Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании

Содержание:

Введение

В современном обществе, компания, даже самая маленькая, представляет собой своего рода уникальный механизм, инструмент, позволяющий государству или частному лицу или лицам осуществлять хозяйственную деятельность. Но социально-экономическая среда, в свою очередь, диктует компаниям различные условия существования, ограничения, конкуренцию. В этой связи, руководство любой компании стремиться сделать все возможные процессы управления более прозрачными и предсказуемыми.

Это означает, что компания старается максимально конкретно представить себе процессы, протекающие в ней и имеющие определенное влияние на основную хозяйственную деятельность (основной бизнес-процесс).

Не исключение в этом случае и логистический комплекс действий, направленный на управление всеми возможными видами потоков на предприятии, как материальных (сырье или товар), так и информационных.

Правильно выстроенный логистического комплекса мероприятий в компании может иметь большое количество достоинств, таких, например, как поддержание общих глобальных целей организации как оперативных, так и стратегический или являться конкурентным преимуществом перед другими компаниями, занимающими ту же рыночную нишу.

Каждая компания в сегодняшнем мире старается выстроить свою хозяйственную деятельность, свой бизнес на основе определенной стратегии, применимой для всей организации в целом. Такого рода стратегия является хорошим подспорьем для достижения долговременных (стратегических) целей. Так же, важно понимать, в каком состоянии находится компания, какое место занимает на рынке и, соответственно, в какую сторону, в рамках стратегического развития, ей стоит двигаться.

В данном контексте комплекс логистических мероприятий или логистическая стратегия компании должна быть направлена на поддержание общей, глобальной стратегии компании. К сожалению, реальность такова, что только около 3% фирм, по данным исследования сотрудников Международного центра логистики ГУ-ВШЭ «имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют». Естественно такой низкий процент вызывает удивление и немой вопрос «почему?», ведь логистика, такой же прекрасный инструмент управления, как другие направления менеджериальных наук.

Не исключением является и ООО «ПИК», в рамках данной компании, было выявлено, что на данный момент в компании отсутствует сформированная, логистическая стратегия. При этом руководство компании и, в частности, отдела снабжения и логистики изъявляет большое желание в проведении исследования и, по возможности, в формировании логистической стратегии с целью выявления узких мест логистического комплекса и повышения эффективности работы всех направлений деятельности отраслей логистической деятельности компании.

Таким образом, главной целью данной курсовой работы является разработка логистической стратегии ООО «ПИК». В рамках, которой будут выявлены процессы, наиболее сильно влияющие на результат хозяйственной деятельности компании и построена модель многомерной регрессии на основе этих процессов.

В рамках данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть основные теоретические понятия стратегической логистики;

- дать развернутую характеристику компании ООО «ПИК», её основным бизнес-процессам;

- разработать логистическую стратегию ООО «ПИК» по средством построения модели многомерной регрессии с использованием отобранных процессов – регрессоров.

Основной литературой, используемой в данном исследовании, можно считать работы таких авторов как Дыбская В.В, Степанов С.А., Чернова Д.В., Верещагин В.Е., Питеркин С. В., Кужева С. Н..

1. Стратегическое управление в логистике

1.1 Основные понятия стратегической логистики

Под логистической стратегией важно понимать долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики в целом, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. [11]

Если рассматривать все возможные логистические стратегии, применяемые компаниями, можно насчитать их огромное количество. К счастью, их можно классифицировать и разделить на несколько групп по масштабу использования. Для более удобного рассмотрения ниже приведена таблица 1, иллюстрирующая наиболее часто встречающиеся направления логистических стратегий компаний.

Таблица 1

Направление реализаций логистических стратегий компаний

Вид стратегии	Способ реализации
Стратегия минимизации общих логистических издержек	- сокращение лог издержек в логистических операциях; - оптимизация складских запасов; - выбор вариантов складирование/транспортировка; - 3PL подход
Стратегия улучшения качества логистического сервиса	- повышение качества лог операций; - поддержка рекламационной деятельности; - переход к логистическому сервису с включением добавленной стоимости; - разработка и внедрение системы контроля и управления качества логистических операций; - сертифицирование системы контроля и управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами (например ГОСТы или ISO);
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	-исключение склада из цепочки логистических операций; - использование складов общего пользования; -использование частичного аутсорсинга и логистических посредников в цепочке лог операций; - использование концепции ‘just in time’
Стратегия логистического аутсорсинга	-применение модели ‘make or buy’ - фокусировка компании на основных, а не логистических бизнес-процессах; - оптимизация выбора источников внешних ресурсов; - оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; - использование инвестиций и инноваций поставщиков; - оптимизация количества логистических посредников и закрепляемых за ними функций

Исходя из данных, отраженных в таблице 1 можно говорить о том, что почти все логистические стратегии выстраиваются на основе формирования акцента на какой-то ключевой показатель, например сокращения общих издержек на логистику или, например, повышения качества логистических операций. авление

Одновременно с акцентом на какой-то ключевой показатель важно не забывать и о других форматах реализации логистической деятельности. То есть с точки зрения данного ограничения и его сопоставления с общей стратегией установить дальнейшие (дополнительные) ограничения на всю деятельность компании. [11]

Большинство компаний, успешно функционирующих на международном рынке в своей деятельности делают акцент на стратегическую логистику, которая представляет из себя не основную деятельность, а выходит за пределы производственных операций и охватывает всех участников логистической деятельности компании, таких как поставщики, посредники, заказчики.

В понимании данного рода компаний стратегическая логистика выступает как инструмент использования логистической компетенции и разноуровневых партнерских отношений для достижения компанией конкурентного преимущества. [11]

Стратегия улучшения качества логистического сервиса тесно связана с такими понятиями как контроль качества логистичекого сервиса и управление данным качеством. Но прежде чем переходить непосредственно к оценке качества логистических операций важно понять из чего ещё складывается данное направление логистической стратегии, возможной к внедрению в изучаемой компании ООО «ПИК». Основная цель данной стратегии состоит в увеличении эффективности, гибкости и в большей результативности процессов логистики в компании. Это значит, что процесс преобразования сырья в готовую продукцию и доведение этой готовой продукции до клиента должен быть максимально качествен и эффективен.

Относительно логистической деятельности, реализация данной стратегии возможна через совершенствование работы отдела снабжения и логистики и складских мощностей компании, устранения недостатков в рабочем процессе, контролем за узкими местами системы и оптимизацию всех возможных операций и процессов, хоть каким-то образом связанных с отделом снабжения и логистики или складом компании. [21]

Но с каждым днём становится всё более очевидным, что одним из перспективных направлений, которое может дать компании максимальное количество конкурентных преимуществ является комбинирование. Комбинирование так же можно отнести и направлению логистической стратегии компании. Комбинирование как концепция представляет собой глобальный, мощный сдвиг в современном развитии бизнеса. Это происходит ввиду таких факторов как изменчивость и нестабильность окружающих компанию сфер общественной жизнедеятельности. Как следствие компании должны как можно быстрее адаптироваться и реагировать на возможные изменения и выстраивать своё внутреннее устройство так, чтобы оно ни в коем случае не мешало этому быстрому реагированию. [20]

Одним из новейших веяний относительно конкурентоспособности компаний является мысль о том, что фактически на рынке конкурируют не сами компании, а механизмы их функционирования. В частности, цепи поставок фирм, то есть снабженческо-сбытовая цепочка. [20]

Основываясь на этой мысли, мы снова подтверждаем факт того, что логистика и правильно сформированная логистическая стратегии могут быть мощнейшим и неоспоримым конкурентным преимуществом компании на рынке или в занимаемой рыночной нише.

В рамках изучаемой компании и разработки её логистической стратегии немаловажно понимать в какой момент, какая стратегия наиболее актуальна и существуют ли возможности их комбинирования внутри логистического комплекса одной организации. Для этого, сначала хотелось бы точнее определить различия концепций стройности и адаптивности, а так же как они могут стать ещё эффективнее при их совмещении, интеграции и внедрении. [20]

Обе эти стратегии, и адаптивная и стройная диктуют особые требования к качеству продукта или услуги. Оно обязательно должно быть максимально высоким. Так же обе концепции предъявляют условия ко времени удовлетворения потребности (отработки заявки). То есть время от подачи заявки до доставки его к клиенту должно быть максимально минимизировано.

Если процесс доставки внутри логистического комплекса затянут и имеет долгие периоды исполнения операций, то у компании нет возможности быстро вносить корректировки в процесс и адаптироваться к изменениям на рынке.

Так же немаловажно понимать, что реструктурирование и отсечение «всего лишнего» от логистического комплекса не только приведет к сокращению временных затрат, но и станет отличной основой для формирования нового уровня эффективности процессов и сокращению общих затрат. То есть в обоих случаях, как в стратегии адаптивности, так и в концепции стройного производства, вопрос лишнего времени на доставку являет собой недостаток и несет лишние затраты для компании.

Далее хотелось бы рассмотреть различия между концепциями стройности и адаптивности в рамках таблицы 2.

