Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Понятие, определение)

Содержание:

Введение

Причин для выбора данной темы курсовой работы «Проектный офис, принципы и этапы формирования», из длинного ряда иных предложенных тем, несколько.

Первой и основной причиной послужил мой интерес к данному вопросу, по роду деятельности и занимаемой должности, мне приходилось формировать проектный офис и корректировать структуру уже действующего подразделения в процессе реализации портфеля проектов, и могу отметить, что работа с людьми в проектной команде, а тем более работа с руководителями проектных направлений и выше, достаточно сложна и необычна. Второй причиной, для выбора указанной выше по тексту темы, послужила значимость вопроса формирования проектного офиса, значимость, именно в разрезе проектных организаций (классическая разработка проектов согласно 87 постановления РФ) и организаций занимающихся иной деятельностью, с учетом различных типов организационной структуры предприятия в котором происходит формирование проектного офиса. Данный вопрос имеет огромное значение для организации в которых проектный офис формируется или действует уже как слаженное подразделение. Третьей причиной для выбора данной темы курсовой работы, так же является её актуальность. Актуальность выбранной темы подтверждается следующими условиями:

- тема часто обсуждается на специализированных ресурсах (профессиональные блоги, тематические сайты);

- во многих научных публикациях написанных в последние 2-3 года частично освещаются вопросы касающиеся выбранной темы курсовой работы "Принципы и этапы формирования проектного офиса";

Отдельно хочется акцентировать внимание, что при создании и развитии проектных офисов в организациях, а также специально для высших руководителей и сотрудников организаций, которые хотят создать и развивать проектные офисы с целью повышения эффективности управления проектной деятельностью, на сегодняшний день разработан, утвержден и введен в действие целый ряд нормативных документов, таких как:

ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис. Данный национальный стандарт применяется с 2019 года.

ГОСТ Р 58184-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения. Данный национальный стандарт применяется с 2018 года. ГОСТ Р 54 871, ГОСТ Р 54870, ГОСТ Р ИСО 21504, ГОСТ Р ИСО 21500, ГОСТ Р 54869. и т.д.

Что касается целей курсового проекта, то их можно сформулировать следующим образом:

Цель курсовой работы - Рассмотреть принципы формирования и комбинации ключевых характеристик при формировании проектного офиса.

Глобальная цель курсовой работы - получение знаний и навыков для последующего применения их на практике.

Задачи курсовой работы можно изложить следующим образом:

Задача курсовой работы №1.

Определить ключевые аспекты и принципы формирования проектного офиса.

Задача курсовой работы №2.

Рассмотреть этапы формирования проектного офиса.

Задача курсовой работы №3.

Определить степень влияния организационной структуры предприятия на формирования проектного офиса.

Источники использованные мной для подготовки курсовой работы достаточно надежны, за исключением источников, представленных к публикациям в сети.

Подытожу раздел введение, ответом на вопрос "почему я выбрал именно эту тему для подготовки курсовой работы".

Данная тема выбрана мной для изучения, и подготовки курсовой работы не случайно, на сегодняшний день, тема достаточно актуальна и важна, а исследования, и знания, которые я приобрету в результате изучения материалов для подготовки курсовой, будут использованы мной на практике.

Глава 1. Проектный офис: понятие, определение, функции, назначение, цели, задачи

Прежде чем приступать к научно методической работе самой курсовой работы, необходимо разобраться с понятиями и определениями, что такое проектный офис, которые используются в научной литературе и нормативно-технической документации.

1.1 Понятие, определение

Классическое издание PMBoK (project management body of knowledge) управление проектами совокупность знаний, предлагает следующее основное определение: проектный офис – это обособленное подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации. [1] Ключевым словом в данной формулировке являются слова «подразделение», «централизует» и «структурирует».

Нормативно-технический документ ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности четко формулирует следующее определение проектный офис - временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.[2] Настоящий стандарт был разработан и предназначен специально в области применения типов, функций проектных офисов, и для постановки им целей и задач разных уровней[3]. Ключевым словом в данной формулировке являются слова и словосочетания «организационная единица», «повышения эффективности», «обеспечения результативности». Мы видим два разных определения к одному понятию, которые взяты из разных источников представляющих собой абсолютно надежные документы (первоисточники).

1.2 Функции, назначение проектного офиса

Попробуем разобраться в функциях которые назначены проектному офису. В развитых странах, в том числе и в Российской Федерации используются разная терминология, с учетом реализации определенных функций и значимости в структуре организации, офис управления проектами, стратегический проектный офис, центр управления проектами, центр стратегии реализации проектов, все эти обозначения тождественны между собой и относятся к общему наименованию "Проектный офис".[4]3

Все перечисленные вариации определения "Проектный офис" используются в международной практике и международных стандартах. Однако, на разных предприятиях и в различных организациях проектные офисы могут иметь кардинальные отличия и различный функционал. Попробуем разобраться с функционалом и назначением проектных офисов.

