«Профессиональный спортивный клуб, как объект управления» (на примере ПФК «ЦСКА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях коммерциализации экономики спорта, становления спортивной отрасли как экономической категории именно спортивные менеджеры решают основные задачи формирования инфраструктуры, соответствующей общепринятым мировым и европейским стандартам. Поэтому изучение темы анализ деятельности спортивной организации на примере спортивного клуба ПФК "ЦСКА", является как нельзя более актуальным на сегодняшний день.

В современной науке под «менеджментом» понимается процесс руководства или управления работником, рабочей группой, коллективом, различными организациями, действующими в условиях рыночной экономики. Спортивный менеджмент представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение целей физкультурно-спортивной организации, которая действует в условиях рынка путем рационального использования материальных, трудовых и информационных ресурсов. Иными словами, спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями спортивной отрасли в рыночных условиях.

В последнее время появилось большое число публикаций по вопросам спортивного менеджмента, степень ее изученности довольно-таки высока. В частности, изучением деятельности спортивных организаций занимались такие авторы, как Алексеев С. В., Беспутчик В.Г., Артемьев В.П., Вапнярская О.И., Золотов М.И., Кузьмичева Е.В., Зуев В.Н., Логинов В.А., Куделко В.Э., Мудрик В.И., Лайтфуллин Г.Р., Громова О.Н., Переверзин И.И. и многие другие.

Целью курсовой работы является анализ деятельности спортивной организации на примере спортивного клуба ПФК "ЦСКА".

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и организационная сущность спортивного клуба;

2. Определить методологические аспекты управления спортивной организацией;

3. Рассмотреть управление спортклубом как раздел спортивного менеджмента;

4. Дать характеристику и провести анализ деятельности ПФК "ЦСКА";

5. Описать организационную структуру ПФК "ЦСКА";

6. Определить проблемы ПФР на современном этапе.

Предметом курсовой работы являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе анализ деятельности спортивной организации на примере спортивного клуба ПФК "ЦСКА".

Объект курсовой работы выступает анализ деятельности спортивного клуба ПФК "ЦСКА".

Теоретическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в работе, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с деятельностью спортивной организации.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования результатов, полученных в ходе проведенного исследования для подготовки к практическим занятиям и написания научных докладов по вопросам деятельности спортивной организации в РФ на современном этапе.

Методологической основой данной работы являются общенаучные методы познания такие, как синтез, анализ и системный подход.

Теоретической и информационной базой данной работы явились учебные и специальные публикации отечественных и зарубежных авторов по теме, работы, а также материалы Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СПОРТИВНОГО КЛУБА

1.1. Понятие и организационная сущность спортивного клуба

Спортивный клуб - это довольно широкое понятие, которое вбирает в себя такие, казалось бы, разнородные объекты, как профессиональные спортивные клубы, виртуальные площадки, биллиардные, стрелковые, велоклубы или клубы здоровья для детей и людей старшего возраста.

Традиционное определение спортивного клуба звучит следующим образом: спортивным клубом называется общественная или частная организация, объединяющая спортсменов и любителей спорта.

Вышеприведенная трактовка, безусловно, имеет право на существование. Её плюсами являются простота и краткость. Но в то же время она неточна и грешит понятийной ограниченностью. Во-первых, в ней не фигурирует понятие интереса, который и есть объединяющее звено в клубах любого типа. Во-вторых, спортивный клуб может вообще не быть какой-либо формальной организацией, имеющей официальный статус. Наконец, есть прямая взаимосвязь между понятиями спорт и спортивный клуб; от того, каким образом национальные или международные законодатели трактуют дефиницию спорт, будет зависеть и понимание спортклуба. Например, если российский Закон «О физической культуре и спорте» трактует спорт как физическую активность и соревновательную деятельность в этой сфере, то спортклубами на легитимной основе будут считаться лишь те структуры, которые связаны с физическим спортом. Интеллектуальное, творческое или профессиональное соперничество уже не будут рассматриваться как часть спорта.

В сравнении с формулировкой российского Закона о ФиС, приведенной в ст.2-12 «спорт – сфера социально-культурной деятельности как совокупность видов спорта, сложившаяся в форме соревнований и специальной практики подготовки человека к ним» виден иной методологический подход.

В практическом плане это означает, что к спорту могут быть отнесены все соревнования интеллектуальной и творческой направленности – не только карточные игры, шахматы, шашки, но и компьютерные игры разной направленности (стратегии, шутеры, гонки, пасьянсы), головоломки, конкурсы стихов или соревнований типа «Что? Где? Когда?». В таком подходе просматривается возврат к олимпийским принципам античности, когда соревнования проводились не только в физическом спорте, но и в интеллектуальной сфере. Кстати, тот же самый принцип проповедовал и Пьер де Кубертен, который и сам получил (выступая анонимно) золотую Олимпийскую медаль за стихи «Ода спорту».