Таблица 2

Сравнение стройной и адаптивной стратегий [20]

Характеристика сравнения	Стройная стратегия	Адаптивная стратегия
Товар	Традиционный	Модный, Сезонный
Характер спроса	Прогнозируемый, предсказуемый	Хаотичный, изменчивый
Дифференциация товара	Низкая	Высокая
Жизненный цикл товара	Длинный	Короткий
Привлекательность для клиента	Низкие издержки	Легкая доступность
Основные издержки	Физические	Рыночные
Прогнозирование	Составление алгоритма	Оценка экспертов

Основываясь на данных, полученных в Таблице можно говорить о разном характере стройного и адаптивного производства или основы логистического комплекса. Эти концепции являются крайними, полярными проявлениями отношения к ведению бизнеса. В реальной жизни сложно найти компанию, в точности подходящую под данный список характеристик.

Как было замечено ранее в теоретическом исследовании, в некоторых ситуациях возможно комбинирование отдельных элементов данных концепций, но только учитывая изначальную продуманность всех элементов и грамотного использования сильных сторон обоих концептов.

Важно отметить, что во всех классификациях, рассмотренных ранее, большое внимание уделялось вопросам качества и его управлению. Бесспорно, качественный продукт – залог успешной хозяйственной деятельности.

1.2 Интеграция процессов как один из важнейших аспектов управления логистической стратегией

Способность интегрировать операции и процессы можно назвать одной из важнейших задач управления и работы с логистической стратегией компании. Оптимальное сочетание всех операций и процессов внутри компании, а в частности внутри логистического комплекса может быть достигнуло с помощью такого инструмента как управление взаимодействием любых потоков организации (материальных, финансовых, информационных). Правда использование данного инструмента требует от организации, её топ-менеджмента дополнительного осмысления принципов, критериев и показателей управления каждым из этих потоков в отдельности. [28]

Говоря о взаимодействие, нельзя упустить из виду такое понятие как синхронизация всех вышеупомянутых процессов. Строго говоря, то, как операции и процессы взаимодействуют, интегрируются и синхронизируются внутри логистического комплекса компании и есть её логистическая стратегия. То есть логистическую стратегию с этой точки зрения можно рассматривать как некоторую основу для поддержки хозяйственной деятельности компании или всего бизнеса организации в целом, а так же как инструмент работы с логистическим комплексом. [28]

Рассматривая логистическую стратегию с этой точки зрения важно заметить, что развитие, эволюция логистических стратегий тесно связано с развитием управленческих методов в бизнесе, если говорить о передовых странах. На данный момент в логистической науке принято выделять три основных направления логистических стратегий, так называемых логистических концепций: информационное, маркетинговое, интегральное. [10]

Трудно поспорить, что направление логистического концепта, а как следствие и задатки логистической стратегии являются одним из определяющих индикаторов того, как внутри компании происходит синхронизация и интеграция. [28]

В дальнейшем теоретическом обзоре, хотелось бы выявить разницу между процессами интеграции и синхронизации в каждом из видов логистических концепций, стратегий.

Концепция информационной логистики увидела свет в конце 1960-х годов 20-го века и имеет тесную связь с эволюцией в информационных технологиях. Говоря об основной идее данного концепта, важно понять, что в информационной концепции для того, чтобы осознать и сформулировать непосредственно проблему в управлении тем или иным потоком в каком-то объекте бизнеса, нужно создать некое информационно-компьютерное обеспечение, которое поможет решить сформулированную проблему. [28]

Основным способом обеспечения интеграции и синхронизации процессов внутри организации является синхронизация и интеграция основных процессов, непосредственно влияющих на результат хозяйственной деятельности, а так же разработка построение моделей, имитирующих реальное положение дел. Данные имитирующие модели характеризуются максимальным уровнем замещения материальных элементов информационно-эквивалентной составляющей. [28]

Следующим этапом развития логистических концепций можно считать начало 1980-х годов 20-го века. В этот момент в построении стратегических концепций, в частности и логистических, стала использоваться маркетинговая основа. [28]

Маркетинговая концепция или маркетинговая логистическая стратегия уделяет больше всего сил и внимания топ-менеджмента компании на организацию дистрибъюции, сбыта, распределения готовой продукции в рамках всего логистического комплекса операций и процессов. Это делается для улучшения позиций компании на рынке путем увеличение оборота ресурсов компании.

Логистическая стратегия данного вида должна существовать в некоем альянсе с общей корпоративной стратегией компании, поддерживать конкурентную стратегию компании непосредственно на рынке используя управленческие решения вопросов дистрибьюции, сбыта и распределения, прогнозирования спроса готовой продукции. [28]

В рамках данной концепции основным подходом к синхронизации можно считать формирование некоторой системы управления, которая будет интегрировать и синхронизировать в себе основные операции и процессы хозяйственной деятельности с внешней средой организации, используя локальные логистические инструменты. [28]

В дальнейшей части теоретического обзора будут рассмотрены основные локальные логистические инструменты, используемые в вышеописанных концепциях. Но перед этим важно заметить, что и информационная, и маркетинговая стратегии предполагают, что объектом работы будет локальная экономическая система/единица. То есть компания или предприятие, имеющее внешние контакты.

Переходя непосредственно к разговору об инструментах каждой из логистических концепций (стратегий) невозможно обойти стороной одно из достижений концепции информационной логистики, связанное с разработкой и созданием интегрированной системы управления компании, в основе которой лежит стандарт MRP или Material Resource Planning. [28]

Material Resource Planning или планирование необходимого объема материалов, далее MRP является одной из эффективнейших альтернатив концепции планирования, основываясь на точку перезаказа в закупочной логистике. Использование MRP дает компании возможность обойти один из главных недостатков закупок по точке перезаказа – составление будущего плана на основе потребностей в материале в прошлом.

В своей работе концепция MRP использует данные не о прошлых закупках, а берет ориентир на предстоящие потребности компании. В практическом смысле это означает, что заявка или заказ на те или иные материалы формируется и подается на реализацию только в том случае, если производство действительно имеет потребность в этом материале. [15]

В своей основе, концепция MRP имеет некоторую систему расчетов, которые используют данные, содержащиеся в производственном плане компании. При построении данного плана за опорную, исходную величину выбирается ожидаемый спрос или потребность в готовой продукции, в результате основного бизнес-процесса.

Вышеупомянутый основной производственный план вводится в разработку после анализа прогнозируемого спроса или утвержденных заказов, где четко известно количество необходимого сырья для его реализации. Так же при анализе возможна комбинация всех этих данных. [15]

Следующим этапом развития информационной стратегии можно считать появление технологии CRP, Capacity Requirements Planning. Данная технология дала возможность анализировать ситуацию загрузки мощностей производства и учитывать все возможные ограничения по использовании данных мощностей.

Использование концепции CRP в логистике позволяет увеличить степень синхронизации и интеграции всего процесса производства. Для реализации этой модели нужно понимать, что она состоит из двух этапов: [30]

1. Первый этап называется Rough-Cut Capacity Planning, сокращенно RCCP, то есть предварительное планирование имеющихся производственных мощностей. Данный этап включает в себя достаточно компактную процедуру по проверке основных ресурсов, которые могут дать информацию о том, достаточно ли существующих производственных мощностей по всем их параметрам для реализации предстоящего основного производственного плана.
2. Второй этап, Finite Capacity Resource Planning или FCRP включает в себя итоговое планирование производственных мощностей. То есть FCRP является неким контрольным этапом, так как возможны случаи, что RCCP предоставляет информацию о том, что имеющихся производственных мощностей достаточно, а на этапе FCRP выясняется, что нет.

Ещё одним витком в развитии информационной стратегии можно считать совершенствовании концепции MRP. Во втором своем, более совершенном воплощении данный инструмент получил название MRP II. Данный концепт был ориентирован на более эффективное планирование и использования ресурсов компании. [30]

Концепция MRP II можно считать результатом изменения, развития, перерождения метода MRP внутри маркетинговой стратегии логистики. Строго говоря, система MRP II представляет из себя сочетание функций концепта MRP и систему управления снабжением, складом, распределением, сбытом и другими активностями, связанными с маркетингом. [30]

Говоря о характеристиках концепции MRP, важно отметить, что функционирование данного инструмента включает в себя три основных принципа: иерархичность, интеграцию и интерактивность.

Под иерархичностью понимается разложение всего процесса планирования на некоторые уровни, которые соответствуют зонам, ступеням менеджмента с разными степенями ответственности. Планирование должно прорабатываться сверху вниз с возможностью обратной связи. [28]

Интеграция представляет собой некоторое объединение всех направлений и областей функционирования копании, связанных с перемещение финансовых и материальных потоков в разрезе оперативной деятельности, то есть в пределах планирования на предстоящий год.

Последний, третий принцип – интерактивность реализуется за счет блока моделирования внутри концепции MRP II. То есть этот блок дает возможность компании моделировать вероятные ситуации с целью выявления их влияния на итоговые результаты деятельно компании или её структурных единиц. [28]

Все эти принципы возможны к реализации с помощью информационной поддержки концепции MRP. Она реализуется за счет использования ERP-систем, Enterprise Resource Planning System или системы планирования ресурсов на предприятии.

Данная система представляет из себя общую, корпоративную информационную систему, сокращенно КИС. КИС необходима компании для упрощения, автоматизации и систематизации функций учета и управления на предприятии. [28]

Построение ERP-систем происходит по модульному принципу. То есть, можно говорить, что эта система включает в себя все важнейшие операции и процессы компании. К основным функциям ERP-систем следует отнести возможность интегрирования корпоративных данных и возможность оптимизации факторов производства предприятия. Две эти функции можно считать основными для систем ERP. [29]

Возвращаясь к более общему разговору о информационной и маркетинговой стратегиях в логистике, важно заметить, что процесс синхронизации и интеграции, в этих стратегиях происходит на локальном уровне операций и процессов, обеспечивающих выполнение результата основной хозяйственной деятельности.

