Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис (Понятие и назначение проектного офиса)

Содержание:

Введение

В современном мире, понятие проект, получило широкое распространение. Не существует единого определения данного понятия, но почти каждая организация будь она торговой, медицинской, строительной начиная от самой мелкой и заканчивая компаниями монополистами, применяет понятие проект в своей деятельности.

В текущий момент область управления проектами включает в себя множество различных методик, инструментов, техник и компетенций. В основе её развития лежит неспособность традиционного функционального управления быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. И именно управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет руководителю добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора мероприятий и процедур.

Как правило, основой успешного проекта является понимание организацией проектного управления, которое развивалось в течение времени и в зависимости с усложнением объекта управления претерпевало изменения.

Актуальность работы заключается в том, что в исследуемом объекте основная деятельность носит проектный характер. Все реализуемые проекты должны быть многообразны и актуальны и для их успешного функционирования необходимо грамотно осуществлять проектное управление.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность и назначение проектного офиса;

2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в негосударственном образовательном учреждении «Умка».

Объектом исследования является негосударственное образовательное учреждение «Умка».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Мазур, Шапиро; Масловский; Ильина; Ковалёва; Виханский.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1. Понятие и назначение проектного офиса

Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности[2].

Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта[3].

Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.

Офис управления проектами может быть создан по ряду причин[4]:

1. Для управления корпоративным портфелем проектов;

2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

3. Для управления программой;

4. Для управления определенной категорией проектов;

5. Для управления крупным проектом;

6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В организациях существует несколько структур проектного офиса: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации[5].

Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.

Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.

Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance[6] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе[7].

Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

Тип офиса

Описание

1

2

3

1

Офис управления
портфелем организации
(Organization Portfolio Office)

Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод

2

Офис управления
портфелем подразделения (Hub Portfolio Office)

Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод

Продолжение таблицы 1

1

2

3

3

Офис управления
программой подразделения (Hub Programme Office)

Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата

4

Программный офис для
специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative)

Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент

5

Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative)

Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент

6

Центр совершенства

Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами[8].

PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами[9].

Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту[10]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ[11]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос[12].

Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов[13].

Рисунок 3. Континуум создания ценности

Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы[14].

И именно проектный офис определит правила вовлечения ресурсов с целью во избежание их перегруза или переключения с проекта на проект. И прежде чем, тот или иной проект будет поручен команде для осуществления, проектный офис сможет выяснить по средствам ли это компании и нет ли другого, более удачного проекта, который можно было бы запустить взамен.

1.2. Подходы к созданию проектного офиса

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности[15].

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 4.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как[16]:

  • нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект;
  • недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
  • укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
  • недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов[17].

Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества[18].

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рисунок 4. Модель жизненного цикла РМО

Выводы.

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере негосударственного образовательного учреждения «Умка»

2.1. Общая характеристика организации

Образовательный центр Умка представляет собой негосударственное коммерческое учреждение, реализующее систему непрерывного образования, которое предполагает обеспечение развития ребёнка на протяжении всего периода его взросления. Это крупная сеть детских центров города Красноярска, которая включает в себя пять филиалов в разных районах города. Программы центра направленны на работу с широким кругом детей и их родителей, начиная от работы с беременными мамами до подростков 16 лет, а также происходит работа с семьями в целом. В центре реализуются более 30 образовательных программ, из которых 9 лицензированы.

Основной деятельностью сети согласно Уставу является[19]:

1. Реализация программ дошкольного образования; начального общего образования; основного общего образования; среднего (полного) общего образования; дополнительного образования;

2. Оказание дополнительных образовательных услуг различным категориям населения;

3. Организация методической работы, направленна на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогического мастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организации образовательного процесса;

4. Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала.

Семейный центр представляет собой 4 филиала, управление которыми осуществляется под руководством генерального директора. Основными управляющими центра являются исполнительный директор, HR-директор и финансовый директор. Под руководством исполнительного директора находится четыре основных филиала центра, проектный отдел, а так же службы маркетинга и служба IT. Директор по персоналу отвечает за психологическую, методическую, кадровую службы, а так же за отдел, отвечающий за охрану труда. Под руководством финансового директора финансовая служба, бухгалтерия и отдел по хозяйственной части. Организационная структура учреждения представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура образовательного центра «Умка»

Организационная структура сети является линейно-функциональной. Как правило, рабочие группы в организации формируются неформально. Люди работают с теми с кем им комфортно, и разделяются в рабочие группы скорее по интересам, чем по необходимым организации компетенциям.

