Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании (Анализ внешней внутренней среды ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в современном бизнесе необходимо постоянно прогнозировать и планировать все производственные процессы с учетом перспектив развития предприятия. В системе производственного планирования значимая роль отводится логистической стратегии. Логистика касается огромного спектра проблем предприятия. Успешное управление бизнесом – это построение производственной системы в соответствии с законами его развития, правильная расстановка приоритетов, грамотный расчет затрат, умение правильно расставить приоритеты и просчитать затраты, предвидеть возможные сложности и разработать систему мер по их предотвращению. Рациональность в продвижении компании, эффективность распределения ресурсов, системность в подходах в формировании материальной, финансовой и информационной базы предприятия – это возможности наращивания потенциала предприятия любого масштаба. Таким образом, формирование логистической стратегии должно быть направлено на оптимизацию организации управления производственными потоками [25, c.23].

Стратегия дает описание принципов и организации действий для достижения целей организации. Основой логистической стратегии служит комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности. Выработанная стратегия логистического процесса позволяет достичь максимального эффекта организации производственной деятельности. Это возможно в силу того, что логистика – это экономическая наука, предметом изучения которой является организация правильного продвижения товаров к конечным потребителям и организация бесперебойной системы обращения в производственной цепочке, в управлении материальными потоками, транспортировкой и затратами [25, c.28].

Получив первоначальное развитие в военном деле, в настоящее время логистика в качестве научной основы рационализации хозяйственных процессов, активно используется в макро и микроэкономике.

Современная логистика начала формироваться в 60-е годы прошлого столетия. На этом этапе происходило формирование организации процесса оптимизации затрат. В 70-80-е годы происходит развитие бизнес-логистики. Японские, американские компании активно внедряют в производство логистические подходы [17, c.17].

1990 г характеризуется тем, что начинается развитие рыночных процессов в мировой экономике. Логистика приобретает статус важнейшего стратегического инструмента. В современной логистике строятся интегрированные логистические системы, которые охватывают производственные циклы.

Разработка логистической стратегии является частью интегрированной логистической системы предприятия, которое позволяет сократить жизненный цикл, привлечь новые подходы к организации бизнес-процессов и оптимизировать логистические затраты.

Объектом исследования в работе является ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма».

Предмет исследования – логистические стратегии в деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма».

Цель работы – изучение логистической стратегии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для реализации цели в работе решаются следующие задачи:

изучить теоретические аспекты формирования стратегических подходов в логистике;
проанализировать формирование стратегии в логистике в ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»;
дать рекомендации по совершенствованию процесса формирования логистической стратегии ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма».

Методологическую и теоретическую основу работы составляют современные работы российских и зарубежных авторов по вопросам логистики. Это такие зарубежные ученые, как Андерсон Дж., Винней Э., Котлер Ф., Митчелл А., Портер Р., Тейлор В., Трент Р., Физер Т., Эммельхейнз М. и др. были использованы идеи и выводы российских авторов Аникина Б.А., Велугина М.В., Голикова Е.А., Гордона М.П., Дашкова Л.П., Кондакова Н.И., Костоглодова Д.Д., Неруш Ю.М., Плоткина Б.К., Родникова А.Н., Уварова С.А., Харисовой Л.М., Шутской О.В.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования стратегических подходов в логистике

1.1. Логистическая стратегия: понятие и сущность

Стратегия представляет собой выбор ключевых направлений развития компании, постановку глобальных целей и дальнейшую выработку путей ее достижения. Иными словами, стратегия является принципиальным образом действий, выбранным для достижения поставленных целей. Стратегические подходы в логистике есть формирование логистической стратегии предприятия. Не следует логистическую стратегию отождествлять с понятием «стратегия логистики», поскольку первое понятие имеет более широкий смысл и применимо ко всем аспектам деятельности предприятия. Второе имеет более узкий смысл и рассматривается лишь в качестве функции логистического процесса на предприятии. Стратегия логистики рассматривается как составляющая (разновидность) логистических стратегий предприятия [5, c.4].