Говоря о развитии логистических стратегий дальше, нужно понимать, что в последнее время активное распространение получила новая концепция, парадигма, направление под названием интегральная логистика. Строго говоря, данное направление является результатов процессов интеграции и развития двух уже существующих концепций – информационной и маркетинговой. [10]

Так же данная стратегия позволяет учитывать все сложившиеся изменения в бизнесе на современной ступени его развития, например:

1. Понимание и восприятие логистике как элемента стратегического планирования с целью повышения конкурентоспособности компании;
2. Осознание возможной перспективы более глубокой интеграции с контрагентами, логистическими компаниями, появление новых форматов организационных взаимоотношений;
3. Появление новых технологий, таких например как гибкое производство, новый уровень информационных технологий, систем контроля и управления.

Стратегия интегрированного подхода к понимаю логистики дает возможность представить саму логистику, как практику, как инструмент управления, который интегрирован со всеми видами потоков в компании для достижения как оперативных, так и стратегических целей компании. [28]

Вышеупомянутая стратегия представляет собой иное, новое осознание всего бизнеса в целом, в котором компании, фирмы, организации являются отдельными составляющими, центрами логистической деятельности и активности. Данные центры логистической деятельности напрямую или косвенно образуют единый интегральный процесс взаимодействия, управления и синхронизации всех потоков, от материальных до информационных. Это управление необходимо для более эффективного результата деятельности компании и более полного удовлетворения спроса потребителей. [28]

Данная стратегия развития логистики содержит в своей основе процесс создания добавленной стоимости всех процессов внутри фирмы, участков прохождения потоков и их мест стыковки. Добавленная стоимость внутри этих потоков (Value Chain) предполагает, что оптимизация процессов проходит не только в формате учета, а в формате реорганизации процессов для увеличения конкурентоспособности компании в целом. [28]

Исторической предпосылкой к появлению в истории развития логистических стратегий интегрального направления стало исследование Бауэрсокса и Грэйвса в 1969 году в областях взаимодействия и кооперации и области запасов производства и дистрибьюции. Результат данного исследование получил название «эффект хлыста». Этот эффект является обратным процессу синхронизации внутри компании. Его существованию и возникновению поспособствовала «неправильная оптимизация» процессов. То есть когда оптимизация происходит на локальных уровнях при этом, не являясь организованной «сверху». [47]

Эффект хлыста также характеризуется ситуацией, когда даже самые небольшие отклонения функции спроса потребителя являются причиной серьёзных изменений в деятельности других элементов логистической цепи, например поставщиков, подрядчиков, экспедиторских компаний.

Данный эффект является причиной роста амплитуды колебания функции спроса в соответствии с движением потока по логистической цепи. То есть эффект хлыста нарушает отрегулированное, бесперебойное движение всех видов потоков внутри логичтического комплекса и логистической цепи. Соответственно последнее приводит к увеличению рисков срыва выполнения заказа. Для более наглядного понимания ситуации приведем примеры:

1. Постоянное колебание цен у поставщиков;
2. Отсутствие своевременной обратной связи, отсутствие информации о потребности в материале или готовой продукции;
3. Срыв плановых сроков и объемов производства;
4. Неполадки в системах приема и прохождения информации внутри всей информационной системы компании.

Все эти примеры иллюстрируют одно и то же явление – нарушение непрерывности и ритмичности производственных процессов. Соответственно если данное нарушение происходит, наступает период отсутствия снхронизации внутри деятельности, а при условии их хоть малейшей интеграции, понижение общей эффективности логистического комплекса. [28]

Соответственно основной из базисных задач интегральной логистики является как раз снижение ущерба и негативных последствий после десинхронизации или эффекта хлыста. Одним из главных инструментов в этой области деятельности является концепция SCM, Supply Chain Management, или управление цепями поставок.

В современной логистике управление цепями поставок понимается как системный подход к интегрированному планирования и управлению всеми возможными потоками от материалов до информации с целью их прохождения всей логистической цепочки до конечного потребителя. [47]

Применение концепции SCM предполагает, что компания осознанно переходит на иной формат ведения бизнеса, то есть формат, основанный на принципах стратегического партнерства и взаимодействия с основными контр-агентами и клиентами.

Концепции SCM является отличной от других, более традиционных вариантов и форм оправления компанией. Данный инструмент предполагает наличие синхронизации всех основных операций в рамках основного бизнес-процесса, моделей планирования и управления по принципу единого информационного канала, проходящего от поставщиков к клиентам через всю логистическую цепочку.

2. Социально-экономическая характеристика ООО «ПИК»

2.1 Описание деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Первая Инжиниринговая Компания» или ООО «ПИК» (именно под такими юридическими названиями возможна работа вышеупомянутой компании с контрагентами) существует на российском рынке с июля месяца 2005 год. Главой компании, владельцев контрольного пакета акций и генеральным директором является Майоров Леонид Константинович – её основатель.

Основным направлением деятельности ООО «ПИК» нужно считать оказание услуг. Компания предоставляет услуги установки, монтажа алюминиевых конструкций, фасадного остекления и пластиковых окон (точнее стеклопакетов их поливинилхлорида – ПВХ). В процентном соотношении, по данным руководства компании и статистике заявок внутри производственного процесса можно говорить о том, что монтаж алюминиевых конструкций и окон ПВХ является приоритетным направлением деятельности, так как на него приходиться порядка 90 процентов от общей активности компанию.

Для реализации своей деятельности, ООО «ПИК» сотрудничает с производственным складом – ООО «Алькасар». Данная структура существует как отдельная юридическая единица, но непосредственно является дочерней компанией ООО «ПИК». Необходимость существования ООО «Алькасар» обусловлена тем, что данная компания предоставляет ООО «ПИК» складские помещения в аренду, а так же услуги покраски металлических изделий (до определенных объемов по количеству и габаритам), а так же «гибку» металла, так как на территории производства находится гибочный станок. Так же немаловажно отметить, что ООО «Алькасар» оказывает другие услуги строительного свойства перед поставкой материала на объект строительства.

Таким образом, ООО «Алькасар» является неотъемлемой частью производственной деятельности ООО «ПИК», хоть и представляет собой совершенно другую юридическую единицу и даже находится по другому адресу.

Возвращаясь к деятельности ООО «ПИК» важно отметить, что ООО «ПИК» не просто предлагает услуги монтажа и установки, компания так же самостоятельно закупает весь необходимый материал (металл, стекло, монтажные материалы) и предлагает комплексную услугу по закупке и установке всего необходимого на одном из финальных этапов строительства (установка оконных конструкций).

Реализация выше заявленной деятельности диктует компании определенную организационную структуру. В целом, всю компанию можно разделить на три глобальных дивизиона – группа менеджеров, находящихся в здании офиса, прорабы и рабочие непосредственно на строительной площадке и персонал склада (цеха, производства). Все эти три команды тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, таки образом можно говорить о функциональной организационной структуре. На каждом объекте строительства, в офисе и на складе существует свой функциональный руководитель, но это не отвергает взаимодействия между дивизионами. Однако внутри этих дивизионов можно совершенно четко рассмотреть элементы и характеристики линейной организационной структуры. Иерархичность, субординация, четко выраженные отношения начальник-исполнитель тесно соседствуют с приятельскими настроениями (по крайней мере, внутри офиса). Все это позволяет говорить о линейно-функциональной структуре ООО «ПИК».

Вся предоставленная выше информация касалась определенной группы компаний, комплекса юридических единиц. Непосредственно же практический опыт, в рамках производственной практики был получен непосредственно при работе в отделе снабжения и логистики ООО «ПИК» находящего в офисе по адресу Инструментальная улица дом 3.

Офис представляет собой набор помещений, где каждый кабинет занимают сотрудники того или иного назначения. Количество сотрудников в штате позволяет сделать такое положение вещей реальным.

То есть Генеральному директору, непосредственно подчиняются Финансовый директор, который стоит немножко выше всех остальных начальников отделов (непосредственно правая рука генерального директора в решении всех финансовых вопросов), Главный коммерсант, Главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, все Руководители объектов или Специалисты рекламации. Далее существует средний слой менеджмента, который представляют собой специалисты того или иного отдела.

Так же среди офисных сотрудников ООО «ПИК» существуют должности, находящиеся на аутсорсинге – IT специалист и сотрудник отдела кадров (в связи с очень низкой текучестью).

Отдельно хотелось бы сказать про Конструкторское бюро, которое находится несколько в стороне от менеджериальных функций, но так же существует в этом офисе. Здесь можно говорить о полностью линейной структуре, так как конструктора-специалисты подчиняются главному конструктору, который в свою очередь считает нужным отчитываться только перед генеральным директором.

Прежде чем переходить к описанию основных бизнес-процессов компании, немаловажно уточнить какую роль в этих процессах исполняет отдел снабжения и логистики, непосредственно в котором были получены некоторые практические навыки в рамках данной производственной практики.

Отдел снабжения и логистики, численный состав которого составляет 4 человека офисных служащих и два водителя – является одним из ключевых игроков производственного процесса. Так как закупка материалов и транспортировка их между контрагентом (поставщиком), складом и непосредственно объектом строительства есть основные подготовительные процессы предшествующие монтажу изделий на строительной площадке.

