Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Офис управления проектами становится уже не просто способом снижения издержек и повышения производительности проектов, а важнейшим инструментом реализации стратегии компаний.

Создание офиса управления проектами превращается в стратегическую задачу, которая требует поддержки со стороны руководства и участия сотрудников компании.

Сейчас проектный офис служит инструментом дальнейшего повышения зрелости управления.

Любая компания или организация, ориентированная на проектное управление, требует особой корпоративной системы управления реализуемыми инициативами.

При этом проектное управление может быть ориентировано как вовне (на создание определенного продукта, или новой технологии), так и внутрь (на организацию работы в самой компании). Отличительная особенность такой организации деятельности – это проектный офис (PMO), который создается при старте нового замысла.

Таким образом, наличие эффективного офиса управления проектами в организации способствует её устойчивому росту и развитию.

Управление проектами как отдельная область менеджмента в настоящее время получает всё большую популярность в нашей стране. Тем не менее, уровень зрелости большинства организаций в этой области остаётся на довольно низком уровне.

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Данная проблемы была изучена в таких трудах как: Бартенева О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании, Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании, Говорков А. С. О некоторых проблемах управления проектами, Гонтарева, И.В. Управление проектами, Дегальцева Ю.А., Лысенко Е.Г., Атамась М.В. Развитие проектного менеджмента в России, Зуб, А.Т. Управление проектами, Катунина И. В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска, Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления, Милославский В. Г. Проектный и кластерный подходы в деятельности проектного офиса и др.

Объект исследования: Проектный офис в организациях.

Предмет исследования: Внедрение проектных офисов на современном этапе развития организаций.

Цель работы: Рассмотреть принципы и этапы формирования проектного офиса.

Задачи работы:

• Рассмотреть сущность и виды проектных офисов;
• Изучить этапы внедрения и развития проектных офисов;
• Рассмотреть состав и основные функции проектных офисов;
• Провести анализ значимости проектных офисов в организациях;
• Охарактеризовать процесс внедрения проектного планирования в крупные строительные организации;
• Выявить проблемы проектных офисов и их причины.

1. Теоретические аспекты проектных офисов

1.1. Сущность и виды проектных офисов

Для понимания того, что же такое проектный офис, надо начать с определений.

Проект – это совместная работа группы людей, имеющая четко определенные ограничения (как минимум – во времени), в результате которой создается уникальный и ранее не существовавший результат [1, с. 122].

Программа проектов – это группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель  (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации [3, с. 117].

А что же такое проектный офис и как он соотносится с понятиями выше?

PMBoK дает следующее определение: проектный офис – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации.  Ключевое тут – «подразделение» [2,с. 144].

Важно понимать, что проект, и программа проектов и портфель проектов вполне могут существовать и без проектного офиса. Портфелей в организации вообще может быть несколько, а проектный офис, как правило, все-таки один, так как, снова обращаясь к определению выше, он «централизует и структурирует».

Проектный офис может входить в состав конкретного подразделения, например ИТ-Департамента. Это делается для того, чтобы упорядочить взаимодействие в нашем случае ИТ-Департамента с другими подразделениями предприятия, создать прозрачную систему наблюдения за ходом проектов [3, с. 120].

Но гораздо чаще PMO “поднимают” на самый верх в структуре предприятия и подчиняют его Исполнительному Директору, Совету Директоров, Правлению, Наблюдательному совету. Это дает возможность Офису управления проектами получить серьезные полномочия в управлении проектами предприятия.

Цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

Проектный офис является частью корпоративной системы управления проектами и, по своей сути, представляет собой ту среду, которая организует проектную деятельность. Его наличие считается высшей формой проектного управления в крупных организациях, реализующих одновременно множество проектов. В обобщенном виде в западной системе управления проектами проектный офис понимается как «определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам».

Согласно Р.Д. Арчибальду, проектный офис является вспомогательной организационной единицей, состоящей из штатных сотрудников компании и выполняющих, помимо своих основных обязанностей, функции по обеспечению потребностей проекта [1, с. 126].

Под проектным офисом будет пониматься подразделение, которое осуществляет специализированные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Такое подразделение наряду с другими, функционирующими в организации, имеет штатную структуру и занимает определенное место в организационной структуре.

Основная цель проектного офиса — это обеспечение успешного функционирования корпоративного стандарта управления проектами и системы ЕРМ (Enterprise Performance Management), его функции в компании варьируются в зависимости от цели создания [1, с. 13].

Проектный офис как элемент корпоративной системы управления проектами имеет инструментальные средства, с помощью которых осуществляет свою деятельность. К ним целесообразно отнести базы данных, системы документооборота и почты, корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам, интерфейс с системой управления финансами и т.д.

