Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Программное обеспечение управления проектами(Теоретические аспекты исследования программ управления проектами организации )

Содержание:

Введение

Актуальность. На сегодняшний день управление проектами (УП) является мировой профессиональной дисциплиной. Во всех областях проектно-ориентированной деятельности широко применяются методы и средства управления проектами.

Управление проектами – это профессиональная творческая деятельность, которая основана на применении научных знаний, умений, методов и направлена на получение положительных результатов в созидательной деятельности благодаря удачной реализации проектов как целенаправленной деятельности. Информационные технологии на сегодняшний день – это большая часть не только нашей жизни, но и организаций в целом, так как без их комплексного использования невозможно эффективное управление и развитие компании.

Успешность организации напрямую зависит от выполнения сложных проектов, которые связаны с многочисленными итерациями и транзакциями, а это в свою очередь требует не только систематизации информации, но также соответствующей методологии и функциональности.

Актуальность автоматизации информационной cистемы управления проектами обуcловлена неизбежностью интеграции усилий всех структурных подразделений компании для доcтижения целей стратегических проектов. Необходимость автоматизации процесса возникает в случае, когда данный процесс весьма трудоемок и требует слишком больших временных затрат на его исполнение. Получается, эффективно управлять проектам невозможно без применения актуальных информационно-коммуникационных технологий, то еcть без автоматизации.

Цель работы состоит в исследовании вопросов применения программ управления проектами на предприятии.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

дать характеристику программ управления проектами;
выявить проблемы применения программ управления проектами;
определить актуальность использования информационных технологий управления проектами на судостроительных заводах России;
рассмотреть практику использования программ управления проектами на судостроительных заводах;
разработать рекомендации по выбору программ управления проектами.

Объект исследования – судостроительные заводы России.

Предмет исследования – программы управления проектами в организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования программ управления проектами организации

1.1. Характеристика программ управления проектами

В современной практике проектного менеджмента предприятиями и организациями различных форм собственности используются отечественные и зарубежные программные продукты^[1].

В настоящее время в России активно инвестируют в развитие производственных мощностей. При этом учёт исполнения плана и бюджета проектов данной направленности все еще осуществляется в MS Word и MS Excel. В свою очередь, это свидетельствует об отсутствии или низком уровне формализации процеcсов и методологий управления. Дефицит компетенций менеджеров и управляющих проектами приводит к серьезным экономическим последствиям: увеличение cроков проектов, превышение cмет, управленческий хаос. Развитие технологий и методологий управления проектами является актуальным и важным для широкого круга компаний из cамых разных областей экономики^[2].

Внедрение подобных инструментов и развитие корпоративной методологии обеспечивает экономию бюджета проекта и финансовых средств компании в целом одновременно при получении конкурентных преимуществ.

Автоматизированные информационные системы управления проектами активно применяются в различных областях. Это и строительная отрасль, и электроэнергетика, и металлургия, и нефтеперерабатывающая промышленность, и машиностроение, и транспорт^[3].

Рисунок 1. Классификация основных информационных

продуктов поддержки проектного управления

В процессе управления проектами выделяют автоматизацию управления проектами, иcходя из иcпользующейся в компании методологии управления проектами; информационное обеспечение деятельности участников проекта, организацию документооборота для управления проектами, а также интеграцию в cуществующую информационную cистему компании.

Следует отметить, что производителями программных продуктов, например, таких как: Oracle, Microsoft, IBM в основном являются иностранные компании, что связанно с высоким процентом коррупции в России. Основными преимуществами рассматриваемых автоматизированных информационных систем управления проектами является обширный и долгоcрочный мировой опыт применения, чёткоcть и ясность интерфейcа. В качестве основных недостатков данных программных продуктов выделяется относительная дороговизна, отcутствие руcификации и cпецифики работы на российском рынке, выcокие минимальные требования^[4].

Выбор программного продукта, автоматизирующего cистему управления проектами в компании, зачастую зависит от уровня зрелости компании в вопросах проектного менеджмента. Так, например, на начальном этапе формирования корпоративной системы управления проектами в компании обычно применяют такой бюджетный программный продукт, как Microsoft Project. Совершенствуя процессы управления проектами в компании, увеличивая уровень зрелости организационного управления проектами в компании, как правило, возникает необходимость в более профессиональном программном продукте, например, в Primavera, Spider Project^[5].

В настоящее время остаются нерешенными задачи cнижения трудоемкоcти поcтроения автоматизированных информационных cистем управления проектами за cчёт уcовершенствования cпособов преобразования информации об объекте, а также повышения их надёжности за счёт адаптации технологического процесса к отказам иcполнительных механизмов^[6].