В обязанности отдела снабжения входит – работа с контрагентами, закупка материала и любого другого необходимого для строительных работ инвентаря, транспортировка, распределение финансовых ресурсов выделяемых на объект, решение задачи типа «Make or buy» в случае, например, с гибкой металла, покраской металлоизделий или доставкой материала/товара в цех или на объект.

Так же необходимо понимать, что все процессы, происходящие в компании, заточены под один основной, глобальный процесс оказания услуги по монтажу и установке какого-либо вида конструкций. Соответственно этот глобальный процесс неминуемо подразделяется на несколько последовательных, а в некоторых случаях и параллельных бизнес-процессов какого-либо отдела, состоящих в свою очередь из типичных операций, выполняемых офис-менеджером.

Таким образом, бизнес-процесс, протекаемый в отделе снабжения и логистики непосредственно можно охарактеризовать как «отработка заявки». Данное понятие включает в себя все возможные действия отдела снабжения с целью удовлетворения потребности главных исполнителей заказа (строителей) в чем-либо (подразумевается как материалы, так, например и услуга по поставке питьевой воды на объект).

Следующая операция в составе бизнес-процесса «отработка заявки» - запуск заявки в работу. Все поступающие заявки распределяются между специалистами отдела снабжения и логистики в зависимости от их профиля и поступают в работу. Здесь начинается самое сложное в работе отдела. Типичные проблемы при отработке заявки: один поставщик не имеет всей номенклатуры необходимого товара (это чаще относится к монтажным материалам, так как здесь присутствует ситуация многономенкталурных заказов/поставок), невозможность отгрузки без оплаты, товарного кредита или отсрочки платежа.

На этой стадии бизнес-процесса так же существует несколько вариантов развития событий. Первый и самый просто, когда менеджер отдела снабжения и логистики отправляет(транслирует) заявку в электронном виде или по телефону менеджеру по продажам компании-поставщика(контрагента), естественно при уже заключенном ранее договоре сотрудничества и ждёт подтверждения принятия заявки в формате выставленного счета от компании-поставщика. Далее этот счет отправляется в бухгалтерию на оплату и после проведения банком операции по оплате менеджер ООО «ПИК» и компании поставщика согласовывают обстоятельства доставки или отгрузки.

Но, к сожалению, ООО «ПИК» не всегда располагает таким запасом свободных денежных средств, который может покрыть все нужды производственного процесса. В этом случае в игру вступает одно из важнейших умений специалистов отдела снабжения, как «забрать без денег» у контагента.

Некоторые компании-контрагенты ООО «ПИК», находящиеся в сотрудничестве с компанией давно идут на уступки и при продлении договора вносят туда определенного рода изменения, являющиеся льготными условиями для ООО «ПИК».

Таким образом, вне зависимости от того, оплачен счет от поставщика или нет, отдел снабжения в той или иной мере может считать заявку отработанной, когда товар встает на отгрузку у компании-контрагента. Но данный этам тоже сопровождается определенными сложностями, так как доставка может происходить четырмя способами, три из них за счет ООО «ПИК» и только один, за счет компании-поставщика.

То есть, самый выгодный способ для ООО «ПИК», когда в цену за товар включена стоимость доставки и такая цена все равно является приемлемой для компании. Тогда поставщик доставляет товар на объект строительства или в цех, принимающая сторона в случае отсутствия вопросов к товару подписывает товарные накладные и сделка является завершенной. Но данный вариант стремится к утопии, поэтому рассмотрим остальные три, где доставка происходит за счет ООО «ПИК».

Вариант первый, заказ комплектуется на самовывоз и ООО «ПИК» забирает товар со склада поставщика своим собственным транспортом. Данная операция представляется возможной, так как в распоряжении ООО «ПИК» находятся 3 автомобиля: легковой автомобиль «Пежо Партнер» модификации более известной в России как «кузов-каблучок», автомобиль «Газель» длиннобазовая, не крытая, автомобиль «Форд Транзит» так же с открытым кузовом. С помощью этих автомобилей, каждым из которых управляет квалифицированный водитель, возможно осуществить самовывоз заказа со склада поставщика.

Или, другой пример, тоже относящийся к стеклу. В некоторых случаях, когда ООО «ПИК» выполняет индивидуальные заказы по остеклению частных домов, для выполнения задумки архитектора необходимы очень большие по размеру стеклопакеты. Эти стеклопакеты так же перевозятся с помощью пирамид, но они требуют использования дополнительного оборудования ещё и при погрузке-разгрузке. Так как такой стеклопакет невозможно разгрузить в ручную, для его погрузки-разгрузки используется манипулятор с присоской, соответственно, в некоторых случаях ООО «ПИК» не просто не может использовать любого перевозчика, компании так же необходимо нанимать дополнительные силы для организации погрузки-разгрузки материала в/из транспортного средства.

Наконец, третий вариант, один из простейших, но зачастую не самых дешевых – это организация доставки силами компании-поставщика, но за счет ООО «ПИК». То есть контрагент выставляет сначала счет за сам товар, а потом ещё один счет за оказание услуги доставки этого товара. Как правило, данный вид доставки является более дорогостоящим, чем своими силами или через стороннюю компанию, но, в экстренных ситуациях, когда время дороже, ООО «ПИК» прибегает к данной услуге поставщика.

2.2. Конъюнктура рынка, основные потребители, контрагенты и конкуренты

Рынок металло-пластиковых конструкций в России является достаточно большим и развитым.

Рынок включает в себя немалое количество разнообразных рыночных ниш, занимаемых самыми различными компаниями. Металлопластиковые конструкции, в наибольшем количестве случаев реализуются и используются в жилом и промышленном строительстве. Как для промышленного, так и для жилого строительства, характерно использование пластиковых стеклопакетов, красивое остекление фасадов с различными видами обработки и напылением, а так же металлические конструкции, используемые как отдельно, так и в качестве комплектующих к стеклопакетам и любым другим видам остекления.

ООО «ПИК» с самого начала своей деятельности прочно заняла нишу работы с массовым жилым строительством среднего класса. Основными заказчиками компании можно считать такие строительные компании как ООО «КВС», ООО «Лидер Групп», ООО «Группа ЛСР».

В связи с тесными контактами между генеральным директором и руководством данных строительных компаний, глобальных проблем с получением заказов для ООО «ПИК» нет, поэтому вопрос потребителей(в данном случае заказчиков) не стоит для компании так остро. Но поиск новых каналов для получения заказов никогда не будет лишним для компании. К сожалению, заключением договоров с заказчиками занимается сам лично генеральный директор и в компании полностью отсутствуют специалисты, которые могли бы помочь расширить вариативность заказов, занять новые рыночные ниши и/или выйти на новый уровень сотрудничества и, например, замахнуться на элитное жилое строительство, а не просто средний класс.

Следующий вопрос является, наверное, одним из самых обширных и касается основных контрагентов.

В общей сложности за 10 лет работы суммарное количество поставщиков, с которыми была организована работа ООО «ПИК» являет собой внушительное число. Перечислять их всех, скорее всего, нет смысла. Ниже представлена таблица основных (по объемам заказов на конец 2015 начало 2016 года) поставщиков.

Таблица 3

Основные поставщики

Монтажные материалы	Стекло	Металл (Гибка, Гладкий лист, СМЛ)	Услуги покраски металла	Услуги доставки (транспорт)
ООО "Балтоптторг"	ЗАО "РСК"	ООО "Нева"	ООО "ИФК Спектр"	ИП "Кацук Роман Владимирович"
ООО "Парт.ком"	ООО "Сити Гласс"	ООО "ПК Профиль"	ООО «ПРОФИ-Т СПБ»	ООО "ГК Колпин Транс Спб"
ООО "ДИН Технолоджи"		ООО «Орлан»
ООО "Иридан"
ООО "Компания СИСТЕМА"
ООО "Герметсоюз"
ООО "Тремко Илльбрук"
ООО "Активмонтаж-Север"
ЗАО "Хилти Дистрибьюшн Лтд."
ЗАО "Шуко Интернационал Москва"

Данная таблица предоставляет информацию об основных поставщиках в зависимости от требуемого товара или услуги. Отдельно хотелось бы прокомментировать работу ООО «ПИК» с некоторыми из поставщиков. Например при закупке монтажных материалов ООО «ПИК» имеет льготные условия в виде товарного кредита на сумму 100тыс. рублей в мес. в таких компания как ООО «ДИН Технолоджи» и ООО «Парт.ком».

То есть ООО «ПИК» имеет право выбрать материала в пределах 200тыс.руб. в течение месяца. Но при наличии задолжности более чем в 100 тыс.руб. ООО «ПИК» получает пени от компаний контрагентов и какие-либо отгрузки прекращаются.

Интересная ситуация с компанией ООО «ПК Профиль». Зачастую объем гладкого листа(металла) просчитывается изначально на весь объект. Соответственно потребность в нем большая и сумма счетов идет на сотни тысяч рублей. Естественно весь объём сразу ООО «ПИК» не нужен. По последнему договору сотрудничества с ООО «ПК Профиль» условия работы таковы, что при предоплате в размере 20% от общей стоимости заказа компания бронирует весь объем материала у себя на складе допустим на полтора месяца. Далее весь объем делиться на партии (по объему материала) которые оплачиваются в размере отгруженного объема. Соответственно, ООО «ПИК» изначально бронирует определенное количество материала, а потом выбирает материал в зависимости от потребности за определенное время. Такого рода условия действительно можно назвать льготными.

