Проектный офис, принципы и этапы формирования (Понятие проекта, признаки и основные элементы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время эффективность той или иной сферы публичной или частной деятельности связывают с проектным подходом, позволяющим дать оценку деятельности, найти новые перспективные ниши. При продуманном менеджменте создается возможность повышать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

Актуальность применения проектных методов управления в отраслях экономики в последние годы растет, что подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных сферах современного российского менеджмента [18, с.299].

Большинство российских аналитических работ опубликовано сравнительно недавно, поскольку именно на современном этапе насущно стоит вопрос необходимости эффективного и оптимального использования всех ресурсов, используя для этого элементы проектного управления как части организационного менеджмента. При этом, нельзя сказать, что управление проектами является новым понятием для России. Расширяется теоретическая база российского проектного управления также и за счет создания стандартов. На сегодняшний день это зрелая научно-практическая дисциплина, которая дает возможность достижения высокой эффективности реализации проекта на всех его этапах.

Актуальность проведенного в работе теоретического анализа управления проектами, в общем, и проектного офиса, в частности, обусловлена необходимостью понимания заинтересованными лицами проектов, их управления и реализации с дальнейшим применением знаний на практике.

Объектом анализа в работе выступает проектное управление, предмет - проектные офисы как элемент системы управления проектами.

Цель данной работы заключается в проведении анализа проектного офиса в контексте проектного управления. Значимость определяется возможностью использования содержания работы, некоторых выводов и положений заинтересованными субъектами при подготовке материалов, связанных с проектным управлением.

Реализация выдвинутой цели потребовала решения следующих задач:

- теоретически осмыслить понятие проекта, проектного управления;

- достичь понимания проектного офиса в современном менеджменте, его отличительных от других элементов проектного управления признаков и функций;

- проанализировать организацию проектного офиса на практике.

Задачи и обусловили структуру работы, состоящей из трёх глав, содержащих анализ теоретического материала и анализа практической организации проектного управления на примере компании "Горячие туры".

Задачи достигнуты путём сбора и анализа теоретического и практического материала как отечественных, так и зарубежных авторов. При написании работы использована учебная литература в области проектного управления, монографии. Например, различные аспекты управления проектами рассмотрены в работах Борониной, Л. Н., 3. Мазура И.И., Шапиро В.Д. Также особое внимание уделено анализу электронных материалов российских практиков в сфере проектного управления, непосредственно связанных с реализацией проектов, таких как Чурилов А.А., Бажанова Ю., Султанов И.А., материалов журнала "Проектное управление". В работе использованы метод наблюдения и анализа.

Глава 1. Управление проектами в системе современного менеджмента

1.1 Понятие проекта, признаки и основные элементы

Существует ряд терминов, раскрывающих понятие «проект». При этом, каждое понятие имеет право на существование.

Проект от английского project — то, что задумывается и планируется. К примеру, в широко известном стандарте «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (РМВОК) даётся следующее лаконичное определение: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [16, с.18].

Отечественными авторами понятие проекта определяется с позиции двух подходов: системного и деятельностного.

Боронина Л.Н. дает определение проекту по системному подходу как системе действий, ограниченных по времени и нацеленных на получение уникального, но в то же время определенного результата. Деятельностный подход рассматривает проект как действия субъекта в процессе перехода объекта из состояния наличия в требуемое состояние, оптимально отвечающее требованиям субъекта [5, с.12].

Учитывая эти определения, можно выделить типичные признаки проекта:

- комплексная, инновационная, уникальная постановка задачи;

- обособленность от повседневных производственных процессов;

- сформулированная цель;

- ресурсная база: финансы, кадры;

- временные рамки: определённый старт и плановое время завершения;

- междисциплинарное сотрудничество нескольких специалистов или отделов;

- собственная организационная форма;

- заказчик – внешний или внутренний;

- конечный результат (продукт) с определёнными требованиями к нему.

То есть получается универсальный общий набор признаков, которые содержат все эти определения, присущих любому проекту, позволяющих его выделять из всего многообразия явлений в качестве некого вида таких явле­ний. 

Группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности определяется как программа проектов [2]. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель  (портфолио) проектов представляет собой группу программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации [2].