К числу основных функций проектного офиса можно отнести следующие функции:

  • обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;
  • подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;[5]1
  • совершенствование инфраструктуры управления проектами;
  • постоянный контроль за процессами управления проектами;
  • подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;
  • подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта; [6]
  • управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Проектному офису могут быть переданы полностью или частично определенные функции, полномочия и/или задачи с целью централизации их выполнения[7]2.

  • Управление всеми видами ресурсов и их распределение
  • Управление взаимосвязями между различными проектами, программами и портфелями проектов;
  • Аттестация и обучение руководителей проектов и других участников проектной деятельности практикам проектного управления;
  • Внедрение в организации, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей и участников проектной деятельности;
  • Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;[8]3
  • Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
  • Экспертная поддержка РМов;
  • Приоритезация проектов;
  • Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
  • Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;[9]4

Таблица 1.2.1 - Наименования - синонимы проектного офиса.

Проектный офис

Офис управления проектами

Стратегический проектный офис

Центр управления проектами

Центр стратегии реализации проектов

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [3, с. 14,15; 4, стр.3,4;].

Схема 1.2.2 - Основные функции проектного офиса.

Контроль реестра проектных инициатив.

Поддержка контрактной работы.

Контроль анализ и формирование отчетов по управлению проектами. Контроль качества.

Контроль реализуемых проектов, показатели по проектной деятельности.

Разработка и поддержание

актуальной
методологии

Ведение общего архива

проектных документов,

проектный

документооборот

Ведение реестра

проектов и контроль

проектного программного обеспечения

Курирование

проектных команд

и руководителей

проектов

Систематизация
эскалация
проблем.

Анализ и расчет рисков.

Основные функции проектного офиса

Примечание. Источник: собственная разработка на основе исходных данных [3, с. 22[10]4,26; 4, стр.2[11]3,5;].

Проведя анализ нескольких библиографических источников, в части возможного функционала проектных офисов можно смело утверждать, что в Российской практике функционал проектного офиса, и задачи поставленные перед ним, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного перечня или списка функций проектных офисов не существует.

Расширенный список функций проектного офиса представлен ниже по тексту.

Например функции проектного офиса могут включать в себя:

  1. Управление проектными ресурсами и их распределение;[12]13
  2. Управление зависимостями между различными проектами, программами, портфелями;
  3. Развитие методологий изучение наилучших проектных практик;
  4. Аудит реализуемых проектов;
  5. Разработка типовых шаблонов проектной документации;
  6. Расстановка приоритетов проектов;[13]13
  7. Ведение базы извлеченных уроков, управление рисками, изучение лучших практик, разработка антирисковых мероприятий;
  8. Управление знаниями организации в области проектного управления;
  9. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
  10. Экспертная поддержка руководителей проектов; [14]3
  11. Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
  12. Контроль за соответствием применения принятой проектной методологии;
  13. Администрирование информационной системы управления проектами, внедрение, адаптация, обучение пользователей.
  14. Подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;
  15. Совершенствование инфраструктуры управления проектами;
  16. Постоянный контроль за процессами управления проектами;
  17. Подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;
  18. Управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.
  19. Подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;[15]4
  20. Перевод проектов из старой системы в новую систему (при необходимости);
  21. Создание учебных материалов, контроль ведения архива проектов.

1.3. Цели, задачи проектного офиса

Цели проектного офиса - это прежде всего создание условий для обеспечения:

  • целесообразности компонентов проектной деятельности, т.е. для отбора компонентов проектной деятельности, приносящих наибольшую выгоду организации и наиболее соответствующих ее стратегии, для отмены, приостановления и завершения (в том числе досрочного) компонентов проектной деятельности, не соответствующих критериям целесообразности, для сохранения их актуальности и ценности для реализации;[16]3
  • эффективности проектной деятельности, т.е. для использования процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, позволяющих реализовывать компоненты проектной деятельности быстрее, меньшими финансовыми и человеческими ресурсами, либо при заданных ресурсах реализовывать более сложные компоненты проектной деятельности;[17]2
  • результативности компонентов проектной деятельности, т.е. для их реализации в соответствии с согласованными параметрами, в том числе содержанием, качеством, сроками, стоимостью, установленными требованиями и ограничениями, с удовлетворением либо превышением ожиданий заказчиков.
  • Централизация выполнения задач подразумевает концентрацию задач управления преимущественно на всех уровнях менеджмента.[18]
  • Для этой цели проектный офис помимо основного функционала, может выступать в качестве ресурсного центра проектных специалистов. Централизованное назначение таких специалистов в проекты может снизить неэффективную загрузку участников проектной деятельности, обеспечить должное качество и унифицировать выполнение отдельных процессов проектных направлений.[19]2

Схема 1.3.1 - Основные цели проектного офиса[20]7

Реализация и управление перспективными проектами в компании.