Важность приведенного нами выше сравнения состоит в нескольких аспектах: правовом, статистическом, экономическом и социально-психологическом.

Правовой аспект выражается в том, что под вывеской спортивного клуба могут начать работу игорные заведения, мотивируя это законодательной трактовкой понятия спорт.

Если закон о ФиС относит к спортивным клубам игровые, творческие и иные профессиональные площадки (типа конкурсов лучший по профессии), то в статистическом плане число спортклубов по стране сильно возрастёт.^[1]

Экономический ракурс также важен, так как любые хозяйственные и финансовые преференции спортклубам (такие, как снижение налогов, льготное кредитование или сниженная оплата за коммунальные услуги) будут распространяться на всех участников, называющих себя спортивными клубами.

Наконец, в социально-психологическом плане у населения может возникнуть неприятие к «спортсменам», играющим в покер или рулетку.

Стоит также отметить, что под эгидой спортклуба собираются физические лица по интересам – кто-то сам занимается физической активностью, соревновательной деятельностью или духовными практиками, а кто-то образует фан-клубы, научные, статистические, культурно-воспитательные, литературные группы, которых привлекает спорт как зрелище, социальный и культурный феномен, требующий анализа, изучения, дискуссий, сбора статистических данных, литературной, художественной и иной творческой работы.

1.2 Спортивный менеджмент

Спортивный менеджмент является популярной отраслью в управлении на сегодняшний день в связи со своей высокой доходностью. Его основная задача – руководство всевозможными спортивными организациями, такими как клубы, секции, федерации и проч., поэтому именно они и являются объектом пристального внимания спортивного менеджмента.

Неверно думать, что достижение высоких спортивных результатов, а также улучшение самочувствия людей, практикующих подобную физическую активность, есть его конечная цель. Эффективное управление организациями, осуществляющими физкультурно-спортивную деятельность, их распространение, широкое внедрение в жизнь общества – вот к чему стремится спортивный менеджмент.

Спортивный менеджмент – такой вид отраслевого специального менеджмента, деятельность которого направлена на руководство физкультурно-спортивными объектами. Ни одно серьезное предприятия не может обойтись без хорошего управленца, обладающего необходимыми знаниями и умениями в этой области, спортивные общества не исключение.

Спортивный менеджер – это отличный эксперт, занимающий руководящие позиции в ФСО, не только имеющий опыт научного управления, но и способный применять его в своей специфической деятельности.

Таким образом, спортивный менеджмент – это специальная теория и практика руководства физкультурными и спортивными организациями в рыночных условиях, это одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в условиях рынка. Определение показывает, что спортивный менеджмент полностью совпадает с принципами и задачами обычного менеджмента, однако имеет свою узкую направленность. Он координирует те вопросы и решает те проблемы, которыми не должен заниматься спортсмен, то есть все, что связанно не с тренерской деятельностью, но имеющее непосредственное отношение к спорту.

Сходства и отличия спортивного менеджмента и управления обычным бизнесом - среди основных сходств можно назвать то, что любой профессиональный клуб имеет ту же структуру, что и бизнес: наличие денежных ресурсов и недвижимого имущества, постоянный состав сотрудников (основной и те, кто обслуживает) и проч.

Коммерческий проект будет успешен, если каждый его участник занимает свое место. Профессионализм спортивного менеджера и результативность его работы обуславливаются тем, насколько грамотно подобраны люди. Они не только должны находиться все на своих местах, но и уметь четко и слаженно контактировать друг с другом, с полуслова понимать требования и правила и безоговорочно их выполнять. Соблюдение распоряжений спортивного менеджера не является прихотью. За счет их реализации достигается выполнение одного из главных условий – это создание единой сплоченной команды.

В бизнесе, если хочешь достичь высоких результатов, тоже необходимо работать в одном русле. Это замечание особенно касается людей, занимающих ключевые позиции, так как многое зависит от них. Именно управленцы на разных уровнях мотивируют остальной персонал к работе. Если среди них не будет единства, то результат любой деятельности получится, как в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, Рак и Щука»: «а воз и ныне там».

Единственным отличием, которое лежит на поверхности, является то, что в нашей стране, к сожалению, до сих пор очень сложно продавать продукты и услуги в спортивной сфере, пока для этого нет подходящих условий, несмотря на весь имеющийся профессионализм менеджеров.

Для начала рассмотрим общие функции. В спортивном менеджменте они выглядят как набор конкретных шагов, следующих в строгом порядке друг за другом и имеющих возобновляемый характер, аналогичный этапам управленческого цикла. На самом деле, общие функции очень универсальны и их можно встретить абсолютно в любой отрасли управления.

Принято различать такие функции, как планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Любое движение субъекта управления с начального этапа дальше допустимо в том случае, когда у него есть четкое представление, как организован весь процесс в целом (то есть стратегический план развития), а также присутствует хорошая движущая сила.

Немаловажна и обратная связь, которая достигается благодаря координирующей функции. Она не только позволяет регулировать взаимодействие между остальными функциями, но и учитывает все изменения, произошедшие в подконтрольном объекте под влиянием субъекта управления.