Отдельно необходимо прокомментировать работу с транспортными компаниями. ООО «ПИК» соглашается на работу с транспортными компаниями только в том случае, когда транспортная компания готова предоставлять транспорт при любой ситуации, вне зависимости от того существует задолженность по платежам или нет.

В случае работы с транспортными компаниями раз в несколько недель ООО «ПИК» запрашивает акт сверки у бухгалтерии компании-контрагента и оплачивает задолженность выходя «в ноль». К сожалению, генеральный директор компании не осознает проблемы в нехватке транспорта и считает что использование услуг транспортных компаний – ненужная блажь и очень туго выделяет деньги на оплату услуг данных компаний.

Последний вид поставщиков, которых хотелось бы прокомментировать – это поставщики стекла. Тут «отличилась», к сожалению, компания ЗАО «РСК». Являясь почти монополистом по производству стекла на ранке Санкт-Петербурга и не только, данная компания позволяет себе некорректную работу с клиентами. В работе с ЗАО «РСК» ООО «ПИК» испытывает огромное количество трудностей, начиная от проблем с отгрузками, неготовностью заказов в обещанные сроки, брака стекла, заканчивая финансовыми вопросами.

На данный момент договоренности таковы, что ООО «ПИК» имеет отсрочку по оплате заказа в календарных дней, во время которых заказ должен быть оплачен. По истечении отсрочки, за каждый прострочены день ЗАО «РСК» выставляет ООО «ПИК» пени. Так же, когда суммарная сумма задолженности по заказам (в эти 60 дней) достигает 15 млн. рублей, принятие новых заказов в работу прекращается до погашения части долга, хотя бы частично. Следующий вопрос касается основных конкурентов ООО «ПИК». И если говорить непосредственно об основных конкурентах на рынке, то их так же следует разделить по основным направлениям деятельности компании. Начать хотелось бы с направления ПВХ, представленным, в свою очередь, пластиковыми стеклопакетами.

В данном направлении можно выделить таких основных конкурентов как ООО «РУСГАНЗА Продактс», ООО «Невская Оконная Компания», ООО «ЗСК «ИНКОН», ООО «ПАНОРАМА», ООО «Позитрон Пласт». Среди всех вышеуказанных компаний, руководство ООО «ПИК» своими основными конкурентами считает в большей степени компании ООО «ЗСК «ИНКОН» и ООО «Позитрон Пласт», так как они имеют достаточно обширное влияние на рынке и оперируют внутри той же ниши, что и ООО «ПИК».

Говоря об алюминиевых конструкциях, среди конкурентов компании ООО «ПИК» следует выделить компании ООО «МАКОН», опять же ООО «ЗСК «ИНКОН», ООО «Алюмстрой», ООО «Петропрофиль Плюс». В области алюминиевых конструкций конкуренция чуть меньше, чем относительно пластиковых стеклопакет, но и заказы достаются ООО «ПИК» сложнее, так как алюминиевые конструкции в меньшей степени используются в жилом строительстве, чем пластиковые стеклопакеты.

Последнее, самое необширное направление деятельности компании – фасадное остекление встречает преграду в лице таких конкурентов как компании ООО «ЕвроСтройСтандарт», ООО «МАКОН» и ЗАО «БиК-Санкт-Петербург». Но относительно этого направления деятельности стоит заметить, что ООО «ПИК» не делает основную ставку на данное ответвление своей активности, так как конкуренция довольно сильная. Компания берёт только такие заказы, которые предлагают достаточно растянутые сроки и не самый большой объем работ. Но свою нишу ООО «ПИК» в данном направлении занимает, что не может не радовать.

Говоря об общем анализе деятельности компании и анализе её конкурентоспособности, нельзя упустить из виду такой инструмент, как SWOT – анализ. Ниже представлена таблица 4, заключающая в себя данные, полученные в результате этого анализа:

Таблица 4

SWOT-анализ ООО «ПИК»

Внешние	Возможности: 1. Новое направление в строительстве – «доступное элитное жилье»; 2. Большой выбор среди поставщиков, как среди непосредственных производителей, так и среди компаний, предоставляющих услуги покраски; 3.Увеличение количества объектов работы	Угрозы: 1. Активная деятельность конкурентов на российском рынке; 2. Рост стоимости материалов, услуг обработки; 3. Зависимость от курса валют; 4. Некоторая сезонность бизнеса, так как конец лета и осень считаются «бумом», так как все стараются закончить внешнее строительство из-за погодных условий; 5. Недостаток прибыли
	Высокая заинтересованность и ответственность «Руководителей Проектов» Устоявшиеся связи с основными поставщиками Льготные условия от некоторых поставщиков, такие как отсрочка платежа на 60 дней, с момента фактической отгрузки товара Товарные кредиты Высокое качество предоставляемых услуг Положительная репутация 7. Известность на рынке 8. Многолетний опыт на рынке 9. Достаточно быстрые сроки работы 10. Возможность корректировать условия работы и проект в целом уже во время работы 11. Средняя цена относительно конкурентов
Внутренние	Преимущества:	Недостатки: 1.Высокие накладные расходы (з/п бухгалтера, IT-специалиста и др., аренда высокая, налоги с з/п, орг.техника, мебель, расходы банка, канцелярия, программа 1С) 2. Отсутствие упорядоченности среди заказов (стараются ухватить как можно больше, потом не справляются) 3. Неграмотно выстроенная работа внутри отделов (по крайней мере снабжение, большинство менеджеров не берут на себя ответственность за работу с поставщиками) 4. Отсутствие веб-сайта 5. Наличие определенного количества денежных задолженностей 6. Отсутствие собственного склада, цеха, где можно хранить в безопасности готовую продукцию – резерв 7. Отсутствие отдела ПТО 8. Отсутствие специалиста, отвечающего за автохозяйство 9. Недостаток транспортных мощностей

3. Разработка логистической стратегии ООО «ПИК» - построение модели многомерной регрессии

Для реализации практической части данной курсовой работы был выбран способ построения интегральной модели многомерной регрессии, на основе эконометрических расчетов. Для анализа была выбрана компания ООО «ПИК», чья социально-экономическая характеристика описана в предыдущей главе.

В качестве изначальных данных было отобрано 9 локальных показателей по трем направлениям деятельности логистического комплекса компании (закупки, транспорт, рекламация). Данные показатели были отобраны в соответствии с предлагаемым стандартным набором показателей, входящих в концепцию SCOR-model и Систему сбалансированных показателей KPI в логистике (рассмотренных в теоретической главе данной Выпускной Квалификационной Работы).

В ходе проведения корреляционного анализа в программе Microsoft Excel наиболее высокая корреляция была зафиксирована у пяти показателей, таких как факт брака на производстве и наличие сорванных доставок (данные показатели являются качественными), и срок обработки заказа, количество рейсов автомобиля, частота коррекции цен от поставщиков (данные показатели являются количественными). Все измерения по данным показателям были взяты за идентичный промежуток времени – неделя. Все вычисления проведены в программе Microsoft Excel.

Таким образом, на основе данных по 50-ти неделям работы компании ООО «ПИК» был проведен анализ и исследование площади остекления объекта строительства (результата основного бизнес-процесса компании), с целью выявления связей между следующими 5-ю переменными (регрессорами):

1. Факт брака на производстве (1-был, 0-нет)
2. Срок обработки заказа/заявки (в днях)
3. Частота коррекции цен от поставщиков (раз/неделю)
4. Количество рейсов ТС в неделю (автомобиль Газель)
5. Факт сорванных доставок (1-если была сорвана хоть одна доставка за неделю, 0-не было сорвано ни одной)

В данном исследовании было оценено влияние данных переменных на объект исследования (площадь остекления). Экономическая ситуация однородна и стационарна. Данные, используемые в выборке, приводятся, начиная с марта 2014 по нынешний момент.

1. Объект исследования – площадь остекления, то есть фактический результат работы компании за 2014/2015 год.
2. Целью данного исследования является построение экономической модели, определение взаимосвязей между объектом исследования и регрессорами. В процессе выполнения работы предполагается обнаружить регрессор, наименьшим образом влияющий на экономическую ситуацию. Итогом работы будет считать уравнение регрессии, которое сможет стать основой будущей логистической стратегии ввиду удобства управления регрессорами.