Основные цели
проектного офиса

Сбор, анализ проектной информации.

Анализ перспективности и эффективности от возможных проектов, с целью выбора приоритетных и лучших для последующего запуска и реализации

Формирование в компании эффективного, опытного проектного офиса

Разработка и реализация плана стратегических проектов на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу имеющих четко выраженную ценность для компании.

Повышение доходности и эффективности портфеля проектов, направленного на достижение стратегических целей компании

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [2[21]2, с. 8,9; 5[22]5, с. 5,6; 7[23]7, с 6,7].

Таблица 1.3.2 - Недостатки и преимущества

централизации и децентрализации управления

Децентрализация управления - разделение задач управления

по определенным признакам

Преимущества

Недостатки

Решения принимаются быстрее

Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их подготовке

Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией

Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не организации в целом

Активное участие управляющих среднего звена в подготовке и согласовании решений[24]5

Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации[25]7

Создаются лучшие условия для профессионального роста управленцев среднего уровня

Централизация управления - концентрация задач управления у одного лица или группы лиц

Преимущества

Недостатки

Ликвидация возможного дублирования различных мероприятий

Промедления в принятии решений.[26]2

Возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации

Решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве

Высокий уровень контроля за деятельностью организации

Рост бюрократии, накопление срочных для решения вопросов, увеличение объемов документации[27]10

Наиболее эффективное использование человеческих ресурсов, оборудования, производственных площадей[28]11

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [2, с. 6,7; 9, рис. 3; 11, с. 317; 10, с. 109].

Система управления называется централизованной, если важные вопросы по проектной деятельности решаются на высшем уровне управления организацией. И наоборот, система управления называется децентрализованной, если значительная часть основных вопросов и проблем решаются на среднем и низших уровнях управления.[29]3

Решать основные вопросы из мозгового центра можно на небольшом предприятии. Чем крупнее размер предприятия тем решение вопросов становится сложнее и руководителю приходится делегировать и перенаправлять часть своих полномочий на иные уровни, таким образом и происходит децентрализация управления. В реальной жизни не существует выделенной централизованной и выделенной децентрализованной систем управления. Как правило, можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно или на средних и нижних уровнях управления. Таким образом, можно выделить недостатки и преимущества централизованной и децентрализованной систем управления. Все основные преимущества и недостатки представлены в таблице 1.3.2 "Недостатки и преимущества централизации и децентрализации управления"

Проектному офису могут быть переданы полностью или частично определенные функции, полномочия и/или задачи с целью централизации их выполнения.[30]2

По видам направлений проектной деятельности, проекты различаются на:

– социальные;

– экономические;

– организационные;

– технические;

– природоохранные;

– смешанные.[31]1

Вся широта спектра направлений проектной деятельности, как правило, используется проектным офисом. Помимо этого, проектный офис в том числе может выступать в качестве ресурсного центра проектных специалистов. Централизованное назначение таких специалистов в проекты может снизить неэффективную загрузку участников проектной деятельности, обеспечить должное качество и унифицировать выполнение отдельных процессов деятельности по реализации проектов.[32]2

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании.[33]6 Как отмечено в специализированной литературе, проектный офис должен входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения корпоративной системы управления проектами. И принципы, применяемые к корпоративной системы управления проектами, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Проектный офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, специалистов по торгам и т.п.[34]5

Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.[35]7

Организационно основные задачи, решаемые проектным офисом, заключаются в:

  • содействии успешному завершению максимального числа проектов;
  • оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
  • упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
  • обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
  • содействии проектного управления в достижении практических результатов выполняемых задач.[36]6

Дополнительными задачами проектного офиса так же могут являться:

  • создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности;
  • создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности;
  • организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций участников проектной деятельности;
  • управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных решений по ним;
  • централизованное выполнение проектных функций;
  • создание комфортной среды для участников проектной деятельности;[37]2
  • оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.

В общем, состав задач и функций проектного офиса, зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры организации и в подчинении высших руководителей, на уровне департаментов управления, единиц бизнеса или на позициях отдельных, локальных мероприятий.[38]3

В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Предпосылками для возникновения проектного офиса могут являться:

  • Отсутствие четкой иерархии по управлению проектами;
  • Отсутствие собственной или заимствованной разработанной методологии управления проектами, действующей в организации на постоянной основе, которой придерживаются все специалисты;[39]1
  • Отсутствие сформированной организационной модели;
  • Отсутствие регулярного обследования проектной деятельности;
  • Отсутствие должного контроля проектной деятельности в организации.[40]8

Вывод по главе 1.