2.2. Характеристика проектного отдела

Одним из самых молодых подразделений организации, является проектный отдел. Он был образован год назад и находится в подчинение у исполнительного директора. Причиной образования проектного отдела стало появление большого количества проектов, направленных на внешнюю среду организации. Этими проектами занимался человек, который в данный момент занимает должность старшего проект менеджера. Когда нагрузка стала слишком большой, было принято решение о создании отдела. Персонал в отдел набирался из филиалов Умки, и основным критерием служило лишь желание сотрудников.

Деятельность отдела описана в документе «Структура проектного отдела семейного центра «Умка»». Структура документа состоит из пяти основных разделов.

Рассмотрим каждый из них. Первый раздел называется организация отдела и в нём отражены структура отдела, его взаимодействие с другими подразделениями Умки, система оплаты труда сотрудников данного отдела и обучение сотрудников отдела[20]. Организационная структура отдела представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура проектного отдела

Отдел проектов состоит из проект - менеджеров (5 человек), каждый из которых ведет один или несколько проектов, специалиста по ценообразованию (мастер-маркет) и организатора. Административное общее управление осуществляет исполнительный директор. Отдельно на одного из проект-менеджеров возлагаются некоторые административные функции – его должность на схеме обозначена как старший проект-менеджер. Исходя из организационной структуры, в состав отдела проектов входят 8 человек.

Рассмотрим процессы проектного отдела в таблице 2.

Таблица 2

Процессы проектного отдела

Отдел управления проектами

отвечает

участвует

Разработка проектов

Реализация проектов

Управление портфелем и коммуникацией между проектами Формирование команды проекта Управление командой проекта Управление сроками Управление рисками

Управление закупками

Поиск новых проектных направлений

Привлечение потребителей Управление IT-службой

Управление финансами

Управление коммуникациями

Оценка эффективности деятельности Повышение квалификации персонала

Далее рассмотрим матрицу ответственности в таблице 3.

Таблица 3

Матрица ответственности

Исполнительный директор

Старший проект-менеджер

Мастер-маркет

Проект-менеджер

Организатор

Разработка проектов

У

О

К

И

И

Реализация проектов

У

О

К

И

И

Управление портфелем и коммуникацией между проектами

У

О,К

И

И

-

Формирование команды проекта

У

О,К

-

И

-

Управление командой проекта

У

О

-

И

И

Управление сроками

У

И

К

И

-

Управление рисками

У

И

К

И

-

Управление закупками

У

О

К

И

И

Поиск новых направлений

У

И,О

К

И

-

Как и в любой проектной деятельности, ключевыми факторами в деятельности отдела являются сроки, бюджет и качество. Они находят свою важность в поставленных задачах всей сети. Все задачи, которые поставила перед собой негосударственная сеть Умка, направлены на обеспечение здорового и своевременного развития ребёнка. И именно поэтому каждый из факторов несёт большое значение. Именно так, выполнение плана по срокам, оказывает влияние на выполнение такие задач как, формирование общей культуры личности обучающихся, достижение обучающимися соответствующего образовательного уровня, на степень адаптации обучающихся в жизни и в обществе.

Выполнение плана по качеству сказывается на таких задачах как воспитание общечеловеческих ценностей, совершенствование всестороннего развития. Таким образом, получается, что важно не только успеть выполнить ряд задач, но и выполнить их качественно.

Выполнение плана по бюджету на прямую не отражено не в одной из задач сети, но так как сеть является коммерческой, то получение прибыли для неё является одним из основных критериев успешной деятельности, а для того что бы расходы не превысили доходы, контроль бюджета просто необходим.

2.3. Выявление проблем проектного отдела

Наличие в организации проектного отдела, говорит о том, что проектная деятельность должна быть сформирована в рамках проектного офиса. Но при том, что проектный офис в Умке сформирован, набор рабочих групп осуществляется на временный период времени. Таким образом, проектная деятельность организации находятся в состоянии между стабильно функционирующим проектным офисом и временными рабочими группами. Схема представлена на рисунке 7.


