часть управлению передается и в объема руководителя слабая, сбалансированная матричные .

В большая часть линейного , а координирует выполнение . сбалансированной полномочия поровну между и руководителем. , проекта осуществляет проекта ролях, распределение ролей руководитель^{^[15]}.

сильной линейного менеджера , чем руководителя . менеджер занимается ресурсов проекты, , набора. Все , с , общением проекта, перепланированием , членов , расчетом находятся в проекта^{^[16]}.

структура руководителя проекта, по ресурсами ( меньшими — в типа ) и результат проекта. преимущество способа перед функциональным. организации заключается , что сотрудники ситуации подчинения, к конфликтам, , препятствиям профессиональному компании^{^[17]}.

Во для крупными отдел, в время переводятся других подразделений. отдела, правило, на контрактной . завершении отдел , проекта увольняется на проект, в свои . , создающие для , применяют проектную ^{^[18]}.

Главное такого в том, проекта распоряжается ресурсами и не никакой сотрудников к . Недостатком необходимость из отдела , что проблемы мотивации и роста, взаимоотношения основным линейным .

, что надежен организации работ, достижения создается , переводятся необходимые , руководитель отвечает . Сотрудников не от проекта , «непроектные» задачи, проекта будет на переговоры менеджерами^{^[19]}.

этот и самым — , назначая и полностью на , организация самым простои в лишается подключать к другим непроектным .

Таблица 1 отличия разных проектных ^{^[20]}
Типы	Выделяется ли команду при ?	выдает сотруднику проекту	мотивация	сотрудника по	ли быть операционную работу функционального
Функциональная	, конкретной работы руководителем	ФУнкциональный руководитель	нет	Функциональный	, без руководителя
Слабая матрица	, без времени условно	Руководитель согласованию функциональным	премии нет	Функц.	Да, оповещением
Сбалансированная матрица	, указанием времени	в рамках в	проектная - часть дохода	проекта функциональный	согласованию с
Сильная	Да, лимита времени	в выделения проект	Проектная - составляющая сотрудника		По согласованию проекта

, функциональный работ наименее , ресурсы проект остаточному принципу, этом никаких результата проекта ^{^[21]}.

Таким , применять имеет смысл , масштабных, и . Функциональный принцип вполне при небольших типовых . промежуточных стоит подходы (см. . 2).

2 Формальные оценки управления проектными ^{^[22]}
организации		Доля , затрачиваемого на , %	Тип по	проектов (сроки, , затраты) масштаба	скольких подразделений проекте
		Почти		Малый	1
Матричная		0-25	Процедура		2-3
	Сбалансированная	15-60	/ Седина	Средний/	3
	Сильная	50-95	Седина/		Более 3
Проектная		85-100		/ Очень	Более 3

или матричной подразумевает системы функциональными руководителями проектов. зависимости модели первые имеют полномочий для управления. эффективной, модель распространена на , и , как , всей компании функциональная, матричная . система организации используется дополнение системе для ^{^[23]}.

Смешение управления одной компании в случае, подразделения, чьи руководители не проектах других выполняют проекты . Такое подразделение как (в ) организацию, и может отличную подразделений компании ^{^[24]}.

Эффективность той организационной структуры содержания , которое совокупность целей, результатов^{^[25]}. проекта требует исключительной , очень оно структуру.

1.2. Офис управления проектами: назначение и подходы к организации

Офис управления проектами (Project Management Office) обозначает структуру, которая отвечает за управление проектами. Полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В разных организациях разные состав и объем таких задач^[26]. Из табл. 3 видно, что наиболее частые функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций офиса управления проектом имеет в матричных организациях.