Таким образом, автоматизированные информационные cистемы управления проектами применяют для обеспечения информационной поддержки текущей управленчеcкой деятельности в строительной отрасли, электроэнергетике, металлургии, нефтеперерабатывающей промышленности, машиностроении и транспорте. Cтруктура данных cистем зачастую соответствует функциональной cтруктуре организации и уровням управления. Выбор программного продукта зависит от уровня организационной зрелости проектного управления в компании. Важным направлением повышения эффективности использования автоматизированных информационных cистем управления проектами является, совершенствование информационно-аналитической поддержки процедур принятия и реализации решений – как в полностью автоматическом режиме, так и с участием человека-оператора.

Исходя из указанных требований нами был проведен анализ перечня систем управления проектами, размещенного в Едином реестре российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных^[7]. На его основе выделено ПО, которое может представлять потенциальный интерес для внедрения в проектную деятельность учреждений и органов УИС (табл. 1).

Одним из эффективных средств управления проектами различного уровня сложности является прикладная программа Spider Project, разработанная российской компанией ООО «Спайдер Проджект». Из перечня лицензионных версий данной программы, распространяемых разработчиком на платной основе, в Единый реестр включены два программных продукта: Spider Project Lite с набором базовых функций и Spider Project Professional. Последняя из указанных версий представляет собой пакет для управления проектами различного уровня сложности, содержит расширенные возможности, в том числе для расчета и оптимизации меняющегося количества и загрузки ресурсов на операциях во время их исполнения, моделирования графиков поставок и финансирования в проектах, а также инструменты для совместной работы любого числа соисполнителей по отдельным блокам (фазам) проекта.

Кроме того, правообладатель предоставляет возможность использования бесплатной полнофункциональной учебной версии системы (Spider Project Demo) юридическим и физическим лицам. Она может применяться для управления небольшими проектами, включающими до 40 работ (задач)^[8].

Таблица 1

Рекомендуемое ПО для автоматизации процессов управления проектами

Наименование	Per. номер ПО в реестре	Правообладатель ПО
Rubius Project Manager	277	ООО «Рубиус Групп»
Spider Project Lite	2855	ООО «Слайдер Проджект»
Spider Project Professional	2861
SP-PublicProjects	3726	АО «Системные проекты»
T-FLEX DOCs Клиент. Управление проектами	1812	АО «Топ Системы»
A2: Управление проектами	279	ООО «Адванта Софт»
Модуль 1С:РМ Управление проектами для 1C:ERP	1343	ООО «1С-СОФТ»
ОПК ФОРСАЙТ	278	АО «Центр внедрения»

В условиях ограниченного объема бюджетных ассигнований на закупку товаров, работ и услуг в сфере информационно-коммуникационных технологий может быть рассмотрен вопрос об использовании сотрудниками учреждения или органа УИС, осуществляющими функции управления проектами, учебной версии программы с одновременной закупкой одной лицензии на версию программы, распространяемой на платной основе.

В этом случае работа над большим проектом может быть распределена среди нескольких сотрудников, которые средствами Spider Project Demo на своих автоматизированных рабочих местах будут разрабатывать блоки такого проекта. Затем ответственное лицо сможет интегрировать эти блоки в единую модель проекта в приобретенной расширенной версии программы и осуществлять с ней последующую работу.

Подготовительный этап применения любой системы управления проектами должен включать выделение основных блоков (фаз) проекта, составление перечня, последовательности и длительности входящих в него работ (задач), установление взаимосвязей между ними. После этого необходимо подготовить список ресурсов, которые будут назначены на работы (табл. 2).

Таблица 2

Фрагмент примерной формы списка ресурсов^[9]

№	Наименование работы (задачи)	Ресурс	Количество, ед.	Стоимость, ед.	Тип ресурса
1	Разработка плана проекта	Экономист ПЭО	1 (30 %)		Трудовой
2	Подбор осужденных для работы на участке	Старший мастер участка	1 (10%)		Трудовой
3	Ремонт помещения для создаваемого производственного участка	Рабочий (спецконтингент) Плотник (спецконтингент) Лист гипсокартонный, шт. Смесь штукатурная, мешки	8 (800 %) 2 (200 %) 50 5	290 р./д. 295 р./д. 265 р. 305 р.	Трудовой Трудовой Материал Материал

При этом в столбец «Количество единиц» для трудового ресурса заносится в процентах доля рабочего времени, в течение которого данный ресурс будет выполнять работы, предусмотренные планом проекта, без учета затрат времени на выполнение других обязанностей. Например, выполнение работы «Ремонт помещения для создаваемого производственного участка» будет осуществляться с привлечением 8 разнорабочих и 2 плотников из числа осужденных, иная занятость которых не планируется. Поэтому количество единиц данных трудовых ресурсов составит соответственно 800 и 200 %.