Кроме того, для проектного офиса, как правило, разрабатываются положение о подразделении, регламент взаимодействия с другими подразделениями, шаблоны документов, инструкции. Все эти документы наделяют соответствующими правами и обязанностями проектный офис, а также облегчают его документооборот.

Виды проектных офисов [9, с. 152]

 PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

• Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но ни в одной компании в бытностью свою в консалтинге я успешного поддерживающего проектного офиса не видела [2, с. 129].
• Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.
• Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO) [9, с. 157].

Классификация эта очень условная, PMBoK предлагает ее в качестве базовой. Истиной в последней инстанции она не является, можно придумать свою, если компании так удобнее. Пока писала эту статью – погуглила, в сети нашлось несколько примеров другой классификации, но, если вдуматься, они все про то же самое.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях: "Метеостанция" [11, с. 106].

Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен [1, с. 133].

"Управляющая башня". Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит.

"Ресурсный пул". Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем [11, с. 110].

"Стратегический программный". Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию.

Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

Регламент работы Проектного офиса [2,с. 121]

Регламент работы Проектного офиса – это нормативный документ, который описывает процессы управления проектами, шаблоны и формы, проектные роли и их ответственность. На практике такой документ разрабатывается в рамках проекта внедрения КСУП.

В зависимости от поставленной задачи Регламент работы Проектного офиса может состоять из следующих разделов [3, с. 128]:

• Определение термина “проект”
• Проектные роли и их ответственность
• Процессы инициации проектов
• Процессы планирования проектов
• Процессы исполнения
• Процессы контроля проектов,  KPI
• Процессы закрытия
• Шаблоны и формы
• Инструкция по работе с ИСУП.

Проектный офис или офис управления проектами — структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Включая методологию управления проектами и информационную систему управления проектами.

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации.

Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

1.2. Этапы внедрения и развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки [14, с. 130].

Любая компания или организация, ориентированная на проектное управление, требует особой корпоративной системы управления реализуемыми инициативами.

При этом проектное управление может быть ориентировано как вовне (на создание определенного продукта, или новой технологии), так и внутрь (на организацию работы в самой компании). Отличительная особенность такой организации деятельности – это проектный офис (PMO), который создается при старте нового замысла [7, с. 144].

На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи. Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

Формирование [7, с. 148].

Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных. Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов. Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации [14, с. 132].

Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику. После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

В зависимости от количества проектов, реализуемых компанией, проектный офис может различаться по своей структуре [3, с. 114].

Рассмотрим два вида предприятия: не проектно ориентированное, занимающееся серийным производством продуктов или услуг, и проектно ориентированное, реализующее внешним заказчикам результаты своих проектов на предмет присутствия в организационной структуре проектного офиса.

На не проектно ориентированном предприятии проектный офис несет ответственность только за проекты развития и реализацию стратегии, поэтому логично, чтобы он находился в подчинении у директора по развитию (рис. 1).

В данном случае возникают как минимум две проблемы: 1) отсутствие достаточных административных полномочий для разрешения проблем проектов у руководителя проектного офиса; 2) отсутствие контролирующего органа не позволяет проводить качественный, своевременный контроль.

Однако такой вариант может присутствовать на практике, если выполняются следующие условия [15, с. 122]:

• 1) задачи связны только с частью стратегии;
• 2) наличие достаточного количества ресурсов;
• 3) проекты слабо связаны с деятельностью других подразделений.

Рис. 1. Проектный офис подчинен директору по развитию [17, с. 131]

Если вышеперечисленные условия не выполняются, то создается проектный офис (дирекция по управлению проектами или центр управления проектами), который подчиняется непосредственно генеральному директору (рис. 2).

Рис. 2. Руководитель проектного офиса подчинен генеральному директору [17,с. 132]

Данный вариант подразумевает наличие специализированных проектных офисов в других подразделениях, таких как отдел маркетинга и т.д. Проектный офис, расположенный в организационной структуре, таким образом, выполняет все задачи: от создания методологии до непосредственного управления и реализации проектов.

На проектно ориентированном предприятии проектный офис должен отвечать не только за проекты развития, но и за производственные проекты.

Обычно на таких предприятиях зоны ответственности за оба направления принадлежат разным, неподчиненным друг другу подразделениям, а процесс создания центрального проектного офиса подвержен естественным конфликтам [11, с. 209].

Разрешением этого противоречия является осознание того, что сама компания представляет собой проектный офис, во главе которого стоит генеральный директор. При таком подходе задачи проектного офиса распределяются по всей компании (рис. 3).

Рис. 3. Проектно ориентированная компания [11, с. 212]

Распределение задач зависит от текущей структуры и традиций компании, но стандартно принято подразделять их на сферы деятельности отделов: например, под руководством технического директора решаются задачи, связанные с производством, отдел развития решает вопросы разработки и внедрения корпоративной методологии управления всеми проектами, IT-служба берет на себя техническую поддержку управления проектами программными и техническими средствами.