В литературных источниках приводятся следующие понятия логистической стратегии, таблица 1.

Таблица 1

Определения логистической стратегии, представленной разными авторами

Автор	Понятие логистической стратегии
В.И. Сергеев	Логистическая стратегия является долгосрочным, качественным определенным направлением развития логистики, которое касается форм и средств ее реализации на предприятии и связано с межфункциональной и межорганизационной координацией. Стратегия разрабатывается высшим менеджментом фирмы и соответствует корпоративным целям.
Л.Б.Миротин	Логистическая стратегия – это свод правил принятия решений и установок, которые направляют развитие логистической системы. Сотрудникам службы логистики необходимо руководствоваться установленными правилами.
А.Н.Родников	Логистическая стратегия представляет собой размещение капитальных вложений в транспортное, складское хозяйство, в развитие инфраструктуры, в развитие внешних и внутренних связей в расчете на перспективу.
Друкер П.	Логистическая стратегия является процессом, связанным постановкой целей и задач логистики, поддержание отношений предприятия и внешней среды. Организация данного логистического процесса дает возможность предприятию реализовать намеченные цели, используя внутренние ресурсы и оставаясь восприимчивым к меняющимся факторам внешней среды.

Автор считает, что наиболее четким может быть понятие логистической стратегии, представленное В.И. Сергеевым. Логистическая стратегия являются обобщающей моделью действий, которые необходимы для достижения целей организации путем оптимизации имеющихся ресурсов.

Логистическая стратегия преследует определенные цели. Цели формируются в зависимости от вида деятельности и профиля предприятия, а также от того, какого уровня экономического развития достигло данное предприятие. Она опирается на имеющиеся информационные и материальные ресурсы, на уровень подготовки персонала. Промышленное предприятие при помощи формирования логистической стратегии стремиться обеспечить высококачественный логистический сервис. Логистические стратегии торговых предприятий направлены на внедрение инновационных подходов, новых идей, составление прогнозов будущего потребительского спроса и способностей его удовлетворения.

Стратегические подходы в логистике – это процесс постановки целей и задач в управлении логистической системой, формирование взаимодействия предприятия с внешней средой в соответствии с наличием внутренних ресурсов.

Формирование стратегических подходов в логистической системе должно быть направлено на решение задач:

долгосрочное развитие предприятия;
развитие конкурентных преимуществ;
оптимизация процесса распределения ресурсов;
направленность на производство конкурентоспособной продукции;
минимизация затрат;
обеспечение сотрудничества с внешней средой, взаимосвязи с участниками рынка [5, c.6].

Сущность логистической стратегии выражается в том, чтобы разрабатываемые стратегические подходы к организации логистической системы способствовали росту и развитию предприятия. Это решения об инвестировании, формирование устойчивых конкурентных позиций, оптимальное распределение ресурсов, формирование синергетического эффекта по видам деятельности.

Исследования экономистов показывают, что логистические издержки в Европейских компаниях и США в среднем равны 11-12%, в нашей стране они составляют до 25%. Только 3% компаний в России имеют четкую логистическую стратегию [25, c.9]. Поэтому вопросы формирования стратегии подходов к логистике особенно актуальны для экономики предприятий в России.

1.2 Классификация логистических стратегий и пути их реализации

Логистическая стратегия компании должна быть подчинена оптимизации имеющихся ресурсов. Целью формирования стратегии является выбор ключевого параметра (или нескольких), характеризующих эффективность логистики. Среди видов логистических стратегий можно выделить несколько, которые считаются базовыми, поскольку их бизнес применяет более часто. В таблице 2 дается характеристика базовых стратегий [6, c.179].

Таблица 2

Базовые логистические стратегии

Вид стратегии	Характерные черты
Стратегия минимизации логистических издержек	по основным логистическим функциям уменьшаются издержки; оптимизация затрат; выбор оптимальной альтернативы «транспорт-склад»; выбор оптимальных решений.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса	улучшается качество функций логистики – по транспорту, на складе, по переработке грузов; предпродажный и послепродажный сервис; применение различных технологий, поддерживающих жизненный цикл продуктов; организация системы управления качеством; использование бэнчмаркинга.