Таблица 3 Зависимость функций, выполняемых офисом управления проектом от принятого способа организации проектов и их типа^[27]
Функции	Тип проекта		Тип организационной структура проекта
Функции	Мозги	Процедура	Функциональная	Матричная	Проектная
Методологические и контрольные функции
Разработка и развитие методологии		+	+	+
Контроль соблюдения методологии	+	+	+	+	+
Подготовка регулярных отчетов по проектам	+	+	+	+	+
Обучение и подготовка	+			+
Управленческие и административные функции
Администрирование проектов	+	+	+	+	+
Координация ресурсов	+	+	+	+
Управление проектами	+			+
Управление портфелем проектов	+			+

Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как у него большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в офис управления проектом квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих. И как показывает практика, многие из тех, кто получил внутренний опыт разработки методологии управления проектами, потом уходят в профессиональные консалтинговые компании или открывают свой бизнес в этой области^[28]. Консультант мотивирован быстрее выполнить работу по условиям договора, в то время как штатные сотрудники компании зачастую заинтересованы только в сохранении своего рабочего места и увеличении уровня дохода без повышения эффективности^[29].

Компромиссным вариантом может быть разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники компании^[30]. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции. В зависимости от переданных функций определяются место офиса управления проектом в организации, полномочия и ответственность его руководителя^[31]. В табл. 4 в сводном виде приведено несколько типовых вариантов организации офиса управления проектом.

Таблица 4 Типовые варианты организации работы офиса управления проектами^[32]
Роль	Ключевые функции	Ответственность	Место	Статус руководителя
1	2	3	4	5
Проектная канцелярия	Контроль соблюдения методологии Подготовка регулярных отчетов по проектам	Точность и своевременность предоставления отчетов	Сервисное подразделение	Начальник отдела

Продолжение таблицы 4

Центр

ответственности за текущие
проекты

Управление
проектами

Качество управления проектами - соблюдения сроков и бюджета

Функциональное
подразделение

Руководитель
департамента,
подчиняется зам, директор по производству

Центр прибыли

Управление портфелем
проектов

Прибыль

Орган стратегического управления

Первый заместитель генерального директора, старший вице-президент

Первый шаг любого офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам, подготовка сводных отчетов и проверка соблюдения регламента. При этом главной задачей офиса управления проектом является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности^[33].

В больших компаниях такие «канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый офис управления проектом, услугами которого пользуются все подразделения (рис. 2).

Если в подразделении выполняется множество проектов и заказчиком отчетности является руководитель этого подразделения, то создается собственный офис управления проектом. В соседнем подразделении, где могут существовать другие правила ведения проектов и другие форматы отчетности, может быть создан еще один офис управления проектом.

Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый офис управления проектом для всей компании. Это более предпочтительный вариант, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и способов ведения проектов, а во-вторых, отчеты поступают из офиса управления проектом сразу руководству, минуя «фильтр» в лице руководителей подразделений. Это гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах^[34].

Рисунок 2 - Пример организационной структуры предприятия с офисом управления проектом в качестве сервисного подразделения^[35]

Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия (рис. 3).

Рисунок 3 - Пример организационной структуры предприятия, в которой офис управления проектом является центром ответственности за проекты^[36]

Если создается Центр ответственности за текущие проекты, то в этом варианте офиса управления проектом руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис управления проектом отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектом существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда проект соответствует договору с клиентом. Офис управления проектом является посредником между отделом продаж и производством и осуществляет функцию контроля исполнения договорных обязательств, а его руководитель — одним из рядовых руководителей подразделения предприятия^[37].

Офис управления проектами с функциями управления портфелем транслирует стратегию предприятия в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае ОУП становится «над» всеми производственными и сервисными подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 4).

Рисунок 4 – Офис управления проектом как инструмент для трансформации стратегических целей в набор проектов^[38]

Достаточно распространенный вариант — это создание офиса управления проектом из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими^[39]. Другая распространенная схема — создание стратегического офиса управления проектами на уровне руководства предприятия и общего сервисного проектного офиса или офиса управления проектом в каждом крупном подразделении. В некоторых случаях «стратегический» офис управления проектом управляет общекорпоративными проектами, а все проекты отдельных департаментов координируются локальными офисами управления проектов.

Выводы.