На первом этапе работы с системой управления проектами осуществляется настройка ее рабочей среды для нового проекта. При этом указываются требуемые способы представления проекта, общие параметры календарей, работ, единиц измерения.

Второй этап работы предусматривает планирование средствами ПО работ (задач) проекта в следующем порядке: ввод перечня работ, фаз и вех проекта, указание длительности каждой работы, задание типов связей между работами, фиксация даты начала или окончания проекта, ввод ограничений, предельных сроков и календарей для отдельных работ. На основе введенной информации система управления проектами создаст календарный план проекта, обеспечит возможность его настройки и корректировки^[10].

На третьем этапе осуществляется ресурсное планирование, которое включает ввод списка ресурсов проекта и их назначение работам (задачам) в соответствии с заранее подготовленными исходными данными (табл. 2).

Заключительный этап планирования в системах управления проектами предполагает анализ и оптимизацию полученного плана проекта по следующим направлениям: соответствие календарного расписания проекта требуемым срокам; допустимость загрузки ресурсов; соответствие общей стоимости проекта, рассчитанной программой после назначения ресурсов, и допустимой.

На стадии реализации проектов использование систем управления проектами также позволит повысить эффективность осуществления функций управления, связанных с учетом фактических данных, контролем за своевременностью выполнения запланированных в проекте работ, анализом отклонений от базового плана, моделированием воздействий, направленных на ликвидацию отклонений от графика и превышения сметы, созданием отчетов по проекту и его архивов^[11].

1.2. Проблемы использования программ управления проектами

С помощью ИСУП пользователи могут создавать рабочие планы с детализацией и сложностью различных степеней, а также могут создавать между ними связи. В современных системах управления проектами, таких как Spider Project и Primavera, величина работ не ограничена, в результате чего рабочий план можно отражать в них с различной степенью детализации. А для мелких и средних проектов, где количество работ не превышают двух тысяч, могут использоваться небольшие, недорогие системы, которые точно также имеют весь необходимый функционал для работы с проектами, такой как:

создание иерархической структуры выполнения хода работ;
отображение в диаграмме Ганта всего объема проделанной работы;
назначение работ и создание собственного календаря для каждого вида ресурсов;
возможность создания гистограмм потребностей проекта в финансировании и ресурсах;
способность генерировать различные отчетные документы.

По данным исследования, проводимого Российской Ассоциацией Управления Проектами, самыми распространенными и часто используемыми ИСУП в России являются: Microsoft Project, Open Plan, Primavera Project Planner (P3), Spider Project, Project Expert^[12].

Но, невзирая на все положительные стороны применения системы управления проектами по сравнению со старыми способами планирования работ, появляются некоторые объективные проблемы, не позволяющие широко внедрять в деятельность организации эти методы. Среди них выделяются следующие:

1. Отсутствие планирования проектов.

Очень часто главы организаций или начальники различных отделов «воображают» проекты и начинают их реализацию, при этом, абсолютно не проводя какого-либо планирования. При таком подходе во внимание не берутся даже самые очевидные риски проектов, и, как следствие, время на реализацию проекта увеличивается в многократном размере, а это, в свою очередь, ведет к весомому удорожанию выполнения плана работ.

2. Отсутствие у руководителей уверенного владения программными продуктами для управления проектами.

Часто многие руководители принципиально не хотят или просто не умеют пользоваться специальными программными продуктами по управлению проектами. Успешное завершение каждого проекта обуславливается тем, как тесно и своевременно его сопровождала достоверная и актуальная информация. Для того чтобы этого достичь необходимо уметь пользоваться специальными программными средствами.

3. Отсутствие возможности применения информационных систем при работе с проектами.

К получению прибыли в своей деятельности стремятся практически все организации. Для повышения качества управления проектами и автоматизации бизнес-процессов необходимо приобретать лицензии на информационные системы. В этом случае часто возникает проблема с выделением требующихся финансовых ресурсов. По большей части, в число приоритетных расходов подобные программные продукты не входят и риск потерять или не реализовать какой-либо контракт вовремя возрастает.

4. Отсутствие мотивации у сотрудников для реализации проектов.