1. Планирование. На этом этапе руководства происходит конкретизация проектов компании на ближайшее будущее и то, как они могут быть реализованы (то есть все доступные ресурсы, начиная с материальных, заканчивая людскими). Итогом проведения различных расчетов, занесения результатов в сводные таблицы, построения графиков, указывающих способы реализации поставленных задач, должен стать план.

В нем в обязательном порядке отражается следующая информация: миссия предприятия на ближайшее время, его ресурсы, за счет чего будут происходить все изменения, перечень мероприятий и список участников, а также сроки выполнения.

Принято выделять стратегическое и оперативное планирование. Перспектива развития объекта – вот тот базис, на котором строится стратегическое планирование.

Оперативное планирование представляет собой конкретизацию деталей, отраженных в стратегическом планировании.

На этом этапе определяются рынки сбыта услуг, их возможные объемы, обозначается круг потребителей, максимальный результат выполненных работ, а также все возможные ресурсы для достижения поставленных целей. Помимо всего прочего, разрабатываются различные программы, планы по соревнованиям, комплексы мероприятий и т. д.

2. Организация. На этом этапе генерируется состав организации с учетом снабжения ее всем необходимым: материальными и денежными ресурсами, а также людьми.

3. Мотивация. Это не только побуждение к активности работников спортивных организаций за счет материального или нравственного поощрения, но и стимуляция людей к занятию физической культурой, то есть способ повысить их заинтересованность в плане потребления спортивных услуг.

4. Контроль и учет. На данном этапе реализуется задача по оценке результативности выполняемого плана действий (дается характеристика всем принятым решениям, прогнозируется дальнейшее развитие организации) и подводится промежуточный итог.

5. Координация. Основная цель этапа – обеспечить максимально эффективное взаимодействие внутри организации и с внешними потребителями. Благодаря налаживанию рациональной коммуникации появляется возможность обеспечения непрерывности протекания всего процесса управления.

После краткого обзора общих функций рассмотрим вторую группу – конкретные функции.

Согласно определению к этому типу функций относят такие, в основании которых лежит содержание управляемого воздействия на управляемый объект, то есть конкретный набор действий, который выявляет всю суть спортивного администрирования в некоторых известных условиях.

Развитие спортивного менеджмента достигло значительного уровня, поэтому уже сегодня специалисты могут с уверенностью сказать, что происходит процесс выделения функционального менеджмента из общего.

Таким образом, он конкретизируется и адаптируется под постоянно меняющиеся условия рынка и складывается в определенную систему.

1. Стратегический менеджмент. Это такая деятельность, в основании которой лежит долгосрочное планирование с учетом всех изменений внешней среды и задач, стоящих перед спортивной организацией. Однако нельзя сказать, что это планирование имеет четкие рамки, за которые нельзя выходить. Напротив, руководство, имея общую концепцию, вправе на свое усмотрение, исходя из сложившейся ситуации, выбирать необходимые инструменты для реализации задуманного. Имея перед собой определенную конкретную цель, спортивный менеджер не ограничен в средствах ее достижения. Следующий структурный элемент непосредственно связан с предыдущим, так как он предполагает управление временными объектами.

2. Программный (проектный) менеджмент. Суть этого процесса состоит в умении быстро и оперативно реализовывать проекты в условиях динамично развивающегося рынка спортивных услуг.

3. Организационный менеджмент. Имеет сходство с общеорганизационными принципами управления, такими как принцип ответственности, иерархичности, демократический централизм, сочетание отраслевого и территориального управления и проч. Его главная задача – наладить основную деятельность по организации любого процесса, протекающего в рамках спортивного субъекта.

4. Персонал-менеджмент. Пожалуй, один из трудных видов деятельности, так как он направлен на обеспечение организации людскими ресурсами. Из личного опыта многие менеджеры знают, что бывает достаточно сложно, а порой не всегда возможно подобрать идеальный состав рабочего коллектива и использовать в полной мере знания, умения и навыки каждого сотрудника в интересах организации.

5. Инновационный менеджмент. Инновации обеспечивают качественный рост всех процессов за счет внедрения новых технологий и подходов, в том числе и в спортивно-физкультурной сфере. Этот тип менеджмента призван управлять нововведениями, а так как в данной области их диапазон достаточно широк, было принято решение их классифицировать.

6. Риск-менеджмент. Данный тип менеджмента выделился и оформился в самостоятельный подвид в связи с тем, что достаточно часто во взаимоотношениях разных хозяйствующих субъектов возникали проблемные вопросы, касающиеся рискованных финансовых вложений. Рынок постоянно меняется, он не стоит на месте. Поэтому риск-менеджмент и нацелен на то, чтобы с максимальной точностью спрогнозировать все возможные варианты развития событий, а также эффективно помочь исправить сложившуюся критическую ситуацию.