Говоря о проектах, нельзя ни обратить внимание на то, что проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Ограничения проекта (Project Constraints, Project Restrictions) – это, наверное, одно из простейших понятий проектного менеджмента. Как понятно из названия, ограничения проекта – это некие факторы, которые ограничивают наши возможности по реализации проекта. Т.е. при их отсутствии мы бы, наверное, смогли сделать быстрее, дешевле и лучше, но они есть и от этого никуда не деться [1].

Проектная деятельность характеризуется элементами: субъект и объект проектирования, его цель, система процедур, средства, методы и условия проектирования. Кратко остановимся на каждом элементе [5, с.16].

Субъекты проектирования - выражают управленческую деятельность — как физические, так и юридические лица, коллективы, социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности.

Объектами проектирования могут быть:

- материальные объекты (например, возведение строительного объекта, разработка программного обеспечения);

- нематериальные свойства и отношения (например, проекты по изучению экологических проблем);

- процессы (например, формирование идеологической платформы, систем воспитания и т. д. В данном случае важен идейный замысел и инструменты по его насаждению);

- услуги;

- организации и структурные подразделения (например, самостоятельные производственные отрасли и т. д.);

- мероприятия (массовые мероприятия — спортивные, праздничные, общественные подготавливаются с применением проектных методик и т. д.);

- законопроекты.

В процессе проектного управления важно выделить совокупности объектов на основании характерных специфичных признаков, закономерности, присущие им.

Цель проектирования - разработка определенного будущего состояния системы, процессов, отношений.

Средства — комплекс приемов и операций для достижения цели. Иными словами, все то, при помощи чего получается, анализируется информация о состоянии процессов и тенденций их развития. Сюда же относятся средства, при помощи которых ведется непосредственное проектирование, создаются словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы — это пути и способы достижения целей и решения задач. Метод аналогий, экспертная оценка, сетевое и календарное планирование, мозговой штурм, структурная декомпозиция, имитационное моделирование, ресурсное планирование и т. д. - это основные методы, используемые в практике проектирования.

Таким образом, несмотря на ряд определений, проект имеет характерные черты, в общих чертах проект рассматривается как творческая, разумная, целеполагающая деятельность субъекта. То, что мы делаем впервые, является проектом. То, что мы делаем постоянно – процесс.

1.2. Сущность проектного управления

Эффективная и направленная на достижение конечной цели деятельность, в которой и заключается сущность проекта, гарантируется при условиях тщательно продуманного управления проектом.

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников и включает в себя методологию, организацию и планирование, руководство и координацию имеющихся ресурсов в течение жизненного цикла проекта, с использованием технологии управления, техники и современных методов, и для получения определенных в проекте результатов, удовлетворяющих ожидания участников проекта.

Концепция управления проектами, имеющая на Западе широкое распространение, получила принципиальное определение как процессная концепция [9]. 

Современный процессный подход основан на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. В свою очередь, общая теория систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи (1901 - 1971) послужила основанием системного подхода. Понятие цели определяет весь системный подход. То есть наличие конкретной цели - отличительный от других систем первый и важнейший признак организации. Обеспечение комплексности к достижению целей - вот основная задача системного подхода.

Как указывает теория, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, организация эффективной работы компании обеспечивалась благодаря процессному подходу. Учитывая суть процессного подхода  к организации как совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов, считается, что он останется еще долгое время оптимальным и действенным [12].

Принципиальный отличительный признак процессного подхода - сосредоточенность на конечном результате, достигнутом оптимальным образом.

Возможность управлять отдельным объектом в части проектирования, регламентации, оптимизации, планирования и контроля результативности и эффективности процесса достигается благодаря бизнес-процессам - как обособленно выделенным частям деятельности этого объекта.

Согласно справочнику Института управления проектами (Project Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge», управление делится на 5 процессов, 3 из которых приходятся на основную стадию [3].

- Инициация (initiating) – объявляется о начале проекта. Характеризуется решениями о выделении ресурсов на проект, наделении соответствующими полномочиями менеджера проекта.