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения корпоративной системы управления проектами в компании. По сути все синонимы-определения, характеризующие проектный офис, сводятся к одному общему определению одного структурного подразделения. В первой главе представлено определение проектному офису. Сформированы основные цели и задачи. При выборе и формировании основных целей и задач для проектного офиса были использованы самые надежные источники литературы, а также проведена взаимосвязь формата проектного офиса и поставленных данному структурному определению целей и задач, от типа управления в организации (централизованного/децентрализованного). Для полного раскрытия темы первой главы курсовой работы специально были выделены недостатки и преимущества централизованного и децентрализованного видов управления в организациях. В конце главы номер один представлен универсальный пример организационной структуры управления организацией и сформированы основные предпосылки для возникновения проектного офиса в организации.

Глава 2. Рассмотреть и дать оценку видам проектных офисов. Типы проектных офисов.

Во второй главе курсовой работы приведены все виды и типы проектных офисов используемые в Российском и зарубежном опыте управления проектами. Вид и тип проектного, в сравнении как марки и модель автомобиля, и чтобы проектный офис эффективно функционировал, должны быть реализованы соответствующие условия и запущены бизнес-процессы.

2.1 Виды проектных офисов

Издательство PMBoK предлагает к рассмотрению следующих 3 вида проектных офисов:

  1. Поддерживающий проектный офис;
  2. Контролирующий проектный офис;
  3. Управляющий проектный офис;[41]1

Ниже по тексту курсовой работы представлю детальное описание каждого из видов.

Поддерживающий - данный вид проектного офиса ориентирован на поддержку корпоративной системы управления проектами, (при её наличии) предоставляет методологию, основные шаблоны, ведёт, аккумулирует базу извлеченных уроков. Однако продвижение и реализацию самих проектов указанный вид проектного офиса не осуществляет, в том числе не реализует функцию контроля жизненного цикла проектов. Его основная функция - сбор статистики по ходу реализации проектной деятельности.[42]2 Его особенной функцией является применение шаблонов и методик, и в случае нарушений поддерживающий проектный офис принимает меры.[43]3 Прямого воздействия на проектную деятельность указанный тип офиса (поддерживающий) не оказывает, и следовательно, не играет большой роли в структуре организации а среди сотрудников предприятия не пользуется уважением и в большинстве случаев бесполезен.[44]3 Серьезное восприятие такого вида офиса (поддерживающий офис) т.е. обратная ситуация возможна только при очень серьёзной поддержке топ-менеджмента.

Следующий вид офиса который хотелось бы описать и разобрать его функционал - это контролирующий проектный офис. Данный вид офиса выступает скорее выступает в качестве экспертного, как центр экспертизы и контроля, помимо основной его функции методологии[45]3. Офис активно принимает участие в решениях о продолжении или завершении того или иного проекта, занимается подготовкой и обучением руководителей проектов. Как дополнительные функции, подключается к работе в сложных ситуациях, контролирует выполнение проектных решений и соответствие их принятым проектным практикам,[46]6 принимает серьезные меры за несоблюдение таких практик иногда, даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Такой проектный офис как правило имеет серьезный "вес" и влияние, уважаем всеми сотрудниками в структуре организации.[47]8

Третий вид рассматриваемого проектного офиса - управляющий проектный офис. Данный вид офиса непосредственно управляет жизненными циклами проектов, распределяет руководителей проектов управляет иным ресурсами проекта, расставляет приоритеты в работе по проектной деятельности, несет ответственность за сроки, выполнение и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Как дополнительная функция - возможна ответственность за выполнение и соответствие проектов и стратегий организации, хотя данная функция относится к функциям управления портфелем.

2.2 Типы проектных офисов

Консолидируя информацию по источникам из библиографического списка можно выделить следующие типы офисов:

  1. Проектный офис - центр совершенства;
  2. Проектный офис для специфической инициативы;
  3. Офис управления портфелем организации;
  4. Офис управления портфелем подразделения;
  5. Офис управления программой подразделения.

Таблица 2.2.1 - Типы проектных офисов, уровни,

описание функционального состава.

Тип офиса

Описание функционального состава

Проектный офис - центр совершенства;
  • разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами;
  • внутреннее консультирование;
  • обучение в области управления портфелями, программами и проектами;
  • управление знаниями;
  • изучение и распространение лучших практик;[48]3

Проектный офис для специфической инициативы;
  • планирование;
  • отчетность;
  • управление рисками, проблемами и изменениями
  • информационный менеджмент;[49]2

Офис управления портфелем организации;
  • формирование портфеля организации и ранжирование программ и проектов;
  • планирование и оценка;[50]8
  • планирование мощностей и управление ресурсами;
  • мониторинг выполнения портфеля компании;
  • анализ и отчетность по портфелю компании;
  • утверждение и закрытие программ и проектов;
  • управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями;[51]3
  • управление реализацией выгод[52]1.