Не каждый исполнитель фокусируется на результат. Работа очень часто воспринимается как процесс^[13]. Для того, чтобы вовремя сдать проект, у управляющего проектом должна быть личная заинтересованность в его реализации. И главными мотиваторами должны выступать его настрой на работу и мировоззрение, а не только получаемые проценты.

5. Отсутствие к планированию проекта систематического подхода.

Неспособность разбить планируемую работу на этапы, которые рассматривались бы как небольшие отдельные задачи. Так, ответственный за проект должен сам разбивать предстоящий этап на более мелкие работы, что ведет к неэффективному использованию времени на реализацию проекта и самому его удорожанию.

6. Неправильное определение сроков проекта в крупных организациях.

При планировании для всей организации в целом назначают общие сроки, не принимая при этом во внимание размеры филиалов и масштабы требуемых работ для каждого филиала отдельно.

7. Неправильное формулирование цели проекта.

Правильная формулировка и определение цели является одним из важнейших аспектов управления проектами, начав с высшего этапа планирования – главной цели, и с каждым разом опускаясь до более мелких и подробных задач и целей. Отсюда следует, что проект рассматривается как план достижения конкретно поставленных целей, а прогресс проекта связан с осуществлением его все более высокоуровневых целей до тех пор, пока главная цель проекта не будет достигнута^[14].

Перечисленные проблемы, которые возникают при формировании и обслуживании проектов, далеко не единственные. Можно обнаружить и сформулировать различные проблемы, которые необходимо решить перед тем, как внедрять ИСУП, исходя из специфики деятельности организации.

Для того чтобы эффективно использовать систему управления проектами необходимо тщательно изучить организацию и его бизнес-процессы, а уже после этого, основываясь на анализе полученных данных, можно принимать решение о приобретении самого приемлемого варианта ИСУП, которая в силу своего функционала сможет выполнять все задачи, поставленные перед ней^[15].

Выводы

Проект и его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом.

В современной практике проектного менеджмента предприятиями и организациями различных форм собственности используются отечественные и зарубежные программные продукты.

Стоит отметить, что внедрение и применение информационных систем по управлению проектами является довольно дорогостоящим решением. Следовательно, применять его стоит только лишь в том случае, если получаемые выгоды от его использования превысят все потраченные на него средства. В противном же случае, если организация положительно справляется с поставленными задачами, реализовывая проекты на основе традиционной системы управления проектами, то все затраты, связанные с приобретением и внедрением ИСУП, просто окажутся неоправданными.

Глава 2. Исследование практического использования программ управления проектами на судостроительных заводах России

2.1. Актуальность использования информационных технологий

управления проектами на судостроительных заводах России

В настоящее время судостроительные предприятия ищут пути повышения своей конкурентоспособности, как на мировом, так и на внутреннем рынке. Именно поэтому в последнее время они начинают более тщательно подходить к выбору информационных решений управления проектами, что является важным этапом в практической реализации этой системы в отечественном судостроении. Если раньше внедрение информационных технологий (ИТ) ограничивалось локальными задачами (автоматизация бухгалтерии, финансов, учёта кадров ), то сейчас к информационным технологиям прибегают уже как к инструментарию для повышения эффективности бизнеса и, в конечном итоге, конкурентоспособности. Благодаря современным технологиям становится возможным эффективное управление деятельностью предприятия, позволяющее контролировать все стороны деятельности предприятия, оперативно выявлять «узкие места».

Цели руководства судостроительных предприятий мало изменились с появлением новых информационных технологий. На всех без исключения предприятиях у высшего руководства есть круг задач, без решения которых невозможна устойчивая работа и развитие предприятия.

Во–первых: это обеспечение портфеля заказов; во-вторых: обеспечение прибыльности производства; в-третьих, что вытекает из первых двух задач: необходимость владения полной и достоверной информацией о ходе выполнения заказов (сколько нужно разнообразных финансовых, людских, временных ресурсов вообще и на определенных стадиях работ, достаточны ли имеющиеся складские запасы); в-четвёртых – повышение конкурентоспособности. Однако способы достижения руководством своих целей должны кардинально измениться, поскольку проблемы, возникающие перед судостроительным предприятием, порождены, прежде всего, недостаточным качеством и своевременностью информации, возникающей при ручном или полуручном способе обработки данных. Неспособность получить качественную и своевременную информацию порождает трудности в управлении, то есть угрозу предприятию.

Современные условия развития бизнеса диктуют свои требования производственным предприятиям всех отраслей. Разрозненная, «лоскутная» автоматизация различных направлений деятельности в настоящий момент уже мало кого устраивает. Отечественные промышленники стремятся к полной автоматизации производственного цикла, то есть к комплексному решению, включающему интеграцию со специализированными системами автоматизированного проектирования. Несмотря на высокую стоимость интегрированных решений, понимание того, что действительно эффективным оказывается внедрение именно таких комплексов, сейчас становиться всеобщим.