На практике можно столкнуться с другими организационными структурами, в составе которых так или иначе есть проектный офис [15, с. 162].

Для непроектных компаний, которые быстро расширяют свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров. Эта группа фактические является проектным офисом предприятия, и основной ее задачей становится планирование, управление и контроль работ каждого участника проекта.

При такой организации проектного офиса возникают следующие проблемы [19,с. 133]:

• 1) отставание методологии управления проектами от практики;
• 2) основная нагрузка по внедрению методов проектного управления ложится на менеджеров проектов;
• 3) специализированные программные средства управления проектами для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко (рис. 4).

Приведенная схема не лишена недостатков, но позволяет работать «здесь и сейчас». Отметим, что проектный офис может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами.

На крупном предприятии может организовываться и комитет по инновациям, дающий согласие на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса [21, с. 227].

Рис. 4. Непроектная компания [19, с. 137]

С целью реализации функций управления пpоектом необходимы следующие стадии, их можно разбить на ряд основных групп [21,с. 226]:

1. Фаза «Инициация»: Инициация проекта. Руководитель проектного офиса создает проект, делегирует права исполнителя по проекту назначенному руководителю проекта. На разных стадиях проекта полнота и детальность информации по проекту, как правило, меняется, поэтому в момент инициации большинство данных проекта может еще отсутствовать. Руководитель может обладать правами на создание проекта самостоятельно, в этом случае он автоматически получает права исполнителя по проекту. Далее создание устава проекта. Устав проекта разрабатывается Руководителем проекта.

2. Фаза «Планирование»: Декомпозиция работ проекта. Анализируя цель проекта и его содержание, Руководитель проекта формирует иерархическую структуру работ проекта. Разработка базового календарного плана: Руководитель проекта проводит анализ работ проекта, оценивает их длительность, формируя их последовательность [21, с. 230].

Разработанный на этом этапе календарный план проекта сохраняется как базовый план проекта для последующего анализа хода работ проекта. Планирование затрат в разрезе работ проекта: При планировании проектных работ Руководитель проекта производит оценку количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы.

Оценка производится экспертно на основе опыта аналогичных проектов. В случае если работа не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, ее нужно разбить на более мелкие операции. Оценка стоимости трудовых ресурсов: По завершении планирования трудозатрат руководитель проекта может оценить стоимость трудовых ресурсов [4,с. 156].

Утверждение базового бюджета проекта: После определения плановых данных по себестоимости работ, стоимости доходных и расходных договоров, прочих расходов, связанных с проектом, необходимо сформировать в виде отчета постатейный базовый бюджет проекта. Базовый бюджет путем приглашения в дискуссии направляется на рассмотрение и утверждение уполномоченному лицу [3,с. 141].

3. Фаза «Исполнение»: Формирование команды проекта и делегирование задач членам команды проекта. После составления и утверждения базового плана Руководитель проекта формирует команду проекта в соответствии с запланированными ролями исполнителей.

Затем Руководитель проекта делегирует задачи конкретным исполнителям, которые будут ответственными за задачи проекта. Дискуссии для совместной работы с документами: Документы могут разрабатываться коллективно, для чего в системе предусмотрены дискуссии по документам, в рамках которых каждый участник может высказать свою точку зрения, а после принятия решения ответственный за составление документа сотрудник может внести изменения и разместить новую версию документа. Выполнение и отчет по работам проекта: По завершении выполнения задачи проекта исполнитель уведомляет руководителя об этом, прикрепляя необходимый отчет о результатах проделанной работы [4, с. 157].

4. Фаза «Контроль»: Приёмка проектных работ. Руководитель получает от исполнителя уведомление о готовности результата работы. Актуализация оперативного плана: Фактический ход исполнения задач проекта может отличаться от первоначального плана. Кроме того, в процессе выполнения проекта меняются многие условия, в результате чего оперативный план проекта, изначально совпадающий с базовым, становится не актуальным и подлежит изменению [3, с. 145].

Анализ фактической трудоёмкости: После выполнения задач появляются данные о фактических трудозатратах. По мере их появления, руководитель проекта выполняет анализ плановых и фактических трудозатрат, что позволяет оценить фактическую стоимость ресурсов и проанализировать отклонения от плана. Контроль исполнения договора: Заключенные договоры должны выполняться в срок и с соблюдением бюджета, руководитель проекта должен обеспечивать выполнение всех договорных обязательств.

5. Фаза «Завеpшение»: Завеpшение пpоекта. Поcле успешного завершения всех запланированных работ пpоекта пpоводитcя приёмка cодеpжания пpоекта Заказчиком [9, с. 188].

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

1.3. Состав и основные функции проектных офисов

В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения.

Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени. В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог [4, с. 159].

Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов.