Рисунок 7. Текущее проектное функционирование сети Умка

Так как для организации отдел является новым, то в процессе реализации проектов у него возникает ряд проблем. По результатам интервью с исполнительным директором было выявлено, что одной из проблем отдела является его взаимодействие с другими структурными подразделениями.

Как уже было сказано отдел проектов взаимодействует с управляющими филиалов, IT- службой и маркетологами. Так как IT-служба и

маркетологи являются взаимодополняющими структурами для проектного отдела, в процессе их взаимодействия конфликтов не возникает. Данный вывод был сделан, в результате посещения планёрок проектного отдела, где присутствовали представители маркетингового и IT отдела.

Для рассмотрения в части, каких процессов проектному отделу приходится взаимодействовать с управляющими филиалов был проведён опрос методом интервью. Целью интервью было выяснить текущую ситуацию во взаимодействии между отделом проектов и управляющими.

Респондентами стали 4 управляющих и 4 проект-менеджера. Им было задано три основных вопроса:

1. Приходится ли вам взаимодействовать с проектным отделом/управляющими филиалов?

2. Если да, то, по каким вопросам вы взаимодействуете со смежным подразделением?

3. Какие возникают проблемы при взаимодействии со смежным подразделением?

По результатам, все восемь человек подтвердили, что взаимодействовать со смежным отделом им приходится.

Основными вопросами, по которым отделы взаимодействуют, являются вопросы по:

1. Формированию команды проекта;

2. Привлечению потребителей;

3. Реализации проектов.

В выделенных процессах, было выяснено, какие проблемы возникают между проектным отделом и управляющими:

1. Процесс формирования команды проекта. Когда отделом проектов запускается новый проект, ему необходима команда для успешной реализации этого проекта. Так как все проекты направленны на детей, то для их реализации, необходимы сотрудники, обладающие рядом компетенций и опытом работы с детьми. Набрать команду проекта проектный отдел может из филиалов Умки и чаще всего это педагоги различных направлений. Но в связи с тем, что данные сотрудники обладают рядом своих функциональных обязанностей, им приходится осуществлять выбор между основной работой и проектной деятельностью.

И так как проектная деятельность для них является однодневной, то и оплата получается выше, чем они могли бы заработать, выполняя свои функциональные обязанности. Как следствие привлекаемым сотрудникам, выгодно принять участие в проектной деятельности, но это накладывает ряд проблем на выполнение их текущей работы, которая находится непосредственно под руководством управляющих. Так же, как отмечают управляющие филиалов иногда проектный отдел идёт в обход договорённости с ними и договаривается с необходимыми людьми напрямую, о чём управляющие узнают только после, того как сотрудник сообщает что не выйдет в какой то необходимый период на своё рабочее место.

Схема взаимодействия проектного отдела и управляющих по вопросу формирования команды проекта, представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Взаимодействие проектного отдела и управляющих

Таким образом, в данном процессе проблемами является:

1. Одни и те же люди требуются в двух местах одновременно;

2. Не налажен процесс привлечения сотрудников, проектный отдел идёт в обход управляющим;

3. Управляющие не заинтересованы в передачи сотрудников.

2. Процесс привлечения потребителей. Так как управляющие служат основным связующим звеном между проектным отделом и клиентами сети, то вся информация о проектах передаётся через них. И со слов проектного отдела, управляющие данную обязанность не считают своей функциональной и не хотят выполнять. Так же как было отмечено проектным отделом, управляющие могут не придавать значения поступающей им информации от проектного отдела для клиентов. Со слов управляющих они никак не заинтересованы в существовании отдела проектов и не считают себя с ними единой организацией. Взаимодействие осуществляется только по инициативе проектного отдела.

Таким образом, основные проблемы в данном процессе:

1) Сложность в передачи информации о проектах от проектного отдела к потребителю;

2) Нежелание управляющих сотрудничать с проектным отделом;

3. Процесс реализации проектов. Под материальными ресурсами в данной проблеме рассматривается различный реквизит, который нужен проект менеджерам во временное использование. Данный реквизит чаще всего находится в филиалах Умки и для его использования, необходимо получить разрешения от управляющих. Процесс получения реквизита усложняет тот факт, что данные вещи чаще всего покупаются за счёт родителей и являются, чей то собственностью, либо он так же кому то необходим.

