Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Анализ системы управления персоналом и стрессогенности среды в Административном департаменте МЧС)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время в области прикладных исследований психических функциональных состояний в современном мире труда актуальным объектом является анализ стрессовых состояний. Практическая значимость таких исследований состоит в предотвращении психологического стресса, умении управлять функциональным состоянием работника, укреплении гигиены труда, и включает в себя выяснение причин стресса, изучение стрессовых реакций, анализ факторов стресса, определение условий что позволяет им быть под контролем.

При исследовании профессионального стресса у менеджеров разного служебного положения А. Б. Леонова и А. А. В синдромах управленческого стресса были установлены высокие значения симптомов стрессовых переживаний в виде хронических стрессовых состояний тревоги, депрессивных переживаний и нарушений сна. В серии субъективных неврологических жалоб первое место по частоте (36,4%) занимают жалобы на головную боль, возникающую в конце рабочего дня, также указываются жалобы на повышенную раздражительность (35,3%), беспокойный сон (21,2%) усталость (20,1%). Невротические расстройства, неврозы и неврастения (астения, беспокойство, депрессия) при сердечно-сосудистых заболеваниях среди менеджеров занимают 2-е место. Также в этих работах отмечается, что менеджеры в профессиональных стрессовых синдромах представляют собой выражение поведенческих стереотипов, которые опасны для здоровья, отражая неадекватные индивидуальные стратегии борьбы со стрессом, такие как курение и употребление алкоголя.

Таким образом, психологический анализ управления учеными показывает, что типичными характеристиками работы менеджера, вызывающими напряжение в нервной системе, внимание, перегрузку, являются чрезмерная интенсивность нагрузки, высокая ответственность за конечные результаты и людей, множественное подчинение.

Целью исследования в данной работе было поставлено изучение возможностей организации системы управления стрессом в административном департаменте МЧС России.

Объектом исследования в данной работе является Административный департамент МЧС.

Предметом исследования является изучение факторов возникновения стресса и стрессовых ситуаций в организации и мероприятия по управлению ими.

Для достижения поставленной цели в работе будут решаться следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы изучения профессионального стресса в управленческой деятельности.

2. Рассмотреть структуру и деятельность административного департамента МЧС. Проанализировать кадровый состав департамента.

3. Провести исследование степени стрессогенности среды по административному департаменту

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления стрессом в департаменте

В качестве методологической основы курсовой работы были изучены труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, психологии управления, общей и социальной психологии.

В работе были применены следующие методы исследования: анализ литературных источников по проблеме управления персоналом, изучение внутренних регламентов министерства, анкетирование сотрудников департамента.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, списка литературы и заключения.

Глава 1. Теоретические основы изучения профессионального стресса в управленческой деятельности

1.1. Понятие стресса и современные подходы к его изучению

Впервые понятие «стресс» было введено Уолтером Кэнноном Брэдфордом, американским психофизиологом, доктором медицины, который был членом Академии наук СССР, в начале 30-х годов двадцатого. века. Этот термин относится к «нервно-психическому» стрессу - реакции «сражайся или беги» (англ. Fight or or fight response), которую в настоящее время иногда называют стресс-реактивностью. Он также ввел термин «гомеостаз» - способность системы поддерживать состояние равновесия [5, с. 78].

Чаще всего термин «стресс» ассоциируется с именем одного из величайших физиологов ХХ века Ганса Селье [11, с. 287].. Он был основателем концепции стресса. «Синдром, вызванный различными повреждающими агентами» - так называлось его письмо, опубликованное в 1936 г. в английском журнале Nature. Именно с этого момента началось научное исследование стресса как общего адаптационного синдрома, сокращенно SLA, хотя само понятие «стресс» не упоминалось в этом письме и появилось несколько позже, заимствовано из теории «гомеостаза». Уолтер Кэннон.

По словам А.Р. Стресс Алавердова определяется как недопустимая нагрузка на нервную систему человека, вызванная внешними воздействиями, которая определяет состояние психологического дискомфорта и при регулярном повторении способствует развитию наиболее опасных заболеваний [9, с. 67]. Существует несколько толкований определения «стресс». Вот некоторые из них [6, с. 109]:

1. Комплекс реакций организма на раздражители различной природы (Г. Селье, Дж. Годфрой, О. Н. Полякова);

2. Требования к адаптационным способностям человека (Д. Фонтана, Д. Л. Гибсон, Дж. Гринберг);

3. Особый вид эмоциональных ситуаций, в которых могут возникать нарушения адаптации (П. Фресс);

4. Процесс трансформации между человеком и внешней средой (Р. Лазарус, С. Фолкман, С. Купер, Ф. Дейв, М. О'Драйсколл);

5. Особое функциональное, психологическое, физиологическое состояние организма (М. Фогель, Р. С. Немов, Н. П. Фетискин, В. В. Суворова, А. Г. Маклаков);

6. психическое или физическое напряжение; стресс как причина ухудшения физического и психического здоровья (Л. А. Китаев-Смык, Ю. И. Александров, А. М. Колман).

В курсовой работе мы будем рассматривать стресс, как определил Ганс Селье, как «универсальный ответ организма на различные стимулы его природы, суть которых заключается в обобщенной мобилизации внутренних ресурсов для преодоления возникающих трудностей».

Согласно «Психодиагностике стресса» Водопьянова Н.Е., в настоящее время существует три группы основных научных подходов к пониманию стресса и, соответственно, три направления его психодиагностики [10, с. 23].

Первый подход заключается в определении стресса как реакции на внешние раздражители, которая проявляется в состояниях нервно-психического напряжения, отрицательных эмоциональных переживаний, защитных реакций, дезадаптации и патологии.

А. Каган и Л. Леви развили взгляды Г. Селье на стресс посредством теоретической модели, описывающей психологические факторы как медиаторы физических заболеваний. Согласно их модели, формируется определенная психобиологическая программа, которая представляет собой комбинацию внешних воздействий (психосоциальных стимулов) с генетическими факторами и с предыдущими воздействиями окружающей среды (реакцией). Эта программа определяет «склонность реагировать на определенный паттерн» [9, с. 46].

Благодаря этой модели стресс больше не рассматривается как односторонний процесс. Стресс, как процесс с неразрывной обратной связью между всеми его причинными факторами, начал оцениваться с точки зрения его влияния на продуктивность деятельности.

Этот подход побуждает сосредоточиться на оценке степени психического напряжения, выявлении стрессовых условий, которые препятствуют или способствуют сохранению продуктивной профессиональной деятельности, здоровья как отдельных сотрудников, так и состояния здорового социально-психологического климата в команде, когда это происходит. стресс менеджмент.

Второй подход к пониманию стресса описывает и интерпретирует его как характеристику внешней среды с точки зрения беспокоящих или разрушительных стимулов (факторов стресса).

Согласно определению Т.Ф. Фактор стресса Ефремова - это неблагоприятное обстоятельство, вызывающее стрессовое состояние. Другими словами, это такой раздражитель, который помогает вызвать реакцию боя или бегства. Его называют стрессором.

Подход основан на том факте, что любые субмаксимальные требования к человеку со стороны условий или видов деятельности являются стрессовыми. Перевернутая U-образная функция представляет собой графическое отображение взаимосвязи между эффективностью деятельности человека и предъявляемыми к нему требованиями следующим образом (рис. 1).

Рис.1 Зависимость эффективности деятельности человека от условий

Дальнейшим развитием этого подхода стало изучение сложного комплекса стрессовых факторов, который определяет типичные стрессовые ситуации. В этом аспекте ситуации, которые являются стрессовыми для большинства, должны быть выделены. Дж. Вейц назвал 8 вариантов таких стрессовых ситуаций. К ним относятся те, которые требуют ускоренной обработки информации, содержат вредные экологические стимулы, предполагаемую угрозу, нарушенные физиологические функции (болезнь, бессонница, изменчивые состояния и т. д.). Изоляцию и тюремное заключение, остракизм, групповое давление и разочарование. В дополнение к этому списку М. Франкенхойзер добавил ситуацию отсутствия контроля над событиями Р. Лазаря - стрессовую ситуацию, когда самые важные ценности и цели для человека находятся под угрозой [12].