Вкладывая значительные средства в информационные технологии, в полной мере осознавая практическую пользу от высокотехнологичных решений, заказчики хотят видеть отдачу от инвестиций в более конкретном выражении. Как известно, методов оценки эффективности внедрения ИТ-решений пока не много. Отдачу от инвестиций ищут не столько в денежном выражении, сколько в появлении новых возможностей оптимизировать производственный процесс, повысить качество подготовки производства, высвободить ресурсы, увеличить достоверность данных о потребностях производства, что гарантирует более точный расчет себестоимости, снижение складских остатков.

Сегодня судостроителям все чаще предлагают использование современных информационных технологий (в основном - западных систем) в виде систем класса ERP/PLM (Система для планирования ресурсов предприятия / поддержки жизненного цикла изделия).

Если верить обещаниям вендоров и бизнесинтеграторов, стоит лишь внедрить подобную систему, и предприятие практически сразу станет конкурентоспособным, издержки сократятся, улучшится управляемость и прозрачность бизнеса, и, в результате, вырастет капитализация.

Любой руководитель предприятия стремится к тому, чтобы в любой момент времени владеть полной и достоверной информацией о ходе выполнения заказов. Данные о внедрениях говорят, что зачастую используются отдельные функционалы систем для бухгалтерского учета, финансового планирования и подготовки отчетности, блоки же MRP (планирование материальных потребностей) и MRPII (планирование производственных ресурсов) используются редко.

Это происходит из-за специфики производства. При внедрении крупной системы класса ERP/PLM на предприятии судостроения приходится решать огромное число организационных и технических задач, требуется перестройка бизнес-процессов предприятия, перестройка ритма работы сотрудников, которые хотят работать «как привыкли». Не менее важна финансовая составляющая: по результатам аналитических исследований внедрение ИТ-решений требуются значительные трудовые и временные затраты, а экономический эффект от внедрения будет достигнут не сразу.

Помимо решения актуальных проблем, на предприятии постоянно идет работа над «вечными» задачами, связанными с эффективностью работы подразделений, сокращением издержек и повышением скорости обработки информации.

Если информационные потоки на предприятии запутанны, маршруты прохождения документов содержат циклы и «вилки», нарушен принцип единоначалия и отсутствует четкая субординация подразделений и сотрудников, то даже самая мощная и современная ERP/PLM система не сможет выправить ситуацию. Кроме этого, прямой перенос бизнес-процессов на уровень ERP/PLM системы существенно увеличит бюджет и сроки проекта внедрения.

Как показывает практика, внедрение западных систем на российском рынке сталкивается с рядом трудностей из-за низкого уровня интеграции с российскими информационными системами и технологиями, мизерной степенью локализации и с огромной стоимостью западных систем. Также, ни одна западная ERP/PLM система не представляет собой полностью завершенную систему управления, а является средством создания конкретных систем. Еще одной особенностью российского рынка, препятствующей успешному внедрению западных систем, является большое количество предприятий, использующих унаследованные системы (часто собственной разработки и предназначенные преимущественно для решения задач бухгалтерии и складского учета). Стоит также отметить, что многие ведущие ERP-системы разрабатывались изначально для управления финансовой деятельностью, а для судостроения необходима система, ориентированная на ведение проектов.

2.2. Практика использования программ управления проектами на судостроительных заводах

Примером успешного внедрения российской информационной системы в судостроении является функционирование комплексной информационной системы «Tronix» на таких предприятиях как Судостроительный завод «Северная верфь», Санкт-Петербург, Морской Завод «Алмаз», Санкт-Петербург, «Балтийский завод», Санкт-Петербург (внедрен модуль конструкторской подготовки производства), Невское проектно-конструкторское бюро, Санкт-Петербург (используются Tronix-PDM и Tronix-CAD).

Система Tronix создана российскими специалистами – корабелами.

Для эффективного проектирования, строительства и эксплуатации кораблей и судов, требуется современная информационная система, обеспечивающая поддержку всех этапов жизненного цикла корабля (судна) и передачу информации между организациями-проектантами, строителями и эксплуатантами в электронном виде. Именно такой системой задумывался, был создан и продолжает развиваться Tronix. Tronix – единственный в Российском судостроении интегрированный комплекс приложений, предназначенных для проектирования, строительства и поддержки эксплуатации кораблей и судов.

Рассмотрим подробнее применение автоматизированных систем управления проектами на отечественных судостроительных заводах.

1. Программный продукт «1С: Управление производственным предприятием на ПАО «Завод Нижегородский Теплоход».

В 2009 г. собственниками и руководством предприятия было принято решение о создании единой информационной системы для обеспечения учета финансово-хозяйственной деятельности и его отображения в бухгалтерском учете. В тот момент бухгалтерский учет велся в самописной программе, а планирование в стандартных таблицах Excel. Кадровый учет, учет товарно-материальных ценностей, учет складских запасов велся вручную. Такая “лоскутная” автоматизация имела низкую оперативность, и большие риски несоответствия данных.

После решения руководства о создании новой информационной системы возникла потребность в оптимизации бизнес-процессов бухгалтерского и налогового учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Цель консалтинговой части проекта - построение моделей оптимизации бухгалтерского и налогового учета, а так же оптимизация и адаптация финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках программного продукта «1С: Управление производственным предприятием 8».

В ходе проекта были выполнены следующие работы:

диагностика существующих проблем в организации учета финансово-хозяйственной деятельности и его отображения в бухгалтерском учете;
разработан порядок формирования документов;
разработаны схемы работы с системой.

Разработана модель учета по налогу на прибыль в части правил регистрации сумм по налоговому учету, расчет налога на прибыль, учет хозяйственных операций. Кроме того, получение информации по данным бухгалтерского учета о доходах и расходах предприятия. Модель была реализована в рамках программного продукта «1С: Управление производственным предприятием 8». Консалтинговый проект и последующая автоматизация позволили усовершенствовать процессы: бухгалтерский и налоговый учет; анализ финансово-хозяйственной деятельности.

В результате проекта предприятие получило следующие возможности:

получение информации по данным бухгалтерского учета о доходах и расходах по каждому направлению деятельности;
формирование данных по налоговому учету с учетом специфики деятельности предприятия;
формирование налоговой и бухгалтерской отчетности.

Именно они и стали важными элементами повышения эффективности деятельности предприятия.

2. «TRONIX» на ООО «Северная верфь»

Проведя анализ существующих на тот момент на рынке специализированных программных средств, пришли к выводу, что не существует ничего, удовлетворяющего принятым критериям, да еще специализированного под особенности Российского судостроения и документооборота (ЕСКД). Было принято решение о разработке собственной информационной системы (ИС).

Базовым фундаментом вновь разрабатываемой системы была принята система «Троникс» (САПР «Невского» ПКБ), на тот момент являющаяся лучшей в российском судостроении системой управления проектными данными и имеющая потенциал к расширению до уровня системы управления непосредственно производством. На заводе, изначально, с разработкой новых программных модулей управления в соответствии с производственным циклом предприятия, параллельно решалась задача разработки новой методологии построения производственно технологических моделей работ и управления на их основе производством - от начала резки металла до «подъема флага». Была принята общая концепция разработки:

Конструкторская подготовка производства – это разработка информационного описания изделия как единой информационной модели судна на базе рабоче-конструкторской документации (РКД), получаемой от проектанта.

Технологическая подготовка производства – это полное описание производственно технологической модели процесса строительства судна на базе типизированных процессов.

Управление производством – это построение всей производственной логистики на базе информации, готовящейся в инженерных службах подготовки производства.

Обеспечение достоверности и актуальности информации для всех участников производственного цикла за счет единой базы данных.

3. «AVEVA» на ОАО «Средне-Невский судостроительный завод.

По состоянию на 2008 г., предприятие представляло собой образец «лоскутной автоматизации». На 30 имеющихся рабочих местах, было установлено разрозненное локальное программное обеспечение (Карат, 1С), позволяющее решить лишь отдельные небольшие задачи, без возможности организации полноценного обмена информацией между подразделениями завода.

В рамках модернизации предприятия, руководством предприятия было принято решение о необходимости построения единого информационного пространства судостроительного предприятия, включающего в себя CAD/CAM/CAE приложения для проектно-конструкторских работ и ERP-систему в качестве основной КИС для автоматизации функций управления, анализа, учёта и контроллинга. За 2008 г. была проведена предварительная подготовка инфраструктуры – проложены кабели ВОЛС между ключевыми зданиями предприятия, ЛВС внутри зданий, оснащены рабочие места пользователей ключевых подразделений. С 2009 г. начался сам проект внедрения. Проводимая модернизация предприятия, ориентированность на потребности имеющегося и будущего заказчиков изначально сформировали цели проекта внедрения КИС:

возможность автоматизированной обработки электронных массивов информации от проектанта;
управление проектом и планированием ресурсов на всех стадиях постройки заказа;
автоматизации процессов конструкторской и технологической подготовки производства, материально-технического снабжения и планирования и учёта производства предприятия;
решение задач бухгалтерского и управленческого учёта;
преимущественный перевод предприятия на электронный документооборот.