Основная проблема в этом процессе:

1. Отсутствие преждевременной договорённости о пользовании реквизитом в филиалах сети. Все выявленные проблемы являются ярким примером горизонтального конфликта.

Так же данные конфликты носят межгрупповой характер и могут решаться при помощи структурных методов именно:

1. Разъяснение требований к работе;

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

3. Установление общеорганизационных комплексных целей;

4. Применение системы вознаграждений.

Выводы по главе 2:

Образовательный центр Умка имеет проектное управление, которое находится на стадии своего развития и обладает рядом проблем. Проблемы связаны с взаимодействием подразделений, а именно управляющими сети и проектным отделом. Проблемы можно выделить в виде процессов формирование команды проектов, привлечение потребителей и реализация проектов.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию проектного управления в образовательном центре «Умка»

По результатам исследования, в пункте 2.3, было выявлено, что основной проблемой во взаимодействии между проектным отделом и управляющими являются проблемы в процессе формирования команды проекта, которые представляют собой следующий перечень:

1. Одни и те же люди требуются в двух местах одновременно;

2. Не налажен процесс привлечения сотрудников, проектный отдел идёт в обход управляющим;

3. Управляющие не заинтересованы в передачи сотрудников.

Все существующие проблемы обусловлены трудовым процессом и являются следствием того, что оба отдела заинтересованы в максимальной экономии своего времени.

Цель разработки мероприятий для решения данных проблем заключается в том, что бы как на качественном, так и на количественном уровне ускорить процесс формирования команды проекта без ущерба для обоих отделов.

Данные проблемы можно решить при помощи структурных методов преодоления конфликтов, таких как:

1. Разъяснение требований к работе;

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

3. Установление общеорганизационных комплексных целей;

4. Применение системы вознаграждений.

Таким образом, для выявленных проблем в процессе формирования команды проекта, можно предложить следующие улучшения:

1. Разработать регламент взаимодействия проектного отдела и управляющих в процессе формирование команды проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей.

2. Внедрить премирование участников проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта применение системы вознаграждений.

3. Разработать зависимость премирования от результатов выполнения проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей.

Разработанный регламент будет находиться в документе, описанном в разделе 2.2- «Структура проектного отдела семейного центра «Умка»». С целью улучшения взаимодействия между отделами, данный документ необходимо подкорректировать. Как уже было сказано, стратегическая цель отдела не сформулирована, что сказывается на том, что другие подразделения не понимают, чем занимается проектный отдел, и какую пользу он приносит всей организации.

Исходя из цели организации всестороннее удовлетворение образовательных потребностей граждан, реализация программ образования в интересах личности, общества, государства, обеспечение воспитания обучающихся.

А так же исходя из задач отдела:

1. Поиск новых направлений и непосредственные пробы этих направлений;

2. Привлечение новых клиентов;

3. Формирование новых центров прибыли;

4. Эффективная реализация важных для организации и ограниченных по времени проектов.

Стратегическая цель отдела требует формулировки. В рамках данного исследования с помощью метода мозгового штурма была сформулирована цель: Разработка и реализация актуальных проектов, направленных на развитие личности ребёнка, которые формируют для компании новые центры прибыли с использованием современных методов управления проектами, в установленные сроки, в рамках установленного бюджета.

1. Регламент взаимодействия позволит наладить процесс формирования команды проекта. В данный момент процесс реализации формирования команды проекта, можно представить в виде схемы EPC, изображённой на рисунке 9.

Рисунок 9. Схема EPC «как есть» процесса формирование команды проекта

Как можно увидеть на рисунке 9 в данном процессе в текущий момент принимают участие только члены проектного отдела, несмотря на то, что привлечение сотрудников в команду проекта осуществляется из филиалов сети, где руководством являются управляющие.

Для того что бы исключить эту проблему необходимо осуществление процесса и сам процесс более подробно детализировать и внедрить в деятельность сотрудников отдела. Написание регламента будет осуществляться на основе следующих пунктов:

1. Общие положения;

2. Описание процесса;

3. Ключевые показатели результативности (КПР) процесса;

4. Ответственность;

5. Способ контроля;

6. Взыскания и поощрения;

7. Процедура оценки вклада сотрудника в проект.

1. Общие положения.