Организационная структура управления проектами представляет собой внутреннее устройство всей системы управления и показывает взаимоотношения между структурными подразделениями (на внутреннем этапе) и взаимосвязь объекта управления с внешней средой. Структура проекта организует связи и отношения между ее элементами, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В управлении проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

Наиболее надежен проектный способ организации работ, когда для достижения цели создается отдел, куда переводятся необходимые сотрудники, и руководитель отдела отвечает за результат. Однако этот способ является и самым дорогостоящим. Применять проектный принцип имеет смысл для длительных, масштабных, сложных и ресурсоемких проектов. Функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов. Для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Офис управления проектами – это структура, которая отвечает за управление проектами. Офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере МБОУ СОШ №12 г. Сугрута

2.1. Управление проектами в МБОУ СОШ № 12 г.Сургута

Объектом исследования является муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 12 (далее МБОУ СОШ №12) с углубленным изучением отдельных предметов.

В настоящий момент в школе реализуются следующие проекты: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее»^[40].

Организационная схема управления проектами в школе представлена на рис. 5. Организационная структура относится к категории «Управление по проектам», так как проекты являются, с одной стороны, обособленными, а, с другой - связан с другими подразделениями школы.

Рисунок 5 - Управление проектами в школе № 12^[41]

Структура функционирования управленческого аппарата проекта представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура функционирования управленческого аппарата проекта^[42]

Руководитель портфеля проектов – Директор школы.

Команда портфеля проектов – зам. директора по УВР, руководитель Методического совета.

Рабочий план реализации проекта представлен в таблице 5.

Таблица 5

Рабочий план реализации проектов^[43]

Содержание

	Сроки	Ответственные
1	2	3	4
1.	Анализ состояния учебно-воспитательного процесса в школе	Апрель 2016 г.	Команда портфеля проектов
2.	Оценка кадровых ресурсов, состояния материально-технической базы школы.	Май 2016 г.	Команда портфеля проектов
3.	Формирование команды портфеля проектов	Май 2016 г.	Руководитель портфеляпроекта
4.	Разработка проекта «Школьная библиотека»	Июнь 2016 г.	Команда портфеля проектов
5.	Разработка проекта «Мой учитель»	Июнь 2016 г.	Команда портфеля проектов
6.	Разработка мероприятий го оптимизации проектов «Школьный музей», «Познание и творчество».	Август 2016 г.	Команда портфеля проектов, руководители проектов

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
7.	Отбор проектов «Школьная библиотека», «Мой учитель»	Август 2016 г.	Команда портфеля проектов
8.	Запуск проекта «Школьная библиотека»	Сентябрь 2016 г.	Команда портфеля проектов, руководитель проекта
9.	Запуск проекта «Мой учитель»	Сентябрь 2016 г.	Команда портфеля проектов, руководитель проекта
10.	Разработка инструмента мониторинга реализации портфеля проектов	Ноябрь 2016 г.	Команда портфеля проектов, руководители проектов
11.	Расширенное заседание руководителей, творческих групп проектов по обсуждению планов-графиков для организации взаимодействия.	Октябрь 2016 г.	Руководитель проекта
12.	Отчет руководителей о ходе реализации проектов (выполнение плана-графика, работы творческих групп)	1 раз в четверть	Команда портфеля проектов
13.	Проведение мониторинга	1 раз в полугодие	Команда портфеля проектов
14.	Заседание Центра ответственности за портфель проектов (корректировка, координация ресурсов, обсуждения взаимодействия творческих групп проектов).	1 раз в полугодие	Руководитель проекта
15.	Разработка проекта « Школа цифрового века»	Ноябрь 2016	Команда портфеля проекта
16.	Разработка проекта «Шаг в будущее»	Ноябрь 2016	Команда портфеля проектов
17.	Отбор проектов «Школа цифрового века», «Шаг в будущее»	Декабрь 2016	Команда портфеля проектов
18.	Запуск проектов «Школа цифрового века», «Шаг в будущее»	Январь 2017	Команда портфеля проектов
19.	Разработка проектов, подпроектов, программ го совершенствованию системы воспитательной работы школы	Июнь-октябрь 2017	Команда портфеля проектов
20.	Отбор проектов, подпроектов, программ го совершенствованию системы воспитательной работы школы	Ноябрь-декабрь	Команда портфеля проектов
21,	Запуск проектов, прошедших отбор	Январь-февраль 2017 г.	Команда портфеля проектов
22.	Формирование нового портфеля проектов	2017 год	Команда портфеля проектов