Офис управления портфелем подразделения;
  • формирование портфеля подразделения и ранжирование программы и проектов;
  • планирование и оценка;
  • планирование мощностей и управление ресурсами;
  • мониторинг выполнения портфеля подразделения;
  • анализ и отчетность по портфелю проектов подразделения;
  • утверждение и закрытие программ и проектов;
  • управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями;
  • управление реализацией выгод.[53]2

Офис управления программой подразделения.
  • планирование;
  • мониторинг, обзоры и отчетность по программе управления проектами;
  • управление пулом ресурсов;
  • управление рисками, проблемами и изменениями;
  • управление финансами;
  • управление коммерческими аспектами, включая управление поставками и поставщиками;
  • управление рисками, проблемами и изменениями;
  • обеспечение качества;
  • управление информацией;
  • управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
  • контроль документооборота.[54]3

Поддерживающий проектный офис в Российской практике встречается реже всего, гораздо чаще встречаются два других вида проектных офисов контролирующий и управляющий.

Таблица 2.2.2 - Уровни проектного офиса.

Президент компании

(Генеральный директор)

Уровень 3

Стратегический проектный офис

Департамент капитального строительства

Департамент IT

Департамент финансов

Отдел прикладных систем

Отдел инфраструктуры

Отдел систем передачи данных

Уровень 2

Проектный офис уровня подразделения

Проект

Уровень 1

Офис проекта

Проект

Проект

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [2[55]2, с. 15,16,17; 3[56]3, с 42,43,45;6[57]6, с. 2,3,4].

Вывод по главе 2.

В главе два представлены виды и типы проектных офисов. Конкретно, рассмотрены три вида и пять типов проектных офисов. Дана развернутая характеристика каждому из видов проектных офисов, основным библиографическим источником для анализа и развертывания характеристик послужило Руководство "PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание Стандарт." Типы проектных офисов сформулированы и представлены на основании двух официальных источников АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис: 2018. И электронного источника URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html. Один источник является официальным и очень надежным так как это государственный стандарт Российской Федерации. Источник номер два не имеет такой надежности как источник номер один, но влияет на построение характеристик видов проектного офиса.

Иногда, когда руководству предприятия становится очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения, приходится определять его тип и вид. Зачастую, если корпоративная сеть управления проектами не была внедрена, или внедрена на не высоком уровне, и регламентация выполнения проектов уже действует тип и вид офиса определяются стихийно и очень много зависит от руководителя проектного офиса. Когда число одновременно выполняемых проектов превышает сорок, как правило даже опытный офис не справляется, наблюдаются резкое падение соответствия намеченных сроков, фактические бюджеты не соответствуют плановым. Именно в такие моменты остро назревает вопрос по изменению типовых характеристик проектного офиса и изменении его вида.

Глава 3. Рассмотреть принципы формирования, этапы и комбинации ключевых характеристик при формировании проектного офиса. Оценить возможную эффективность внедрения в организацию проектного офиса.

В третьей главе курсовой работы поставлена цель рассмотрения принципов формирования проектного офиса, и его ключевых характеристик при формировании. Приведены примеры формирования такого офиса.

3.1 Принципы формирования проектного офиса

Иногда проектные офисы создаются стихийно, а иногда осознанно, в редких случаях формирование проектного офиса является вынужденной мерой.[58]3

В данной работе представлен пример реальной ситуации на примере сразу двух действующих организаций, в которых проектные офисы ранее отсутствовали и впоследствии были сформированы.

Пример 1.

В организации изначально понятие "проект" отсутствовало в принципе, все наработки являлись обычными текущими, или ответственными рабочими задачами. Руководителей проектов никогда не существовало в принципе. Методики или системы управления проектами конечно же нет в принципе. Мотивации исполнителей нет или она ничтожно мала. Перечисленные выше по тексту условия - как правило, описывают ситуацию во многих действующих организациях, независимо от сферы их деятельности. [59]2На данном примере, направлением рассматриваемого предприятия является энергетика. Организация занимается обеспечением электрической энергией промышленных объектов 1 и 2 категории надежности электроснабжения. Однако, после формирования проектного офиса, задачи лучше выполняться не стали. Анализ причин нарушения сроков по проектам, и в целом причинами низкой эффективности работы офиса, стал целый ряд признаков, но основными признаками являются конечно, отсутствие мотивации руководителей проектов и участников проектных команд, несоблюдение условий методологий, отсутствие приказов на формирование проектных команд, в результате нарушение сроков по проектам, наличие показателей низкой эффективности реализации проектов, наличие серьёзных несоответствий по результатам реализации проектов и сформированным образам продуктов. Изменение типа офиса не отразилось на эффективности реализации проектов. Что характерно, изменение уровня и типа офиса не повлияло на проектную работу в организации.[60]6

Пример 2.

В организации, офис управления проектами сформирован, и является постоянной единицей, вид офиса - управляющий, тип проектного офиса - "Офис управления портфелем организации" основные функции офис выполнял, или пытался выполнять, вот краткая характеристика сильных и слабых сторон проектного офиса по функционалу выполняемых направлений.