продолжение таблицы 2

Вид стратегии	Характерные черты
Минимизация инвестиций в инфраструктуру логистики	прямые поставки продукции (без складирования); привлечение посредников при организации перевозок, складировании, переработке грузов; применение технологии «точно в срок».
Аутсорсинг в логистике	выполнять только основные логистические функции, а неключевые передать посредникам; оптимизировать выбор внешних источников; оптимизировать размещение производственных объектов; оптимизировать число посредников.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя. Остальные, на взгляд компании, важные показатели должны быть некоторые ограничения.

При выработке подхода к разработке логистической стратегии необходимо опираться на определенный тип логистической стратегии. На рис.1 представлены основные типы логистических стратегий.

Рис.1. Основные типы логистических стратегий

Основой тощей стратегии являются принципы управления затратами. Суть такого подхода в том, чтобы производить продукцию, аналогичную той, которая выпускается конкурентами, но более дешево. Снижение издержек осуществляется за счет того, что на каждой производственной операции используется меньше ресурсов. Поэтому, выбирая такую стратегию, необходимо найти варианты снижения ресурсных затрат. Компания «Toyota» была одной из первых, сформировавших подход к логистической стратегии по принципам тонкого типа. Результат привел к значительному эффекту. «Тощие» операции стали применяться во всех сферах хозяйственной деятельности компании. Специалисты «Toyotа» назвали участки, где ресурсы тратились нерационально и бесполезно. Это:

уровень качества всех ресурсов;
неверно подобранный уровень мощностей производства;
наличие ненужных мощностей;
неотрегулированность операционный процессов, наличие нерациональных операций;
на определенных этапах длительное ожидание начала или окончания стадии нерациональность перемещений;
излишки запасов [7, c.29].

Основными подходами к реализации этой стратегии будет проведение подробного анализа текущих операций с целью отказа от тех, которые не добавляют ценности. Такой подход позволит устранить остановки, сделать перемещения более простыми, а также обратиться к более современным технологиям, повысить эффективность использования мощностей и убрать из логистической цепочки ненужные звенья.

Минусом данного подхода является то, что стратегия не приносит результата в условиях динамичного производства и неопределенности.

Динамичная стратегия обеспечивает повышенный уровень качества обслуживания потребителей. В условиях динамичного развития проще оперативно реагировать на изменение условий внешней среды. Динамичность рассматривается в двух проявлениях:

изменение скорости реагирования на внешнюю среду – это постоянный мониторинг запросов со стороны потребителей и оперативная реакция на эти запросы;
возможность вносить коррекции на запросы со стороны ключевых потребителей [7, c.35].

При формировании подхода к логистической стратегии на базе динамичного развития, решаются следующие задачи:

полное удовлетворение запросов потребителей;
комфортные условия получения продукции потребителями;
гибкость и оперативность реакции при изменении запросов;
планирование логистического процесса в таком ракурсе, который бы не только удовлетворял, но и превышал запросы;
предложение послепродажного сервиса;
подготовка сделок на будущее, поддержка контактов с клиентами.

Потребители, удовлетворенные продукцией и сервисом, повторно обращаются за продукцией и рекомендуют поставщика другим физическим и юридическим лицам. В таблице 3 приводится сравнительный анализ указанных видов логистики.

Таблица 3

Сравнение логистических подходов «тощей» и динамичной логистик [7, c.42].

Факторы	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
Цели	Операции являются эффективными	Достижение гибкости удовлетворения спроса
Методы	Удаляются участки, являющиеся непроизводительными	Направленность на удовлетворение запросов
Ограничение	По масштабам обслуживания потребителей	По затратам
Динамика изменений	Стабильность на длительный период	Динамично реагирует на изменение обстоятельств
Характеристика деятельности	Рост производительности и полноты использования	Снижение времени исполнения заказов, повышение уровня обслуживания
Функционал	Унифицированный, стандартизированный	Переменный. Осуществление локального контроля
Как управляется	Формализованный цикл планирования	Менее структурировано. Персонал наделяется требуемыми полномочиями.

Следует отметить, что в практической деятельности между подходами нет четкого ограничения – выбор одной стратегии в ущерб второй неразумен и нерационален. Поскольку суть каждого из подходов в том, чтобы сочетать снижение затрат и с повышением качества удовлетворения запросов потребителей.

Стратегия формирования союзов с поставщиками и заказчиками направлена на увеличение эффективности логистической цепи. Все участники работают во взаимодействии, получая выгоды. Выбор такой стратегии обусловлен стремлением к совершенствованию обслуживания потребителей, повышению гибкости, снижению издержек, уменьшению инвестиционных вложений, отсутствие необходимого опыта. такие союзы выгодно создавать транспортным компаниям, складским комплексам, компаниям по обработке информации [7, c.65].

Помимо указанных подходов к формированию стратегии существуют и другие. такие подходы к выбору стратегии являются более конкретными. Это:

Стратегия дифференциации. Суть ее в том, чтобы сделать деятельность предприятия по какому-либо виду деятельности уникальной.
Стратегия, основанная на временных параметрах. Суть ее в организации быстрой доставки производимого продукта. Она немного напоминает принципы «тощей» стратегии», нацелена только на определенное звено в логистической цепочке поставок.
Стратегия основой которой является экологическая защита. Здесь ключевыми факторами выделяются экологичность упаковки и тары, использование отходов и т.п.
Стратегии, нацеленная на повышенную производительность. Суть в максимизации использования ресурсов. При данной стратегии считается целесообразным сохранить мощности и найти варианты эффективного применения излишних.
Стратегия добавления стоимости ставит своей целью повысить ценность конечного продукта. такую стратегию применяют, к примеру, фирмы по продаже компьютерной техники, которые организуют установку ПО, подключение.
Стратегия, направленная на специализацию. Суть в выборе диапазона услуг – возможна широкая специализация, а возможно ограничение по ассортименту.
Стратегия фокусирования направляется на то, чтобы обслуживать потребности одного определенного сегмента, предлагая максимально выгодные условия и высокое качество.
Стратегии роста основываются на получении экономии через расширение зон обслуживания, масштабов рынка или видов деятельности [7, c.78].

Независимо от того, какой стратегический подход в логистике выбирает предприятие, основой для его формирования будет корпоративная стратегия и миссия. Суть выбора стратегического подхода в логистике есть реализация корпоративной стратегии по ее основополагающим параметрам. Логистической миссией называют обобщение целей логистики предприятия. Логистическая миссия должна обеспечивать необходимое количество продукта с заданным качеством с выбором варианта наилучших затрат. обеспечение нужного продукта в необходимом количестве.

Таким образом стратегический подход к логистике предприятия формируется в параллели со стратегией предприятия. Неправильный подбор стратегии может привести к хаотичности движения материальных потоков.

1. Организация процесса разработки логистической стратегии

Стратегия дает описание принципиального образа действий. При выборе подхода к логистической стратегии первым шагом будет проведение всестороннего анализа. Стратегический подход к формированию логистической системы должен быть направлен на поддержку стратегии более высокого уровня, т.е. корпоративную стратегию. Анализ должен учитывать внешние и внутренние факторы по направлениям, представленным на рисунке 2.

		Стратегия более высокого уровня
Внутренняя среда	Продукция		Логистическая стратегия	Условия рынка	Внешняя среда
	Персонал			Тип спроса
	Финансовое обеспечение			Экономические вопросы
	Организационный процесс			Юридические вопросы
	Сооружения			Взаимоотношения с акционерами
	Технологии			Конкуренты
	Маркетинговая деятельность			Социальные факторы
	Поставщики			Политические факторы
	Потребители			Характеристики потребителей
	Наличие нематериальных активов			НТП
	Прочие факторы			Прочие факторы
		Системность подхода к разработке логистической стратегии

Рис.2. Факторы, влияющие на формирование подхода к логистической стратегии [7, c.109].

В процессе анализа выявляется, какие факторы в большей степени оказывают влияние на логистическую стратегию и какие возможности есть у предприятия для ее формирования.

Для того, чтобы получить информацию, необходимую для разработки стратегии применятся логистический аудит. Суть логистического аудита заключается в сборе информации, которая имеет значение для выработки логистической стратегии. Логистический аудит проводят по двум направлениям:

внешний – изучает среду действия логистики;
внутренний - анализирует способы проведения логистических операций внутри предприятия и выявление участков, где необходимо провести изменения [15, c.77].

Данные подходы аналогичны SWOT-анализу, позволяющему изучить слабые и сильные стороны деятельности организации и возможности угроз со стороны внешней и внутренней среды.

Ключевой момент анализа – выявление типа спроса. Это позволит определиться с выбором вида стратегии. При стабильном или предсказуемом спросе рациональнее выбирать «тощую» стратегию. Если на предприятии широкий ассортимент продукции, то дать точный прогноз спроса довольно сложно, поэтому более подходящей будет динамическая стратегия.

Подготовка логистической стратегии должна осуществляться в системе. В разработке должно принимать участие не только высшее руководство, но и специалисты, участвующие в логистическом процессе. Очень важно учитывать, какие будут последствия после принятия решений и насколько возможно практически реализовать любое из решений.

Единой, универсальной методики разработки подходов к формированию логистической стратегии нет, поскольку в логистическую стратегию входят ряд целей, различные процедуры, структуры, элементы, системы и т. д. Они представлены в виде стратегического логистического плана. План включает следующие разделы:

1.   Общее резюме. В нем указывается смысл логистической стратегии и то, как она взаимосвязана с прочими структурными элементами организации.
2.   Указание цели логистики. В разделе приводятся показатели деятельности, измерители и способы их определения.
3.   Способы, с помощью которых выстраивается логистическая стратегия, направленная на реализацию целей, на изменения в логистической системе и процесс управлния логистикой в целом.

4. Описание функционирования каждой функции логистики – процесса снабжения, транспортировки, контроля и т.д.

5. Планирование ресурсов для обеспечения процесса логистики.

6. Планирование затрат.

7. Описание влияния выбранной логистической стратегии на бизнес [17, c.69].

Любая стратегия будет эффективной тогда, когда она может быть реально реализована. При формировании подхода к разработке логистической стратегии надо придерживаться следующей последовательности действий:

задать цель и разработать правила ее исполнения;
практическое исполнение установленных правил [23, c.119].

Общая цель стратегии должна подкрепляться решениями, которые реализуются на практике и выражаются в виде тактических и операционных решений, конкретных действий, принимаемых и реализуемых на низших уровнях.

Эффективность выбора логистической стратегии зависит от того, насколько полно используется информационная интегрированная система (ERP), т.е. сведения о функционировании всех структурных подразделений и данные об оперативном обмене информацией с логистическим посредником, поставщиками и потребителями. На основании полученной информации можно более точно составить прогноз и определить стратегический потенциал по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и в целом по предприятию.

Глава 2 Анализ формирования стратегии в логистике в ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

2.1 Краткая характеристика и основные показатели финансового состояния и деятельности предприятия

Публичное акционерное общество «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» (далее ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА») было создано в 2004 г. путем слияния ОАО «ВСМПО» и ОАО «Ависма».

Предприятие имеет юридический адрес: Россия, Свердловская область, г. Верхняя Салда, ул. Парковая, 1.

Основные виды деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» - производство и реализация продукции из титана. Это титановые слитки, слябы, трубы, листы, прутки и штамповки из сплавов титана, а также готовая продукция, предназначенная для авиационной промышленности и прочих отраслей экономики. Титановое направление является основным. Помимо титана, ПАО работает с алюминием и его сплавами и с магнием.

Основное производство компании находится в Верхней Салде. Структура ПАО Корпорация «ВСМПО-Ависма» представлена на рисунке 3.