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
23.	Анализ результатов и эффектов проекта «Формирование портфеля проектов как системы управления образовательным процессом в условиях модернизации школы», разработка перспектив дальнейшего развития.	2017 год	Команда портфеля проектов

Перспективы развития проектов:

повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель (совершенствование системы мониторинга, разработка анкет, опросных листов, необходимость разработки управленческих рекомендаций по трансформации проектов); внедрения в портфельное управление индивидуального консультирования учителя с целью оказания помощи в его профессиональном росте;
развитие операционного управления для снижения возможных рисков, роста управляемости (разработка алгоритмов практических действий: расчёт финансовых затрат, разработка графиков взаимодействия проектов, расчет расстановки кадров);
формирование нового портфеля проектов;
совершенствование инструмента мониторинга за счет внедрения программного обеспечения.

Созданный в школе проектный офис обеспечивает оптимальное достижение тактических и стратегических целей, школы, создание современной школьной образовательной модели.

2.2. Предлагаемые методы оценки эффективности проектного офиса в МБОУ СОШ № 12 г.Сургута

Оценка эффективности работы проектного офиса предусматривает промежуточное и итоговое диагностирование. Промежуточное диагностирование проводится ежегодно. Итоговое - по окончанию срока реализации проекта.

Предлагаемые критерии успешности проектов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Предлагаемые критерии успешности работы проектного офиса (на примере проекта «Школьная библиотека»)^[44]

Критерии	Критерии успешности проекта	Показатель выполнения
Критерий 1	Обеспечение учебного и воспитательного процесса всеми формами и методами библиотечного и информационно-библиографического обслуживания.	1 год: 55 - 70% 2 год:71 - 85% 3 год: 86 - 100%
Критерий 2	Привитие любви к книге и воспитание культуры чтения, бережного отношения к печатным изданиям.	1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100%
Критерий 3	Привлечение к систематическому чтению с целью успешного изучения учебных предметов, развития речи и мышления, познавательных интересов и способностей.	1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100%
Критерий 4	Привлечение к чтению художественной литературы с целью духовного и нравственного развития личности школьников.	1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100%
Критерий 5	Внедрение в практику работы новых информационно-коммуникативных технологий.	1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100%
Критерий 6	Расширение ассортимента информационных и библиотечных услуг и продуктов на базе автоматизации библиотечных процессов и новых технологий.	1 год: 55 - 70% 2 год: 71 - 85% 3 год: 86 - 100%

Проект по внедрению модели будет сопровождаться мониторингом и анализом эффективности в соответствии с критериями успешности проекта, указанными в таблице. Через 1, 2 и 3 года будут подводиться итоги и определяться показатели выполнения каждой задачи на данном этапе. Показатель выполнения задачи будет вычислять по формуле:

(1)

I факт – фактический показатель;

I план – плановый показатель.

Предлагаемая система организации контроля работы проектного офиса включает:

предварительный (входной контроль всех видов ресурсов, проверка готовности к работе;
текущий;
поэтапный;
итоговый.

В ходе решения задач проекта развития школьной библиотеки, как библнотечно-информационного центра, руководство школы должно постоянно осуществлять текущий контроль ее работы, чтобы быть уверенными в том, что используемые методы ведут к поставленной цели. Периодически необходимо проводить статистический анализ для выявления тенденций развития. Раз в год следует оценивать работу по всем основным направлениям текущего планирования, чтобы выяснить следующее:

выполняются ли поставленные задачи и достигаются ли заявленные цели проекта развития библиотеки, учебного плана школы в целом;
удовлетворяются ли потребности школьного сообщества;
существует ли возможность реагировать на изменение потребностей;
достаточно ли ресурсное обеспечение;
рентабельны ли эти направления.