- Основная стадия:

Планирование (planning) – на основании поставленных целей и объема работы составляется план реализации проекта и его расписание, здесь же оцениваются риски и пути их снижения;

Выполнение (executing) – работы по реализации проекта, в том числе координация и управление;

Контроль (controlling) – отслеживание выполнения работ, анализ состояния проекта, сравнение его с плановыми показателями, предоставление отчетности. Здесь же при необходимости формируются корректирующие действия.

- Завершение (closing) – административное закрытие проекта (подписание актов выполненных работ и прочих документов), накопление опыта реализованных проектов, накопление базы знаний.

В последнее время практикуется проектный подход в управлении и интерес к нему возрастает. Это обусловлено тем, что проектное управление предлагает наиболее эффективные методы и инструменты достижения организациями целей. В процессе эволюции менеджмента сформировались предпосылки внедрения и использования проектного подхода:

- быстроизменяющаяся окружающая среда заставляет адаптироваться к новым условиям и совершенствовать технологии управления;

- потребность в высококвалифицированном персонале;

- необходимость держаться на плаву в условиях жесточайшей конкуренции вынуждает принимать в короткие сроки уникальные (неординарные) решения.

 Под воздействием этих факторов для компаний не представляется возможным завершить в срок, уложиться в бюджет, и соответственно, достичь цели по значительной части реализуемых проектов. В условиях неопределенности и ограниченности ресурсов и времени методология проектного управления является ответом на возникающие трудности, поскольку предлагает наиболее оптимальные процессы. 

В настоящее время создана международная база стандартов и методологий, созданы организации по управлению проектами [8]:

- Международная ассоциация управления проектами (англ. IPMA);

- Институт управления проектами (PMI);

- Международная организация по разработке стандартов (ISO).

International Project Management Association (IPMA) – ассоциация, созданная в 1965 году в целях объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную четырёхступенчатую систему сертификации. Россия представлена основанной в 1990 году Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). Основным стандартом IPMA по управлению проектами является «ICB – IPMA Competence Baseline», содержащий компетенции менеджеров проектов и членов проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Специфичность стандартов - определяют каким должен быть руководитель проекта.

Если IPMA описывает личность менеджера проекта, то PMI описывает процессы и методики, как например, руководство PMBOK . PMI – основана в 1969 году в Соединенных Штатах Америки, считается наиболее авторитетной. Ассоциация разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

International Standartization Organization, ISO известна своим стандартом ISO 21500:2012 «Guidance on project management» («Руководство для управления проектами»). ISO крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management.

Что касается российской практики, то в России, на основе стандарта PMBoK разработаны [8]:

- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

- ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,

- ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». В ГОСТах дается описание ряда очень важных для понимания проектного менеджмента моментов.

Кроме того, СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Создание в компании проектного офиса является мощным средством повышения эффективности проектов. Проектный офис может иметь также названия: центр координации проектов, центр компетенции в проектной деятельности[12, с.145].

Тем не менее, применение метода проектного офиса не является обязательным. Компания может вполне эффективно выполнять проекты и без создания проектного офиса. Граница, после которой применение проектного офиса становится эффективным, существенно зависит от типа компании и от типа выполняемых в ней проектов. Первоначально идея создания проектного офиса возникла именно как постоянный офис для проектных команд.

PMBoK дает следующее определение проектному офису – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации.  Ключевое слово – «подразделение» [16, с.30].

Проектный офис преследует цель наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

Практик проектного управления, действующий руководитель проектного офиса Бажанова Ю. дает анализ видам проектного офиса, согласно PMBoK [2]:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента.

Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит проект-менеджеров, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.

Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет проект-менеджеров и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO).

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

При управлении масштабными проектами состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

- руководитель,

- методолог,

- менеджер по планированию,

- менеджер по отчетности,

- администратор Проектного комитета,

- руководитель проектов,

- администратор/координатор/куратор проектов,

- функциональный администратор информационной системы управления проектами,

- администратор системы стимулирования участников проектной деятельности,

- менеджер по обучению, тренер,

- аудитор,

- специалист по портфельному управлению,

- специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле).

Само понятие проектный офис адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов, так и группой проект-менеджеров под управлением руководителя портфеля ИТ-проектов. Главное – понимать, чем и с какой целью вы управляете. Золотого стандарта нет, есть разумное применение и адаптация лучших практик под себя.

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной, практическое использование видов проектных офисов будет рассмотрено в следующей главе.

Таким образом, использовав теоретический анализ проектной схемы управления, приходим к выводу, что управление проектами представляет собой эволюцию процессного подхода для достижения цели, имеющее свои стадии и схемы управления, оптимальный выбор которых зависит от совокупности условий реализуемого проекта. По истечении четырех десятилетий управление проектами представляет собой новый стандартизированный управленческий продукт в рыночной экономике разных стран, несмотря на их традиции, экономику и культуру. И этот продукт признан и востребован. И немаловажную роль в эффективности управления проектами является проектный офис, как правило, создаваемый в крупных структурах, при реализации значимых и крупных проектов. К настоящему моменту в мировой практике, широко внедряется и используется подход управления проектами, портфелями проектов посредством создания проектных офисов, в России в этом направлении сделаны первые шаги в применении практик управления проектами, о чем и пойдет речь в последующей главе.

Глава 2. Проектные офисы как элемент системы управления проектами

2.1 Цели и функции проектного офиса

Очень часто лица, занимающиеся практикой управления проектами, ошибочно считают себя руководителями какого-либо проектного офиса, при детальном изучении вопроса выясняется, что фактически осуществляются функции по управлению ресурсами или по распределению бюджета. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет.

Международная консалтинговая компания ESI опубликовала отчёт «The Global State of PMO», посвящённый состоянию Проектных офисов (PMO — Project Management Office) по всему миру [15]. Основной целью анализа было выяснить, как функционируют Проектные офисы, какие перед ними ставятся задачи и какие трудности приходится при этом преодолевать.

В исследовании участвовали 900 сотрудников разных уровней с 5 континентов из двух десятков различный отраслей. 42% из них – сотрудники крупных корпораций со штатом более 10,000 человек. Более половины всех респондентов работают в мультинациональных корпорациях.

Основные результаты исследования:

- Более половины всех Проектных офисов находятся либо на уровне организации, либо на уровне подразделения;

- Количество тактических Проектных офисов выросло на с 6% в 2013 году до 16% в 2015;

- 74% респондентов, участвовавших в анализе, уверены либо в прежнем уровне, либо в росте финансирования Проектных офисов в последующие годы;

- Более 60% Проектных офисов занимаются обучением персонала;

- Основная проблема для Проектных офисов – недостаток ресурсов, особенно при применении методологии Agile;

- 72% респондентов сообщили, что у Проектного офиса возникают трудности во взаимодействии со старшим менеджментом. С топ-менеджерами трудности были у 21%;

- 40% Проектных офисов, в той или иной форме, используют методологии Agile.

Не факт, что с  появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программами проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно проблематично.

Практика проектного управления показывает, что зачастую понятие проектный офис часто путают с другими понятиями, имеющими отношение к управлению проектами - программами проектов, корпоративной системой управления проектами. Чаще всего идет смешение понятия проектного офиса и портфеля проектов и между этими понятиями ставится знак равенства.

В настоящее время, к сожалению, для России само понятие портфельного управления чуждо, что даже в круге людей, которые занимаются этим профессионально, нет общего понимания что это и зачем нужно. Даже там смешивают понятия портфель проектов и проектный офис [2].

Так как же он соотносится с программами проектов и портфелем проектов?

На самом деле, как было упомянуто в предыдущей главе, портфель проектов выделяется для того, чтобы обеспечить поддержку стратегических целей организации (и все внутри него работает на эту цель), а проектный офис – чтобы обеспечить порядок и учет, стратегические цели его могут не сильно волновать.

Например, в функции проектного офиса может не входить инвестиционная составляющая или оценка проектов на предмет включения их в портфель (а может и входить). Или, например, проектный офис может управлять как полностью портфелем (или портфелями) и нести за них ответственность, так и просто предоставлять шаблоны уставов их владельцам с целью их самостоятельной работы.

В самых запущенных случаях проектный офис путают с корпоративной системой управления проектами (КСУП), которая, по сути, является методологией проектной работы на уровне всей компании [2]. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов,  что этот проект нам действительно нужен, и какого типа будет проектный офис. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами.

Фактически проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка не существует. Например, функции проектного офиса могут включать [1]:

- Управление ресурсами и их распределение;

- Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;

- Обучение и аттестация проект-менеджеров и других участников проектов практикам проектного управления;

- Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;

- Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;

- Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;

- Экспертная поддержка проект-менеджеров;

- Приоритезация проектов;

- Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;

- Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;

- Разработка шаблонов проектной документации;

- Аудит идущих проектов;

- Развитие методологии, изучение новых и лучших практик и др.

Для руководителей проектных офисов удобно разделять функции офиса проектного управления на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач [14].

К базовым можно отнести:

1) разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами;

2) формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам;

3) помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.

Расширенные функции:

1) обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении);

2) централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в проектном офисе);

3) выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если таковая нужна);

4) внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);

5) организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);

6) аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита);

7) управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности);

8) портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг).

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, проектные офисы отличаются по уровням управления в организации, можно выделить 3 уровня [14]:

- Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

- Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

- Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

2.2. Основы организации проектного офиса

Для старта офиса проектного управления как минимум необходимы следующие вещи:

Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика.

Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому.

Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их, а не изобретает велосипед. Быть самым умным хорошо, но опыт и практика подсказывают, что большую часть умных вещей уже придумали за нас.

Для создания проектного офиса необходимо решать несколько организационных вопросов [4]:

- Определение приоритетных проектов,

- Автономия выделяемых ресурсов,

- Определение задач проектного офиса.

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась[17].

В своем становлении и развитии офис проектного управления проходит через следующие основные этапы.

1. Анализ и диагностика системы управления проектами в организации. По результатам анализа можно сделать вывод, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании оптимизировать процесс управления проектами.

2. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.

3. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.

4. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.

5. Этап увеличения числа офиса и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.

6. Этап стратегического управления портфелем. Офис начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики.

Этапы 5 и 6 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом. В большей части компаний данные этапы отсутствуют либо объединены и представлены в упрощенной форме.

Рассмотрим основные модели Офиса управления проектами [13].

Модель «проектной канцелярии» или «репозитория». Согласно данной модели Офис управления проектами — это некий банк знаний, архив отчётности и извлечённых уроков по текущим проектам в организации. Такой Офис решает следующие задачи:

- Унификация проектной отчётности.

- Оптимизация коммуникаций и информационных потоков.

Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, как показано на Рисунке 1. [6], или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения.

Рисунок 1. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проект

Модель «наставник». Помимо функций предыдущей модели, Офис управления проектами- «наставник» разрабатывает корпоративную методологию управления проектами, следит за её выполнением, занимается бенчмаркингом и внедрением «лучших практик».

Модель «центр ответственности». В случае применения такой модели руководители проектов являются сотрудниками Офиса управления проектами. А руководитель офиса отвечает за их реализацию, результаты, затраты. Такая модель часто встречается в компаниях с большим количеством внешних проектов, осуществляя посреднические и контрольные функции. Офис управления проектами становится в один ряд с другими функциональными подразделениями. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств, как показано на Рисунке 2 [6].

Рисунок. 2. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты

Модель «центр прибыли». Самое большое влияние на организацию имеет Офис управления проектами с такой моделью. Его задача – составление оптимального портфеля, соотнесённого с корпоративной стратегией и обеспечение максимальной отдачи от инвестиций. Таким образом Офис управления проектами выполняет функцию координатора действий основных функциональных подразделений. Тогда основной задачей руководителя офис становится взаимодействие с высшим руководством и претворение стратегии в конкретные планы реализации портфеля и отдельных проектов. Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления, как указано на Рисунке 3 [6].

Рисунок 3. Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов

Согласно мнению Гнедых В.А., в практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание РМО из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими [6].

Для полного понимания состояния практики проектных офисов необходимо также уделить внимание и проблемам, с которыми они сталкиваются в своей деятельности внутри организаций. Анализ данные отчёта «The Global State of PMO» о состоянии проектных офисов (PMO) по всему миру [15] показал, что несмотря на то, что лишь 36% респондентов отметили наличие внутренних препятствий, анализ этих проблем помогает понять механизмы взаимодействия проектного офиса в организации.

Поскольку 49% офисов находятся на корпоративном уровне, авторы исследования предположили, что большая доля проблем будет связана с топ-менеджментом, при этом, всего лишь 21% респондентов отметил наличие подобных проблем. Подавляющее большинство опрошенных (72%) уверены, что проектный офис в их компании сталкивается с проблемами со старшим менеджментом (директора по направлениям/директора департаментов). Рисунок 4 представляет наглядно список причин проблем, возникающих у проектных офисов [15].

Рисунок 4. Причины проблем проектного офиса

Так, чаще других  участники исследования озвучивали: недостаток ощутимой ценности от деятельности Проектного офиса (44%), низкий уровень проектной/программной зрелости в организации (41%) и недостаток поддержки руководства (32%). То, что «недостаток ощутимой ценности» занял первое место в данном списке, говорит о том, что Проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать Проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

Написание данной главы потребовало использовать экспертиментально-теоретические методы исследования, как-то наблюдение и анализ практического использования проектных офисов. Эти методы исследования помогли не только собрать факты, но и систематизировать их, выявить зависимости и определить причины и следствия. Таким образом, подводя итоги главы, исходя из практики проектных офисов, можно сделать вывод, что проектный офис – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно проектный офис участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе как в положительную, так и в отрицательную сторону.

Таким образом, офис управления проектами – не только способ снизить издержки или повысить производительность проектов. Это важнейший инструмент реализации стратегии конкретной компании. А потому его создание – стратегическая задача, требующая участия и содействия сотрудников и руководства компании. В случае успеха, Офис управления проектами позволяет получить компании конкурентное преимущество на рынке, а если речь про органы власти, то достичь стратегических целей в жестко заданные сроки.

Глава 3. Анализ проектного офиса в существующей системе управления проектами на предприятии

Анализ проведен по одной из ведущих на рынке туристических услуг Российской Федерации.

Объединенная сеть ТБГ и «Горячие туры» - одна из крупнейших в России, занимает лидирующее положение на рынке туристических услуг. Туристические агентства Сети работают по системе франчайзинга в 245 городах России и СНГ. Сеть представлена 4 генеральными представительствами в Санкт-Петербурге, Минске, Ростове-на-Дону, Бишкеке и Ереване [11].

Начиная с 2002 года сеть ежегодно отправляет более 382 тысяч туристов на отдых в более чем 80 стран мира. Сотрудники агентств, входящих в сеть предлагают на выбор клиентов множество туров с оптимальным соотношением цена-качество. Кроме полного спектра туристических услуг, агентства предоставляют дополнительные сервисы: бронирование авиа и ж/д билетов, бронирование отелей по всему миру, страхование, трансферы в аэропорты Москвы, бронирование VIP-залов в аэропортах и другие. На базе Управляющей компании Объединенной сети ТБГ и «Горячие туры» работает центр обучения и повышения квалификации TRAVEL SCHOOL. Занятия проводят профессионалы турбизнеса, имеющие многолетний опыт работы в туристической отрасли. Предлагаются разнообразные обучающие программы, позволяющие специалистам туризма повысить свою квалификацию, а их менее опытным коллегам – приобрести базовые знания, необходимые для работы в туризме и открытия собственной турфирмы. В TRAVEL SCHOOL проходят обучение не только сотрудники агентств, входящих в Объединенную сеть ТБГ и «Горячие туры», но и все кто желает открыть свою турфирму и научиться эффективному менеджменту в туризме.

Компания предоставляет возможность купить тур онлайн из Москвы, воспользовавшись удобной системой поиска туров c подробным описанием отелей, размещенных на сайте.

Оплата в режиме онлайн проходит по защищенному соединению и гарантирует безопасный перевод денежных средств. Также к услугам большой штат консультантов, которые ответят на все вопросы и помогут купить тур в офисе Москвы. Турагентства в городе Москва готовы помочь с выбором маршрута, рассказать о подходящих отелях, всех преимуществах и особенностях того или иного предложения.

К оплате принимаются банковские карты, а также наличные средства. В случае необходимости сотрудники также помогут с оформлением страхового пакета. Для удобства клиентов офисы в Москве работают не только в будние, но и в выходные дни.

Клиенты имеют возможность выбрать между комплексной услугой и любой конкретной операцией с туром. Все это должно быть автоматизировано, работать быстро и давать возможность рассматривать отчетность в разрезе финансового и управленческого учета.

Генеральный директор Управляющей компании Объединенной сети ТБГ и «Горячие туры» заявил стратегию: повышение технологичности сети – приоритетная цель для команды Управляющей компании [11].

Но ее выполнение требует активного вовлечения агентов. Если все поддержат тренд на использование технологий, это приведет к уменьшению затрат на бизнес каждого участника. 

Для продуктивной работы с контрагентами необходим оперативный обмен информацией. Учитывая это, компания разработала ряд инструментов для IT-интеграции. Надёжная связь информационной системы с системами особых клиентов позволяет значительно повысить скорость оказания услуг. Инструменты, разработанные компанией, позволяют осуществлять совместную разработку приложений и внедрение готовых инструментов для расчёта сроков и стоимости доставки в сайты интернет-магазинов.

Интеграция дает возможность автоматизировать множество процессов, входящих в оформление заказов и отслеживание статуса обработки грузов. Благодаря этому сокращаются влияние человеческого фактора и финансовые затраты, возрастает скорость предоставления клиентом информации своим контрагентам.

Постоянный поиск новых возможностей улучшения сервиса, индивидуальная разработка оптимальных решений потребовала создание в структуре компании индивидуальной проектно-ориентируемой системы управления, обеспечивающей оперативное получение всеми участниками проектов любой необходимой информации и мониторинг проектов в режиме реального времени.

Внедрение системы управления проектами в компании проходило в несколько этапов от изучения существующих организационных структур и типовых процессов управления компании до создания Группы управления проектами.

Исходя из теоретического анализа в предыдущих главах, можно сделать вывод, что группа управления проектами обладает признаками управляющего офиса управления проектами, созданного на уровне подразделения.

За прошедший период времени в области управления проектами проведена работа, включающая в себя несколько этапов:

1) Анализ необходимости создания проектного офиса;

2) Этап формирования. На этапе формировании Группы управления проектами офис действовал пока в единственном числе, были подготовлены должностные инструкции положения о Группе, система оплаты труда, функционал.

3) Этап накопления опыта. На сегодняшний день проекты компании реализуются при участии Группы управления проектами.

4) Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Применяется практика обучения работников Группы управления проектами центрального офиса и работников, непосредственно занятых управлением проектами и отслеживанием объектов на местах.

Наличие в компании системы управления проектами позволяет еще на этапе постановки цели оценить возможности. Цели проектов должны соответствовать SMART критериям (Рисунок 5) [7]:

Рисунок 5. Целеполагание проектов

Благодаря Группе управления проектами, компания развивает несколько направлений бизнеса, которым требуется автоматизация, кроме того, периодически появляются либо новые направления, либо отдельные бизнес-процессы (группы бизнес-процессов), не охваченных автоматизацией. В таком случае необходимо стартовать проект либо выбора и внедрения новой информационной системы, либо подпроект автоматизации в рамках существующих решений.

Система управления проектами базируется на 5 процессах и схематически выражается следующим образом (Рисунок 6) [7]:

Рисунок 6. Процессы управления проектами

Исходя из процессного подхода, проектный менеджмент компании обладает признаками классического метода PMBOK, то есть при разработке сложных интернет проектов компании, а также проектов по автоматизации метод PMBOK как нельзя лучше подходит, так как в нем все процедуры управления проектом показаны в динамике, прослеживается чёткая связь между компонентами методологии, определяются конкретные ресурсные затраты, кроме того процессы разложены по времени.

Такой подход дает возможность оценить имеющиеся возможности, удовлетворяющие Заказчика, на основании детального анализа сформировать производственную программу.

Система управления проектами компании позволяет осуществлять управляющие и контролирующие функции по таким категориям, как: сроки производства работ, стоимость, качество, безопасность труда и охрана окружающей среды, персонал, коммуникации, поставки, технологические процессы и механизмы, внесение изменений происходящих в процессе выполнения работ, формирование детальной отчетности.

В рамках контролирующих функций и оперативного управления реализацией проекта с помощью Группы управления проектами решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся ситуации по достижению результатов на основе анализа расхождений плановых и фактических показателей.

Как и большинство хозяйствующих субъектов, компания сталкивается с проблемами, возникающими у проектных офисов: недостаток ощутимой ценности от деятельности Проектного офиса и нехватка IT-специалистов, необходимых для разработки и обеспечения функционирования множества информационных продуктов на различных программных платформах.

Проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать Проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

Таким образом, благодаря системе управления проектами в компании обеспечивается эффективная реализация проектов в сфере туризма, и несмотря на наличие проблем, пример проектного управления подтверждает его эффективность, и позволяет быть конкурентным в современных условиях как в России, так и за пределами РФ, что подтверждается наличием реализованных проектов и конкурентоспособностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы подвести итоги и сделать некоторые выводы из работы, которая явилась попыткой аккумулировать и систематизировать теоретические знания, раскрыть понятия проектного управления, его методов.

Использование концепции проектного управления позволяет более эффективно решать задачи развития организации, по сравнению с традиционным управлением, повышает надежность успешного достижения поставленных целей во всех видах деятельности.

Проектное управление представляет собой регламентированный процесс, являющийся неотъемлемой частью политики эффективной деятельности организации.

Исходя из приведенной теории, следует, что управление проектами, создание офисов проектного управления дают возможность в конечном итоге удовлетворить интересы заинтересованных сторон, получить нужного потенциального контрагента, снизить потенциальные риски, и как итог, обеспечить эффективно реализацию проекта. При этом понятие офис проекта не тождественно с понятием портфель проектов, КСУП.

Что касается создания офисов управления проектов на практике, необходимо пройти соответствующие организационные этапы. Выбор создания того или иного варианта зависит от целей заинтересованных сторон.

На примере стандартной системы управления проектами с использованием классического метода и созданием проектного офиса туристической компании очевидна эффективность проектного управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бажанова Ю. Все об ограничениях проекта, 2016. URL: http://upravlenie-proektami.ru/vse-ob-ogranicheniyah-proekta (дата обращения: 10.03.2019).

2. Бажанова Ю. Проектный офис — это ... URL: http://upravlenie-proektami.ru/proektnyy-ofis-eto(дата обращения: 09.03.2019).

3. Богомолова И.С., Гриненко С.В., Едалова Е.С., Задорожняя Е.К., Развадовская Ю.В., Седова Т.В., Федотова А.Ю., Ханина А.В., Шевченко И.К. Инновационный и проектный менеджмент. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 181 с. URL: http://www.aup.ru/books/m1518/ (дата обращения: 10.03.2019).

4. Болотова К.Р., Грошева Н.Б. Создание проектного офиса как инструмента реализации инновационных проектов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. №2 (2). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sozdanie-proektnogo-ofisa-kak-instrumenta-realizatsii-innovatsionnyh-proektov (дата обращения: 10.03.2019). 

5. Боронина, Л. Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с.

6. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581. — URL https://moluch.ru/archive/89/18358/ (дата обращения: 14.03.2019).

7. Концепции управления проектами. URL: http://economy-ru.info/info/133212/ (дата обращения 12.03.2019).

8. Красных Д.А. Ключевые моменты проектного менеджмента. // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/11/59473 (дата обращения: 10.03.2019).

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.

10. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. - М.: Издательство Астрель, 2016. - с.429

11. Официальный сайт Объединенной сети ТБГ и "Горячие туры" URL: https://www.hott.ru/about/ (дата обращения 11.03.2019)

12. Пинаев Д. Процессное управление: в чем сила? //Журнал «БОСС» № 3, 2012. URL: https:// www.businessstudio.ru/ articles/article/protsessnoe_upravlenie_v_chem_sila/ (дата обращения: 09.03.2019).

13. Полушкин Д.П., Колобова О.Л. К проблеме выбора проектного менеджмента. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/01/77426 (дата обращения: 12.03.2019);

14. Проектный офис: создание и развитие URL: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/ (дата обращения: 07.03.2019).

15. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 URL: http://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015// (дата обращения: 07.03.2019).

16. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). – Пятое издание - Project Management Institute, 2013. – 614 с.

17. Султанов И.А. Организация офиса управления проектами URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html (дата обращения 11.03.2019)

18. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России// Молодой ученый. - 2013. - №3. - С. 299-301. - URL: https://moluch.ru/archive/50/6423/(дата обращения: 12.03.2019).