N (объем выборки) – 50 недель

1. Модель, гипотеза, постановка задачи:

Модель:

ŷ = a + b₁x₁ +b₂x₂ + b₃x₃ + b₄x₄ + b₅x₅

Гипотеза:

y = α + β₁x₁ + β₂x₂ + β₃x₃ + β₄x₄ + β₅x₅ + U

Функционал меры:

С(a,b1,b2,b3,b4,b5)=Σ(Yi-Ŷi)²=Σ(Yi-( a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5))²

Найти: a, b₁, b₂, b₃, b₄, b₅, R², R_adj²

Таблица 5

Выборка

	Период	Средняя фактическая S остекления в неделю м2	Факт брака на производстве за неделю (1-был хоть раз, 0-не был ни разу)	Срок обработки заявки (дней)	Частота коррекции цен от поставщиков (раз/неделю)	Количество рейсов автомобиля в неделю (рейсов/неделю)	Наличие сорванных доставок(когда в назначенный срок определенное сырье не попадает в нужное место) 1-была хоть одна в неделю, 0-не было ни одной
1	мар.15	2685,4	1	5	0	21	1
2	мар.15	2355,75	1	6	0	22	1
3	мар.15	2500,8	1	5	0	20	1
4	мар.15	2846,1	1	5	0	21	1
5	апр.15	3031,33	1	4	0	22	1
6	апр.15	3150,33	1	4	0	23	0
7	апр.15	3631,33	0	3	0	24	0
8	апр.15	3512,33	0	3	0	25	0
9	май.15	4050	0	2	0	26	0
10	май.15	3569	0	3	0	24	0
11	май.15	3688	0	2	0	26	0
12	май.15	4169	0	1	0	25	0
13	июн.15	3069,25	1	3	0	25	1
14	июн.15	3669,25	0	2	0	24	0
15	июн.15	3188,25	1	3	0	24	1
16	июн.15	3550	0	2	0	23	0
17	июл.15	3137	1	3	0	26	0
18	июл.15	2656,75	1	5	0	28	1
19	июл.15	2775,8	1	4	0	27	1
20	июл.15	3256,9	0	4	0	23	0
21	авг.15	1536,5	1	7	0	25	1
22	авг.15	1717,9	1	7	0	26	1
23	авг.15	1355	1	7	0	24	1
24	авг.15	1836	1	7	0	28	1
25	сен.15	2500,8	1	5	0	26	1
26	сен.15	2800,1	1	5	0	25	1
27	сен.15	2681	1	5	0	26	1
28	сен.15	2319,2	1	6	0	24	1
29	окт.15	2224,5	1	6	1	23	1
30	окт.15	2343,9	1	6	1	22	1
31	окт.15	2705,75	1	4	1	21	1
32	окт.15	2524	1	5	2	22	1
33	ноя.15	3177,25	1	4	3	20	0
34	ноя.15	3358,25	0	4	2	21	0
35	ноя.15	3477,25	0	3	3	20	0
36	ноя.15	3178	1	4	3	19	0
37	дек.15	3357	0	4	4	20	0
38	дек.15	3476	0	4	4	18	0
39	дек.15	3176	1	4	5	19	0
40	дек.15	3284	0	4	4	24	0
41	янв.16	1061,5	1	3	3	18	1
42	янв.16	1061,5	1	3	3	19	1
43	фев.16	1190,095	1	7	3	21	1
44	фев.16	828,095	1	7	2	23	1
45	фев.16	1309,095	1	7	2	20	1
46	фев.16	709,095	1	7	1	19	1
47	мар.16	2630	1	4	1	21	1
48	мар.16	2149	1	4	1	22	1
49	мар.16	2030	1	5	0	21	1
50	мар.16	2511	1	4	0	22	1

1. Необходимые условия

Составление, решение системы нормальных уравнений:

С(a,b1,b2,b3,b4,b5)=Σ(Yi-Ŷi)²=Σ(Yi-( a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5))²

C’a=Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-1) = 0;

C’b₁= Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-x_1i)= 0;

C’b₂= Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-x_2i)= 0;

C’b₃= Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-x_3i)= 0;

C’b₄= Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-x_4i)= 0;

C’b₅= Σ2 (Y_i - (a + b₁x_1i + b₂x_2i + b₃x_3i + b₄x_4i + b₅x_5i))(-x_5i) =0;

Σ Y_i -Σa-Σb₁x_1i -Σb₂x_2i-Σb₃x_3i-Σb₄x_4i-Σb₅x_5i=0;

Σ Y_ix_1i -Σax_1i -Σb1 x_1i²-Σb2x_2ix_1i-Σb₃x_3ix_1i-Σb₄x_4ix_1i-Σb₅x_5ix_1i=0;

∑ Y_ix_2i-∑ax_2i-∑b₁x_1ix_2i-∑b₂x_2i²-∑b₃x_3ix_2i-∑b₄x_4ix_i-∑b₅x_5ix_2i =0;

∑ Y_ix_3i-∑ax_3i-∑b₁x_1ix_3i-∑b₂x_2ix_3i-∑b₃x_3i²-∑b₄x_4ix_3i-∑b₅x_5ix_3i=0;

∑ Y_ix_4i-∑ax_4i-∑b₁x_1ix_4i-∑b₂x_2ix_4i-∑b₃x₃ix_4i-∑b₄x_4i²-∑b₅x_5ix_4i=0;

∑ Y_ix_5i-∑ax_5i-∑b₁x_1ix_5i-∑b₂x_2ix_5i-∑b₃x_3ix_5i-∑b₄x_4ix_5i-∑b₅x_5i²=0;

an+b₁∑x_1i+b₂∑x_2i+b₃∑x_3i+b₄∑x_4i+b₅∑x_5i=∑Y_i;

a∑x_1i+b₁∑x_1i²+b₂∑x_1ix_2i+b₃∑x_1ix_3i+b₄∑x_1ix_4i+b₅∑x_1ix_5i=∑Y_ix_1i;

a∑x_2i+b₁∑x_1ix_2i+b₂∑x_2i²+b₃∑x_3ix_2i+b₄∑x_4ix_2i+b₅∑x_5ix_2i=∑Y_ix_2i;

a∑x_3i+b₁∑x_1ix_3i+b₂∑x_2ix3_i+b₃∑x_3i²+b₄∑x_4ix_3i+b₅∑x_5ix_3i=∑Y_ix3_i;

a∑x_4i+b₁∑x_1ix_4i+b₂∑x_2ix_4i+b₃∑x_3ix_4i+b₄∑x_4i²+b₅∑x_5ix_4i=∑Y_ix_4i;

a∑x_5i+b₁∑x_1ix_5i+b₂∑x_2ix_5i+b₃∑x_3ix_5i+иb₄∑x_4ix_5i+b₅∑x_5i²=∑Y_ix_5i.

1. Достаточные условия

Функционал меры имеет экстремум типа минимум - параболоид чашей вверх.

Вычисления

	50	36,00	221,00	49,00	1138,00	31,00
	36,00	36,00	180,00	32,00	815,00	31,00
	221,00	180,00	1099,00	217,00	5024,00	161,00	2380024060,00
∆=	49,00	32,00	217,00	149,00	994,00	21,00
	1138,00	815,00	5024,00	994,00	26238,00	708,00
	31,00	31,00	161,00	21,00	708,00	31,00
	133000,35	36,00	221,00	49,00	1138,00	31,00
	82952,04	36,00	180,00	32,00	815,00	31,00
∆a=	537029,48	180,00	1099,00	217,00	5024,00	161,00	8325577763964,62
	124585,91	32,00	217,00	149,00	994,00	21,00
	3050633,26	815,00	5024,00	994,00	26238,00	708,00
	67133,46	31,00	161,00	21,00	708,00	31,00
	50,00	133000,35	221,00	49,00	1138,00	31,00
	36,00	82952,04	180,00	32,00	815,00	31,00
∆b1=	221,00	537029,48	1099,00	217,00	5024,00	161,00	-122798319663,19
	49,00	124585,91	217,00	149,00	994,00	21,00
	1138,00	3050633,26	5024,00	994,00	26238,00	708,00
	31,00	67133,46	161,00	21,00	708,00	31,00
	50,00	36,00	133000,35	49,00	1138,00	31,00
	36,00	36,00	82952,04	32,00	815,00	31,00
∆b2=	221,00	180,00	537029,48	217,00	5024,00	161,00	-559489631378,05
	49,00	32,00	124585,91	149,00	994,00	21,00
	1138,00	815,00	3050633,26	994,00	26238,00	708,00
	31,00	31,00	67133,46	21,00	708,00	31,00
	50,00	36,00	221,00	133000,35	1138,00	31,00
	36,00	36,00	180,00	82952,04	815,00	31,00
∆b3=	221,00	180,00	1099,00	537029,48	5024,00	161,00	-220069092151,19
	49,00	32,00	217,00	124585,91	994,00	21,00
	1138,00	815,00	5024,00	3050633,26	26238,00	708,00
	31,00	31,00	161,00	67133,46	708,00	31,00
	50,00	36,00	221,00	49,00	133000,35	31,00
	36,00	36,00	180,00	32,00	82952,04	31,00
	221,00	180,00	1099,00	217,00	537029,48	161,00	90521184891,36
∆b4=	49,00	32,00	217,00	149,00	124585,91	21,00
	1138,00	815,00	5024,00	994,00	3050633,26	708,00
	31,00	31,00	161,00	21,00	67133,46	31,00
	50,00	36,00	221,00	49,00	1138,00	133000,35
	36,00	36,00	180,00	32,00	815,00	82952,04
	221,00	180,00	1099,00	217,00	5024,00	537029,48	-2061181614784,76
∆b5=	49,00	32,00	217,00	149,00	994,00	124585,91
	1138,00	815,00	5024,00	994,00	26238,00	3050633,26
	31,00	31,00	161,00	21,00	708,00	67133,46

Регрессионная модель:

ŷ= + 3498,1065544205600 - 51,5954110410069х₁ - 235,0773005958810х₂ - 92,4650703536135х₃ + 38,0337268066762х₄ - -866,0339403395610х₅

Коэффициент детерминации R²

= 7621865,259

)² = 7075637,24

²= 7807423,29

()²= 7075637,24

,

,

R²=0,746431є [0.7;1] –модель отлично описывает экономическую ситуацию.

,

=1-(1-0,742347)=0,723892,

Скорректированный коэффициент детерминации (R_adj²), использующий несмещенные оценки дисперсий, используется для получения более точного показателя (исключение влияния количества регрессоров на статистику).

Полученный Radj² =0,723892, что означает, что модель отлично описывает экономическую ситуацию.

1. Построение корреляционной матрицы и столбца корреляций для модели, построенной для нормированной и центрированной выборки свободный член а=0.

Гипотеза: у=γ₁₁+γ₂+γ₃₃i γ₄x₄+γ₅x₅+U

Модель: ŷ=С₁₁+C₂C₃₃ + C₄₄i+C₅₅

Функционал меры: С(С₁, C₂, C₃, C₄, C₅)= Σ(уi- ŷi)²= Σ(уi-( С₁₁i+ C₂+C₃₃i +C₄x₄i+C₅x₅i))²

C’c₁=Σ2(yi- С₁₁i-C₂i-C₃₃i-C₄₄i-C₅₅i)(-₁i)=0

C’c₂=Σ2(yi- С₁₁i- C₂i-C₃₃i -C₄₄i -C₅₅i)(-i)=0

C’c₃=Σ2(yi- С₁₁i- C₂i-C₃₃i -C₄₄i -C₅₅i)(-₃i)=0

C’c₄=Σ2(yi- С₁₁i- C₂i-C₃₃i -C₄₄i-C₅₅i)(-₄i)=0

C’c₅=Σ2(yi- С₁₁i- C₂i-C₃₃i C₄₄i -C₅₅i)(-₅i)=0

C₁Σ₁i²+C₂Σx₁ii+C₃Σx₁i₃i +C₄Σ₁i₄i +C₅Σx₁i₅i=Σyi₁i

C₁Σ₁i₂i+C₂i²+C₃Σi₃i +C₄Σ₂i₄i +C₅Σi₅i=Σyii

C₁Σ₁i₃i+C₂Σi₃i+C₃Σ₃i ²+C₄Σ₃i₄i+C₅Σ₃i₅i=Σyi₃i

C₁Σ₁i₄i+C₂Σi₄i+C₃Σ₃i ₄i+C₄Σ₄i ²+C₅Σ₄i₅i=Σyi₄i

C₁Σ₁i₅i+C₂Σi₅i+C₃Σ₃i i₅i+C₄Σ₄i₅i+C₅Σ₅i²=Σyi₅i

i₁i=*=

С₁*1 + С₂rx₁x+ C₃rx₁x₃ + C₄rx₁x₄ + C₅rx₁x₅ = ryx₁

C₁r x₁x₂+ С₂*1 + C₃rx₁x₃+ C₄rx₂x₄+ C₅rx₂x₅ = ryx₂

C₁r x₁x₃ + С₂rx₂x₃ + С₃*1 + C₄rx₃x₄ + C₅rx₃x₅ = ryx₃

C₁r x₁x₄ + С₂rx₂x₄ + C₃rx₃x₄ + C₄*1 + C₅rx₄x₅ = ryx₄

C₁r x₁x₅ + С₂rx₂x₅ + C₃rx₃x₅ + C₄ rx₄x₅ + C₅*1 = ryx₅

Cтолбец корреляций:

= -0,66693

= -0,76026

= -0,09467

= 0,211999

= -0,73825

Rx1x5 имеет самое большое по модулю значение = 0,796557. Смотрим на столбец свободных членов, ryx1=-0,66693, а ryx₅=-0,73825, 0,66693 < 0,73825 по модулю, значит х1 меньше влияет на площадь остекления объекта (У), следовательно, исключаем x1 из общей выборки.

Возвращаемся к исходной выборке (без регрессора х1) и пересчитываем параметры a и b, R² и .

n	Y	x2	x3	x4	x5
1	2685,4	5	0	21	1
2	2355,75	6	0	22	1
3	2500,8	5	0	20	1
4	2846,1	5	0	21	1
5	3031,33	4	0	22	1
6	3150,33	4	0	23	0
7	3631,33	3	0	24	0
8	3512,33	3	0	25	0
9	4050	2	0	26	0
10	3569	3	0	24	0
11	3688	2	0	26	0
12	4169	1	0	25	0
13	3069,25	3	0	25	1
14	3669,25	2	0	24	0
15	3188,25	3	0	24	1
16	3550	2	0	23	0
17	3137	3	0	26	0
18	2656,75	5	0	28	1
19	2775,8	4	0	27	1
20	3256,9	4	0	23	0
21	1536,5	7	0	25	1
22	1717,9	7	0	26	1
23	1355	7	0	24	1
24	1836	7	0	28	1
25	2500,8	5	0	26	1
26	2800,1	5	0	25	1
27	2681	5	0	26	1
28	2319,2	6	0	24	1
29	2224,5	6	1	23	1
30	2343,9	6	1	22	1
31	2705,75	4	1	21	1
32	2524	5	2	22	1
33	3177,25	4	3	20	0
34	3358,25	4	2	21	0
35	3477,25	3	3	20	0
36	3178	4	3	19	0
37	3357	4	4	20	0
38	3476	4	4	18	0
39	3176	4	5	19	0
40	3284	4	4	24	0
41	1061,5	3	3	18	1
42	1061,5	3	3	19	1
43	1190,095	7	3	21	1
44	828,095	7	2	23	1
45	1309,095	7	2	20	1
46	709,095	7	1	19	1
47	2630	4	1	21	1
48	2149	4	1	22	1
49	2030	5	0	21	1
50	2511	4	0	22	1

a=4409,837125752

b2=-229,179662571

b3=-144,580227995

b4=-0,281370352

b5=-949,6183944393980000000000

Новая модель: ŷ=4409,837125752 – 229,179662571 х₂ - 144,580227995 х₃ - 0,281370352 х₄ - 949,618394439398х₅

= 7616269

)² = 7075637,2

²= 7807423,3

()²= 7075637,2

,

,

R²=0,738784є [0.7;1] – модель отлично описывает экономическую ситуацию

,

=1-(1-0,742190)=0,721748

Полученный Radj² =0,721748є [0.7;1] –модель также отлично описывает экономическую ситуацию.

Таким образом, в результате регрессионного анализа была получена скорректированная регрессионная модель с четырьмя параметрами(регрессорами), которые оказывают влияние на функцию У (площадь остекления как результат основного бизнес-процесса ООО «ПИК»).

Итоговая регрессионная модель имеет вид:

ŷ=4409,837125752 – 229,179662571х₂ - 144,580227995х₃ - 0,281370352х₄ - 949,618394439398х₅

В рамках разработки логистической стратегии, в предыдущих пунктах работы была получена модель многомерной регрессии, в которую вошли такие показатели (регрессоры) как: срок обработки заказа/заявки (в днях), частота коррекции цен от поставщиков (раз/неделю), количество рейсов ТС в неделю (автомобиль Газель), факт сорванных доставок (1-если была сорвана хоть одна доставка за неделю, 0-не было сорвано ни одной).

Для более точного понимания ориентиров и характеристик получившейся модели, а как следствие, и будущей логистической стратегии, показатели, характеризующие процессы, были рассмотрены в рамках Контрольных карт Шухарта.

Первый показатель – срок обработки заявки/заказа является количественным показателем и распределение его данных можно видеть в Контрольной карте №1 на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Контрольная карта №1

Основываясь на данных полученных в ходе построения Контрольной карты №1 можно говорить о том, что процесс находится в управляемом состоянии, то есть его распределение не выходит за контрольные границы µ+- 3σ. Это означает, что в рамках деятельности возможно влияние на этот процесс. Так же важно отметить, что статистические данные в некоторых точках близки или выходят за ближайшую контрольную границу µ+- 2σ, это значит, что данному процессу в ходе работы с логистической стратегией необходимо уделить особое внимание.

Следующий показатель, вошедший в уравнение регрессионной модели – частота коррекции цен от поставщиков. Статистические данные этого показателя были подробнее рассмотрены в Контрольной карте №2 на Рисунке 2.

Рисунок 2 – Контрольная карта №2

Анализируя данный показатель можно говорить о том, что он так же находится в управляемых рамках, внутри контрольных границ µ+- 3σ, но рассматривая Контрольную карту можно увидеть некоторое отклонение от стабильного состояния начиная с октября, ноября 2014 года до февраля, марта 2015 года.

Данный всплеск на Контрольной карте, а соответственно и отклонение процесса от его стабильного состояния может быть связан с перепадами курса валют на рынке как раз в этот период времени. Так как данный фактор оказал влияние на показатель, и достаточно сильное – некоторые данные находятся прямо у самой контрольной границы, важно понимать, что в рамках работы с логистической стратегией необходимо учитывать внешнеэкономические показатели и факторы, влияющие на регрессоры.

Третий показатель, вошедший в уравнение многомерной регрессии – количество рейсов ТС в неделю был так же проанализирован с помощью Контрольной карты Шухарта №3, которую можно увидеть на Рисунке 3.

Рисунок 3 – Контрольная карта Шухарта №3

Третья Контрольная карта содержит статистические данные распределения количества рейсов основного транспортного средства (газели грузовой с открытым кузовом, грузоподъемностью 1,5 тонны) в неделю. Рассматривая результаты распределения данных на Контрольной карте №3 можно заметить, что начиная с мая 2014 года по сентябрь 2014 года в количестве рейсов автомобиля в неделю заметна тенденция к росту. А начиная с октября 2014 по февраль-март 2015, можно заметить отрицательное отклонение от некоторого среднего значения.