В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться [8, с. 12]:

куратор (координатор, администратор) проекта;

главный менеджер (руководитель) конкретной программы;

менеджер по подготовке документации и отчетности;

специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы;

менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала;

менеджер по вопросам распределения техники;

аудитор;

тренер;

специалист по закупкам и распределению ресурсов [8, с. 13];

специалист по управлению портфелями инициатив.

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк.

Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами [8, с. 14].

При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении. Обычно работа такого рода структур базируется на общепринятых международных стандартах, таких как PRINCE2 или PMBoK.

Функции проектного офиса [4, с. 158]

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует.

Например, функции проектного офиса могут включать [17, с. 152]:

1. Управление ресурсами и их распределение;
2. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;
3. Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;
4. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;
5. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;
6. Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
7. Экспертная поддержка РМов;
8. Приоритезация проектов;
9. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
10. Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления [17, с. 154];
11. Разработка шаблонов проектной документации;
12. Аудит идущих проектов;
13. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик;
14. и т.д.

Наиболее востребованные функции прописаны в РМВОК (Project Management Body of Knowledge) [8,с. 14]:

• • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО (Project Management Office)',
• • определение и разработка методологии, лучших

практик и стандартов управления проектами;

• • коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• • разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• • координация коммуникаций между проектами. Задачи проектного офиса зависят от его типа и особенностей компании, в которой его формируют. Одной из основных задач проектного офиса является разработка и внедрение методологии управления проектами на предприятии, а также дальнейшее ее развитие и совершенствование [4,с. 159].
• Другая, не менее значимая задача проектного офиса, — технологическая поддержка программными и техническими средствами непосредственного управления проектами и административного управления персонала, который участвует в проекте.

В разных источниках можно найти разное понимание функций PMO, иногда их подразделяют на базовые (основные) и расширенные (дополнительные), которые могут изменяться в зависимости от сформулированных задач. Также играет роль направленность деятельности организации или фирмы [8, с. 15].

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании.

Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП.

И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. [1, с. 130]

Итак, понятие "проектный офис" определено описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами.

Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта [7, с. 143].

В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры: офис проекта; служба (офис) управления проектом; PMO (Project Management Office).

2. Особенности внедрения проектных офисов на современном этапе

2.1. Анализ значимости проектных офисов в организациях

На рисунке 5 проиллюстрированы данные по основным отраслям и распределению респондентов между ними. 16% всех респондентов представляют отрасль информационных технологий, 12% — финансовый сектор и банки.

На строительство, телекоммуникации и другое пришлось по 9% опрошенных. 8% опрошенных работают в области энергетики. По 7% респондентов заняты в производстве, здравоохранении и области оказания профессиональных услуг. Каждая из оставшихся областей представлена менее чем 5% сотрудников.

 

Рис. 5. Распределение респондентов по отраслям [10, с. 134]

Структура Проектного офиса [10, с. 135]

Более 74% опрошенных заявили о том, что в их компании есть Проектный офис. В 2013 году эта цифра была выше на 2%.

23% Проектных офисов находятся на уровне организации, а 35% — на уровне подразделения.  16% располагаются на программном и проектном уровнях. Количество Центров компетенций (Center of Excellence), основной задачей которых является разработка корпоративных стандартов и инструментов в области проектного управления, составляет 26%. В отличие от Проектного офиса, работающего на уровне организации, такой Проектный офис не занимается координацией проектов и ресурсов. Согласно данным исследования, в подавляющем большинстве случаев в компании существует всего один Центр компетенций.

Подробные данные по распределению офисов по уровням приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Место Проектного офиса в организации [10, с. 137]

Другой характеристикой Проектного офиса является уровень его влияния (см. рисунок 7). 

26% опрошенных заявили о том, что Проектный офис в их компании влияет на решения на стратегическом уровне и оказывает услуги на уровне всего портфеля проектов [10, с. 140].

В 2013 году их доля составляла 23%. Самая большая группа – это Проектные офисы, выполняющие в основном тактические функции, и лишь частично взаимодействуя со стратегическим уровнем организации. Доля таких Проектных офисов составила 29%, что на 14% меньше чем в 2013 году.

Серьёзный рост показала группа тактических Проектных офисов, увеличившая свою долю с 6% до 16%. Большинство из них определяют себя как Центры компетенций и никак не влияют на стратегию компании.

Рис. 7. Уровень влияния Проектного офиса [10, с. 141]

Проектные офисы, работающие на операционном уровне, стабильно сохраняют свою долю. Авторы отчёта делают вывод, что спрос на самые базовые функции остаётся неизменным.

Также респондентов спросили, какие функции Проектного офиса они считают самыми важными вне зависимости от того, предоставляет ли их Проектный офис эти услуги. Результаты получились следующие [5, с. 577]:

1. Поддержка корпоративной методологии и процессов проектного управления
2. Отчётность
3. Поддержка инструментов управления проектами
4. Поддержка управления портфелем проектов
5. Планирование

Из этого авторы делают вывод, что несмотря на изменения распределения Проектных офисов по видам, потребности изменились незначительно.

Критерии успешности работы Проектного офиса [5, с. 578]

Согласно исследованию, 78% опрошенных до сих пор используют в своих компаниях классические критерии успешности проекта – соблюдение сроков, бюджета и содержания. Несмотря на это, авторы исследования утверждают, что метрики проектного уровня не подходят для большинства Проектных офисов. Основные критерии, по которым оценивается работа Проектных офисов проиллюстрированы на рисунке 8.

 

Рис. 8. Критерии успешности работы Проектного офиса [5, с. 581]

Из неклассических проектных метрик успешности наиболее востребованы такие критерии, как «Наглядность статуса реализации проектов и программ» и «Соответствие проектов и программ стратегии».

Их отметили 68% и 61% респондентов соответственно. 53% набрала «Эффективность методологии» [12, с. 51].

Наибольшие трудности авторы исследования отметили с таким показателем, как «Удовлетворённость клиентов». Во-первых, не всегда понятно, чью же удовлетворённость нужно измерять: клиентов Проектного офиса, то есть персонал проектов и программ, или конечных клиентов, приносящих ценность компании [12, с. 52].

Во-вторых, у Проектного офиса может быть много разных групп клиентов, и их взгляды на его работу могут не совпадать. Изменения могут привести к росту удовлетворённости одних клиентов и недовольству других. Оценить суммарный эффект в таком случае достаточно трудно.

Авторы обещают подробнее рассмотреть этот аспект оценки работы Проектного офиса в дальнейших исследованиях.

Согласно наблюдениям, Проектные офисы, активно занимающиеся обучением и развитием персонала, достигают более высокого уровня зрелости, нежели те, в обязанности которого эти функции не входят. 29% Проектных офисов, которые активно вовлечены в процесс обучения, достигли самого высокого уровня по всем 6 уровням зрелости Проектных офисов [12, с. 53].

Для сравнения, лишь 15% Проектных офисов, которые не вовлечены в этот процесс, показали те же результаты. Авторы отчёта никак не объясняют такую разницу в зрелости Проектных офисов с различными функциями, а лишь акцентируют внимание на этом факте. Соответствие Проектных офисов уровням зрелости проиллюстрировано на рисунке 9.

 

Рис.9. Соответствие Проектных офисов уровням зрелости [12, с. 55]

Интересные данные получены касательно Проектных офисов, работающих на уровне организации.

Согласно полученным данным, 32% из них лишь частично соответствуют 6 уровню зрелости, несмотря на то, что эти функции чаще всего ассоциируются с Проектными офисами, работающем на данном уровне. Более того, функции 6 уровня заявлены вне компетенции у 29% Проектных офисов корпоративного уровня [16, с. 17].

Авторы считают, что это сигнализирует о некотором недопонимании компаниями значения и функций управления портфелем и его значения для организации.

Общий уровень зрелости растёт, но достаточно низкими темпами. В 2010 году 15% респондентов утверждали, что их Проектный офис достиг наивысшего уровня зрелости. В 2014 году такой ответ дали 20%, а в 2015 – 27% [16, с. 18].

Основные результаты исследования:

• Более половины всех Проектных офисов находятся либо на уровне организации, либо на уровне подразделения

• Количество тактических Проектных офисов выросло на с 6% в 2013 году до 16% в 2015

• 74% опрошенных уверены в том, что финансирование Проектных офисов в следующем году останется прежним или вырастет

• Более 60% Проектных офисов занимаются обучением персонала.

2.2. Внедрение проектного планирования в крупные строительные организации

Организационная структура строительной компании включает в себя распределение рабочих ролей, а также отношения внутри самой структуры и субъектами в ней [13, с. 126].

Разнообразие ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, управление персоналом, финансы, производство и т. д., чаще всего делают такую корпоративную структуру эффективной внутри отделов, согласно распределяемых функций или областей ответственности, наиболее подходящих для организационного управления.

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры.

Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие связи. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к команде управления, менеджерам проектов или руководителям и, наконец, к специалистам отделов или производителям работ [13, с. 127].

Основная причина, по которой большинство строительных компаний группируют роли, которые требуют схожих знаний и навыков в функциональной организационной структуре, заключается в том, что это повышает операционную эффективность и способствует контролю производства на всех его стадиях. Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения.

Несмотря на то, что владелец бизнеса (генеральный директор) берет на себя общую управленческую роль независимо от размера организации, его роли и обязанности часто бывают более расширены, особенно это касается небольших строительных компаний. Поэтому крупные организации чаще всего включают более высокую степень горизонтального разделения, более мелкие могут совмещать аналогичные роли.

Примером этого может послужить объединение производственного, технического и сметного отделов, когда несколько человек выполняют полный комплекс работ, который в крупных организациях рассчитан на большее количество человек, разделенных по функциональным обязанностям [13, с. 128].

Основным недостатком организационной структуры, подразделенной на отделы, является то, что она может привести к ситуациям, в которых цели структурного подразделения, такие как управление рисками и производство работ, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании.

Кроме того, координация рабочих усилий через границы департаментов может стать более сложной или запутанной с увеличением строительной компании.

Направленные коммуникационные модели, характерные для организационной структуры отдела, могут способствовать развитию этих ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, тогда как вертикальные схемы обычно связаны с внутренней цепочкой командования в бизнесе [20,с. 299].

В отсутствие хорошей горизонтальной коммуникационной системы это может привести к тому, что менеджеры проектов будут постоянно отвечать перед несколькими руководителями высшего порядка. Конкретные рабочие места имеют одинаковую иерархическую структуру, процессы принятия решений и коммуникации.

Например, полномочия в иерархической структуре в отделе строительных операций могут передаваться от руководителя операционного отдела к руководителям проектов. Степень власти, однако, зависит от политики компании и часто от размера бизнеса [20, с. 300].

Но для более грамотного регулирования строительным процессом создание проектных групп является ключевым фактором. Для этого необходимо определить ключевые принципы для внедрения проектного планирования (для крупной строительной организации): Определение первоочередных проектов (по размеру, статусу, срокам) для внедрения проектного управления.

Утверждение руководителей проектов, состав проектных команд, ресурсов из СМУ (строительно-монтажных управлений или подразделений для первоочередных проектов. Назначение менеджеров площадок для консолидированный работы по мелким проектам, ремонтам и прочим непроектным активностям.

Распределение полномочий и ответственности, постановка целей, обучение принципам проектного управления и критичному инструментарию [13, с. 129].

Совместная разработка прикладной методологии, этапности проектного процесса и пошаговых «дорожных карт» для руководителей крупных проектов. Разработка методологии и форм проектного, объектного и ресурсного (СМУ, участки, административные услуги) управления. Расчет бюджета производственной программы исходя из проектной логики, выявление запланированных убыточных проектов/объектов [13, с. 131].

Назначение проектных руководителей и команд, распределение полномочий и ответственности, постановка целей и КПЭ, координация ресурсов. Разработка предложений по выведению убыточных проектов на безубыточность, утверждение «дорожных карт» и требуемых ресурсов. Разработка ключевых инструментов контроллинга для крупных проектов/объектов (формы отчетности, управление рисками, изменениями и др.)

Далее необходимо категоризировать проекты исходя из сроков и бюджета выполнения:

Рис. 10. Показатели разграничения [13, с. 133]

Проект может получить более высокий статус при наличии других существенных факторов [17, с. 210]:

‒ Стратегическая приоритетность проекта или определенной его составляющей для заказчика.

‒ Сложная текущая ситуация по проекту: отставание, превышение бюджета, претензии к качеству и т. д.

‒ Технологическая сложность проекта и необходимость получения новых компетенций.

‒ Географическая удаленность, распределенность во времени и т. д.

Все это позволит четко разграничить функциональные обязанности специалистов и даст возможность сфокусироваться на эффективном ведении одного объекта.

Необходимо определить принципы создания проектных команд.

Руководитель проекта (РП) назначается исходя из [17, с. 212]:

‒ опыта работы;

‒ занимаемой должности (не ниже начальника отдела/участка);

‒ знаний специфики работы (в особенности промышленного строительства);

‒ загруженности другими проектами (есть или на какой стадии находятся).

Далее формируется состав проектной команды (ПК) исходя из [17, с. 215]:

‒ имеющегося состава рабочей группы;

‒ типовой структуры ПК;

‒ согласно Положению о ПК;

‒ необходимых компетенций внутри ПК и за её пределами;

‒ загрузки персонала на данном проекте и на других проектах Созыв и проведение установочного совещания проектной команды (типовая повестка совещания):

Знакомство сотрудников ПК (если требуется).

Презентация принципов проектного управления (если требуется).

Введение в проект: история, структура, цели.

Формирование Паспорта проекта:

Название и краткое описание проекта.

Предварительный план и фазы проекта.

Предварительная экономика и риски.

Обзор необходимых компетенций.

Обзор необходимых ресурсов.

Обзор необходимой документации.

Ценность проекта (что проект добавит к компетенциям, отношениям и т. д.) [20, с. 302].

Такое регулирование процессом управления помогает эффективно и в срок решать поставленный задачи, видеть, в какие моменты появляется ряд проблем, чтобы максимально быстро их устранить.

Соответственно, уровень подготовки кадров для подобной системы должен быть высок ввиду многозадачности специалистов [20, с. 304].