4. Система Global «Судостроительное производство» (Global-MFS) на ПАО «Выборгский судостроительный завод».

С начала 2005 г. руководство ПАО «Выборгский судостроительный завод» столкнулось с необходимостью организации работы ряда отделов и служб в едином информационном пространстве. Это было вызвано планами по повышению оперативности работы служб, необходимостью в оптимизации бизнес-процессов, а также общей концепцией внедрения новейших технологий на предприятии. Было принято решение о переходе на новую информационную систему управления производством и расчета потребностей в материалах на производстве. Поиск и выбор новой информационной системы проходил в течение нескольких лет и завершился подписанием договора на автоматизацию с помощью Системы Global «Судостроительное производство» (Global-MFS). Внедрение Системы на предприятии производилось силами Компании «Бизнес Технологии».

В ходе реализации проекта успешно решены основные задачи – существенно повышена оперативность работы конструкторов и технологов и эффективность расчета потребности в материалах и в трудовых ресурсах на заказ за счет предоставления доступа к актуальной и непротиворечивой информации о деятельности технического центра. В Базе Данных Информационной Системы оперативно отражается и хранится весь комплекс информации о каждом используемом документе и обо всех справочных материалах и данные оперативного учета – начиная от графика разработки конструкторской документации и заканчивая данными об изготовлении составляющих. Информация содержится в единой Базе Данных, доступна с любого рабочего места в соответствии с предоставленными пользователю правами доступа. Например, в режиме реального времени специалисты предприятия имеют возможность получать следующие сведения:

по текущим этапам обработки чертежей;
по любому чертежу всю исчерпывающую информацию, хранящуюся в одном месте;
историю изменения чертежей и других документов системы согласно извещениям;
сведения о потребности в материалах на чертеж, цех, заказ;
сведения о потребности в трудовых ресурсах на чертеж, цех, заказ;
сведения об общей структуре заказа (зависимости секций, блоков, помещений);
формы материальных ведомостей, ведомостей МСЧ, комплектовочных ведомостей;
информация об общей стадии выполнения документации на заказ.

Выводы

Информационные системы — это инструмент, с помощью которого управлять работой предприятия становится существенно проще и экономически эффективнее.

Однако в описании достоинств информационных систем, используемых на предприятиях, не совсем понятно преимущества их применения в цифрах: в нормочасах, штате сотрудников, килограммах, тоннах, рублях. Процесс проникновения информационных технологий в отечественном судостроении идет. Однако либо цели этого процесса формулируются не четко, либо задачи ставятся не конкретные.

Глава 3. Рекомендации по выбору программ управления проектами

На сегодняшний день, на рынке существуют десятки систем управления проектами, схожих по своему назначению, но со значительными расхождениями в функционале и технологиях.

Рассмотрим ключевые вопросы, ответы на которые, дадут целостное понимание и определенность в выборе той или иной системы управления проектами^[16]:

1. Какой масштаб предприятия. Данный вопрос обоснован существенным различием программных продуктов, разработанных специально для малого бизнеса, от программных продуктов, разработанных специально для крупного бизнеса. Например, системы управления проектами для малого бизнеса, как преимущество, обладают удобным и простым интерфейсом.

Что позволяет создавать задачи сотрудникам, отслеживать их время и своевременность выполнения. Но, в данном случае, существуют ограничения на расширение стандартных возможностей системы по причине их простой структуры.

Для крупного бизнеса существует ряд систем управления проектами, которые обладают гибкостью в техническом плане. Позволяют покрыть не только существующие бизнес-процессы предприятия, но и иметь возможность по доработке будущих цепочек бизнес-процессов.

2. Какой сложности бизнес-процессы необходимо автоматизировать. Встречаются случаи, когда технических возможностей системы бывает недостаточно для крупного бизнеса. Или, наоборот, объем технических возможностей слишком излишний для малого бизнеса.

Системы управления проектами могут быть как гибкими: обладающими техническими возможностями для изменения алгоритма системы под требования заказчика, так и негибкими: обладающими ограничениями в техническом плане по изменению алгоритма системы.

Необходимо структуризировать внутренние бизнес-процессы, оценить возможность по их автоматизации на основании рассматриваемых систем управления проектной деятельностью.

3. Кто является основными пользователями. Ответ на данный вопрос необходимо выяснить по причине частого расхождения требований специалистов отдела информационных технологий от специалистов других отделов.