Приведем основные показатели работы библиотеки, которые целесообразно учитывать для текущего контроля и оценки степени выполнения стоящих перед библиотекой задач:

число книговыдач на одного члена школьного сообщества (отдельно «на одного ученика» и «одного сотрудника»);
средняя посещаемость на одного члена школьного сообщества (отдельно «на одного ученика» и «на одного сотрудника»);
число книговыдач на единицу хранения (то есть обращаемость);
число книговыдач на час работы (во время занятий и после уроков);
число справочных запросов на одного члена шкального сообщества (отдельно «на одного ученика» и «на одного сотрудника»);
степень использования компьютеров и онлайновых информационных источников.

Показатели обеспеченности ресурсами: общий размер книжного фонда на одного члена школьного сообщества; обеспеченность персональными компьютерами или терминалами на одного члена школьного сообщества; обеспеченность компьютерами с интерактивным доступом на одного члена школьного сообщества.

Кадровые показатели: отношение числа ставок в библиотеке к численности школьного сообщества; отношение числа полных ставок к показателям использования библиотеки.

Качественные показатели: степень удовлетворенности пользователей; целевые группы пользователей; консультационная деятельность.

Стоимостные показатели: удельные издержки на функции, услуги и операции; расходы по персоналу в расчете на одну функцию (например, выдачу литературы); общие затраты на библиотеку в расчете на одного члена школьного сообщества; общие затраты на библиотеку в процентах от общего бюджета школы; затраты на мультимедийные материалы в процентах от общих затрат на библиотеку.

Сравнительные показатели: статистические показатели библиотеки в сопоставлении с соответствующими библиотечными услугами в других школах аналогичных размеров и параметров.

Проведенное во второй главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

В муниципальном бюджетном общеобразовательном учреждении средней общеобразовательной школе № 12 организована проектная деятельность для реализации ряда проектов: «Школьная библиотека», «Мой учитель», «Школьный музей», «Познание и творчество», «Школа цифрового века», «Шаг в будущее». Для реализации проектов в школе создан проектный офис. Руководитель портфеля проектов – Директор школы. Команда портфеля проектов включает заместителя директора по учебно-воспитательной работе, руководителя Методического совета. Созданный в школе проектный офис обеспечивает оптимальное достижение тактических и стратегических целей, школы, создание современной школьной образовательной модели.

В целях повышения эффективности оценки деятельности проектного офиса нами разработаны критерии успешности (на примере проекта «Школьная библиотека»), а также методы их расчета.

Предлагаемая система организации контроля работы проектного офиса включает: предварительный (входной контроль всех видов ресурсов, проверка готовности к работе; текущий; поэтапный; итоговый).

Заключение

Список литературы

Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
Момотова О.Н., Гочияева А.Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123.
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133.
Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012.
Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru

Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие/М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑
Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
Управление проектами: учеб.пособие/ И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
Управление проектами: учеб.пособие/ И.И. Мазур [и др.]; под общей ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 8-е изд., - М. : Изд-во «Омега-Л», 2012. – С. 33. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Момотова О.Н., Гочияева А.Х. Организационные структуры управления проектами // Kant: Экономика и управление. 2013. № 2. С. 121-123. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Титов А.А. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структур в управлении проектами // В сборнике: Актуальные проблемы науки и образования: прошлое, настоящее, будущее сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С. 131-133. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Байзаков М.К., Жикина В.М. Выбор организационной структуры как один из факторов эффективного управления проектом // В сборнике: Актуальные проблемы современной экономической науки сборник трудов II Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов. Омский государственный университет путей сообщения, Донецкий институт железнодорожного транспорта. 2014. С. 290-295. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 45. ↑
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116. ↑
Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Официальный сайт школы №12 г.Сургута www.school12.admsurgut.ru ↑
Разработано автором. ↑