Для внедрения такого уровня управления необходимо наладить работу в каждом структурном подразделении (отдел, участок), т. к. специалисты, задействованные в ПК, выполняют еще работу, которая выдается непосредственным функциональным руководителем.

Поэтому в первую очередь необходимо начинать с должностных обязанностей каждого уровня специалистов для получения максимальной эффективности от выполняемой работы.

2.3. Проблемы проектных офисов и их причины

Для полного понимания состояния Проектных офисов необходимо рассмотреть те проблемы и, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности внутри организаций.

Несмотря на то, что лишь 36% респондентов отметили, что в их компании Проектный офис сталкивается с внутренними препятствиями, анализ этих проблем поможет лучше понять механизмы взаимодействия Проектного офиса в организации [6, с. 45].

На рисунке 11 приведены группы заинтересованных сторон и то, насколько часто, согласно исследованию, они создают проблемы работе Проектного офиса.

 

Рис. 11. Проблемные группы заинтересованных сторон [6, с. 47]

Поскольку 49% офисов находятся на корпоративном уровне, авторы исследования предположили, что большая доля проблем будет связана с топ-менеджером (руководитель организации и его заместители). Однако всего 21% респондентов отметил наличие подобных проблем.

Подавляющее большинство опрошенных (72%) рассказали о том, что Проектный офис в их компании сталкивается с проблемами со старшим менеджментом (директора по направлениям/директора департаментов).

Проблемы с линейным менеджментом (руководители, находящиеся на ниже директоров – начальники управлений/отделов) отметили 35% опрошенных, проблемы с проектным менеджментом 37%.

Причины проблем Проектных офисов [6, с. 48]

На рисунке 12 представлен список причин проблем, возникающих у Проектных офисов. Чаще других  участники исследования озвучивали: недостаток ощутимой ценности от деятельности Проектного офиса (44%), низкий уровень проектной/программной зрелости в организации (41%) и недостаток поддержки руководства (32%).

То, что «недостаток ощутимой ценности» занял первое место в данном списке, говорит о том, что Проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать Проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

 

Рис.12. Причины проблем Проектного офиса [6, с. 49]

Самым популярным ответом на вопрос «Какая главная задача, которую предстоит решить Проектному офису в 2015 году?» стал вариант «управление ресурсами». Причём не только распределение ресурсов между проектами и программами, но также и эффективное управление собственными ресурсами Проектного офиса. По мнению респондентов, особенно остро недостаток эффективного управления ресурсами ощущается в проектах, использующих методологию Agile.

Гибкие методологии становятся всё более популярными, особенно в крупных компаниях, ранее использовавших классические методологии. 40% респондентов ответили, что в их компании используется методология Agile на некоторых проектах или программах. Более половины из них отметили рост использования Agile внутри компании. 54% компаний привлекают для своих проектов консультантов по гибким методологиям.

Самые сложные аспекты при внедрении Agile отражены на рисунке 13. Чаще всего трудности возникают с изменением корпоративной культуры. Так ответили 52% респондентов. 44% респондентов тяжелее всего даётся переход от традиционных методов и инструментов управления проектами к гибким. А 43% испытали трудности с поиском лидера или стиля лидерства для запуска изменений в компании.

 

Рис. 13. Самые сложные аспекты внедрения Agile [6, с. 50]

Авторы отмечают, что респонденты с негативным опытом использования методологии, чаще всего (45%) видят в качестве основной проблемы «недостаток корпоративной культуры и философии Agile». Респонденты с более позитивным опытом работы с Agile, отметили в качестве основных трудностей те, что были связаны с «отсутствием осознания ценности Agile» (35%) и «сменой традиционных методов и инструментов на гибкие» (47%).

На рисунке 14 отражены основные проблемы, с которыми сталкиваются команды проектов при работе с гибкими методологиями. Недостаток квалифицированных кадров мешает реализации проектов у 45% опрошенных. Возможно, это следствие сокращения количества Проектных офисов, занимающихся подготовкой кадров. Отсутствие понимания роли Проектного офиса в Agile-проектах также является серьёзной проблемой. Однако в профессиональном сообществе до сих пор не существует единого мнения по этому поводу. 

Рис. 14. Проблемы, возникающие при внедрении Agile [6, с. 51]

Согласно опросу, самыми популярными видами гибких методик являются Scrum (79%) и Lean/Kanban (37%).

Таким образом, основная проблема для Проектных офисов – недостаток ресурсов, особенно при применении методологии Agile

72% респондентов сообщили, что у Проектного офиса возникают трудности во взаимодействии со старшим менеджментом. С топ-менеджерами трудности были у 21%

40% Проектных офисов, в той или иной форме, используют методологии Agile

Преимущества внедрения Проектного офиса [20, с. 304]

Каждое внедрение PMO может дать вам те преимущества, которые вы от него ожидаете. Если вы сомневаетесь в необходимости появления этого подразделения, то попробуйте посмотреть на список ожиданий, которые сформулировали наши клиенты.