Высоко вероятно, что данная статистика обусловлена некоторой сезонностью строительного бизнеса. Конец весны, лето и начало осени можно считать некоторым бумом в данной индустрии, так как до понижения температуры и сезона дождей все строительные компании стараются максимально обеспечить себе фронт работ.

Соответственно, при разработке логистической стратегии важно учитывать, что такой показатель как количество рейсов транспортного средства в неделю, при среднем подсчете, маловероятно зимой будет больше, нежели летом в силу индивидуальных особенностей отрасли.

Последний показатель, подвергнутый анализу с помощью Контрольных карт Шухарта – факт срывов поставок. Его распределение можно увидеть на Контрольной карте №4 – Рисунок 4.

Рисунок 4 – Контрольная карта №4

В первую очередь важно отметить, что данный показатель является качественным и при расчете его контрольных границ, использовались другие формулы для вычислений. Статистика данного показателя такова, что срыв отгрузки или поставки относительно обычное для компании. Так как данных о том, что срыв был оказалось значительно больше, чем так называемых «идеальных» данных, мы можем заметить странную вещь. Те отгрузки, которые прошли без срыва, оказались вне зоны управляемости процесса. То есть говорят о том, что процесс нестабилен. Данные о том, что срыв отгрузки был, находятся на самой границе с границей управляемости.

Исходя из анализа данной контрольной карты можно сделать вывод, качественный показатель наличия срыва отгрузки является самым резонансным и проблемным для работы и управления. Соответственно, при формировании логистической стратегии, в первую очередь, нужно заняться оптимизацией и реинженирингом именно этой операции.

Подводя итог проделанной работы, можно говорить о том, что в рамках практической части данной работы, основываясь на образцах SCOR-model и Системы сбалансированных показателей KPI, изначально было отобрано 9 показателей, влияющих на комплекс логистической деятельности компании ООО «ПИК».

Далее, в процессе корреляционного анализа было отобрано 5 показателей, корреляция которых с результатом основного бизнес-процесса максимально близка к 1. Соответственно эти показатели имели самую высокую корреляцию с результатом основной хозяйственной деятельности компании.

Следующим этапом практической деятельности можно считать построение интегральной модели многомерной регрессии, в ходе которой был отсеян ещё один показатель, который имеет наименьшее влияние на основной бизнес-процесс. В скорректированную интегральную модель вошли четыре показателя, которые стали основными регрессорами, влияющими на функцию. Это такие показатели как срок обработки заказа/заявки (в днях), частота коррекции цен от поставщиков (раз/неделю), количество рейсов ТС в неделю (автомобиль Газель), факт сорванных доставок (1-если была сорвана хоть одна доставка за неделю, 0-не было сорвано ни одной). В результате была построена интегральная модель многомерной регрессии, содержащая 4 основных регрессора и описывающая влияние данных регрессоров в на основной результат хозяйственной деятельности.Для более четкого понимания характеристик данных процессов, вошедших в интегральную модель, было построено 4 Контрольные карты Шухарта, иллюстрирующие динамику и распределение регрессионных данных по периодам. Говоря о характеристиках регрессоров, наибольшее внимание, при разработке логистической стратегии заслуживает последний показатель характеризующий наличие срывов в отгрузках и доставке на объект строительства. Так же бесспорно важно учитывать возможное влияние внешних факторов на производственный процесс. Сезонность бизнеса или неустойчивый курс валют – все это может оказать влияние на стабильность и управляемость процесса.

Заключение

Данная курсовая работа содержит в себе теоретический обзор теоретических понятий, относящихся к стратегическому логистическому планированию, описание и анализ основных направлений и концепций, существующих в современном логистическом планировании. Так же в теоретическую часть данной курсовой работы входит более подробную характеристику двух основных инструментов управления и работы с логистическими стратегиями в организациях – SCOR-model и Систему сбалансированных показателей KPI в логистике.

В рамках данного исследования была реализована основная цель работы, а именно разработана логистическая стратегия для компании ООО «ПИК» в формате интегральной модели многомерной регрессии. Реализации данной цели поспособствовало выполнение таких задач как:

1. Обзор основных теоретических понятий стратегической логистики;
2. Развернутое описание социально-экономической характеристики компании, её основных бизнес-процессов;
3. Описание конъюнктуры рынка, основных потребителей, контрагентов и конкурентов;
4. Определение процессов, имеющих наибольшее влияние на результат основной хозяйственной деятельности;
5. Использование эконометрических вычислений для построения модели многомерной регрессии с использованием отобранных процессов – регрессоров.

В практической части данной работы были использованы так же характеристики SCOR-model и Системы сбалансированных показателей KPI для осуществления отбора показателей для построения регрессии. Проведенный корреляционный анализ способствовал более точному определению показателей максимально влияющих на основной бизнес-процесс компании.

По итогам анализа корреляционного анализа было отобрано 5 показателей, из которых только 4 вошли в итоговую, скорректированную модель многомерной регрессии, применимой для работы с логистической стратегией компании ООО «ПИК».

Полученная модель имеет возможность практического применения непосредственно в отделе снабжения и логистики данной компании и, в дальнейшей работе, предположительно, будет апробирована, по средством построения прогноза относительно возможной площади остекления объекта при заданных регрессорам параметрах.

Список использованных источников

1. Альбеков А. У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. [Текст]: книга – Ростов н/Д : Феникс, 2012. – 512 с.
2. Антипина П.В. Качество в системе сервисной логистики [Текст]: - Известия ИГЭА . 2011. №5. 200-202с.
3. Афанасенко И.Д. Коммерческая логистика для бакалавров и специалистов [Текст]: учебник / И. Д. Афанасенко, В. В. Борисова. - Москва: Питер, 2012. - 352 с.
4. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок [Текст]: 2-е изд. /Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". 2005 . - 640 с.
5. Бродецкий, Г.Л. Экономико-математические методы и модели в логистике. Процедуры оптимизации [Текст]: учебник / Г. Л. Бродецкий, Д. А. Гусев.. – М.: Академия, 2014. - 288 с.
6. Верещагин В.Е. Логистические стратегии реорганизации цпей поставок строительных материалов [Текст]: - Известия СПбУЭФ . 2010. №3. 72-74с.
7. Воронков А.Н. Логистика: основы операционной деятельности [Текст] учебное пособие / А.Н. Воронков; Нижегор. гос. архитектур.-строит.ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ.2013.
8. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II [Текст]: - Спб.: Питер, 2005. -416 с.
9. Глудкин О. П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов [Текст]: учебник / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. М.: Горячая линия. – Телеком. 2012.-702 с.
10. Григорьев М.Н. Логистика. Базовый курс [Текст]: учебник для бакалавров: учебник по направлению "Менеджмент" / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. - М.: Юрайт, 2012. - 818 с.
11. Дыбская, В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: [Книга]. – Москва: Эксмо. 2013.
12. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. [Текст]: книга – М.: Альфа-Пресс, 2009. -720 с.
13. Дыбская В. В., Сергеев В. И. Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок. Логистика сегодня. [Текст]: Т.3. 2014. 134-148с.
14. Ермошин В. А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления логистикой снабжения мтр // Математика и информационные технологии в нефтегазовом комплексе . [Текст]: 2015.- №2.
15. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. [Текст]: книга / Иванов Д.А. – М.: Вершина. 2006.-176 с.
16. Илларионов О. И. Контрольные карты: технологический взгляд. [Текст]: О. И. Илларионов. Методы менеджмента качества. 2009.- № 2. 41-45с.
17. Илларионов О. И. Расчет характеристик контрольных X. карт при неточной наладке технологического процесса. [Текст]: О. И. Илларионов. Методы менеджмента качества. 2011. -№ 11.16 – 20с.
18. Илларионов, О. И. Проектирование контрольных карт на основе критерия полной вероятности брака. [Текст]: О. И. Илларионов Методы менеджмента качества. 2009. -№ 6. 32 – 36с.
19. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Награда за блестящую реализацию стратегии. [Текст]: книга – М.: Олимп-Бизнес, 2012. -344 с.
20. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. -294 с.
21. Карпова Н.П. Методология стратегического планирования в маркетинге и логистике. [Текст]: – Самарский государственный экономический университет, Аудит и финансовый анализ 2013.-№2.
22. Компанейцева, О.В. Формирование логистической стратегии инвестиционно-строительного проекта. [Текст]: - Публикуется по рекомендации д.э.н. проф. Щербакова В.В. 2013.
23. Кужева С. Н. Теоретические и методологические основы управления развитием субъектов хозяйствования. [Текст]: монография. – Омск :Изд-во ОмГУ, 2008. -228 с.
24. Левкин Г. Г. Логистика как предмет внутрифирменного консалтинга при совершенствовании логистической системы предприятия. [Текст]: - Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». 2010. -№ 3.113–118с.
25. Логанина В. И. Управление процессом производства строительных материалов и изделий. [Текст]: - Університетські наукові записки. 2013. -№ 4. 540-545с.
26. Мельничук А. Е. Разработка KPI в службе логистики. Промышленный и b2b маркетинг. [Текст]: Т. 2. 2012. 127-134с.