- формирование портфеля организации и ранжирование программ и проектов выполнялось, но проблемой являлось именно расстановка приоритетов программ и проектов, которая не отслеживались и контролировались проектным офисом;

- планирование и оценка[61]8 выполнялись проектным офисом, но планирование выполнялось только с краткосрочной перспективой, долгосрочные перспективы не планировались ответственных лиц в рамках персонала проектного офиса назначено не было;

- планирование мощностей и управление ресурсами[62]8 осуществлялось должным образом, однако контроль по фактическому управлению ресурсами отсутствовал;

- мониторинг выполнения портфеля компании - мониторинг выполнялся регулярно и качественно, а вот следующий пункт анализ и отчетность не выполнялись;

- анализ и отчетность по портфелю компании[63]2 выполнялись не должным образом отчетность не передавалась высшему руководству, данный инструментарий отсутствовал, единственное, что отправлялось руководству компании это официальные результаты по закрытым и реализованным проектам;

- утверждение и закрытие программ и проектов осуществлялось должным образом;

- управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями[64]3, управление и работа со стейкхолдерами осуществлялась слабо;

- управление реализацией выгод[65]8 данная функция не осуществлялась проектным офисов в принципе.

Выше по тексту, представлены примеры самых распространенных ситуаций Перечисленные выше проблемы как правило характерны для многих организаций действующих на территории Российской федерации, учитывая личный опыт в проектной деятельности специально привел

3.2 Этапы формирования и развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, а не только в рамках проекта внедрения корпоративной системы управления проектами. Например, руководители проектов могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять специалистов из команды вместо руководителей проектов. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь руководителям проектов в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. [66]6И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. [67]3В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии проектный офис проходит через следующие основные этапы:

Основной этап - Этап формирования.

На данном этапе разрабатываются положения и регламенты в рамках ранних этапов внедрения корпоративной сети управления проектами, разрабатываются и готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам аккумулируется в архив, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.[68]2

Второй этап - это этап аккумулирования опыта и контроля и ведения ресурсного учета.

Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и кадровых.

Третий этап - этап анализа и передачи опыта.

Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.

Четвертый этап - отбора кадровых ресурсов.[69]5

Этап увеличения числа руководителей проектов и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.

Пятый этап - этап стратегический.

Этап стратегического управления портфелем. Руководитель проекта начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.[70]5

И последний этап- этап эволюционный.

Эволюционная этап формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача очень сложная.[71]2

Интеграция проектного офиса может проходить по разному, но в любом случае интеграция зависит от вида структуры организации, зависит напрямую от руководства и высшего менеджмента, а также непосредственно от квалификации руководителя проектного офиса.[72]3

Ниже по тексту курсовой работы графически представлен один из примеров интеграции проектного офиса в организационную структуру предприятия.

Схема 3.2.1 - Пример интеграции проектных офисов в

организационную структуру управления

Высший менеджер.

Генеральный директор

III Уровень высшего руководства

II Уровень подразделения

I Уровень подразделения

Департамент развития

IT-департамент

Финансовый департамент

Департамент маркетинга

Проектный офис

Проектный офис

Техническое обслуживание

Поддержка ПО

Системы

Проектный

офис

Проект

Проект

Проект

Проект

Проект

Проект

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [1[73]1, с 25,26,27; 2[74]2, с. 19,20; 3[75]3, с 15;].

На вариативной схеме продемонстрировано, что создание проектных офисов, возможно сразу на уровне двух департаментов, а именно департамента развития и департамента IT. Такие случаи достаточно частые, в Российской практике проектных работ, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо менять платформу корпоративной информационной системы, что требует переделки отдельных программных решений, как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно[76]2. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. По опыту, уже давно известно, что сама по себе автоматизация технологических процессов необходимого эффекта не приносит. [77]3Автоматизации обязательно должны предшествовать организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начинается со стратегии, развития системы бюджетирования, системы мотивации персонала на всех уровнях. Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных проектных отделов. Начинается же любое развитие корпоративной сети управления проектами с одного единственного офиса, который курирует либо основной руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. [78]1

Схема 3.2.2 - Системы проектного управления в

организационной структуре предприятия

Квалифицированный персонал

Организационная структура предприятия

Бизнес-процессы

Система обеспечения компетентности персонала

Информационная система управленияпроектной деятельностью

Нормативно-регламентное и методическое обеспечение

Система проектной мотивации персонала

Проектная культура

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных [1[79]1, с 39,40; 2[80]2, с. 18,19; 3[81]3, с 21;].

Иногда только совокупность элементов способна достичь знака равно и дать нужный результат. Например, нам нужно реализовать классический мини проект за определенное время. Даже для такой простой задачи потребуется несколько связанных элементов. Если у нас есть проектная команда, но нет технического задания и образа продукта, проект реализовать не удастся. Если есть проектная команда, грамотно разработанное техническое задание, образ продукта, но нет методики проект опять не реализуется. Только при наличии всех элементов: методика проектной деятельности+проектная команда+техническое задание и образ продукта получится реализовать данный проект. Это примеры комплиментарных активов – элементов, дополняющих друг друга и взаимно увеличивающих общую эффективность.