• иметь независимый и компетентный источник информации о положении дел в проекте;
• иметь возможность инициировать проекты, которые поддерживают стратегию компании, а также согласованны между собой;
• поручить управление проектом профессиональным сотрудникам. Снять непрофильную загрузку с менеджеров предприятия;
• иметь возможность заранее прогнозировать отклонения в проекте.
• понимать, как проекты связаны со стратегией предприятия;
• иметь возможность прогнозировать и контролировать полученный эффект от проектов.

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании.

Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектный офис (Офис управления проектами, ОУП) – это подразделение, выполняющее контроль над всеми проектами компании, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления.

Также иногда выделяют понятие “Офис проекта” – подразделение, созданное на временной основе для управления конкретным проектом (как правило крупным).

В англоязычных компаниях используют термин “Project Management Office” (PMO). Также встречаются названия: project support office, programm management office и пр.

Роль и задачи проектного офиса

• поддержка процессов и методологии управления проектами;
• инициация проектов, поддерживающих стратегию компании, контроль над исполнением текущих проектов, подготовка отчетов о состоянии Портфеля проектов;
• администрирование проектов, сопровождение документооборота по проектам;
• документирование накопленного опыта;
• обучение руководства и сотрудников компании технологиям управления проектами;
• администрирование ИСУП.

Состав проектного офиса, PMO

В зависимости от сложности решаемых задач в Офисе управления проектами могут быть следующие должности:

• Руководитель Проектного офиса
• Руководители выделенных проектов
• Администраторы проектов
• Бизнес-аналитик
• Системный архитектор
• Специалист по Количество сотрудников в PMO может сильно варьироваться. Обычно критериями выступают:
• количество проектов, контролируемых Проектным офисом. Чем больше проектов, тем выше нагрузка на PMO.
• функции PMO на проектах. Если сотрудники Офиса управления проектами не принимают личного участия в проектах, то нагрузка меньше.
• наличие выделенных проектов, управление которыми выполняется лично сотрудниками Офиса управления проектами.
• степень бюрократизации процесса управления проектами.

Из нашего опыта, для компаний до 100 человек и с количеством проектов до 20 штук, двух сотрудников Офиса управления проектами достаточно.

 Этапы внедрения Проектного офиса

1. Оценка зрелости компании в  управлении проектами
2. Аудит текущих проектов. Формирование Реестра проектов
3. Диагностика и формирование корпоративного Реестра ресурсов
4. Обучение высшего руководства компании. Сбор требований к работе Проектного офиса
5. Разработка Положения о Проектном офисе компании
6. Разработка должностных инструкций администраторов Проектного офиса
7. Помощь в поиске и отборе кандидатов в Проектный офис
8. Обучение и аттестация сотрудников Проектного офиса
9. Разработка форм отчетов Проектного офиса
10. Внедрение Проектного офиса в эксплуатацию
11. Сопровождение Проектного офиса в течение согласованного периода времени.

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ:

правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании;

концентрация сил на самых перспективных мероприятиях;

прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов;

улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации;

повышение профессионального уровня сотрудников и др.

Таким образом, целесообразно сформулировать ряд выводов:

• роль проектного офиса в организации определяется его назначением и теми задачами, которые перед ним ставит руководство;
• проектный офис может играть как интегрирующую, так и основную роль, если компания преимущественно является проектно ориентированной;
• место проектного офиса в организационной структуре компании всегда зависит от его роли и назначения;
• цели и задачи проектного офиса в основном зависят от проблем, которые он должен решать. Определенные наборы критериев проектных офисов содержат его модели, т.е. это предлагаемый набор функций, задачи, которые модель сможет решить.

Выбор модели проектного офиса — самый сложный и решающий шаг в процессе его создания, так как именно от него зависит эффективность проектной деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2010. - 462 с.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
4. Бартенева О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. - 2017. - №1-2. Т. 1. - С. 156-159. 
5. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2018. - №9. - С. 576-581.
6. Говорков А. С. О некоторых проблемах управления проектами // Молодой ученый. - 2019. - №3. - С. 45-52. 
7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
8. Дегальцева Ю.А., Лысенко Е.Г., Атамась М.В. Развитие проектного менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(44). – С. 12-17.
9. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
10. Катунина И. В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. – 2017. - № 4. -С. 134-142. 
11. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
12. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - N 15. - С. 50-55.
13. Милославский В. Г. Проектный и кластерный подходы в деятельности проектного офиса // Молодой ученый. - 2018. - №41. - С. 125-133.
14. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
15. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
16. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2019. - № 1. - С. 15-24.
17. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
18. Русякова М. С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два -комсомольца, 2015. - С. 87-91.
19. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 816 c.
20. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. - 2019. - №3. - С. 299-304.
21. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.