1.1. Регламент бизнес-процесса «Формирование команды проекта» (далее – Регламент) определяет порядок осуществления действий при взаимодействии между подразделениями в НОУ «Умка» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на два структурных подразделения организации: Управляющие сети и проектный отдел.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом исполнительного директора организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в организации.

2. Описание процесса.

1. Владелец процесса - старший проект менеджер;

2. Клиент процесса - проект менеджер;

3. Участники процесса - управляющие;

4. Вход процесса - запрос на человеческие ресурсы;

5. Выход процесса - утверждённые участники команды проекта.

Рисунок 10.Схема EPC «как должно быть» процесса формирование команды проекта

3.Ответственность. Все лица участвующие в реализации процесса несут полную ответственность за его результат.

Старший проект менеджер несет ответственность за:

1. Своевременный сбор команды проекта в нужном количестве и нужного качества;

2. Доведение информации о необходимых человеческих ресурсах смежному структурному подразделению управляющие сети;

3. Доведение до привлекаемого персонала всех условий и требований;

4. Эффективность работы команды проекта.

Проект менеджер несёт ответственность за:

1. Определение необходимого количества и качества персонала в команду проекта;

2. Своевременное доведение информации до старшего проект менеджера в необходимости сбора команды проекта.

Управляющий сети несёт ответственность за:

1. Выявление свободного персонала для формирования команды проекта;

2. Привлечение необходимого персонала в команду проекта;

3. Осуществление обратной связи с проектным отделом.

4. Способ контроля. Владелец процесса осуществляет контроль в деятельности отобранных кадров, следит за их своевременным выходом на проект, за результативностью работы и оплатой труда, на основании установленных КПР.

5. Взыскания и поощрения. За невыполнение установленного регламента, сотрудник организации подлежит дисциплинарному взысканию.

А именно сотрудник может получить:

1. Замечание;

2. Выговор;

3. Увольнение.

Взыскания осуществляются высшим руководством установленных в данном регламенте подразделений, а именно исполнительным директором организации. Поощрения осуществляются на основе установленного премиального фонда после процедуры оценки вклада работника в проект, описанном в пункте 6 данного регламента.

6. Процедура оценки вклада сотрудника в проект. Оценка вклада сотрудника в проект, проводится на основе метода 360 градусов при помощи заполнения бланка, представленного в приложении Г.

2. Мероприятия по внедрению системы премирования участников проекта основано на формировании премиального фонда для проектного отдела в образовательном центре «Умка». Для стимулирования проектного отдела выполнять функции в установленный срок, а так же для привлечения управляющих к процессам реализации проектов, необходимо внедрить систему премирования за результативное участие в проекте. Премиальный фонд закладывается в стоимость реализации проекта и по окончанию проекта распределяется между участниками в зависимости от полученной ими оценки согласно методу 360 градусов.

Определение размера премиального фонда осуществляется следующим образом:

1. Расчёт выручки проекта;

2. Расчёт затрат проекта;

3. Расчёт прибыли проекта;

4. 10% от затрат составляет премиальный фонд;

5. Расчёт конечной прибыли проекта.

На изменение премиального фонда могут оказывать влияние изменение сроков или изменение бюджета проекта. Если сроки и бюджет соблюдаются, то фактический премиальный фонд будет равен плановому. Если сроки и бюджет не соблюдаются, то премиальный фонд становится источником покрытия возникших расходов.

Таким образом, это позволит замотивировать участников проекта к своевременной реализации установленных проектов. В данный момент заработная плата старшего проект менеджера, проект менеджера, организатора и мастер-маркета начисляется в виде оклада и бонусной части. Бонусная часть представляет собой доплату за новых клиентов, приведённых в организацию или за превышение участников какого либо проекта.

Следует отметить, что в данный момент начисления переменной части заработной платы полностью не работают и сотрудники получают только оклад. Заработная плата привлекаемых в проект сотрудников назначается в зависимости от сложности, длительности проекта и от требований, предъявляемых к сотруднику. Для того, что бы привлечь управляющих к процессу формирования команды проектов, необходимо включить их результативность включить в премиальный фонд.

Заключение

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Образовательный центр Умка имеет проектное управление, которое находится на стадии своего развития и обладает рядом проблем. Проблемы связаны с взаимодействием подразделений, а именно управляющими сети и проектным отделом. Проблемы можно выделить в виде процессов формирование команды проектов, привлечение потребителей и реализация проектов.