Та же ситуация ожидает нас при внедрении системы управления проектами:

У нас есть замечательный проектный офис, для него ранжированы цели и задачи, но нет опробованных и утвержденных стандартов управления – наша система работать не будет.

Закуплено программное обеспечение с широким проектным функционалом, но нет регулярных процессов менеджмента и сбора отчетности – наша система не работает.

Утвержден стандарт управления, но специалисты из проектной команды не понимают значение применяемых методов и не обучены использованию инструментов –система снова не работает.

То есть указанные элементы системы начинают работать только тогда, когда все они существуют и согласованы по отношению друг к другу. Именно поэтому создание только лишь Проектного офиса почти никак не изменит ситуацию с управлением проектами. Для действительного влияния на результаты необходимо комплексное взаимодействие методологии, персонала и орг. структур.

Вывод по главе 3

В третьей главе курсовой работы рассмотрены принципы формирования проектного офиса, приведены этапы формирования и различные комбинации ключевых характеристик процесса формирования проектных офисов. Проанализированы практические исследования по формированию проектных офисов в разных организационных структурах. В качестве примеров приведены две реальных организации, в которых мне довелось работать. Представлена краткая характеристика сильных и слабых сторон проектного офиса по функционалу выполняемых направлений. Проанализировано несколько самых основных ошибок которые присутствуют при формировании и функционировании проектных офисов. Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления, для наглядности представлен графически. Так же графически представлена системы проектного управления в организационной структуре предприятия. В целом, тема главы три полностью раскрыта, представлены этапы формирования и развития проектных офисов. Дана краткая оценка возможной эффективности внедрения в организацию проектного офиса.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы были детально разобрано понятие "Проектный офис", выделены синонимы по наименованиям к указанному проектному подразделению, и проведено сравнение в нескольких библиографических изданиях, расставлены акценты на приоритетных целях и задачах, которые ставятся перед рассматриваемым подразделением. Представлен широкий функционал подразделения и нацеленность его специфики. Разобраны важные моменты по централизованному и децентрализованному управлению и для наглядности приведены в графической форме недостатки и преимущества указанных выше по тексту типов управления. Была доказана прямая зависимость между эффективности действия проектного офиса и организационной структурой управления предприятием.

Формирование полноценного проектного офиса больше похоже на уравнение со многими неизвестными выполнение каждого положительного условия -это как раз неизвестное число и если в уравнении остается одно неизвестное, то проектный офис работает не должным образом т.е. неполноценно.

К числу неизвестных можно отнести:

  • наличие квалифицированных специалистов в области управления проектной деятельности.
  • наличие обученных руководителей проектов;
  • наличие качественной организационной структуры (сильная матрица, проектная организационная структура).
  • наличие грамотной и согласованной методики управления;
  • наличие сформированной методики отчетности и отточенного инструментария в сфере управления проектами.
  • Наличие утвержденных стандартов управления.

Общим итогом курсовой работы, с целью полного раскрытия темы и для формирования заключения, необходимо вывести итоговую формулировку "Полноценный проектный офис – это не просто сформированное организационное подразделение и жестко обозначенные для данного подразделения цели и задачи. Эффективно взаимодействующий проектный офис – это гибкая структура, часть корпоративной системы, в которой проектные команды обязаны использовать стандарты управления организации, четко принимаются требуемые решения и настроено взаимодействие с высшим менеджментом. Такие результаты – продукт длительной отработки навыков всех участников проектного офиса, невозможно сформировать грамотно функционирующий проектный офис за короткий промежуток времени.

Библиографический список

  1. Руководство "PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт. 2019 г." 142 с.
  2. ГОСТ Р 58305-2018 "Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис": 2018 г. АНО "Центр оценки и развития проектного управления"
  3. А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK"на основе 6th Edition.
  4. Официальный блог центра ADVANTA: Проектный офис. Для чего создаем и какие выгоды обретаем Филипова Е.В. [М.] [Электронный ресурс] URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii
  5. STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija
  6. Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html
  7. Официальный блог 2018 махим https://newfreelance24.ru/sozdanie-proektnogo-ofisa-v-organizatsii/
  8. Е. А. Шевчук "Проектная кухня: // только проверенные рецепты"// Издатель: ЛитРес: Самиздат 180 с.
  9. Официальный блог STUDBOOKS библиотека Менеджмент https://studbooks.net/1316203/menedzhment/tsentralizovannaya_detsentralizovannaya_sistema_upravleniya
  10. «Менеджмент»// Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2005. - 255с.
  11. «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. - 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2002 - 560 с.
  12. http://zhurnal.lib.ru
  13. Проектный офис официальный блог URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii
  14. Управление организационными изменениями http://bmanager.ru/articles/upravlenie-organizacionnymi-izmeneniyami.html

Приложение.