Таким образом, чтобы прибегнуть к решению практических задач управления стрессом, используя этот подход, основанный на стрессовых стимулах, необходимо выявить факторы стресса, как физического, так и социального пространства организации. Также необходимо определить факторы стресса внешней бизнес-среды, типичные стрессовые ситуации и особенности их восприятия сотрудниками с точки зрения стресса или степени психологической угрозы.

Можно отметить, что описанные выше подходы имеют много общего. Но третий подход принципиально отличается от уже рассмотренных подходов. Он основан на модели взаимодействия человека и окружающей среды, которая представляет стресс как ответ на отсутствие «соответствия» между возможностями человека и требованиями окружающей среды. В этой ситуации стресс рассматривается как результат предшествующих ему факторов и его последствий. В рамках этого подхода наиболее известны модель Кокса и Маккея Транзакт, а также когнитивная модель психологического стресса Р. Лазаря.

Согласно модели Лазаря (рис. 2), стресс рассматривается как сочетание внешних факторов и внутренних проявлений, как опосредованное отношение человека к обстоятельствам. Часто человек воспринимает контекст, в котором он находится определенным образом, который он не воспринимает, например, когда несколько дней спустя (после взрыва на Чернобыльской АЭС люди пошли на первомайскую демонстрацию, не осознавая, что все уже заражено) и подвергается субъективной оценке значимости. Чаще всего это оценка яркого эмоционального цвета. Таким образом, пара людей, оказавшихся в одной и той же ситуации, ответит на нее по-своему. Реакция будет зависеть от характера персонажа, опыта человека, его эмоционального состояния и других факторов. Кто-то не найдет в этой ситуации угрозу для себя и останется в покое, а кто-то почувствует беспокойство, тревогу и страх [5, с. 56].

Рис. 2 Модификация модели психологического стресса Лазаруса

Таким образом, стрессовая ситуация возникает, когда обстоятельства субъективно воспринимаются как угрожающие. В то же время важна нереальная или мнимая угроза и ее наличие для конкретного человека

Вторая по популярности модель - модель стрессов Кокса и Маккея. Эта модель рассматривает стресс как вмешательство процесса, как проявление взаимодействия человека с окружающей средой.

Суть этой модели состоит в том, чтобы рассматривать стресс как часть сложной системы взаимодействия между двумя другими системами - окружающей средой и людьми. Это взаимодействие продолжается и динамично. Стресс - это индивидуально воспринимаемое явление, опосредованное психологическими характеристиками личности. По сравнению с другими подходами эта модель показывает обратную связь между всеми частями системы. Стресс считается закрытой системой. (см. рис. 3).

Рис. 3 Трансактная модель стресса Кокса и Макэйя

Трансактная модель Т. Кокса и Дж. Маккея включает 5 этапов [9, с 143]:

1. Влияние актуальных требований внешней среды на человека.

2. Человек представляет когнитивную оценку предъявляемых к нему требований и его способность справиться с ними. Стресс возникает, когда нарушается баланс между воспринимаемыми требованиями и воспринимаемыми возможностями. Чем больше человек не уверен в своей способности преодолеть реальные потребности, тем скорее наступит стрессовое состояние.

3. Психологические и физиологические изменения как реакции на стрессоры - как попытки снизить степень стрессового характера требований, предъявляемых к человеку.

4. Четвертая стадия характеризуется противопоставлением человека стрессовой ситуации способами, которые он находит доступными. Последствия оппозиции могут проявляться как когнитивные, поведенческие реакции, психологическая защита.

5. Последний этап представлен в виде обратной связи, которая влияет на все остальные этапы системы динамического стресса и формирования результата каждого из них. Т. Кокс полагал, что эти стадии формируют систему, которая наиболее адекватно описывает процесс действия стресса.

1.2. Источники и последствия профессионального стресса

Организационный или профессиональный стресс определяется как состояние психического стресса работника, связанное с выполнением его / ее профессиональных обязанностей, вследствие влияния негативных факторов на рабочем месте и преодоления несовершенных условий труда, установленных в организации [13, с. 80].

Существует несколько видов организационного стресса. Самукина Н.В. в работе «Психология и педагогика профессиональной деятельности» предлагает классификацию стресса, которая включает три типа: информационный, эмоциональный и коммуникативный [9, с. 112].

Информационный стресс - стресс, возникающий в условиях выполнения ответственного задания с ограниченным временным ресурсом. Зачастую такой стресс сопровождается неопределенностью или ненадежностью информации, а также динамическими параметрами информации.

Эмоциональный стресс основан на чувстве страха из-за предполагаемой или реальной опасности. Например, такой стресс может возникнуть из-за чувства вины за работу, которая не была выполнена.

Коммуникативный стресс - возникает при реальных проблемах, связанных с деловым общением. Этот вид стресса проявляется в повышенной раздражительности и конфликтах, неконтролируемых реакциях, невозможности отказаться от чего-либо и т. д.

Чтобы полностью понять природу организационного стресса, необходимо учитывать факторы, приводящие работников в стрессовое состояние.

Источники стресса включают в себя ряд факторов: условия труда; переменная работа; нестандартный рабочий день; командировки; внедрение в практику новых технологий.

Существует много классификаций систематизирующих факторов стресса. Рассмотрим некоторые из них [19, с. 77].

Например, Ф. Лютенс выделяет следующие стрессовые факторы: политика и стратегия компании (может привести к сокращению, внедрению новых технологий, переносу производства в другой регион и т. д.); организационная структура с недостаточно регулируемыми отношениями между персоналом и линейными подразделениями, неопределенными ролями и конфликтами, отсутствием карьерных возможностей; организационная культура, характеризующаяся ограниченностью и недоверием; организационный процесс, из-за жесткого контроля, одностороннего общения, отсутствия обратной связи, централизованного принятия решений и отсутствия участия в нем, наличие системы мотивации, направленной на наказание; условия труда и безопасность.

Владимир Мельник в статье «Как уменьшить стресс с помощью нормирования труда» отмечает, что именно организационные факторы труда вызывают стресс чаще всего, и наиболее распространенными из них являются: чрезмерная нагрузка, когда существует нехватка время для выполнения служебных обязанностей; отсутствие или отсутствие поддержки и внимания со стороны коллег и руководства; несоответствие между оплатой труда и результатами труда; ограничение способности контролировать рабочую ситуацию, влиять на принятие важных решений; неоднозначные, недостаточно понятные требования к работе; постоянное наличие риска взыскания (выговор, увольнение, материальные взыскания); однообразие, однообразие и бесполезность труда; отсутствие рациональности в организации труда и на рабочем месте; постоянная необходимость скрывать свои истинные эмоции, показывая необходимые (эмоциональная маска).

К основным факторам, вызывающим стресс, некоторые авторы относятся: факторы неопределенности, дискомфорт в общении и факторы перенапряжения. Рассмотрим их влияние на работников организации [20].

Неопределенность является одним из самых сильных источников стресса. Работник, столкнувшись с неопределенностью, не знает, к чему готовиться и к чему настраиваться.

Дискомфорт в общении обычно связан со страхом получения негативной реакции со стороны руководства или коллег.

Физическое истощение. Чрезмерные нагрузки оказывают стрессовое воздействие настолько, насколько они потребляют энергию рабочего.

По-прежнему существует масса классификаций факторов, которые могут вызвать организационный стресс, что, в свою очередь, определяет соответствующие последствия. Эти эффекты зависят от ситуативных характеристик контекста и характеристик человека в состоянии стресса. Эти последствия могут проявляться в нескольких планах: физиологическом, психологическом, поведенческом, организационном [20].

Эффекты, проявляющиеся на физиологическом плане, включают ухудшение здоровья человека, появление различных заболеваний. Одним из наиболее распространенных заболеваний перед лицом стресса является такой сбой центральной нервной системы, как невроз. Это невроз, который вызывает возникновение следующих заболеваний, таких как: гипертония, атеросклероз, ишемическая болезнь сердца, инфаркт, инсульт, язва желудка и двенадцатиперстной кишки и т. д.

Психологические последствия стресса включают стрессовые синдромы или сложные переживания, такие как: вина, повышенная тревожность, потеря волевого контроля, эмоциональная нестабильность, чрезмерные реакции или неспособность оправиться от работы, переживание депрессии и переутомления, одиночества и неудовлетворенности жизнью, хронический синдром усталости.

Поведенческие последствия проявляются в виде недоедания или, наоборот, злоупотребления пищей, чрезмерного курения, активного употребления алкоголя или других стимуляторов (лекарств, антидепрессантов). Агрессивное поведение, враждебность, саботаж и жалобы также возможны.

Организационные последствия стресса включают в себя следующее: высокий уровень конфликта; напряженная атмосфера в коллективе; критические замечания против коллег; снижение уровня инициативы; усиление зависимости от власти, что проявляется в форме неадекватного и критического отношения к управлению или в постоянном поиске поддержки со стороны властей; растущая неудовлетворенность работой; снижение качества работы; инвалидность; снижение мотивации и интереса к работе; увеличение текучести кадров; рост заболеваемости и невыхода на работу; увеличение количества производственных ошибок и несчастных случаев.

Но справедливо сказать, что стресс оказывает не только негативное влияние на работников. Если степень стресса невелика, это также может иметь положительный эффект, побуждая человека мобилизовать все ресурсы для адаптации к новым условиям. Также отмечается, что легкий стресс способствует улучшению кровообращения, повышению активности и, как следствие, достижению новых профессиональных успехов.

Если профессиональный стресс имеет продолжительный эффект, то возможно возникновение такой стрессовой реакции, как синдром профессионального или психического выгорания. Синонимом этого понятия является «синдром выгорания». По определению доктора медицинских наук Сидорова П.И., синдром выгорания представляет собой механизм психологической защиты, разработанный индивидуумом в виде полной или частичной ликвидации эмоций в ответ на отдельные травматические воздействия. Проще говоря, выгорание - это постепенная потеря энергии, истощение, физическая и умственная усталость. Профессиональное выгорание также проявляется отрешенностью и снижением степени удовлетворенности работой. В результате выгорания у человека может даже упасть самооценка [18, с. 107].

Основной причиной профессионального выгорания является несоответствие между работником и работой, которую он выполняет. Эти несоответствия включают в себя: несоответствие между компетенцией человека и требованиями к нему; несовместимость жесткой системы управления в организации и стремление работника к свободной и независимой деятельности; несоответствие между вознаграждением и усилием; несоответствие между этическими ценностями человека и требованиями к работе.

Все эти типы несоответствий могут привести к эмоциональному напряжению, которое приведет к постепенному проявлению синдрома профессионального выгорания [7, с. 91].

1.3. Система управления стрессом в организации

Учитывая, что большинство рабочих мест руководителей и специалистов относятся к числу наиболее стрессовых, отметим, что отсутствие специальной профилактики стресса может спровоцировать ухудшение кадрового потенциала организации из-за потери для нее наиболее ценных специалистов.

Система управления стрессом в современных организациях осуществляется на двух уровнях: организационном и психологическом (на уровне личности) [16, с. 169].

Методы управления стрессом включают в себя [18, с. 107]:

Проведение тренингов по лидерству (коучинг). Личное сопровождение и наставничество - главная цель тренера. Его роль заключается в том, чтобы помочь оценить положительные и отрицательные аспекты принятых управленческих решений, реализовать стратегии, необходимые для успешной и эффективной работы, скорректировать планы действий. На таких тренингах также можно обучить управленческую команду специальным методам анализа и консультирования, чтобы менеджеры могли снимать стресс и помогать снизить стресс своих подчиненных.

Проведение корпоративного обучения является наиболее популярным способом преодоления и предотвращения стресса в группах.

Управление организационным поведением также часто используется для организации системы управления стрессом. Этот метод позволяет повысить степень жизнеспособности команды в неблагоприятных организационных условиях. Управление организационным поведением направлено на развитие сотрудников в условиях стрессовых ситуаций.

Грамотное распределение ролей в рабочем процессе, что снизит вероятность возникновения конфликтов. Когда работа соответствует способностям работника, нет ненужного стресса. Четкое распределение обязанностей и рабочей нагрузки крайне необходимо для любой организации, чтобы избежать стрессовых условий работников.

Предоставление сотрудникам большей свободы и самостоятельности в работе, в том числе повышение ответственности за результаты их работы.

Планирование карьеры сотрудника - необходимо продвигать свой персонал с учетом набора компетенций каждого сотрудника, чтобы поддерживать баланс карьерных движений.

Установить четкие и понятные критерии для результатов работы и достижимых целей для сотрудников.

Организация социальной и психологической поддержки работников. Психологические методы поддержки включают в себя индивидуальные и групповые интервью психолога с персоналом, чтобы определить причины конфликтных ситуаций и негативное влияние на работу и жизнь в целом. Эти методы включают в себя деловые игры с элементами ситуационного анализа, индивидуальную психологическую диагностику, психотехнические сеансы. Социальная поддержка играет особую роль благодаря трудовому менталитету россиян. Правильное использование социальной поддержки позволяет работникам формировать командный дух, дружеские отношения, основанные на взаимном уважении, исключая конфликты [14, с. 80].

Поддержание баланса жизни и работы сотрудников, что заключается в обеспечении отпусков и удобного графика работы.

Управление нагрузкой позволяет предоставить сотрудникам возможность восстановить свой ресурсный потенциал после тяжелой работы.

Создание психоэмоциональных разгрузочных комнат, способствующих психологической релаксации.

Управление отношениями необходимо для развития культуры общения в команде. Этот метод фокусирует внимание и эмоции сотрудников не на общих целях, а на личных различиях. Это необходимый элемент создания благоприятного климата и создания системы связи.

Все эти методы играют важную роль в преодолении стрессовых ситуаций в организации. Необходимо использовать их в комплексе для достижения наилучшего результата. Каждая организация должна иметь антистрессовую программу, которая реализуется с привлечением компетентного управленческого персонала. Только участвуя в управлении стрессом в организации, можно быть уверенным, что превентивные действия по снижению уровня стресса в среде выполняются в команде.

Выводы по 1 главе

Стресс определяется Гансом Селье как «универсальная реакция организма на различные стимулы его природы, суть которых заключается в обобщенной мобилизации внутренних ресурсов для преодоления возникающих трудностей».

Существует три группы основных научных подходов к изучению стресса: 1) Стресс как реакция на внешние раздражители. 2) Стресс как характеристика внешней среды с точки зрения раздражающих раздражителей. 3) Стресс как ответ на отсутствие «соответствия» между возможностями человека и требованиями окружающей среды.

Были изучены основные стрессовые факторы: условия труда и физическая усталость, поддержание новых технологий, несправедливое вознаграждение, однообразие работы, неравномерно распределенные обязанности и т. д. А также последствия стресса, которые могут проявляться на нескольких уровнях: физиологическом, психологическом, поведенческом организационные.

Система управления стрессом играет важную роль в преодолении стрессовых ситуаций в организации. Все методы должны быть использованы всесторонне для достижения наилучшего результата.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и стрессогенности среды в Административном департаменте МЧС

2.1. Общая характеристика МЧС и анализ системы управления персоналом и кадрового состава административного департамента

Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, сокращенное наименование МЧС России, является федеральным органом исполнительной власти, ответственным за разработку и реализацию государственной политики, нормативно-правовой базы, гражданского надзора и контроля. защита, защита населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечение пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах.

МЧС России в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и

Правительству Российской Федерации, приказам и распоряжениям Верховного Главнокомандующего Вооруженными Силами Российской Федерации, международным договорам Российской Федерации, а также настоящим Положением.

Организация документарного обеспечения управления в МЧС России возложена на административный департамент. Административный департамент является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России. В своей деятельности структурные подразделения центрального аппарата (а также Административный департамент) руководствуются Положением, утвержденным приказом МЧС России № 495 от 6 декабря 2018 года). Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, указы и распоряжения Президента Российской Федерации, приказы и распоряжения Верховного Главнокомандующего Вооруженными Силами Российской Федерации, международные договоры Российской Федерации. Федерация, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, Положение о МЧС России - этой базой руководствуется Административный департамент в своей деятельности.

Особенностью организации является ее принадлежность к органам государственного устройства, а также возложенные обязанности, предполагающие участие в экстренном реагировании и помощь пострадавшим, оказавшимся в чрезвычайных ситуациях.

В связи с тем, что министерство представляет собой своего рода конкретное управление, система MES имеет сложную иерархическую структуру, государственные и военные служащие одновременно участвуют в этой организации, и сотрудники должны иметь высокую степень подготовки, внимательности, ответственности и дисциплина - можно сделать вывод, что эта структура соответствует авторитарному стилю управления.

Характерными чертами такого управления являются: строгое соблюдение инструкций; четкое разделение обязанностей; ограничение свободы.

Деятельность организации осуществляется на основе действующего законодательства и установленных стандартов деятельности министерства.

Организационная структура отдела, как и любая сложная система, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и взаимосвязей структурных подразделений, обеспечивающих его успешную работу. В отделе структура управления ориентирована на оптимальное распределение обязанностей между управленческим персоналом и рядовыми работниками. Важным аспектом в этом контексте являются принципы работы каждого структурного подразделения и четкое распределение обязанностей.

Структура ориентирована на общую структуру МЧС (Приложение 1).

Организационная структура департамента представлена следующими отделами (см. рис.2.1):

Рис. 2.1. Структура Административного Департамента

Структура ориентирована на общую структуру МЧС. Рассмотрим основные функциональные обязанности элементов организационной структуры:

В обязанности Директора входят: общее руководство отделами; организация успешного взаимодействия между отделами; контроль за соблюдением юридических норм и правил; представительские функции; ведение переговоров; контроль за качеством работы персонала

В приоритетной деятельности директора находится разработка и внедрение решений по поддержанию работоспособности, успешной деятельности, направлений и стратегий развития на будущий долговременный период.

Директор является лицом, который отвечает за все события, которые происходит в департаменте. В его же приоритете находится разрешение возникающих конфликтов, устранение недовольства, решение спорных ситуаций.

Управление обеспечение деятельности руководства делится на два отдела: отдел автоматизированной обработки документов и отдел документационного обеспечения управления.

Численность Административного департамента в настоящее время составляет 60 служащих. На диаграммах (рис.2.2, 2.3.) наглядно представлено соотношение количества служащих по полу и статусу. Стоит отметить что все женщины являются гражданскими служащими департамента, а мужчины военнослужащими.

Женщины; 75%

Мужчины; 25%

Рис.2.2. Соотношение количества мужчин и женщин в кадровом составе

25

%

75

%

военнослужащие

гражданские служащие

Рис.2.3. Количество военнослужащих и гражданских служащих

Посредством исследования кадрового состава, мы можем сделать заключение, что департамент имеет высокий кадровый потенциал. Основная часть коллектива – это опытные служащие с большим стажем работы и высоким уровнем образования. (рис.2.4.)

2017

2018

2019

0

5

10

15

20

25

30

К

о

л

и

ч

е

с

т

в

о

с

л

у

ж

а

щ

и

х

Рис.2.4. Динамика кадрового состава по стажу

По уровню образования кадровый состав департамента представлен на следующей диаграмме (рис.2.5.).

Рис.2.5. Кадровый состав по уровню образования

На протяжении всего времени существования департамента уровень образования специалистов стабильно высок. Количество служащих с высшим образованием составляет 95%. Оставшиеся 5% составляют 2 машинистки и одна студентка ВУЗа, которая совмещает работу с обучением.

На основании качественно-количественных показателей кадрового состава мы можем отметить, что практически отсутствует естественное движение персонала (выход на пенсию, уход в декретный отпуск, выбытие в другой город), и на сегодняшний день все потребности в персонале удовлетворены на 100%.

За последние 5 лет вышли на пенсию только 5 государственных служащих. В течение года до непосредственного окончания службы, они готовили себе замену из наиболее опытных сотрудников департамента.

Из показателей, в которой представления возрастная структура кадрового состава департамента, можно увидеть, что 40% составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет (в количестве 25 служащих) и их численность стабильна. Служащие в возрасте от 25 до 35 лет составляют 21% от общего количества. Молодых специалистов в департаменте 25%, их возраст не превышает 25 лет. Меньше всего служащих в возрасте от 45 и до 50 – всего лишь 7 человек, 11% всего состава.

Рабочая неделя в департаменте длится 5 дней. Но, учитывая производственную необходимость, режим работы может быть изменён администрацией в соответствии с ТК РФ. Трудовую нагрузку работникам устанавливает руководитель по согласованию с профсоюзным комитетом.

2.2. Анализ деятельности департамента в проблемной области

В департаменте создаются все условия для эффективной деятельности специалистов. Но, уделяется незначительное внимание человеческому фактору и уровню психосоциальное напряжённости в коллективе, не смотря на присутствие определённого набора методов системы управления стрессом. В целом, в масштабах министерства постоянно проводятся социально-психологические исследования коллективов. Согласно модели управления в министерстве психологическая подготовка необходима для всех профессиональных контингентов: государственных гражданских служащих, военнослужащих, сотрудников, так как весь личный состав в разной степени включен в решение вопросов по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Но, как показывает практика, необходимость не всегда подкреплена действием и административный департамент слабо задействован в психологических мероприятиях.

Методами психологической подготовки в министерстве являются: лекционные занятия, тренинги, деловые игры, сеансы психологической регуляции. Коррекция психологического состояния и реабилитация специалистов, занимающихся ликвидацией ЧС, осуществляется посредством проведения тренингов на снятие эмоционального напряжения, индивидуального консультирования, организации работы комнат психоэмоциональной разгрузки. Данные действия необходимы для оказания укрепляющего воздействия на психосоциальную атмосферу и степень сплочённости коллективов, поиска различных путей оптимизации эмоционального климата в группу. Посредством подобных исследований, опираясь на их результаты, каждый руководитель имеет возможность оценить эффективность выбранного им стиля руководства и при необходимости скорректировать его.

В основе обеспечения эффективности административного департамента лежит строгая иерархия, жёсткий контроль соблюдения правил и дисциплины. Методы авторитарного стиля управления приводят к тому, что атмосфера в коллективе накалена до предела. Порой чрезмерно строгий контроль мешает сотрудникам сосредоточиться на работе. Напряженность в коллективе накапливается, возникают ошибки в работе и конфликты.

В департаменте проводятся различные мероприятия для формирования корпоративного духа: экскурсии, соревнования, конкурсы, корпоративные программы и т.д. Участие в данных мероприятиях происходит по желанию сотрудников. Подобные культурные программы направлены на снижение в коллективе уровня напряженности, который рано или поздно приводит к стрессу и конфликтам.

Работникам пребывающим в тяжелом жизненном положении (например, в связи с смертью члена семьи или близкого родственника, иных серьёзных бытовых проблемы), руководство предоставляет внеочередной отпуск, со всеми положенными выплатами. В крайне тяжелых случаях, когда состояние сотрудника излишне нестабильно, его направляют к психологам министерства за получением соответствующей имеющейся проблеме, квалифицированной и оперативной помощью.

В иных тяжелых состояниях здоровья (физиологического и ментального), которые препятствуют эффективному осуществлению функциональных обязанностей, сотруднику могут предоставить путёвку в реабилитационный центр «Спасатель», где он сможет восстановиться для дальнейшей трудовой деятельности.

Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведён опрос 20 специалистов департамента. Данный опрос проводился в форме анонимного анкетирования. Требовалось выбрать один из вариантов ответа, который, по мнению анкетируемого, наиболее точно характеризует ситуацию в департаменте. Бланк анкеты с опросом прилагается (Приложение 2)

Первый блок складывается из вопросов на тему удовлетворённости различными сторонами условий труда: размером заработной платы, режимом работы, степенью соответствия работы личным способностям и общей удовлетворённостью выбором места приложения своего туда.

Во втором блоке анкеты содержались вопросы для того, чтобы возможно было точнее выявить причины напряжённости и конфликтов в департаменте.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2.6.-2.14.

Итак, результаты первого опроса оказались следующими:

Рис. 2.6. Удовлетворённость размером заработной платы

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией в стране и тем, что это бюджетная организация, которая не может по собственному желанию устанавливать размеры заработных плат.

Рис. 2.7. Удовлетворённость режимом работы

Слабая удовлетворенность режимом работы объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени. Сотрудники трудятся в сжатых сроках с большими объёмами работы. Приходится пребывать в постоянной спешке, задерживаться на рабочем месте для того чтобы завершить начатое дело. Задержки на работе характеризуют служащих департамента как ответственных и обязательных людей, которые серьёзно относятся к своей работе. Это говорит о высокой степени лояльности персонала. Но такая ситуация постепенно накаляет психологическое состояние, у людей начинает наблюдаться синдром накопленной усталости, или, как он ещё называется «синдром белого воротничка». Суть данного синдрома в том, что вследствие пребывания человека в состоянии продолжительного психологического и физиологического пика, наступает момент, когда становится уже не так просто снять напряжение и человек теряет жизненные силы, работает на износ. У организма просто нет времени на восстановление. В нормальном состоянии, работают естественные механизмы саморегулирования центральной нервной системы (ЦНС) и организма. Тогда, затраченные ресурсы сменяются новыми. «Синдром белого воротничка» это лишь следствие работы ЦНС и организма свыше своего ресурсного потенциала. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».

Основными признаками, говорящими о наличии такого синдрома являются: теряется интерес к работе; появление хронической усталости; повышенная раздражительность

Конечно же, это влияет на уровень стресса в коллективе. На этот случай в департаменте отсутствуют соответствующие методы управления стрессом. Управление нагрузками, это тот метод, который был бы полезен в данной ситуации, когда руководству следует пересмотреть режимы работы своих сотрудников и обеспечить грамотное управление, как временем подчиненных, так и своим. Требуется предоставлять коллективу возможности для восстановления резервов организма, физических и ментальных сил, затраченных на трудную и напряжённую работу. К примеру, можно включить в социальный пакет абонементы на занятия фитнесом, йогой, медитативными практиками и другие виды снятия напряжения.

Основными внутриорганизационными методиками лечения «Синдрома белого воротничка», согласно Кошелёву А.Н. являются: проведение периодических планёрок; пересмотр и изменение миссии организации; пересмотр имеющихся организационных целей и их изменение; создание и введение должностных инструкций; с систематизация существующей организационно–распорядительной документации; проведение аттестационных мероприятий; разработка и внедрение системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности; мониторинг эффективности связи между руководством и подчинёнными9) осведомление сотрудников о решениях руководителей.

Данные методики являются основными при лечении «Синдрома белого воротничка» и они могут быть реализованы только внутри организации. Следует заметить, что наибольшую эффективность принесёт использование данных методик в комплексе.

Рис. 2.8. Удовлетворённость работой в министерстве

Высокие показатели удовлетворённости выбором места работы можно объяснить престижностью министерства. Известно, что высокий уровень привлекательности работы, увеличивает степень уверенности сотрудников в возможных перспективах профессионального роста или стабильности и удовлетворенность возможностью самореализации и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем самым значительно снижая возможность проявления последствий профессионального стресса, которые приведут к сбоям в работе. Стоит отметить, что служащие удовлетворены своей работой, учитывая тот факт, что карьерное продвижение в министерстве затруднено и обусловлено освобождением должностей в связи с достижением служащими пенсионного возраста, либо связано с переводом в другой департамент и сменой функциональной сферы деятельности.

Рис. 2.9. Соответствие работы личным способностям

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить тем, что на сегодняшний день в аппарат чиновников идут только те люди, которым действительно интересна эта работа. В департаменте преобладают сотрудники с достаточным для эффективного осуществления деятельности набором компетенций. В 36% сомневающихся и 7% неудовлетворённых в основном входят молодые сотрудники, опыт которых не велик. Отсюда и сомнения в своём профессионализме и готовности применить себя в данной сфере.

Первый вопрос из второго блока анкеты звучал так: Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности?

Рис. 2.10. Оценка равномерности распределения обязанностей

Как мы можем видеть, по результатам опроса существует перевес (18%) в пользу тех, кто считает, что обязанности распределены неравномерно, так как одни сотрудники перегружены работой, а другим, по их мнению, работы недостаёт. Таких сотрудников 59% от общего количества. Оставшиеся 41% довольны тем, как распределены обязанности. Такой результат подтверждает предположение о том, что значительное количество конфликтов возникает из-за отсутствия справедливости при распределении рабочих обязанностей. Поэтому 22% работников выступает за более подробное номенклатурное закрепление обязанностей, как видно из диаграммы на рисунке 2.14.

На вопрос о том, как часто возникают конфликты в коллективе, мы получили следующие результаты, которые отображены на диаграмме рисунка 2.11.

8

%

60

%

32

%

часто

изредка

практически не

возникают

Рис.2.11. Оценка частоты возникновения конфликтных ситуаций

Следующий вопрос: Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе?

32

%

15

%

53

%

излишний контроль со

стороны руководства

нарушение

дисциплины

отсутствие

справедливости при

распределении

ежедневных

обязанностей

Рис. 2.12. Причины конфликтности в коллективе

Более половины сотрудников придерживается мнения, что основной причиной конфликтов является отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей. 32% недовольны слишком интенсивным контролем со стороны руководства и только 15% опрошенных считают, что в коллективе не достаёт дисциплины и порядка.

По мере проведения исследования был выявлен тревожный момент, который вызывает небольшие опасения. Таким моментом является недостаточно высокий уровень дисциплины труда, о котором так же свидетельствуют и результаты анкетирования. Это приводит к нарушению трудового процесса, вынужденному увеличению рабочих часов или потерь по вине специалистов.

Низкий уровень дисциплины чреват экономическими потерями, которые выражаются в следующих факторах:

1) Прямые потери рабочего времени, связанные с отсутствием сотрудников на работе по ряду причин. Если сотрудник: опоздал; покинул рабочее место до окончания рабочего дня; предупредил о своей нетрудоспособности несвоевременно.

2) Иных потерях времени, выделенного на рабочий процесс, когда не удаётся выполнить обязанности в полном объёме

Исследование соответствующих кадровых документов показало, что за последний год было зафиксировано 19 случаев нарушений дисциплины труда. Основную часть нарушений составляют опоздания. Помимо опозданий в перечне нарушений присутствуют несвоевременное выполнение трудовых обязательств, и нерациональное использование рабочего времени.

Имея данные о количестве нарушителей, общем кол-ве работников мы можем рассчитать уровень дисциплины труда. Одна из общепринятых формул для определения уровня дисциплины труда выглядит так: H/M, где H – количество сотрудников нарушивших дисциплину труда, а М – общее количество работников. Подставляя значения в данную формулу мы получаем: 19/60=0,32. Данный результат отражает среднюю долю сотрудников, к которым были применены дисциплинарные взыскания. Если сравним нынешний результат с аналогичным показателем предыдущего года (14/59=0,23), то мы получим наглядное доказательство ухудшения степени трудовой дисциплины. Такое ухудшение может являться последствием стрессовых состояний сотрудников и неполноценного контроля начальства за работой своих подчинённых. Чаще всего подвергаются стрессам вновь пришедшие молодые специалисты без основательного трудового стажа. Это связано с тем, что, попадая в новую для себя среду, молодые специалисты испытывают страх, основанный на неуверенности в себе и боязни совершить ошибку. Так же, значительную роль в формировании стрессовых состояний у новичков играет отсутствие адекватной системы адаптации, которая бы позволяла эффективно вводить новых сотрудников в курс дела. Помимо этого, такая программа способствовала бы ускоренному вхождению в коллектив и завязыванию контактов. Наличие постоянной обратной связи, благодаря программе адаптации, снижало бы степень сомнений сотрудников, при выполнении своих должностных обязанностей, и, как следствие, уменьшался бы уровень трудовых ошибок.

Третий вопрос второго блока анкеты: Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем?

47

%

40

%

13

%

да, меня всё

устраивает

Недостаёт обратной

связи

Совершенно не

устраивают

Рис. 2.13. Оценка отношений с руководителем

По результатам ответов видно, что примерно одинаковое количество процентов приходится на тех, кого полностью устраивает их отношения с руководством (47%), и на сотрудников, которым не достаёт обратной связи с их руководителями (40%). Известно, что авторитарный стиль управления, который преобладает в министерстве, незаменим в порядке, срочности выполнения каких-либо заданий. Но, с другой стороны при таком стиле управления сдерживается проявление индивидуальной инициативы и отсутствует необходимая обратная связь. Обратная связь должна быть поставлена в каждой организации, так как от эффективности организации информационных потоков зависит и слаженность трудового процесса. Все действия должны дополнять друг друга и вести к единой цели, и не в коем случае не находиться в противоречии. Чем больше согласованны действия сотрудников, тем меньше трудовых конфликтов и претензий, ниже уровень стресса и успешнее деятельность департамента.

Следующий вопрос, на который допускалось дать больше одного ответа: Какие изменения Вы считаете необходимо ввести, для улучшения рабочего процесса и атмосферы в коллективе?

28

%

33

%

22

%

17

%

предоставление

большей свободы и

самостоятельности

работникам

нормативное

закрепление

должностны

обязанностей каждого

сотрудника

укрепление

корпоративного духа

Рис. 2.14. Факторы, способствующие улучшению рабочего процесса

Исходя из результатов анкетирования, мы можем сделать вывод, что большинство конфликтов и напряжение в коллективе происходит из-за несправедливого, по мнению сотрудников, разделения трудовых обязанностей. 33% опрошенных считают, что следует перестроить функциональный набор обязанностей, сделать его более чётким.

В то же время, 28% сотрудников участвовавших в опросе считают, что им недостаёт свободы действий и самостоятельности в рабочем процессе. Тот факт, что значительная часть коллектива предпочитает более самостоятельную и свободную деятельность, говорит о том, что людям близок более демократичный стиль управления. Но в министерстве, в связи с характером сферы деятельности, целесообразно использовать авторитарный стиль управления.

22% опрошенных служащих, так же считают, что было бы рационально уделять больше внимания укреплению корпоративного духа. В министерстве проводятся различные мероприятия по управлению отношениями в коллективе: корпоративные праздники, конкурсы, соревнования и т.п. Такой метод системы управления организационными стрессами позволяет развивать культуру общения в коллективе. Формирование культуры общения способствует концентрации эмоций сотрудников на единой цели, а не на личностных разногласиях, создаётся благоприятный психологический климат.

2.3. Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в Административном департаменте МЧС

Основная проблема административного отдела заключается в том, что недостаточно внимания уделяется роли человеческого фактора в работе сотрудников. Это часто негативно сказывается не только на работе каждого специалиста, но и всего отдела. Этот стиль руководства (авторитарный) создает сильное психологическое давление на сотрудников, что способствует трудностям в достижении результатов выполненных мероприятий.

Следует отметить, что процесс управления стрессом должен проходить с двух сторон: индивидуальной (личностная саморегуляция) и организации.

Так, к отдельным методам борьбы со стрессом обычно относятся следующие меры: распределение времени на регулярные физические нагрузки (различные виды активного досуга); снятие стресса с помощью техник релаксации - йога, медитация и др .; тренировка самоконтроля; управление временем (рациональное распределение собственного времени); достаточно спать, чтобы полностью восстановить организм (обычно в количестве 8 часов в день); методы когнитивной терапии и др.

Учитывая уровень стресса сотрудников, было бы целесообразно проинформировать команду о том, какие методы каждый человек может использовать, чтобы справиться со своим стрессом. Для этого будет достаточно созвать одноразовую встречу психолога Министерства, который сможет представить этот материал в доступной форме и дать рекомендации работникам, чтобы ответить на их вопросы.

Что касается всей организации или, как в данном случае, большого отдела, то следующие методы воздействия на организационную нагрузку доказали свою эффективность. Это необходимо:

- Проводить постоянный мониторинг социально-психологического климата в коллективе и своевременно влиять на его состояние с целью создания благоприятной среды.

- Рассматривая компетенции конкретных работников, совершенствовать организационную структуру: правильно распределять обязанности, полномочия работников и соответствующие обязанности.

- Предотвращение ситуационных контекстов, которые могут послужить возникновению ролевых конфликтов и устранению уже существующих конфликтных ситуаций.

- доведение до подчиненных информации о том, какие действия поощряются, а какие, наоборот, не приветствуются. Необходимо установить специальный корпоративный кодекс поведения для сотрудников, а также ознакомить сотрудников с системой стимулов и штрафов и т. Д. Заранее предупреждайте сотрудников о любых изменениях, которые могут произойти в отделе, и информируйте их о том, как эти изменения могут повлиять на каждого конкретный сотрудник.

- Расширение круга обязанностей сотрудников.

- Контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил.

- По возможности привлекать сотрудников к планированию и принятию решений, создавать чувство принадлежности и способность лично влиять на ситуацию. Предоставление обширного набора полномочий при планировании пространства вашего рабочего места и организации вашего собственного рабочего времени увеличит чувство причастности и лояльности, тем самым уменьшая психологический стресс работника.

- Обеспечение постоянной обратной связи между начальством и подчиненными, для создания возможности информирования сотрудников о качестве их трудовой деятельности. Наличие обратной связи способствует установлению понятных отношений и исключает возможность возникновения стрессового состояния из-за неопределенности.

- Тренинг по приобретению навыков управления конфликтами

Эти методы считаются основой управления стрессом. Их должно быть достаточно, чтобы степень стресса окружающей среды не проходила критическую точку.

С учетом специфики министерства и деятельности отдела наиболее подходящими рекомендациями, повышающими эффективность управления стрессом, будут: нормализация психологического состояния работников посредством обязательных посещений психоэмоциональных кабинетов разгрузки, предусмотренных в МЧС для всех категорий работников; во избежание потери времени из-за стрессовых ситуаций, разработать план адаптации новых сотрудников. Учитывая, что у руководства есть проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, привлекайте профессиональных тренеров к решению этой проблемы и изменяйте ситуацию, проводя тренинги по построению команды и делегированию полномочий.

Цели разработки программы адаптации для вновь пришедших сотрудников - снижение стрессовой ситуации при введении в должность и сокращение времени для периода адаптации. Необходимым элементом данной программы будет прикрепление наставника к молодому специалисту из числа давно работающих в департаменте, что позволит ему чувствовать себя более уверенно.

В соответствии с целью, план мероприятий для первичной адаптации молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, выглядит следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 - План введения в должность и мероприятия процесса адаптации

Благодаря реализации плана адаптации можно с комфортом ввести нового специалиста в бизнес. Сотрудник быстро адаптируется к команде, устанавливает контакты, и в течение месяца он сможет эффективно выполнять свою трудовую деятельность. Работа будет выполнена им в полном объеме. Можно будет избежать большого количества ошибок, которые часто встречаются у начинающих. Вновь прибывшие сотрудники не будут испытывать дискомфорта из-за страха совершить ошибку и невозможности обратиться за помощью к руководителю.

Положительным моментом наставничества будет и возможность, исходя из оценки испытательного срока, составить план развития специалиста на следующий год. Этот план может включать специализированные курсы повышения квалификации по данному предмету или приобретение каких-либо навыков межличностного общения, активного общения и т. Д.

Также при прохождении испытательного срока целесообразно провести специализированное обучение, также направленное на эффективную адаптацию и установление четких и четких взаимоотношений в коллективе.

Данный тренинг направлен на развитие способностей участников: вести себя в команде с уверенностью, исключая агрессию; взять на себя ответственность за свое поведение; свободно выражать свое мнение, обсуждать, эффективно общаться; уметь находить выход из трудных ситуаций, достигать рабочего компромисса, поддерживая нейтральные отношения с другими, сохраняя при этом свою жизненную силу.

Цели тренинга включают в себя: развитие адаптивного и активного стиля поведения в среде, с которой вы никогда раньше не сталкивались; усвоение различий между агрессивным, напористым и небезопасным поведением; формирование навыков агрессивного поведения при различных обстоятельствах; формирование специальных навыков для управления своим состоянием, способностей удерживать и адекватно воспринимать критические суждения и реагировать на требования начальников и других работников.

Обучение проводится по следующим методикам: теоретическая часть. (Должно быть коротким и емким); коллективные упражнения для усвоения материала; ролевые игры, основанные на примерах наиболее часто встречающихся ситуаций.

Тренинг должен обеспечить следующие эффекты: овладев принципами напористого поведения, работник сможет более эффективно выполнять поставленные задачи, в том числе оперативно реагировать на различные ограничения и проблемные ситуации; поведение сотрудников будет более адаптивным к меняющимся условиям; Критика и жалобы на кого-либо из персонала не вызовут конфликтных ситуаций. Человек сможет реагировать приемлемым образом без усиления напряженности в социальной среде команды; появится возможность выбраться из сложных ситуаций с минимальными потерями или даже без потери имиджа персонажа; сотрудники научатся восстанавливать свое психоэмоциональное отношение, тем самым нейтрализуя общий уровень стресса в команде.

Такие мероприятия, направленные на адаптацию молодых специалистов, позволят устранить потенциал для текучести кадров, более эффективно работать над планами карьерного продвижения сотрудников, повысить лояльность к отделу и создать благоприятный психологический климат непосредственно в коллективе.

При реализации этих мероприятий возможны следующие риски: нежелание опытных специалистов участвовать в процессе адаптации; отсутствие свободных специалистов для наставничества; нехватка финансовых ресурсов для обучения; отсутствие достаточного количества людей, желающих принять участие в тренинге.

Эти риски могут быть минимизированы путем формальной формализации работы наставника. В дополнительном соглашении к трудовому договору должна быть указана плата за наставничество. Таким образом, будет создан материальный стимул для выполнения роли наставника.

Что касается обучения, направленного на эффективную адаптацию и установление четких и четких взаимоотношений в команде, следует учитывать тот факт, что команда не так часто пополняется новыми сотрудниками, поэтому можно собрать группу из примерно 10 человек каждые 2-3 года проводят его. Чтобы сотрудники захотели посетить его, необходимо провести семинар о преимуществах приобретения практических навыков управления собственным поведением в ситуациях непредсказуемости, агрессивности и возникновения конфликтов.

Также возможно собирать предложения от сотрудников о том, какие навыки и знания они хотели бы получить, участвуя в таких мероприятиях. Это позволит скорректировать программу обучения и гарантированно заинтересует участников, что даст возможность провести этот тренинг максимально эффективно.

Следующая рекомендация связана с высоким уровнем напряженности и наличием конфликтов из-за того, что у руководства возникают проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций. Целесообразно изменить эту ситуацию с помощью тренеров-экспертов. Этот метод позволит еще больше устранить дублирование функций, снизить координацию при принятии решений и создать более эффективный уровень взаимодействия в отделе.

Привлечение профессиональных коучей (тренеров) поможет повлиять на качество работы руководства, а именно повысить эффективность работы. Коучинг будет способствовать тому, что потенциал менеджеров будет использован в полной мере на благо рабочего процесса, а также увеличится мотивация. Использование коучинга упростит процесс делегирования полномочий, что, в свою очередь, повлияет на экономию рабочего времени.

Во время мероприятия, проводимого тренером, произойдет значительный набор качественных изменений: первое, что нужно сделать, это превратить проблемы в четко определенные цели и задачи. Кроме того, жизненные цели определены и размещены на приоритетной основе. Кроме того, скрытые ресурсы ищут для достижения целей. И, что действительно важно, как для снятия психологического стресса, так и для эффективности действий, открывается и консолидируется позитивный подход к решению различных жизненных проблем, и формируются алгоритмы, которым необходимо следовать для достижения новых целей.

Возможно, самая важная вещь, которую дает коучинг, - это осознанность и ответственность. То есть руководитель в процессе коучинга начинает четко понимать, что и для чего он делает, а также несет полную ответственность за свои действия. И делает это абсолютно осознанно.

Что касается тренингов по построению команды, они способствуют созданию единой команды с общими целями и желанием их достичь.

Целью проведения общих собраний является информирование специалистов о планах развития кафедры, предстоящих изменениях, возможных конкурсах, подведение итогов работы, обсуждение существующих сложностей и т. Д.

Стоит также отметить, что сотрудники, вовлеченные в планирование и обсуждение организационных изменений, менее подвержены стрессу, чем те, кто остался позади или игнорируется руководством.

Известно, что существенным фактором для управления стрессом является корпоративная культура, которая сложилась в административном отделе. Именно это влияет на стиль поведения сотрудников в условиях существующей неопределенности и конфликтных ситуаций. Сотрудники создают и подпитывают культуру организации. И если они находятся под воздействием стресса, если они склонны к депрессивным настроениям и враждебности, то все это непременно отразится на культуре.

Поэтому одной из основных задач менеджера является умение формировать открытость, обучение и учет потребностей сотрудников с целью минимизации возможных стрессовых ситуаций.

Следующее предложение по улучшению системы управления стрессом в административном отделе МЧС заключается в регулярном использовании психоэмоциональных разгрузочных кабинетов, которые предоставляются в министерстве для всех групп работников. Использование этих помещений окажет профилактическое воздействие на профилактику стрессовых состояний в отделении.

Известно, что работа в МЧС предусматривает профессиональную деятельность с достаточно высоким уровнем эмоциональных и стрессовых нагрузок. Основное внимание в психологической работе по мобилизации физических и умственных способностей уделяется персоналу МЧС России: спасателям, пожарным, врачам, дайверам, летчикам и другим специалистам. Повышенное внимание к основной проблеме уводит от проблем, возникающих в отделах, которые не имеют прямого отношения к работе в чрезвычайных ситуациях и ликвидации последствий стихийных бедствий. А именно, в Административном департаменте, где, как и в любой бюрократической структуре с авторитарным стилем управления, возникают проблемы, вызванные стрессовыми ситуациями.

Для работы со специалистами, которые находятся в непосредственном контакте с чрезвычайными ситуациями в психологической службе МЧС, предусмотрены психоэмоциональные разгрузочные пункты, оборудованные в соответствии с самыми высокими требованиями. Помещение психоэмоциональной разгрузки - это специальное помещение для групповых, индивидуальных осмотров, профилактических, лечебно-профилактических и реабилитационных работ.

В этих комнатах служебные психологи занимаются проведением диагностических, профилактических и реабилитационных мероприятий, которые способствуют: предотвращению и снятию физической усталости; нейтрализация психологической усталости с точки зрения производительности; повысить функциональные возможности и возможности организма; качественная профилактика психосоматических заболеваний; предотвращение последствий, вытекающих из; профессиональный стресс; поддержание хорошего здоровья и профессионального долголетия работников.

Любой сотрудник министерства может использовать эти помещения для улучшения качества своего эмоционального и психологического состояния практически в любое время, когда профилактическое обслуживание не проводится со спасателями и другими специалистами, которые испытывают более серьезный психоэмоциональный стресс. Несмотря на то, что сотрудники административного отдела в основном занимаются оформлением документов, уровень их психоэмоционального стресса не менее значим, чем у спасателей.

Психоэмоциональные разгрузочные помещения оснащены следующим психофизиологическим оборудованием: программно-аппаратный комплекс "Бослав-Профессионал"; проекционный цветодинамический аппарат «Цветодин-300 К» + аппарат цветоимпульсной терапии «Очки Панкова»; прибор психофизиологического тестирования УПФ-1/30 «Психофизиолог»; антистрессовая психофизиологическая система «Сенсориум» на основе кресла «невесомости» (массажное кресло, позволяющее снять психическое и, что не менее важно, мышечное напряжение); аппарат транскраниальной электростимуляции "Альфария"; устройство для фитоаэроионизации воздуха «Фитотрон» и ароматерапевтические средства, которые используются для укрепления общего иммунитета и повышения эффективности.

В дополнение к этому набору психоэмоциональных комнат разгрузки также имеются домашние кинотеатры, стереонаушники, удобные кресла с регулируемыми подголовниками, ковры, диски с расслабляющей музыкой, которые используются для музыкальной терапии, расслабляющих образов.

Комплекс с биологической обратной связью «Бослаб» используется для терапии с различными показаниями, различной степени тяжести. Целесообразно применять его как к спасателям, так и к другим сотрудникам, которые непосредственно сталкиваются с чрезвычайными ситуациями, а также к рядовым сотрудникам центрального офиса. В том числе сотрудники административного отдела.

Показания включают в себя: тренировку по добровольной регуляции мышц, синдром тревоги, синдром дефицита внимания и гиперактивности, головные боли и мигрени, гипертония, височно-нижнечелюстной синдром, алкогольная и другие зависимости, хроническая боль и артрит, эпилепсия, бессонница, травматическое повреждение головного мозга, астма, депрессивные расстройства, посттравматическое стрессовое расстройство, инсульт.

Все оборудование, имеющееся в кабинетах психоэмоциональной реабилитации, вместе с хорошо организованным интерьером помогает психологам оказывать эффективную помощь персоналу, работающему не только в аварийной зоне, но и всем остальным, нуждающимся в восстановлении, поддержании и поддержании профессионального уровня. здоровье.

Выводы по 2 главе

МЧС является федеральным органом исполнительной власти со сложной иерархической структурой и авторитарным стилем управления. Административный департамент является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России, руководствуясь в своей деятельности Положением, утвержденным приказом МЧС России № 495 от 6 сентября 2011 года. Организационная структура и задачи управления описаны в Положении об Управлении МЧС России и ориентированы на общую структуру МЧС.

Численность отдела в настоящее время составляет 60 сотрудников. Отдел имеет высокий кадровый потенциал. Основная часть команды состоит из опытных сотрудников с большим опытом и высоким уровнем образования. Текучесть кадров практически отсутствует.

На кафедре создаются все условия для эффективной работы специалистов. Но мало внимания уделяется человеческому фактору и уровню психосоциального напряжения в команде, несмотря на наличие определенного набора методов системы управления стрессом: лекций, тренингов, деловых игр и сеансов психологической регуляции. Отдел слабо занимается психологической деятельностью.

Чтобы понять, какие факторы влияют на уровень стресса в команде, был проведен анонимный опрос 20 специалистов. Согласно результатам исследования, был сделан вывод о том, что уровень стресса в отделе довольно высок, несмотря на сплоченность команды, что связано с мероприятиями, проводимыми в министерстве. Система управления стрессом во всем отделе недостаточно эффективна, поэтому были разработаны меры по повышению эффективности работы сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сказать, что стресс - это явление, которое постоянно присутствует в нашей жизни и полностью присуще рабочему процессу. Как сказал Г. Селье, его не следует бояться, потому что только мертвые не подвержены стрессу. Стресс несет в себе как негативные последствия, так и позитивные. Это зависит только от человека, как реагировать на стресс и как его использовать. Либо полностью предотвратить его возникновение. В любом случае стресс должен быть управляемым.

Рассмотрев типы источников стресса и методы управления стрессовыми условиями в этой работе, а также проанализировав стресс окружающей среды в Административном департаменте МЧС России, согласно исследованию, можно сделать вывод, что Уровень стресса в отделе достаточно высок, несмотря на сплоченность команды, проводимой министерством, для укрепления корпоративного духа. Стало известно, что на кафедре созданы все условия для эффективной работы специалистов. Но мало внимания уделяется человеческому фактору и уровню психосоциальной напряженности в коллективе.

Чтобы понять, какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе, был проведен опрос 20 специалистов отдела. Этот опрос был проведен в форме анонимного опроса. Были выявлены следующие обстоятельства: высокий уровень неудовлетворенности зарплатой; слабое удовлетворение режимом работы, что объясняется недостаточным балансом между работой и свободным временем и угрожает появлением синдрома накопленной усталости среди работников или, как его еще называют, «синдрома белого воротничка»; высокая удовлетворенность выбором места работы. Этот фактор объясняется престижем министерства и уверенностью в стабильности собственной позиции; высокий уровень удовлетворенности работой с личными способностями.

Центральными проблемами являются: общее невнимание к человеческому фактору; высокий уровень организационного стресса из-за отсутствия системы адаптации и отсутствия достаточной обратной связи с молодыми сотрудниками; угроза синдрома накопленной усталости из-за напряженного режима работы и высокого уровня ответственности; высокий уровень конфликта из-за недостаточно четкого делегирования полномочий.

В целях совершенствования управления стрессом в административном отделе МЧС было предложено: нормализовать психологическое состояние работников путем обязательных посещений психоэмоциональных разгрузочных кабинетов; во избежание потери времени из-за стрессовых ситуаций, разработать план адаптации новых сотрудников; Учитывая, что у руководства есть проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением функций управления, используйте профессиональных тренеров для решения этой проблемы и изменения ситуации; Учитывая высокий уровень стресса сотрудников, следует обратиться к помощи психологов министерства, чтобы доступным образом проинформировать команду о том, какие методы каждый человек может индивидуально использовать, чтобы справиться со стрессом, консультировать сотрудников и отвечать на их вопросы.

Внедрение этих методов в систему управления стрессом департамента поможет снизить организационный стресс, снизить вероятность конфликтов в команде и предотвратить будущие проблемы, связанные со стрессом. Эти методы достаточно универсальны и могут быть использованы в других организациях с похожими проблемами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. "Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях" от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 26.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.07.2019)
2. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"
3. Приказ МЧС России от 06.09.2011 N 495 (ред. от 30.01.2012) "Об утверждении положений структурных подразделений центрального аппарата МЧС России"
4. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)

Литература

1. Вайнштейн, Л.А. Психология управления: учебное пособие / Л. А. Вайнштейн, И. В. Гулис. - Минск : Вышэйшая школа, 2018. - 382 с.
2. Вачуганова, Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачуганова. – М.: Высш. Школа, 2014 г. – 546 с
3. Имяреков С. М. История управленческой мысли: учеб. пособие / С. М. Имяреков; Саран. кооп. ин-т (фил.) РУК. – Саранск: Тип. «Рузаев. печатник», 2017. – 200 с.
4. Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.
5. Кузнецова Елена Владимировна, Петровская Вера Геннадьевна, Рязанцева Светлана Александровна. Психология стресса и эмоционального выгорания : учеб. пособ. для студ. факультета психологии. / Е,В. Кузнецова, В.Г. Петровская, С.А. Рязанцева. - Куйбышев, 2012. - 96 с.
6. Одинцова, М. А. Психология стресса : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. А. Одинцова, Н. Л. Захарова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 299 с.
7. Профессиональный стресс и стрессоустойчивость специалистов экстремального профиля деятельности: учебное пособие / Н.Н. Смирнова, А.Г. Соловьев, М.В. Корехова, И.А. Новикова. – Архангельск: Изд-во Северного государственного медицинского университета, 2017. – 161 с.
8. Селье, Г. Стресс без дистресса: Учебник / Г. Селье. – М.: «Прогресс», 2009 г. – 453 с.

Статьи

1. Белова Н.А. ВЛИЯНИЕ СТРЕССА НА ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(43). URL: https://sibac.info/archive/economy/6(43).pdf(дата обращения: 31.07.2019)
2. Деева О. С. Зарубежные и отечественные способы профилактики профессиональных стрессов в организации / О. С. Деева, Т. А. Труфанова // Материалы IV Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 ч. – Тамбов: Тамбов. гос. ун-т им. Г. Р. Державина, 2018. – С. 80–88.
3. Мовсесян В. Э. Управление стрессом как один из способов повышения работоспособности сотрудников / В. Э. Мовсесян // Наука через призму времени. – 2017. – № 6. – С. 42–47.
4. Музыченко Л. С. Учет профессиональных стрессов в управлении персоналом / Л. С. Музыченко // Современные проблемы права, экономики и управления. – 2016. – № 1 (2). – С. 169–173.
5. Пучкова Г. Р. Стресс в работе менеджера / Г. Р. Пучкова // Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы: сб. ст. IX Междунар. науч.-практ. конф.: в 4 ч. – Пенза: Наука и Просвещение, 2017. – С. 265–267.
6. Степанян В. М. Методы профилактики стрессов в практической деятельности менеджера / В. М. Степанян // Физическое воспитание и спортивная тренировка. – 2015. – № 3 (13). – С. 107–110.
7. Труфанова Т. А. Современные подходы к управлению профессиональными стрессами / Т. А. Труфанова // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 4 (44). – С. 77–84.
8. Управление профессиональными стрессами: современные методы и подходы: URL: https://cyberleninka.ru/article/v/upravlenie-professionalnymi-stressami-sovremennye-metody-i-podhody (дата обращения 31.07. 2019)

Приложение 1

Структура МЧС

Приложение 2

Анкета «Оценка условий труда подчиненными»

Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности? а) обязанности распределены равномерно

б) обязанности распределены не равномерно: кто-то перегружен работой, у кого-то работы недостаёт

Как часто возникают конфликты в Вашем коллективе? а) очень часто б) изредка в) практически не возникают

Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе? а) излишний контроль со стороны руководства

б) нарушение дисциплины

в) отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем? а) да, меня всё устраивает

б) Недостаёт обратной связи

в) Совершенно не устраивают

Какие изменения Вы считаете необходимо ввести, для улучшения рабочего процесса и атмосферы в коллективе ? (допускается более 1 ответа)

а) предоставлять больше свободы самостоятельности работникам

б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника

в) направить усилия на усиление корпоративности

г) повысить стимулирование активных, опытных работников