Основными рекомендациями для решения проблемы стали рекомендация по написанию регламента для процесса формирования команды проекта, в котором были прописаны все ответственные стороны данного процесса и то как должен осуществляться данный процесс.

Таким образом, проектное управление в образовательных организациях является эффективным методом развития организации при его рациональном применении. Проектное управление в образовательной организации позволяет ей обладать рядом преимуществ перед конкурентами, постоянно налаживать новые связи и привлекать новых потребителей, для сотрудников проектных образовательных организаций есть постоянная возможность развития.

Список литературы

Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.

  1. Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017.

Волков, И. М. Проектный анализ : учебник для вузов / И. М. Волков, М. В. Грачев. – Москва : ЮНИТИ, 2014. – 412 с.

Емельянов, Ю.А. Управление инновационными проектами в компании : учебник Ю.А. Емельянов. - Москва : Интро. 2016. - 39 с.

Иванец, В.К. Толковый словарь по управлению проектами : словарь / В. К. Иванец. – Москва : ИНСАН, 2014. – 213 с.

Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2014, с. 50-53.

Мазур, И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2014. – 514 с.

Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник / Л.Г. Матвеева. - Ростов на Дону : Феникс, 2015. - 423 с.

Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М.Л. Разу. – Моска : КНОРУС, 2014. – 760 с.

Решке, Х. Мир управления проектами : пер. с англ. / под. ред Х. Решке, И. Хшеме. – Москва : Аланс, 2014. – 312с.

Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ФОРУМ, 2014. - 253 с.

Руководство к своду знаний по управлению проектами. [Электронный ресурс] : Руководство PMBOK // интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.pmbok/4e.ru.

Шапиро, В.Д. Управление проектами: толковый англо-русский словарь-справочник / В. Д. Шапиро. – Москва : АВС, 2015. – 670 с.

Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами : руководство / В. А. Швандар, А. И. Базилевич. – Москва : Юнити, 2015. – 233 с.

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента [Электронный ресурс] : комплекс управления организацией // интернет-журнал «Простой бизнес». – Режим доступа: http://www.prostoy.ru. (дата обращения: 15.09.2020)

  1. Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 15.09.2020)
  2. Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 15.09.2020)
  1. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2014, с. 50-53.

  2. Руководство к своду знаний по управлению проектами. [Электронный ресурс] : Руководство PMBOK // интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.pmbok/4e.ru.

  3. Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.

  4. Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017

  5. Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 15.09.2020)

  6. Источник: www.p3o-officialsite.com.

  7. Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 15.09.2020)

  8. Решке, Х. Мир управления проектами : пер. с англ. / под. ред Х. Решке, И. Хшеме. – Москва : Аланс, 2014. – 312с.

  9. Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М.Л. Разу. – Моска : КНОРУС, 2014. – 760 с.

  10. Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента [Электронный ресурс] : комплекс управления организацией // интернет-журнал «Простой бизнес». – Режим доступа: http://www.prostoy.ru. (дата обращения: 15.09.2020)

  11. Волков, И. М. Проектный анализ : учебник для вузов / И. М. Волков, М. В. Грачев. – Москва : ЮНИТИ, 2014. – 412 с.

  12. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник / Л.Г. Матвеева. - Ростов на Дону : Феникс, 2015. - 423 с.

  13. Мазур, И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2014. – 514 с.

  14. Емельянов, Ю.А. Управление инновационными проектами в компании : учебник Ю.А. Емельянов. - Москва : Интро. 2016. - 39 с.

  15. Шапиро, В.Д. Управление проектами: толковый англо-русский словарь-справочник / В. Д. Шапиро. – Москва : АВС, 2015. – 670 с.

  16. Иванец, В.К. Толковый словарь по управлению проектами : словарь / В. К. Иванец. – Москва : ИНСАН, 2014. – 213 с.

  17. Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами : руководство / В. А. Швандар, А. И. Базилевич. – Москва : Юнити, 2015. – 233 с.

  18. Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ФОРУМ, 2014. - 253 с.

  19. Устав образовательного учреждения «Умка»

  20. Документ НОУ «УМКА»- структура проектного отдела семейного центра «Умка»