7. Финансовый менеджмент. Управляет финансовыми потоками и всей хозяйственной деятельностью. Здесь основная задача – грамотно направить и распределить все возможные денежные ресурсы, как внешние, так и внутренние. Менеджеру предстоит непростая задача не только обеспечить организацию постоянным и бесперебойным источником финансирования, но и контролировать движение денежных средств.

В спортивном менеджменте многое зависит от харизмы руководителя. Знания и умения необходимы, для этого менеджер получает соответствующее образование, однако для выработки собственного стиля этого недостаточно. Только личный опыт и преодоление сложностей позволяют найти уникальную манеру управления. Если брать во внимание сухую теорию, то выделяется несколько стилей:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Главные принципы спортивного менеджмента

1. Принцип научной обоснованности. Из самого названия видно, что за основу в управленческой деятельности берется научный подход. То есть, прежде чем принимать какие-то решения или ставить задачи, спортивный менеджер обязан изучить весь доступный на данный момент научный материал по интересующему его вопросу и уже на основании этого действовать. Считается, что применение передовых знаний на практике значительно повысит итоговый результат работы ФСО. Этот принцип обязателен к исполнению для любого руководителя, но не является приоритетным.

2. Принцип системности. Любая организация, в том числе и спортивная, представляет собой определенную систему, в структуре которой находятся взаимосвязанные элементы, контактирующие не только друг с другом, но и с внешними факторами. Спортивный менеджер, подвергая всестороннему анализу имеющиеся управленческие инструменты, должен так организовать работу, чтобы каждый член коллектива приносил максимум пользы, тогда и общий результат будет на высоте.

3. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Разграничение ответственности всегда актуально. В спортивной сфере иерархическая система управления многоступенчата: это федеральные органы власти, муниципальные и органы власти первичного звена (руководители клубов, спортшкол, секций и проч.). Следует различать централизованный и децентрализованный подход. Все решения, касающиеся спорта в целом, менеджер относит к централизованному подходу, все, что имеет отношение к деятельности конкретных ФСО, – децентрализованный подход. То есть федеральный центр весь спектр полномочий по принятию решений предоставляет муниципалитетам и организациям, стоящим на более низкой ступени иерархической лестницы. В своей работе спортивный менеджер учитывает, как и каким образом можно сочетать единовластие и принятие совместного решения. Минусами централизации является отсутствие гибкости и надежности, а вот что касается децентрализации, здесь главным фактором выступает время: решения принимаются долго, так как в их обсуждении участвует большое количество людей.

4. Принцип материального и морального стимулирования. Наверное, как нигде более, в спортивной организации актуален принцип материального стимулирования. Даже людям, не имеющим никакого отношения к спорту, известно, что спортсмены получают различного рода материальные вознаграждения за удачные выступления (квартиры, машины, денежные выплаты), а также правительственные награды и звания. Это очень мощный мотиватор, способствующий достижению высоких результатов, в том числе и на мировой спортивной арене.

5. Принцип оптимизации. Основной смысл данного принципа – достичь максимальных результатов за минимальный срок, используя как можно меньше ресурсов. Любой спортивный менеджер имеет в своем управленческом арсенале необходимые инструменты, помогающие реализовать это правило в работе. Заметим, что данный подход хорош в применении вместе с принципом научной обоснованности.

6. Принцип сочетания прав, обязанности и ответственности. Этот принцип актуален для любого сотрудника ФСО, в том числе и для менеджера. В его основе лежит обязательное осуществление возложенных рабочих функций с четким выполнением поставленных задач и несением полной ответственности за полученный результат. Применение принципа к руководящему составу происходит более строго. Управленец не должен переносить ответственность на подчиненных или на коллег, он обязан строго соблюдать правило действовать на один уровень вверх или один уровень вниз и не шагать «через голову». Если спортивный менеджер является сторонником демократичного стиля руководства, то в организации могут появляться коллегиальные органы управления.

7. Принцип сочетания отраслевого и территориального управления. Правило обусловлено законодательством РФ. Согласно ст. 72 Конституции РФ о нахождении в совместном ведении РФ и субъектов Российской Федерации вопросов физической культуры и спорта отраслевое и территориальное управление находятся на одной ступени значимости.

8. Принцип правовой защищенности управленческих решений. Принцип заключается в том, что всю свою работу спортивный менеджер должен соотносить с российским законодательством, которое гарантирует не только правовое обеспечение функционирования ФСО, но и осуществляет контроль за их деятельностью.

9. Принцип учета спортивных интересов населения. Люди, ведущие здоровый образ жизни, являются потенциальными потребителями спортивных услуг. Задача менеджера – привлечь как можно больше населения к занятию спортом, для чего необходимо систематически изучать их потребности и желания. В своей работе следует учитывать не только социальные и гендерные аспекты, но возрастные и даже конфессиональные.

10. Принцип государственной поддержки развития физической культуры и спорта. Пожалуй, самый основной из всех представленных принципов, так как закреплен на высшем государственном уровне. В Конституции Российской Федерации говорится о том, что поощряется любая деятельность, направленная на укрепление здоровья граждан и развитие физической культуры и спорта, а закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» уточняет, что именно государство занимается обеспечением развития этого направления в стране и поддерживает физкультурное, олимпийское и параолимпийское движение.

Методы управления в ФСО – это такие способы воздействия на сотрудников, которые должны приводить к тому или иному результату, запланированному спортивным менеджером.

В зависимости от сложившихся отношений между сотрудниками методы имеют свою собственную классификацию:

1. Организационные методы. Прежде чем приступить к реализации той или иной деятельности, необходимо подготовиться. В частности, определиться с задачами и целями, выявить основных действующих лиц, согласовать проекты и проч. Проще говоря, менеджер определяет технологию и вектор действий, поэтому данный способ является пассивным и создает основу для прочих.

2. Административные методы (методы властной мотивации). Разница с предыдущими заключается в том, что эти методы воздействуют непосредственно на работников ФСО. Менеджер ставит задачи и отвечает за конечный результат, а в обязанности членов коллектива входит выполнение законных требований своего руководителя.

3. Экономические методы:

- метод дифференцированной заработной платы работникам ФСО;

- нормативно экономический метод управления заключается в определении конкретных норм денежных трат на различные виды спортивной работы, утверждение табеля обеспечения спортсменов одеждой, обувью и т. д.;

- метод прямого целевого финансирования предусматривает поступление средств из федерального бюджета: спортивных объектов и ФСО федерального значения;

- работ, имеющих научно-исследовательский характер в области ФКиС в соответствии с федеральной программой;

- подготовки и участия в официальных международных спортивных соревнованиях сборных команд России.

4. Социально-психологические методы. Они имеют свое воздействие на формирование климата внутри организации, среди сотрудников. Это немаловажный аспект, ведь, если в коллективе нет проблем и конфликтов, а коммуникативные связи отлично налажены, работа станет результативнее.

К социально-психологическим методам обычно относят:

- общие: деловая беседа, совещание, метод приучения, метод упражнения;

- созидающие и тормозящие методы управления: убеждение, одобрение и поощрение, осуждение и наказание.

Под методами управления понимаются способы достижения различных целей, стоящих перед спортивным менеджером. Талант руководителя как раз и заключается в том, чтобы из многообразия имеющихся инструментов он смог найти наиболее действенный и результативный.

Выбор способа управления осуществляется под влиянием определенных условий, в том числе зависит от:

- целей и задач, стоящих перед ФСО;

- характеристик объекта управления (потенциальный и реальный контингент занимающихся);

- особенностей субъекта управления (личный опыт менеджера, статус ФСО);

- характера сложившейся управленческой ситуации;

- профессиональных инструментов, которыми обладает спортивный менеджер в своей работе.

Таким образом, для того, чтобы стать действительно хорошим управленцем, спортивный менеджер обязан постоянно совершенствовать себя, самообразовываться, быть внимательным к мелочам, работоспособным и легкообучаемым, быстро приспосабливаться к ситуации и иметь в арсенале множество вариантов для эффективной реализации целей и задач.

1.3. Управление спортклубом как раздел спортивного менеджмента

Как уже было рассмотрено ранее, спортивный менеджмент представляет собой комплексную, многогранную и весьма объёмную научную и практическую дисциплину, которая подразделяется на целый ряд специализированных направлений. К их числу относятся государственное и муниципальное управление сферой двигательной активности и спорта, управление видами спорта, организационно-правовое управление, самоуправление, кадровый, финансовый, инновационный менеджмент и некоторые другие виды (включая управление олимпийским и паралимпийским движением).

Менеджмент спортивного клуба составляет ключевой раздел спортивного менеджмента. Его значение обусловливается тем обстоятельством, что спортклубы являются базой как массового, так и профессионального спорта; их количество по всему миру составляет десятки миллионов единиц – начиная от фитнес-клубов и неформальных объединений и заканчивая широко известными профессиональными клубами, брэнды которых оцениваются семизначными суммами в долларовом исчислении.

Если показать структуру двигательной активности и спорта в виде пирамиды, то её основание будут представлять все те люди, которые заняты в системе ФИС в разных ипостасях – игроков, тренеров, арбитров, менеджеров, инструкторов, волонтёров, физкультурников, болельщиков, организаторов соревнований (см. рис.1).

Рис.1. Спортклубы в управленческой пирамиде

Объединяясь по интересам, видам спорта или типам двигательной активности, все вышеперечисленные участники образуют различные спортклубы – формальные и неформальные, коммерческие и некоммерческие, закрытые и открытые в части членства. Более подробно организационно-правовые и управленческие аспекты клубного хозяйства мы рассмотрим ниже, а сейчас лишь отметим, что часть спортклубов в системе управленческой вертикали не имеет прямого регулятора в виде союза, федерации, ассоциации. Это, в основном, спортивно-оздоровительные клубы, не имеющих целей побеждать в соревнованиях, а ориентированных на сохранение и приумножение здоровья, на эстетические и духовные цели (поддержание красоты, гармоничное развитие личности, интеллектуальное совершенствование, реабилитацию после каких-либо событий).

Иначе дело обстоит с профессиональными и полупрофессиональными спортивными клубами, которые управляются не только собственными менеджерами и нормами законодательства, регулирующих физкультурно-спортивную деятельность, но и некими надклубными организациями, которым делегированы заранее установленные управленческие полномочия.

Таким образом, в зависимости от типов спортивных клубов, их организационно-правовых форм и степени коммерциализации выстраивается клубный менеджмент, определяется стоимость управленческой структуры, круг её полномочий, компактность, надёжность, способы назначения и смещения.

Выводы.

1. Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс.

2. В теории управления в первом смысле этого слова организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Другими словами, это двое или больше людей, работающих совместно, стремящихся к общей цели, специализирующихся в выполнении определенных функций. В спорте во многих видах два человека являются командой, от взаимодействия, поддержки, правильного распределения полномочий которых зависит успех организации (фигурное катание, парусный спорт, бобслей и др.).

3. Спортивные клубы – это организации, сочетающие в себе самые различные направления деятельности. Как правило, это центры, предлагающие самый разнообразный перечень услуг – от тренажерного зала до сауны и массажного салона. Спортивные клубы давно уже превратились в центры семейного досуга. В этих заведениях, как правило, есть постоянные клиенты, пользующиеся особыми привилегиями.

4. Управление спортивным клубом также включает в себя следующие направления деятельности, требующие особого контроля: учет клиентов, учет абонементов, контроль посещений, планирование времени работы различных помещений спортивного клуба, кадровый и бухгалтерский учет, а также сбор маркетинговой и аналитической информации.

5. Искусство менеджмента характеризуется особенностями умения того или иного спортивного руководителя применять общепринятые принципы, методы, технологию управления в своей конкретной управленческой деятельности.

6. Руководители, работающие в области производства спортивных товаров и в области предоставления физкультурно-спортивных услуг, должны обладать специфическими техническими умениями:

- производственными умениями;

- умения использовать спортивный инвентарь, умения установить взаимосвязь между физическими нагрузками, диетой и т. п.

7. Сегодня среди студентов наблюдается интерес к индустрии спорта и специальностям, связанным с ней. Это связано с развитием международного рынка услуг в сфере спортивного бизнеса.

8. Интерес к спорту возрастает и у рекламодателей, инвесторов и журналистов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПОРТИВНОГО КЛУБА ПФК "ЦСКА"

2.1 Характеристика ПФК "ЦСКА"

Профессиональный футбольный клуб ЦСКА (ПФК «ЦСКА») — российский футбольный клуб из Москвы, в прошлом — часть Центрального спортивного клуба Армии. Один из старейших и самых титулованных клубов в постсоветской истории российского футбола, ведущий свою историю от команды Общество любителей лыжного спорта (ОЛЛС), основанной в 1911 году. Семикратный чемпион СССР, пятикратный обладатель Кубка СССР, шестикратный чемпион России, семикратный обладатель Кубка России и Суперкубка России. Первый российский клуб, выигравший европейский клубный турнир (Кубок УЕФА 2005).

В 2013 году компания «Российские сети» заключила спонсорский контракт с ПФК ЦСКА на сумму 4,185 млрд. рублей (около 130 млн. долларов) за «рекламные услуги и предоставление неисключительных прав использования результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации»

В 2018 году бюджет клуба составлял приблизительно 65 млн. долларов.

В ближайшее время ПФК ЦСКА перейдет под госконтроль, так как 75% акций клуба передадут Государственной корпорации развития «ВЭБ.РФ» (ВЭБ) в счет погашения долга после строительства стадиона. В 2012 году ВЭБ выделил средства на строительство стадиона ЦСКА в Москве в размере 240 млн. долларов. Общая стоимость инвестиций составила 350 млн. долларов. Госкорпорация не претендует на управление футбольным клубом, который сейчас находится в тяжелом финансовом положении. ВЭБ будет распоряжаться только домашним стадионом ЦСКА и офисным центром, располагающимся в нём. Нынешний президент и владелец ПФК ЦСКА Евгений Гинер сохранит свой пост и продолжит руководить футбольным клубом.

2.2 Организационная структура ПФК "ЦСКА"

Высшим органом управления клубом является собрание акционеров. Совет директоров осуществляет руководство клубом между собраниями акционеров. Руководителем клуба является Президент, которому подчиняется Генеральный директор и Главный тренер.

Руководство командой осуществляет Главный тренер с тренерским штабом. Основу команды составляют игроки, которые являются профессиональными спортсменами.

Клуб выделяет финансовые средства ДЮСШ "ПФК "ЦСКА", которая осуществляет подготовку молодых футболистов. Её команды принимают участие в региональных и всероссийских соревнованиях.

Поэтому, клуб представляет собой самостоятельную организацию со всеми характерными для неё службами и подразделениями.

За составление и исполнение бюджетов отвечает финансовая служба клуба.

Основные доходы клуба формируются за счёт продажи фирменной атрибутики, от реализации билетов, доходы от продажи прав на трансляцию матчей, доходы от размещения рекламы на стадионе и одежде футболистов.

Расходы клуба распределяются: на зарплату; на трансферы; на налоги; на участие в соревнованиях; на организацию тренировочного процесса; на ДЮСШ; на административные и коммерческие расходы.

2.3 Проблемы ПФР на современном этапе

Спортивный маркетинг в России сегодня недофинансирован, не все руководители понимают ценность этого направления - или осознавая, что результат не придет быстро, акцентируют свое внимание на более понятных и линейных вопросах развития: купить / продать игроков, договориться о финансировании с региональной властью на следующий сезон. Если взять в среднем по рынку, то иногда всеми делами в информационной среде, начиная от протоколов матчей и работы с журналистами и заканчивая SMM и съемкой видеороликов, занимается пресс-атташе в единственном числе. Это говорит о том,5 что руководитель клуба не понимает важности направления. Все остальное - следствие этой ситуации.

Не хочется говорить про особенный путь России. Но отсутствие рыночных условий для клубов и непонимание важности работы с аудиторией приводит к тому, что мы видим сейчас - интерес к спорту в целом далеко не так велик, как его потенциал.

Западный подход отличается системностью и глобальностью. «Манчестер Юнайтед», «Реал», «Барселона» - клубы, аудитория которых находится по всему миру. Если вы зайдете на сайт «Манчестера», то увидите там как минимум семь языков, включая испанский, арабский, китайский, корейский.

Российский футбол (лиги, клубы), как и подавляющее большинство российских компаний, ориентирован на внутреннюю аудиторию, замкнут в ней. Здесь нечему удивляться: спорт - это отражение всей социально-экономической сферы, к тому же он сильно зависим от государства.

Но времена меняются. Последние несколько лет изменения происходят в любительском спорте, где появляются неравнодушные предприниматели, талантливые, смелые, вкладывающие свое время и деньги в востребованные у людей проекты. Будет меняться и профессиональный спорт.

На основе анализа взаимодействия высших учебных заведений, занимающихся подготовкой спортивных менеджеров и будущих работодателей (всех тех ФСО, куда будут трудоустроены выпускники), можно сделать следующие выводы:

1. переизбыток готовых кадров (отсутствие необходимого числа рабочих мест для выпускников вузов);

2. претензии к качеству подготовки кадров;

3. невозможность четко сформулировать требования, выдвигаемые к будущим специалистам в сфере спортивного менеджмента.

С какими проблемами может столкнуться менеджмент в спортивной индустрии Прежде всего, основной проблемой спортивного менеджмента является отсутствие качества как такового. Без него ни частные организации, ни государственные не смогут полноценно функционировать на рынке предоставления спортивных услуг. Первые просто не выдержат конкуренции в условиях постоянно изменяющегося рынка, вторые просто-напросто не смогут подготовить спортсменов надлежащего уровня.

Среди прочих проблем значится и ряд таких других.

1. Отсутствие нужного количества высококвалифицированных специалистов. Для нашей страны такая специальность, как «Менеджмент в спортивной индустрии», весьма новая, поэтому достаточно затруднительно найти высшее учебное заведение, которое бы готовило профессиональных управленцев в спортивной сфере.

2. Отсутствие нужного количества учебных материалов. Согласно образовательному стандарту, специализация «Менеджмент в спортивной индустрии» предполагала выделение на изучение теоретической части профильного предмета всего 100 часов (а это меньше 1,4 % от всего совокупного срока обучения). Соответственно, нормы были пересмотрены и адаптированы под вновь возникшие требования.

На развитие индустрии спорта в России оказывают влияние различные факторы, в том числе:

- экономическая ситуация. На сегодняшний день она далека от стабильной, поэтому развитие спорта находится под постоянной угрозой сокращения финансирования;

- усиление роли России на международной спортивной арене. Отличная подготовка крупнейших спортивных мероприятий, проводимых в нашей стране за последнее время, свидетельствует о том, что уровень развития спорта достиг своего максимума;

- увеличение финансовых возможностей ФСО. Спортивные менеджеры обязаны изыскивать различные способы и механизмы, чтобы быть как можно менее зависимыми от наличия спонсоров и госфинансирования;

- внедрение в игровые виды спорта правил финансового Fair Play.

Учитывая влияние данных факторов, спортивные менеджеры также должны руководствоваться ими в работе. Для этого им необходимо:

- определиться с долгосрочной стратегией развития ФСО как минимум на срок от 3 до 5 лет;

- сместить акцент в финансовом вопросе с грамотного расхода денежных средств на стабильность их поступления;

- держать баланс между экономической эффективностью ФСО и спортивными достижениями ее членов.

Наладить коммуникацию с внешними потребителями спортивных услуг и с теми, кто оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации. Спортивному менеджеру всегда следует держать в памяти, что он отвечает не только за проведение маркетинговых мероприятий, что в конечном итоге приводит к хорошим экономическим показателям, но и за спортивные результаты. Все, что происходит в ФСО, – его сфера ответственности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед нами стояла задача провести анализ деятельности спортивной организации на примере спортивного клуба "ПФР "ЦСКА" в современных условиях. Спортивный менеджмент в современных условиях это грамотно спланированный процесс управления спортивными объектами, соревнованиями, эффективное управление организациями физкультурно-спортивной направленности в условиях рыночных отношений. На сегодняшний день спортивный менеджмент имеет более обширные задачи, в том числе, чтобы спортивные объекты не пустовали – организация дополнительных платных услуг, соревнований международного и российского уровня.

Никакая спортивная организация не может существовать без менеджмента. В любой физкультурно-спортивной организации ее сотрудники взаимодействуют друг с другом. Например, директор спортивной школы руководит деятельностью ее трудового коллектива. Заведующий учебной частью школы организует и контролирует деятельность ее тренерско-преподавательского состава, а каждый старший тренер координирует работу тренеров соответствующих учебно-тренировочных групп и отделений. Президент спортивной федерации руководит 44 деятельностью этой федерации, директор стадиона руководит его персоналом.

Переход к рыночным отношениям в сфере физической культуры и спорта сделал необходимым сбор информации, ее анализ и осмысление по таким основным направлениям, как спортивный менеджмент, спортивный маркетинг, спортивное предпринимательство.

За прошедшее десятилетие в развитии теории и практики управления спортивным менеджментом произошли значительные изменения. Как их результат, следует констатировать, что на сегодняшний день одной из основных задач является совершенствование высшего профессионального образования в сфере спортивного менеджмента. Это необходимо осуществлять на основе использования новых информационных технологий, повышения творческой активности студентов в образовательном процессе и расширения самостоятельной работы. Также важны эффективный педагогический контроль и хорошая организация научно-методического обеспечения учебного процесса. Все это повысит конкурентоспособность специалистов физической культуры, спорта и туризма, и, в свою очередь, создаст необходимые условия для подготовки квалифицированного персонала спортивных клубов.

Для большинства российских клубов характерна в достаточной степени аномальная структура, где около 80% доходной части бюджета составляют деньги спонсоров и рекламодателей. На данный момент времени сравнительно малое число российских клубов премьер-лиги отличаются более близкой к оптимальному структурой доходам. Отметим, что получение доходов от продажи прав на трансляции в размере 40% от общей суммы дохода для российских клубов любого ранга на данный момент является невозможным в силу неразвитости медийного рынка в РФ.

Россия была отмечена международным спортивным сообществом, которое доверило проводить в стране ряд крупных международных спортивных мероприятий. Для их организации была проделана титаническая работа: строительство, а затем управление спортивными объектами, встреча и размещение иностранных болельщиков, организация церемоний и стартов на высочайшем уровне, подготовка личного и тренерского состава, развитие спортивной медицины.

Аналитики прогнозируют рост потребности в профессиональных кадрах в данной области, так как уже сегодня ощущается их острая нехватка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 4 декабря 2007 г. N 329-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации"
2. Алексеев С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: ЮНИТИ, 2016.
3. Золотов М.И., Кузьмичева Е.В. Менеджмент в сфере физической культуры, спорта и рекреации. Итоги 13-го Конгресса Европейской ассоциации спортивного менеджмента – EASM: Теория и практика физической культуры, 2016.
4. Зуев В.Н., Логинов В.А. Нормативное правовое регулирование отечественной сферы физической культуры и спорта (История и современность): Советский спорт, 2018.
5. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Физкультура и спорт, 2006.
6. Леднев В.А. Менеджмент в индустрии спорта: Выпуск 1: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.
7. Починкин А.В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: Советский спорт, 2010.
8. Самсонов И.И. Менеджмент спортивной школы (нормативно-правовой аспект) - учебно-методическое пособие: СибГУФК, 2010.
9. Куделко В.Э. Эффективность организационной деятельности в системе спортивных клубов: Физическое воспитание студентов творческих специальностей, 2014.
10. Кущенко С.В. Спортивный менеджмент как ключевой фактор конкурентоспособности спортивных организаций: Современная конкуренция, 2008. - №2.
11. Вапнярская О.И., Золотов М.И. Зарубежный опыт управления массовым спортом: Менеджмент в России и за рубежом, 2013.
12. Назаров В.Л. Профессиональная подготовка менеджеров спортивных школ в системе дополнительного образования – монография: Екатеринбург, ООО изд. дом “Ажур”, 2014.

1. Федеральный закон от 4 декабря 2007 г. N 329-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации" / Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73038/ ↑