  1. Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 14-19. ↑

  2. АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 9-12. ↑

  3. А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 21-23, 24-26. ↑

  4. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 25-28. ↑

  5. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 5-8 ↑

  6. Официальный блог центра ADVANTA: Проектный офис. Для чего создаем и какие выгоды обретаем Филипова Е.В. [М.] [Электронный ресурс]URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  7. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 9-13. ↑

  8. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 22-27. ↑

  9. 4 Официальный блог центра ADVANTA: Проектный офис. Для чего создаем и какие выгоды обретаем Филипова Е.В. [М.] [Электронный ресурс]URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  10. 4 Официальный блог центра ADVANTA: Проектный офис. Для чего создаем и какие выгоды обретаем Филипова Е.В. [М.] [Электронный ресурс]URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  11. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 21-26. ↑

  12. 13 Проектный офис блог URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  13. 13 URL: Проектный офис блог URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  14. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 25-28. ↑

  15. 4 Официальный блог центра ADVANTA: Проектный офис. Для чего создаем и какие выгоды обретаем Филипова Е.В. [М.] [Электронный ресурс]URL: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii ↑

  16. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 19-24. ↑

  17. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 8-14. ↑

  18. URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  19. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 8-9. ↑

  20. 7 URL: Официальный блог 2018 махим https://newfreelance24.ru/sozdanie-proektnogo-ofisa-v-organizatsii/ ↑

  21. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 7-10. ↑

  22. 5 URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  23. 7 URL: Официальный блог 2018 махим https://newfreelance24.ru/sozdanie-proektnogo-ofisa-v-organizatsii/ с. 6,7. ↑

  24. 5 URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  25. 7 URL: Официальный блог 2018 махим https://newfreelance24.ru/sozdanie-proektnogo-ofisa-v-organizatsii/ ↑

  26. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 10-13. ↑

  27. 10 Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой «Менеджмент»// - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2005. - 255с. ↑

  28. 11 «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. - 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2002 - 560 с. ↑

  29. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 29-33. ↑

  30. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 9-14. ↑

  31. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 5-10 ↑

  32. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  33. ↑

  34. 5 URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  35. 7 URL: Официальный блог 2018 махим https://newfreelance24.ru/sozdanie-proektnogo-ofisa-v-organizatsii/ ↑

  36. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  37. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 10-15. ↑

  38. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 34-38. ↑

  39. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 3-6 ↑

  40. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: //только проверенные рецепты"// Издатель:ЛитРес:Самиздат 2019 с. 60-64 ↑

  41. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 8-14 ↑

  42. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 10-12. ↑

  43. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 34-39. ↑

  44. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 35-41. ↑

  45. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 36-42. ↑

  46. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  47. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: // только проверенные рецепты"// Издатель: ЛитРес: Самиздат с. 60-64 ↑

  48. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 35-37. ↑

  49. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 5-9. ↑

  50. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: //только проверенные рецепты"// Издатель:ЛитРес:Самиздат 2019 с. 60-64 ↑

  51. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 37-39. ↑

  52. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 6-10 ↑

  53. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 8-12. ↑

  54. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 37-41. ↑

  55. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 15-17. ↑

  56. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 42-45. ↑

  57. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  58. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 40-45. ↑

  59. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 9-13. ↑

  60. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  61. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: //только проверенные рецепты"// Издатель:ЛитРес:Самиздат 2019 с. 60-64 ↑

  62. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: //только проверенные рецепты"// Издатель:ЛитРес:Самиздат 2019 с. 60-64 ↑

  63. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 10-14. ↑

  64. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 42-47. ↑

  65. 8 Е. А. Шевчук "Проектная кухня: //только проверенные рецепты"// Издатель:ЛитРес:Самиздат 2019 с. 60-64 ↑

  66. 6 Официальный блог время успешных проектов Организация успешных проектов URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html ↑

  67. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М: Лаборатория знаний 2019, с. 40-47. ↑

  68. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 8-12. ↑

  69. 5 URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  70. 5 URL: STUDY-i Учебный портал. Управление проектами. http://study-i.ru/economics/management/?mehanizmy_centralizacii_zadach_upravlenija ↑

  71. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 8-12. ↑

  72. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 42-45. ↑

  73. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 11-15 ↑

  74. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 19,20. ↑

  75. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 15. ↑

  76. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 20 ↑

  77. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 15. ↑

  78. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 11-16 ↑

  79. 1 Руководство PMBoK (project management body of knowledge) 6-е издание // Стандарт: 2019, с. 39-40. ↑

  80. 2 АНО "Центр оценки и развития проектного управления" ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. // Проектный офис: 2018, с. 18-19. ↑

  81. 3 А. Н. Павлов "Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK" 6th Edition. М:Лаборатория знаний 2019, с. 21. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК