Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Прогнозная оценка спроса на рынке товаров (услуг) (Понятие и сущность спроса на рынке товаров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В Российской Федерации происходит усиление конкуренции, в результате чего руководители компаний находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления организациями и рычагов повышения спроса.

Актуальность темы обоснована тем, что изучение спроса и разработка мероприятий по ее повышению в условиях современного рынка играет большое значение для способности обойти существующих соперников и улучшить свое финансовое состояние.

Целью работы является оценка спроса товара.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

– рассмотреть понятие и сущность спроса;

– изучить методы оценки спроса;

– дать организационно-правовую и экономическую характеристику организации;

– дать оценку спроса организации на рынке;

– разработать предложения по повышению спроса.

Объектом исследования является ООО «ТТ АЭРО».

Предметом исследования в работе являются конкурентоспособность товара.

Теоретические и методологические вопросы спроса были посвящены работы множества отечественных и иностранных экономистов. В частности, следует выделить таких отечественных ученых, как Ю. П. Анискин, М. И. Бухалков, В. Н. Васильев, Г. А. Краюхин, В. Н. Родионова, П. В. Забелин, И. И. Пичурин. Среди иностранных экономистов отметим работы И. Ансоффа, М. Портера, П. Сраффы. Основное внимание ученых привлекают проблемы спроса товара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной остается проблема спроса промышленного предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ СПРОСА НА РЫНКЕ ТОВАРОВ

1.1 Понятие и сущность спроса на рынке товаров

Анализ уровня спроса на рынке товаров, т.е. выявление характера конкурентоспособного преимущества компании по сравнению с иными фирмами, состоит в первую очередь в подборе базовых объектов для сравнения, другими словами, в выборе компании-лидера в отрасли страны либо за ее пределами.

Таким образом, конкурентное преимущество одной компании над другой имеет возможность быть оценено в том случае, если эти две компании удовлетворяют идентичные потребности покупателей, принадлежащие к родственным сегментам рынка. При этом компании находятся приблизительно в 1 и тех же фазах жизненного цикла. В этом случае, если данные обстоятельства никак не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Типовая схема оценки спроса (согласно А.Н. Литвиненко) представлена на рис.1.

Отличия в подходах экономистов при установлении сути конкуренции обретают свое отражение и при рассмотрении категории спроса. Главная цель любого исследователя, исследующего проблемы спроса компании, заключается в установлении критериев, а кроме того нахождении источников и факторов спроса. Тем не менее тут явной делается огромная коннотационная запутанность, неопределенность определений и значений.

Степень эффективности использования финансовых ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным созданием уровня формирования производительных сил и, непременно, производственных и иных отношений, относительно эффективности применения ресурсов конкурентами.

Выбор базы сравнения

Анализ цены потребления

Установление показателя конкурентоспособности по экономическим параметрам

Установление показателя конкурентоспособности по техническим характеристикам

Изучение

рынка

Запросы потенциальных покупателей

Сбор необходимых данных

о конкуренте

Определение требований к продукту

Установление целей анализа конкурентоспособности

Исследование проекта, анализ стоимости, установление емкости рынка и возможностей сбыта

Установление списка параметров, подлежащих оценке

Исследование нормативных характеристик. Расчет показателя конкурентоспособности по нормативным характеристикам

Вывод о конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Разработка мер по повышению конкурентоспособности и оптимизации затрат

Рис.1. Типовая схема оценки спроса (по А.Н. Литвиненко)

Анализ экономической литературы демонстрирует, что конкурентоспособность компании как экономическая категория обретает свою проработку в работах экономистов в недостаточной степени. При этом большая часть ученых фокусирует собственное внимание на анализе либо спроса продукции, или спроса компаний, основанным в разных странах – на международном уровне.

Конкурентоспособность продукции довольно широко изучена в работах как отечественных, так и зарубежных экономистов. Больше всего под конкурентоспособностью продукции осознают такое сочетание ее потребительной цены (полезности для покупателя) и стоимости потребления (т.е. цены пользования, включающей в себя наряду с продажной ценой, эксплуатационные и прочие текущие расходы в течении времени работы продукта), которое обеспечивает продукции успех на рынке по сравнению с такого рода же продукцией иных поставщиков. Другими словами, чем больше потребительские характеристики и ниже стоимость пользования продукта, тем выше ее конкурентоспособность.

Для установления спроса продукции, как правило, применяются маркетинговые и квалиметрические методы, учитывающие ряд условий, из числа которых первостепенное значение исследователи отводят параметрам цены и качества продукта.

В рамках изучений спроса на международном уровне чаще всего экономисты концентрируют собственное внимание на анализе макроэкономических условий работы компаний на уровне национальной экономики. При этом делается вывод, что отмеченные макроэкономические обстоятельства в конечном счете и порождают степень спроса компаний, основанным в определенных странах, в процессе международной торговли.

Здесь, тем не менее, необходимо заметить, что конкурентное поведение компаний, довольно досконально рассматривается в рамках изучения олигополистичекого взаимодействия конкурентов, а кроме того в работах по стратегическому менеджменту. Первый из указанных подходов (приобревший собственное формирование в рамках структурного рассмотрения конкуренции) базируется на использовании математических методов теории игр применительно к выбору конкурентной стратегии относительно объемов изготовления и уровня цен в условиях олигополии. Во втором случае обосновывается потребность сосредоточения усилий компании на более перспективных сегментах рынка. При этом аспектом выбора сегментов, как правило, представляется размеры и макродинамика увеличения сектора. И тот и другой расклада связывает в таком случае, что же они сосредотачивают свое внимание на внешних ньюансах выбора тактики и стратегии компании в условиях конкуренции, что, бесспорно, представляется важным, однако никак не дает возможность выявить внутренние условия и источники спроса компаний.

Можно согласиться с тем, что конкурентоспособность продукции оказывает значительное воздействие на конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. Тем не менее конкурентоспособность предприятия представляется намного более ёмким определением и содержит в себе множество нюансов деятельности помимо производимой продукции: управление, маркетинг, финансовая политика, операционная эффективность и многое другое. В силу этого, на наш взгляд, неправомерно сведение спроса предприятия только лишь к спроса его продукции.

Уровень спроса предприятия находится в зависимости от большого количества условий, которые относительно допускается объединить в 2 блока: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер воздействия факторов конкурентной среды могут быть представлены в варианте модификации 5 сил конкуренции. Итогом влияния указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование компании, уровень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в прямой взаимосвязи с уровнем спроса компании.

С другой стороны, помимо условий конкурентной среды уровень спроса предприятия во многом находится в зависимости и от факторов его базирования. Воздействие этого блока факторов имеет возможность быть показано в виде следующей системы детерминантов:

- условия факторов производства;

- условия спроса;

- родственные, поддерживающие и смежные компании;

- стратегия и структура компании.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности – это высококачественная и (либо) количественная характеристика продукции (услуг), деятельности компании, служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности.

Необходимо заметить, что зачастую фактор и показатель имеют равное название, однако фактор несет в себе значение причины, а показатель значение признака, в основе которого осуществляется оценка. Так, конкурентоспособность услуг – главный фактор конкурентоспособности компании, в тоже время и единственный из показателей, на основе которого допускается реализовать оценку уровня конкурентоспособности компании.

Методика отвечает определенным целям и задачам исследования, включает в себя описание объекта, способов обработки полученных данных. Методика – конкретизация метода, доведение его до алгоритма, четкого описания способа существования. На основании установленного метода имеет возможность быть сформировано множество методик. Систематизированный перечень методов для возможной оценки конкурентоспособности компании содержит в себе общенаучные и специализированные методы (аналитические, аналитико-прогностические, графические, социологические).

В настоящее время нет единой принятой методики количественной оценки конкурентоспособности компаний. Изучение литературы показал, что оценка конкурентоспособности компаний – одна из дискуссионных и животрепещущих задач управления конкурентоспособностью.

В качестве характеристики конкурентоспособности допускается рассматривать уровень соответствия компании основным факторам успеха на рынке. В данном случае конкуренты не просто сравниваются – оцениваются их возможности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность учреждения допускается кроме того на базе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его главных конкурентов к возможным рискам на рынке. В случае если расценивать риски только лишь как негативные проявления среды, в таком случае подобный анализ выявляет требования к деятельности компаний отрасли, а более большая устойчивость компании свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля компании на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка компании и скорость увеличения рынка свидетельствуют об эффективности рекламной работы компании, которая выражается в присутствии спроса на продукцию компании. При растущей либо неизменной доле компании допускается говорить о том, что организация на рынке конкурентоспособно. В случае если же доля компании на рынке снижается, в таком случае это значит, что оно не способно конкурировать.

В нынешнее время в можно особо отметить следующие ключевые способы оценки конкурентоспособности компаний.

Продуктовые способы основываются на суждении о том, что оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта может быть произведена через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше конкурентоспособность продукта – тем выше конкурентоспособность компании. При этом для установления конкурентоспособности продукции применяются разные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения: цена-качество продукции. Имеется масса методик нахождения указанного соотношения.

Показатель конкурентоспособности компании, как правило, обусловливается путем нахождения средневзвешенного значения из числа показателей конкурентоспособности по любому типу продукции, где в качестве весов выступают объемы реализации соответственного типа продукции:

(1)

Расчет показателя конкурентоспособности по любому типу продукции ведется с применением экономического и параметрического индексов:

(2)

Параметрический индекс отражает оценку совокупности свойств (параметров) рассматриваемой продукции относительно конкурирующей (эталонной) продукции и определяется путем суммирования частных параметрических индексов по любому оцениваемому параметру рассматриваемого типа продукции с учетом определенных весовых коэффициентов:

(3)

Экономический индекс определяется как отношение совокупных затрат потребления рассматриваемой продукции к совокупным затратам потребления конкурирующей (эталонной) продукции. [5,c.364-366]

(4)

В рамках изучения матричных методов невозможно не упомянуть про матрицу SWOT, также пользующуюся популярностью как SWOT-анализ. Этот метод был разработан К. Эндрюсом примерно в одно время с появлением матрицы БКГ и явился итогом формирования школы стратегического планирования.

Традиционный SWOT-анализ предполагает установление сильных и слабых сторон в работе компании, вероятных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным особо значимых конкурентов. Формой представлением результатов такого разбора считалось формирование таблиц (матриц) сильных сторон в работе компании (S), ее слабых сторон (W), вероятных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Некоторые ученые относят SWOT-анализ к методам оценки конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что исследование сильных и слабых сторон организации, бесспорно, близок по сфере применения к разбору конкурентоспособности компании, тем не менее считаем, что SWOT-анализ в большей степени представляется инструментом формирования и планирования стратегии компании и дает возможность дать оценку скорее конкурентную среду компании, чем его конкурентоспособность.

Завершая анализ матричных методов оценки конкурентоспособности фирм подчеркнем, что в настоящий период имеется масса различных матриц стратегического менеджмента, которые в той или иной степени представлены развитием рассмотренных ранее моделей.

К плюсам матричных методов оценки конкурентоспособности необходимо причислить их простоту и наглядность. При наличии нужной информации матричные модели дают возможность гарантировать высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля компании.

В то же время матричные методы имеют и ряд значительных минусов. В первую очередь следует заметить, что многочисленные ученые считают принципиально ошибочным рассмотрение фирмы как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции предприятие рассматривается не как комплект бизнес-единиц, а как комплекс ключевых компетенций.

Кроме этого, экономисты отмечают и методологические недостатки рассматриваемого подхода. Во-первых, для того чтобы использовать данные модели, необходимо должным образом определить рынок и его характеристики, а это нередко призывает очень большой аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет потребность весьма сложных исследований. Вследствие этого при построении матриц применяется очень много упрощений и субъективных допущений. Итогом этого представляется крайне ограниченное применение в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата, что, в собственную очередь, понижает вероятность анализа динамики и факторов конкурентоспособности компании.

Во-вторых, многочисленные ученые не согласны с тем, что исследование конкурентных позиций фирмы допускается объединить только лишь к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Другими словами, матричные методы существенно ограничивают совокупность факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества компаний.

Следствием отмеченных методологических минусов является то, что использование матричных методов сводит к минимуму возможности выполнения анализа причин происходящего и затрудняет выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом либо вырастить «звезду» – далеко не достаточны, чтобы служить правдивыми указателями для менеджмента фирмы.

Выделение операционных методов как независящего инструмента оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов происходило как формирование инструментария матричных моделей стратегического планирования. В согласовании с операционным подходом, более конкурентоспособными представлены те компании, где наилучшим образом организована деятельность полностью всех подразделений и отраслей (не считая того в литературе эта категория методов знакома под названием «методы, базирующиеся на идеи удачной конкуренции»).

На результативность работы любой из отраслей фирмы оказывает влияние масса условий – ресурсов компании. Анализ эффективности работы любого из подразделений подразумевает оценку эффективности использования им данных ресурсов. При этом ресурсы компании понимаются широко – это не только лишь капитал в финансовой и материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными аудиториями, и система менеджмента. Любой источник компании, определенный таким образом, способен быть оценен надлежащим количественным либо качественным показателем. Таким образом, конкурентоспособность фирмы предстает как комплекс частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого компании операционным методом сначала следует найти перечень операций и характеристик, которые представляются необходимыми для обеспечения конкурентоспособности. Обычно, отмеченные показатели классифицируются по группам на маркетинговые, финансовые, производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в зависимости от исследуемой области и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как популярные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Число их может достигать нескольких 10-ов (от рентабельности и ликвидности до текучести служащих, уровня удовлетворенности контрагентов и способности компании приспособиться к нововведениям). В случае неосуществимости сбора и обработки этих либо других показателей широко используются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего субъекта (или эталонным значением), в следствии чего определяются частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

(5)

Подчеркнем, что разные варианты изучаемой группы методов имеют все возможности включать довольно непростой математический аппарат. Это находит выражение в методах обработки исходных показателей – здесь используются различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д. А также, форма связи между частными коэффициентами эффективности операций и итоговым показателем конкурентоспособности компании может быть только лишь аддитивной, да и мультипликативной, и даже показательной и степенной.

Кроме того, разной может быть и форма представления результатов оценки конкурентоспособности компании. Научные работники создают различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности, а не считая того остальные фигуры отображения результатов изучений. В частности, на следующем рисунке представлен вариант графической интерпретации операционной модели оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, которая была предложена В. А. Мошновым.

Описание: Многогранник конкурентоспособности предприятия

Рис.2. Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании

К преимуществам операционных методов необходимо причислить учет весьма разносторонних аспектов (операций) работы компании, что формирует наибольшие предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком операционных методов допускается считать то, что они базируются на раскрытии факторов (показателей), обусловливающих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом акцент совершается на раскрытии максимального числа данных факторов, создании их исчерпывающего списка (определенные технологии подразумевают обработку десятков разных показателей финансово-хозяйственной деятельности).

Подводя итог вышесказанному, можно сделать ряд выводов:

- конкурентоспособность является динамическим показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и внутренних факторов.

- конкурентоспособность предприятия является относительной категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон. Специфика экономической категории «конкурентоспособность предприятия» требует особого управленческого подхода, который заключается, в первую очередь, в адаптированной методике оценки конкурентоспособности предприятия, которая даст возможность предусматривать специфику деятельности фирмы и получать достоверные результаты.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА СПРОСА НА РЫНКЕ ООО «ТТ АЭРО»

2.1. Организационно-правовая характеристика организации

ООО «ТТ АЭРО» является одним из древнейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, доставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, покрышек, дисков, и т. п.

Компания ООО «ТТ АЭРО» представляется официальным дилером многих отечественных автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих известных зарубежных изготовителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Каждый год более 5000 наших автомобилей обретают своих владельцев. В самых больших населенных пунктах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — размещены автосалоны, где высококвалифицированный штат всегда поможет выбрать нужный именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, предприятие ООО «ТТ АЭРО» осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование дает возможность техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, конкретно установить поломку и выполнить ремонт любой трудности с соблюдением условий производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для каждого владельца автомобиля, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает собственную историю в 1911 г. с создания фирмы под наименованием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 г. мир увидел первый автомобиль под наименованием DAT-GO (по англ. - DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отображает концепцию автомобилей DAT того времени:

Durable – надёжные,
Attractive – привлекательные,
Trustworthy – заслуживающие доверия.

В 1918 г. компания поменяла название на KwaishinshaMotorCarCo., Ltd. К тому времени помимо легковых автомобилей компания занималась производством грузовых машин, отвечая на потребительский запрос того времени. В 1918 г. компания занялась сброкой грузовиков DAT для военных нужд. Незначительный спрос на военном рынке в 1920 г. принудил ее проанализировать вероятность слияния с другими автомобильными производителями.

В 1925 г. компания вновь поменяла свое название на DAT Jidosha&Co., Ltd., а в 1926 провела слияние с JitsuyoJidoshaCo.,Ltd., в следствии которого название DAT сменилось на DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. В 1930 г. руководство Японии выпустило постановление, которое разрешало управлять автомобилями с объемом двигателя меньше 500 куб. см. без водительского удостоверения. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. занялась исследованием серии автомобилей с объемом двигателя в 495 куб. см, чтобы завладеть другой сектор рынка. В 1931 г. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. начала дочерней фирмой TobataCastingCo., Ltd. В 1933 начался выпуск автомобилей с двигателями 495 куб.см под наименованием Datsun.

Так возник бренд Datsun, который просуществовал с 1931 по 1986 год, и постоянно ассоциировался у автолюбителей с высоким качеством, прочностью и функциональностью. С 2013 года стараниями руководства фирмы Nissan, поглотившей данный бренд, изготовление автомобилей Датсун было возобновлено.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Организационная структура предприятия приведена в приложении 3, структура автосалона отображена на рисунке 3.

Директор

Бухгалтерия: Гл. бухгалтер

2 ведущих специалиста

Заместитель директора

Руководитель отдела сервиса

Руководитель отдела продаж

Отдел сервиса

Отдел продаж 6 менеджеров

Отдел кредитования и строхования 2 специалиста

Отдел маркетинга: Маркетолог 2 системных администратора

Администратор салона 2 специалиста

Охрана и обслуживающий персонал

Касса 2 кассира

Рис.3. Организационная структура автосалона

В процессе реализации своей деятельности предприятие обязано вести оперативный, бухгалтерский и статистический учет на основании порядка, установленного российским законодательством.

Для осуществления производственного процесса ООО «ТТ АЭРО» обладает всеми необходимыми производственными мощностями, технологическим оснащением, а также квалифицированным персоналом.

Важнейшим элементом в процессе реализации анализа финансового положения организации является анализ имущественного состояния, а именно активов и пассивов баланса. В ходе анализа активов и пассивов появляется возможность определения динамики их текущего состояния в исследуемом периоде. Анализ необходимо осуществлять на основе абсолютных и по относительных показателей структуры баланса.

В таблице 1 представлены базовые экономические показатели деятельности ООО «ТТ АЭРО» за период трех лет

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТТ АЭРО» в 2015-2017 г.г. (тыс.руб.)

Анализируя основные экономические показатели деятельности исследуемого предприятия за 2015-2017гг., можно сделать вывод, что на протяжении изучаемого периода объем выручки от реализации работ и услуг в 2016 году был больше по сравнению с 2015 годом. Разница при этом составила 7246 тыс. руб. или 105,48%. В 2017 году в сравнении с 2016 годом объем выручки снизился на 63186 тыс. руб., что отражает темп роста равный 54,67%.

Необходимо отметить, что в 2016 году в сравнении с 2015 годом случился рост себестоимости процесса производства на 308634 тыс. руб. или на 123,69%. Следовательно, показатель себестоимости увеличился более чем в 2 раза в сравнении с динамикой изменения показателя выручки. В 2017 году в сравнении с 2015 годом также происходит рост себестоимости производственного процесса превышающий темп роста выручки от реализации на 143872 тыс. руб. или на 23,69%. В конечном счете, это стало причиной снижения величины прибыли от реализации на 17743 тыс. руб.

Таким образом, хотелось бы отметить, что эффективность функционирования ООО «ТТ АЭРО» в 2017 году в сравнении с периодом 2015-2016 г. имеет тенденцию к снижению.

2.2. Прогнозная оценка спроса на рынке товаров организации

Для начала нужно рассмотреть внешнюю среду компании, PEST-анализ таблица 2.

Таблица 2

PEST–анализ

При помощи критериев оценки работы со стороны заинтересованных компаний проведем исследование внешней реакции на компанию и изобразим данные в таблице 3.

Таблица 3

Критерии оценки заинтересованных групп

Внешние факторы, которые имеют конкретное воздействие на настоящую и будущую жизнедеятельность ООО «ТТ АЭРО» – это отличная политика страны, финансовая устойчивость, подходящая демографическая ситуация, развитие отдельной сети, уровень инфляции, цены на энергоресурсы, конкуренты на внутреннем рынке, число средств в обращении и понижение активности покупателей.

На основе данных факторов важным представляется осуществление EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (табл.4).

Таблица 4

EFAS-анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка		Взвешенная оценка
Возможности Экономическая стабильность	0,03	3		0,09
Отличная политика страны	0,2	2		0,4
Появление новых продуктов	0,15	2		0,3
Демографическая ситуация в регионе	0,02	3		0,06
Угрозы Цены на энергоресурсы	0,07	2		0,14
Уровень инфляции	0,03	2		0,06
Количество денег в обращение‏	0,1	4		0,4
Конкуренты на внутреннем рынке	0,15	4		0,6
Понижение активности покупателей	0,15	1		0,15
ИТОГО			2,2

В данном случае рассчитанное значение 2,2 указывает, что реакция изучаемого предприятия на имеющие влияние стратегические факторы внешней среды находятся на среднем уровне.

В итоге, можно сделать заключения, что главными негативными факторами, с которыми сталкивается изучаемое предприятие, являются:

– рост инфляции в России и нестабильная обстановка экономики;

– маленькое количество новинок;

– снижение прибыли предприятия;

– высокая себестоимость.

Реализации автомобилей в Рф в 2017 г. продолжили уменьшаться четвертый год подряд. Из-за этого число автодилеров сократилось на 8%, или 300 точек; салонов сегодня осталось 3,5 тыс. В этом году снижение продолжится: автоцентров будет еще на 150 меньше, предсказывают эксперты

В 2018 г. могут прикрыться 150 дилерских центров. Снижение дилерской сети происходит 3-ий год подряд: с 2015 года рынок утратил уже 750 дилеров.

Сейчас, по сведениям РОАД, в Рф функционируют 3,5 тыс. дилерских центров легковых автомобилей. Значительное снижение дилерской сети пришлось на 201–2016 7года, когда в Рф, в соответствии с данным «Автостата», закрылись примерно 500 компаний. На основание 2014 года в государстве работали примерно 4,1 тыс. центров. Автопроизводители при открытии центров ориентировались на продажу 3,5 миллионов. автомобилей. При объеме рынка 1,4–1,5 миллионов автомобилей подобное число дилеров избыточно.

В 2017 г., в соответствии с сведениям Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), реализации новых легковых и коммерческих автомобилей в Рф уменьшились на 11%, вплоть до 1,4 миллионов. штук. В результате рынок показал снижение 4-ый год подряд: в 2014 г. продажи уменьшились на 5%, в 2015-м — на 10,3%, в 2016 г. — на 35,7%.

Основная причина закрытия дилерских центров — значительное снижение продаж новых автомобилей. Ранее дилеры в основном зарабатывали на продаже автомобилей, следовательно сокращение продаж, бесспорно, повлияло на их стабильность.

Сегодня на одно дилерское предприятие требуется в среднем 35 автомобилей в месяц, что безусловно мало для стабильного финансового положения дилеров, отметил начальник экспертно-аналитического управления ГК «Автомир» Артем Зябин. Неудовлетворительную емкость рынка для подобного числа дилеров признает и Светлана Браницкая, PR-руководитель другого крупного автодилера — фирмы «Рольф». К тому же ряд брендов, в соответствии с сведениям АЕБ, значительно теряет позицию на рынке. Порой дилеры по собственной воле воздерживаются от плохо продающихся автомобилей определенной марки, чтобы никак не работать себе в ущерб, но заменить их не всегда возможно.

На снижение числа дилеров повлияла и их высокая закредитованность, отмечает Удалов. Все будет находиться в зависимости от того, кто из дилеров сумеет более благополучно перекредитоваться в 2018 г., признает главный руководитель петербургского холдинга «Терра-Авто» Владислав Рыдаев.

Доходы многих дилеров на самом деле уменьшились. Часть дилеров разорилась и оставила рынок, тем не менее из числа них есть и те, которые сумели подзаработать в том числе и в кризис. Это первоначально лишь большие игроки: в первом полугодии 2017 года по сравнению с аналогичным периодом 2016 года увеличили продажи «Рольф», «Автомир», «Транстехсервис» и «АвтоСпецЦентр» (АСЦ), перечисляет эксперт.

По мониторингам АЕБ, единый размер продаж автомобилей по результатам 2018 года может составить 1,48 миллионов. штук, то есть на 4% больше, чем в 2017 г.. В Subaru и Suzuki полагают, что в 201 г. рынок может увеличиться даже чуть значительнее — на 4–5%, рассказывали ранее РБК их представители. Вплоть до 5% может увеличиться рынок и по мониторингу «Автостата».

В 2018 г. рынок не покажет значительный рост, следовательно на плаву останутся только лишь финансово стабильные автодилеры.

В обстоятельствах рыночных взаимоотношений маркетинг представляется одной из главных экономических составляющих фирмы. От того, насколько грамотно создана система маркетинга, находится в зависимости эффективное функционирование фирмы.

Деятельность любой фирмы ориентирована на результат желаемых ею конечных итогов. Результат этих итогов может быть обеспечено вследствие реализации плана маркетинга, согласно которому необходимо осуществить определённый комплекс мероприятий, обусловленных целью работы фирмы. На практике осуществление подобных событий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Следовательно необходимо постоянно принимать во внимание фактическое состояние дел и осуществлять корректировку запланированных мероприятий. Для этого уместно осуществлять маркетинговый контроль.

Дилерский маркетинг компании ООО «ТТ АЭРО» не противоречит правилам дистрибьютора, который включает в себя следующие механизмы:

соответствие стандартам;
рекламные акции, нацеленные на поддержку продаж;
BTL-проекты;
финансовая поддержка маркетинговых затрат.

Управление маркетингом в ООО «ТТ АЭРО» происходит в условиях сформированной маркетинговой структуры.

Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться в следующих направлениях:

первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);

CorporateIdentity (CI) - внешняя идентификация, описывает уникальный дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.

Элементы CI, используются для следующих целей:

- 1. Формирование крепкого имиджа бренда;
  2. Повышения узнаваемости бренда;
  3. Повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ.[19,c.361]

Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ.

Поэтому они должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо просматриваться с них.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему.

Заметим, что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать эксперта. В рамках данной дипломной работы экспертами выступают автор дипломной работы, и директор ООО «ТТ АЭРО».

Таблица 5

Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной балльной системы

Оценочные параметры	ООО «VIP-АВТО»	ООО «ТТ АЭРО»	ООО «АвтоБрокер»
Ассортимент	5	4	5
Цены	5	4	2
Реклама	5	5	2
Система скидок	5	1	1
Клиенты	5	4	3
Объем продаж	5	4	3
Наличие и размер филиальной сети	0	0	0
Численность персонала	4	4	2
Репутация	5	5	2
Известность	4	5	1
Уровень обслуживания клиентов	4	5	2
Приверженность клиентов	5	4	2
Занимаемая доля рынка	4	4	4
Итого средний балл	4,3	3,8	2,2

Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у VIP-АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится исследуемое предприятие ООО «ТТ АЭРО».

В таблице 6 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную позицию ООО «ТТ АЭРО», по следующей шкале:

1 балл – неудовлетворительная позиция;

2 балла – удовлетворительная позиция;

3 балла – превосходная позиция.

Таблица 6

Оценка конкурентных позиций ООО «ТТ АЭРО»

Для понимания, что нужно скорректировать и улучшить в деятельности организации существует такой метод, как SWOT-анализ. Он позволяет понять, в каком направлении нужно действовать, какие стратегические и тактические цели достигать, путем рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей.

Ниже представлена таблица, где описаны вышеперечисленные позиции, относительно ООО «ТТ АЭРО».

Таким образом, можно сделать следующие выводы по конкурентным преимуществам и недостатками ООО «ТТ АЭРО».

Конкурентные преимущества:

1. Удобное расположение – в центральной части города, недалеко от остановочного комплекса со многим количеством заведений любого типа.

2. Ценовые условия соответствуют условиям приоритетных конкурентов, однако соотношение цены и «приватности» клиента– в пользу ООО «ТТ АЭРО».

3. Контент сайта ООО «ТТ АЭРО» глубокий и полный. Также в режиме присутствует возможность обратной связи с администрацией.

4. Комфорт и обстановка.

Конкурентные недостатки:

1. Достаточно шумное месторасположения рядом с трассой.

На наш взгляд, основными движущими силами определяющими развитие автомобильной отрасли являются следующие:

Законодательная база регулирующая отношения в данной конкретной отрасли. От критериев прописанных в законах, к примеру, зависит количество и стоимость растоможивания ввозимых на территорию страны б/у автомобилей. Данные автомобили создают весомую конкуренцию для автомобилей выпускаемых на территории РФ, в том числе отечественными производителями. В этой связи важным аспектом является вступление России в ВТО и связанные с процессам изменения в законодательной базе.
Важным аспектом является развитие НТП. От достижений в данном направлении деятельности зависит конкурентоспособность определенного производителя продукции. К примеру, если один из производителей автомобилей добьется существенного снижения расхода топлива автомобилем при незначительных изменениях в цене готового изделия, то данный факт станет весомым конкурентным преимуществом конкретного производителя.
Доходы потребителей также могут весомо сказаться на развитии автомобильной отрасли. От объема доходов непосредственных показателей потребителей зависит рыночный объем спроса на продукцию отрасли. Соответственно при увеличении доходов потребителей, отрасль будет иметь стабильный спрос на свою продукцию.
Государственные программы направленные на закупку новых автомобилей для государственных нужд и проведение программы утилизации старых автомобилей, также существенно сказывается на развитие автомобильной отрасли. К примеру, при запуске программы утилизации и соответственно выплаты за утилизированные автомобили, в значительной мере поспособствовало развитию спроса на автомобили по стране.
Мировые цены на газ и нефть, как фактор необходимых расходных материалов при эксплуатации автомобиля.

Таблица 7

SWOT-анализ для ООО «ТТ АЭРО»

Сильные стороны:

Популярность бренда Datsun среди автолюбителей (по данным АВБ марка Datsun занимает одни лидирующие позиции по популярности в России)
Государственная программа субсидирования моделей Datsun 2 и Datsun 3 способствует росту популярности бренда.
Государственная программа утилизации помогает приобрести автомобиль.
Монопольное положение автосалона, который является официальным дилером компании Datsun. Отсутствие необходимости проводить атакующие кампании.
Рост продаж
Ведется постоянная работа руководства с персоналом автосалона.
Опыт проведения мероприятий и акций.

Слабые стороны:

Нет единого видения проблемной ситуации со стороны руководства автосалона и отдела маркетинга.
Низкое качество сервиса автосалона провоцирует недовольство покупателей, судебные иски, негативные отзывы и комментарии в интернете.
Отсутствие четкого маркетингового плана.

Возможности:

1.Продление государственных программы субсидирования.

3.Автокредитование становится более доступным.

4. С помощью смещения внимания на сервис возможно увеличение прибыли.

5.Развитие продаж через Интернет.

Угрозы:

1. Нестабильность глобальной экономики, которая негативно влияет на уверенность покупателей, а следовательно на их покупательскую способность.

2. Завершение государственной программы субсидирования и утилизации может повлечь за собой снижение уровня спроса на модели марки Datsun.

3.Угроза скорого насыщения рынка

4.Выравнивание по показателям цена- качество-комплектация конкуренции среди автосалонов.

Наиболее вероятными угрозами внешней среды на наш взгляд являются следующие:

Усиление конкуренции со стороны как уже действующих участников рынка, так и потенциально новых. К действующим на данный момент участникам несомненно относятся мировые концерны и их дилеры на территории РФ, такие как: Mercedes, MAH, Hyndai, Volvo, Izuzu, Mitsubishi, Daf, Daewoo.
Уход персонала к конкурентам. Является весьма явственной угрозой, в связи с чем на предприятии может возникнуть спад производительности труда и уменьшения эффективности деятельности организации в целом.
Недобросовестное отношение сотрудников к своим обязанностям, а также факты получения откатов и использования имущества организации в личных целях.
Большое затоваривание складов неликвидной продукцией, в следствии чего снижение оборачиваемости активов организации.
Отсутствие проработанной схемы поставки товара клиентам. Уход клиентов в следствии недовольства сроками поставки товара.

В перспективе предприятие может столкнуться со следующими угрозами своей деятельности:

Удорожание стоимости ресурсов необходимых для осуществления деятельности предприятия (свет, газ, вода).
Повышение процентной ставки по кредитам выдаваемым банком, в следствии чего может ухудшится финансовое состояние организации.
Увеличение количества исковых и претензионных заявлений из-за неквалифицированного исполнения сотрудниками организации обязанностей.

2.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности организации

С момента старта продаж первой модели для России – седана Datsun on-DO – бренд активно развивает дилерскую сеть по всей стране, регулярно участвует в государственных программах, и предлагает собственные программы кредитования, создавая, таким образом, выгодные условия приобретения автомобилей в своем сегменте.

Для развития бренда компании ООО «ТТ АЭРО» необходима маркетинговая политика в продвижении автомобиля Датсун. Следует использовать методы продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, личные продажи.

В рамках исследования проекта «Клуб ООО «ТТ АЭРО»», который будет включать в себя такой аспект, как блог автолюбителей.

Благодаря проекту Клуб «ООО «ТТ АЭРО»», клиент всегда будет в курсе всех интересующих его вопросов, сможет во время записаться на технический осмотр, заказать нужны детали и пообщаться с другими автовладельцами.

Информация о проекте Клуб «ООО «ТТ АЭРО»» будет размещаться на официальном сайте компании ООО «ТТ АЭРО», где легко можно будет перейти по ссылке и зарегистрироваться в блоге, а также будут смс-рассылка о сайте.

Блог будет вести сотрудник компании ООО «ТТ АЭРО», который ответит на любые вопросы касающиеся автомобиля.

Преимущества, которые будут получены при создании и оптимизации блога:

снижение расходов на рекламу (на данный момент наиболее эффективной и дешевой авторекламой признается создание тематического интернет магазина);
при изменении фактического адреса компании, склада или торгового зала сайт страхует Вас от потери контактов и снижении продаж;
перспективность блога: возможность добавления различных новостей, дополнений к существующей информации, создание новых разделов и размещение фотографий;
блог, созданный на основе новейших технологий и грамотно оптимизированный, гарантированно обеспечит рост прибыли и стабильность работы нашей компании.

Блог будет состоять из нескольких разделов:

1. Новости;
2. Все для новичков
3. Обслуживание и тюнинг;
4. Отдел запчастей.
5. Интересно для всех.
В разделе новости будут размещаться: статьи, видеоролики, реклама, акции, аварии на дорогах и многое другое.
Все для новичков - интересная и познавательная информация для молодых водителей, а именно советы по эксплуатации и уходу автомобиля.
Раздел обслуживания и тюнинг: самый яркий и полезный раздел для автолюбителей. Здесь можно будет узнать об обслуживании и ремонту автомобиля, записаться на технический осмотр, подобрать красивый и подходящий дизайн для своего автомобиля.
Отдел запчастей позволит быстро приобрести или заказать необходимую деталь в короткий срок и уточнить стоимость данной запчасти.
Интересно для всех. В этом разделе сами автовладельцы могут выкладывать видеоролики, фоторепортажи, общаться сдруг другом, обсуждать интересующиеся их вопросы, обсуждать новости блога.

Рассмотрим проект мероприятий для поддержания продаж автомобиля Датсун.

Срок действия проекта 8 лет.

В данном проекте будут проводиться мероприятия для узнаваемости и поддержания автомобиля.

1) Каждый год автовладельцы и потенциальные клиенты будут собираться на определенной площадке, где можно будет лично пообщаться с владельцами Датсун.

Мероприятие будет проводить компания ООО «ТТ АЭРО», где будет соревнование между автовладельцами и их семьями, увлекательная шоу программа для автовладельцев, безалкогольный фуршет, розыгрыш призов. Это прекрасное мероприятие будет проводить специализированный ведущий. Мероприятие будет включать следующие компоненты:

Визитная карточка: представления автовладельцев и их семьи.
«Эрудит»: проверка знаний автовладельцев о марке Датсун.
Проведения тест-драйва.
Подведение итогов и вручение призов. Основной целью данного мероприятие состоит:
создание название Датсун из автомобилей Датсун, которые сможет оценить весь объем продаж автомобиля и спроса его среди покупателей.
привлечение новых покупателей;
продвижение бренда в СМИ;

узнаваемость бренда.

На мероприятие будут приглашены фотографы и видео операторы, для запечатления интересных моментов, которые в последствии будут опубликованы в СМИ и размещаться на официальном сайте и блоге.

1. На базе автосалона будут реализовываться проекты с приглашением пользователей блога и их друзей.
2. Каждые полгода будет определяться «Самый активный блогер клуба».
3. Будет проводиться рассылка: с поздравлениями Днем рождения, покупка автомобиля, праздника автомобилиста и т.д.

Таблица 8

График реализации проекта

Вид проекта	Срок реализации
Создание и регистрация блога	Март-апрель
Раскрутка блога	Апрель-июнь
Проведение мероприятий	В течение года

Таблица 9

BTL-мероприятия ООО «ТТ АЭРО» официального дилера Датсун на 2018г.

Название мероприятия	Сроки реализации	Ответственное лицо	Прогнозирование итогов мероприятия
Презентация нового автомобиля Датсун	Февраль- Март	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж	Узнаваемость нового автомобиля, увеличение продаж.
Выездное мероприятие	Апрель	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж; - «Европлан».	Привлечение новых клиентов, узнаваемость бренда; увеличение продаж, увеличение трафика и тест-драйвов.
Презентация обновленного автомобиля Датсун	Июнь	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж	Продвижение автомобиля на рынок сбыта, его продаваемость, привлечение новых автовладельцев.
Выездное мероприятие клуба «Семья Датсун» на природу	Август	-Маркетолог; -IT-отдел; -Сотрудники отдела продаж.	Привлечение новых покупателей; продвижение бренда в СМИ; увеличение продаж; встреча и обмен информацией между автовладельцами, консультация с профессионалами.
«День открытых дверей»	Октябрь	-Маркетолог.	Ознакомление потенциальных покупателей с брендом i, проведение тест- драйвов, увеличение продаж.
Подведение итогов и вручение знаков отличия лучшим сотрудникам.	Декабрь	- Маркетолог; -Директор; - Руководитель отдела продаж.	Награждение лучших сотрудников автосалона знаками отличия.

BTL - мероприятия, которые будут проводиться в 2018 году повысят узнаваемость бренда на рынке сбыта, повысится уровень продаж автомобилей, увеличатся число обсуживающихся автомобилей в техническом центре.

Такие BTL мероприятия помогают выделиться на фоне конкурентов.

На протяжении многих лет каждая компания разрабатывает свою маркетинговую политику в продвижении продукта, который продает. Определенных критерии маркетинговой политике не существует, поэтому каждый в своей сфере создают новые условия создания и продвижения маркетинговой политики. Данная политика должна приносить положительный результат и притягивать потребителей к реализованному продукту.

Таблица 10

Оценим слабые и сильные стороны проекта по системе SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Минимальные затраты на создания проекта; Постоянная раскрутка бренда;	Мало узнаваемость проекта
Слабые стороны	Технические неполадки в блоге;	Покупатели старшего поколения (мало изученный интернет)

Согласно различным исследованием, до 70% покупателей при выборе продукта либо услуги доверяют советам знакомых. Тем важнее двусторонняя коммуникация во время выполнения промо-акций. Простой пример: ваша компания проводит таргетированную промо-акцию на специально сделанном для этого промо-сайте. Человек заходит на лендинг, читает условия, однако у него остаются вопросы по формату выполнения. 1-ое, что он сделает, так это отыщет ваше сообщество в соцсетях, где задаст личный вопрос. В случае если ваши SMM-специалисты проигнорируют вопрос, будут отвечать непозволительно длительное время либо отправят пользователя узнавать детали промо-акции по обычным телефонам либо e-mail, в таком случае это спровоцирует негативную реакцию. Вероятнее всего, вы как как минимум лишитесь участника промо-акции (за которого, между прочим, уже оплачено, ведь он перешел на промо-сайт с какого-либо рекламного источника), а как максимум — получите негативный отзыв либо нехорошую рекомендацию о проводимой промо-акции, что безусловно экстраполируется на весь ваш бренд на подсознательном уровне. Поэтому запомните, чем больше средств израсходовано на промо-акцию в сети интернет, тем больше внимания нужно выделять деталям и двусторонней коммуникации с потребителем, ведь уровень вовлеченности во время проведения акции достаточно вырастать соразмерно затратам на привлечение участников.

Так же можно предложить увеличение мотивации персонала направленной на обеспечение качества продукции путем обучения и повышения квалификации.

Система обучения ООО «ТТ АЭРО» должна включать статическую и динамическую составляющие. Статическая составляющая системы обучения – инструкции, методические и другие информационные материалы, уже накопленные в компании; ее цель – систематизация, доведение, закрепление и последующее использование полученных знаний сотрудниками компании для увеличения эффективности и качества работы. Динамическая составляющая системы обучения – непрерывный процесс получения новых знаний, ее цель – выявление и получение новых знаний для последующей их интеграции в статическую составляющую и применения на практике.

Обучение в ООО «ТТ АЭРО» целесообразно проводить в форме семинаров – тренингов.

Используемое стимулирование работы персонала на рассматриваемом предприятии обязано быть ориентировано на включение внутренних элементов и системы ценностей, понимание собственной важности для фирмы.

Большое значение для работников организации ООО «ТТ АЭРО» безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда обязана быть, во-1-х, справедливой для сотрудников и, во-2-х, действенной для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе проведен анализ финансового положения ООО «ТТ АЭРО». Изучена технико-экономическая характеристика данной организации, проанализирована платежеспособность, финансовые результаты деятельности, а также деловая активность.

По итогам проведенного анализа финансового положения предприятия, можно сделать вывод, что для ООО «ТТ АЭРО» характерно кризисное финансовое положение.

В данной выпускной квалификационной работе была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ТТ АЭРО».

Компания ООО «ТТ АЭРО» является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Для предприятия ООО «ТТ АЭРО» была разработана концепция повышения конкурентоспособности предприятия, и выбрана конкурентная стратегия, такая как «стратегия дифференциации».

В результате завершения проекта, бренд Датсун будет, продаваемым и востребованным на рынке сбыта.

Главной составляющей эффективности проекта для ООО «ТТ АЭРО» будет:

- малые затраты на рекламу, так как блог будет через своих пользователей продвигать бренд.

- узнаваемость бренда на рынке сбыта.

- проект будет самоокупаемым, минимальные вложения.

- повышение конкурентоспособности ООО «ТТ АЭРО».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016 N 360-ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2015. — №12. — С. 371-373.
Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, - 2014. - №1. – С. 118-121
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2015. С. 11-15.
Беляев, В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры / В.А. Беляев. - М.: КД Либроком, - 2015. - №13. - С. 364-366.
Бранденбургер Адам , Нейлбафф Барри Конкурентное сотрудничество в бизнесе; Кейс - Москва. - 2014. - С. 481-486
Гукасьян, Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. — С. 85-87.
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2015- С. 46-48.
Глухов, В.В. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production: Учебное пособие / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. - СПб.: Лань, - 2013. - № VII. - С. 181-186
Гинзбург, М.Ю. Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. - 60 с.
Григорьев Леонид Конкуренция и сотрудничество. Экономические перспективы Восточной Балтики; Европа - Москва. - 2014. - № 4 (24). - С. 67-70.
Данилов, И. П. Конкурентоспособность регионов России. Теоретические основы и методология / И.П. Данилов. - М.: Канон+РООИ "Реабилитация", - 2013. - № 7–1. - С. 159–162
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2013. — 189 с.
Иванова, В. Н. Импортозамещение продукции АПК. Факторы конкурентоспособности / В.Н. Иванова, С.А. Иванов. - М.: Финансы и статистика, - 2014. - № 3-2 (12). - С. 79-82.
Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2013. — № 1–2. - С.31-34
Кирцнер Израэл Конкуренция и предпринимательство; Социум - Москва, 2013. – 126 с.
Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах; ТК Велби, Проспект - Москва, 2014. - 256 с.
Лю С. Факторы конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 372-373
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, - 2016. Т. 29. - № 3. - С. 154-159
Макализ Д. Экономика бизнеса. Конкуренция, макростабильность и глобализация; Бином. Лаборатория знаний - Москва. - 2015. - №1. – С. 116-120.
Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность; Юнити-Дана - Москва,2014. – 432 с.
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, - 2014. - № 3. - С. 21-22.
Хартанович, К.В. Основы менеджмента / К.В. Хартанович. - М.: Академ. Проект, - 2016. - № 5-1 (80). - С. 248.
Официальный сайт ООО «ТТ АЭРО

Приложение 1

Анализ внешней среды предприятия

Фактор макроокружения	Характер влияния на организацию		Возможная реакция организации
1. Экономический блок
1. Сокращение доходов потребителей		«-» падает покупательная способность на товары организации, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов производства	Проведение маркетинговых исследований. Поиск новых рынков
2. Вступление РФ в ВТО		«-» появление на рынке сильных конкурентов, уменьшение доли рынка компании	Улучшение качества продукта. Расширение товарного ассортимента
3. Проведение в РФ Олимпийских игр и Чемпионата мира по футболу 4. Экономический кризис в Европе и США		«+» увеличение спроса на продукцию (грузовые автомобили) в целях подготовки к значимым мероприятиям «-»сокращение объемов роста экономики, в следствии спад деловой активности во всех сферах деятельности	Увеличение объема продаваемой продукции Разработка антикризисных мер
2. Технологический блок
1. Появление новых моделей автомобилей 2. Появление новых моделей автомобилей	«-» моральное старение имеющихся моделей автомобилей «+»если данную разработку осуществит исследуемая компания, наличие конкурентного преимущества		Разработка новых марок и брендов автомобилей. Увеличение предложения на рынке
3. Политический блок
1. Нестабильность политической ситуации, связанная с выступлением оппозиции	«-» уменьшение спроса на продукцию в следствии нестабильности в обществе.		Снижение цен на продукцию
4. Правовой блок
1. Введение запрета на использование автомобилей марки «Газель» для пассажирских перевозок 2. Вступление РФ в ВТО	«-» Сокращение объема продаж в сегменте пассажирского транспорта. «-» Смягчение барьеров для выхода иностранных фирм на отечественный рынок		Расширение сбыта по остальным сегментам продукции. Работа над улучшением качества продукции
5. Социальный блок
1. Изменение вкусовых предпочтений потребителей продукции	«-» Сокращение объема продаж легковых отечественных и китайских автомобилей		Обновление продуктовой линейки предлагаемой продукции.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура управления ООО «ТТ АЭРО»