Основными пользователями будут диктоваться требования к системе, они будут являться ответственными лицами на всех этапах запуска системы. С их стороны должно исходить полное понимание будущей работы системы и всех деталей процессов предприятия.

Результатом их деятельности будет система, которая, в случае, недопонимания и не обговоренных моментов между заказчиком и пользователями, приведет к дополнительным доработкам и, как следствие, дополнительным денежным расходам.

4. Насколько часто внутренние бизнес-процессы предприятия подвержены изменениям. Ответ на данный вопрос необходимо выяснить по причине возможных дополнительных затрат на этапе сопровождения системы.

При частых изменениях внутренних бизнес-процессов необходимо выбирать гибкую систему, чтобы иметь возможность экстренно изменить алгоритм под требования пользователей.

По большей части случаев, высокой степенью изменчивости внутренних бизнес-процессов обладает крупный бизнес. Это объясняется тем, что мелкому бизнесу достаточно функциональности большинства систем управления проектами.

5. Перечень ключевых сценариев при работе в системе. Если заказчик понимает ценность системы для своего бизнеса, то он должен перед приобретением системы определить для себя ключевые сценарии, необходимые для осуществления ежедневной деятельности предприятия.

Успешность системы так же зависит от слаженности работы группы внедрения и сотрудников предприятия заказчика. Если заказчик своевременно проходит все этапы согласования процессов, если заказчик заинтересован в структуризации ключевых сценариев, то, в конечном итоге, система является целостной.

Перечень сценариев обговаривается с начальниками отделов предприятия. Все сценарии должны быть реализованы до этапа опытно-промышленной эксплуатации системы.

Процесс выбора системы является самым важным и основополагающим. При неправильном выборе системы под процессы своего предприятия, заказчик может столкнуться с дополнительными затратами на изменение алгоритма программы, в том случае, если есть возможность по её изменению. В случае, если такой возможности нет, то это приведёт к смене системы и дальнейшим дополнительным затратам^[17].

Выводы

Обдуманный подход поможет избежать ошибок при запуске и эксплуатации системы.

Заключение

Обдуманный подход поможет избежать ошибок при запуске и эксплуатации системы.

Список литературы

Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фебер, 2013.

Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.

Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2017.

Единый реестр российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных. Официальный сайт оператора единого реестра российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет». URL : https://www.reestr.minsvyaz.ru (дата обращения: 29.01.2019).

Как выбрать версию программы // Официальный сайт компании «Спайдер Проджект». URL: http://www.spiderproject. com/ru/ index.php/ spabout/howtoselect (дата обращения: 29.02.2019).

Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.

Ляшук А. В. Корпоративная система управления проектами. От методологии к практике. М.: Альпина Паблишер, 2015.
Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013.
Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство РМВОК. М.: Олимп-Бизнес. 2014.
Рыбкина Е. А., Гильмутдинов С. Р. Управление проектами: область, методология, система // Вестник экономики, права и социологии. 2014. № 1. С. 36-40.
Скорочкина Т.С. Роль управления информацией при реализации проектов развития в российских компаниях // Управленческие науки в современной России. 2014. №2. С. 406-410.

Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑
Рыбкина Е. А., Гильмутдинов С. Р. Управление проектами: область, методология, система // Вестник экономики, права и социологии. 2014. № 1. С. 36. ↑
Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство РМВОК. М.: Олимп-Бизнес. 2014. С. 159. ↑
Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство РМВОК. М.: Олимп-Бизнес. 2014. С. 159. ↑
Рыбкина Е. А., Сыровой Д. В. Оценка уровня зрелости проектного управления как услуга // Вестник экономики, права и социологии. 2016. № 1. С. 74. ↑
Скорочкина Т.С. Роль управления информацией при реализации проектов развития в российских компаниях // Управленческие науки в современной России. 2014. №2. С. 406. ↑
Единый реестр российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных. Официальный сайт оператора единого реестра российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет». URL : https://www.reestr.minsvyaz.ru (дата обращения: 29.01.2019). ↑
Как выбрать версию программы // Официальный сайт компании «Спайдер Проджект». URL: http://www.spiderproject.com/ru/index.php/spabout/howtoselect (дата обращения: 29.02.2019). ↑
Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2017. – С. 3. ↑
Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2017. – С. 3. ↑
Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 146. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фебер, 2013. – С. 124. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑
Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. – С. 56. ↑
Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 146. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 24. ↑
Ляшук А. В. Корпоративная система управления проектами. От методологии к практике. М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 123. ↑