ПАО «ВСМПО»	⇒	Производство титановой продукции
АВИСМА филиал ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»	⇒	Производство губчатого титана
«Ural Boeing Manufacturing» СП	⇒	Механическая обработка титановых штамповок
«Трубный завод ВСМПО-АВИСМА», Украина	⇒	Производство труб
VSMPO Titan Scandinavia АВ, Швеция	⇒	Сбытовой комплекс
VSMPO TIRUS, GmbH, Германия	⇒	Сбытовой комплекс
TIRUS NTERNATIONAL SA, Швейцария	⇒	Сбытовой комплекс
VSMPO TIRUS, L t d, Англи	⇒	Обработка, биллеты и заготовки
NF&M International, Inc., США	⇒	Обработка, биллеты и заготовки

Рис. 3. Структура ПАО Корпорация «ВСМПО-Ависма»

Из истории: 1 июля 1933 года в Подмосковье запустили Завод № 45, который выполнянл роль поставщика алюминиевых полуфабрикатов и его сплавов для нужд самолетостроения. В начале войны завод эвакуировали на Урал. Так началась деятельность предприятия, которое в настоящее время является одним из мировых лидеров титановой отрасли.

Компания - ведущий поставщик авиационного титана для компании Airbus и Boeing. 70 % продукции поставляется на экспорт. Помимо этого, «ВСМПО-Ависма» поставляет титан и алюминий (и изделия из них) для других отраслей хозяйства, а также выпускает товары народного потребления.

Экспорт продукции осуществляется 140 фирмам в 30 стран дальнего зарубежья. В их числе: 18 европейских страны, 7 азиатских стран, США, Канада, Австралия, Аргентина. Вот уже несколько лет заказчиками ВСМПО являются такие крупнейшие фирмы мира: Boeing (США), General Electric (США), Aerospatiale-Marta (Франция), Rolls-Royce (Великобритания), Mitsui & Co (Япония). В 2001 г. ОАО «ВСМПО» заключила контракт с европейским концерном Airbus Industrie на поставку титановой продукции.

Компания «ВСМПО» является одной из двух российских компаний, имеющих международную аккредитацию Nadcap для производителей в аэрокосмической и военной промышленности.

Основными заказчиками Корпорации на внутреннем рынке являются: ОАО «Производственное объединение «Севмаш», ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение», ФГУП «ММПП «Салют», ОАО «Силовые машины -ЗТЛ, ЛМЗ, Электросила, Энергомашэкспорт», ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут», ОАО «Калужский Турбинный Завод», ОАО «КнААПО», АО

«МОТОР СИЧ», ОАО «РУСПОЛИМЕТ», ОАО «Воткинский завод», ОАО«Адмиралтейские верфи», НПО «САТУРН» и другие.

Основные зарубежные заказчики - Воeing, ЕАDS/Аirbus, ЕгпЬгаег, Rolls-Royce, SAFRAN, Ргаtt&Whitney и другие [34].

Правильные стратегические решения и эффективное управление позволили ВСМПО-АВИСМА достичь высоких производственных показателей и продемонстрировать значительные финансовые результаты.

Летом 2015 года ВСМПО-АВИСМА вышла на новый для себя рынок добычи сырья. Корпорация приобрела контроль над днепропетровским «Демуринским горнообогатительным комбинатом».

Контрольный пакет акций принадлежит Ростеху. Сделка по продаже 45,42 % акций Корпорации была зарыта в 2013 г. В результате доля Ростеха увеличилась до контрольной - 50 % плюс 1 акция. В стратегии Ростеха прописана возможность сокращения пакета госкорпорации в ряде предприятий после того, как будет обеспечен достаточный рост капитализации этих активов. Поскольку кризис на предприятии преодолен, подписаны многолетние соглашения со стратегическими партнерами, определена долгосрочная стратегия развития, а также в связи с хорошей конъюнктурой рынка мы решили продать часть своего пакета и сократить свое присутствие в акционерном капитале ВСМПО-АВИСМА до блокпакета - 25 % плюс одна акция.

Среднегодовая численность работающих в Обществе за отчетный период составила 18 901 чел. (за 2016 год: 19 718 чел.).

Увеличение объемов производства в отчетном году напрямую отразилось и на росте заработной платы сотрудников Корпорации. Средняя заработная плата в 2017 году увеличилась на 1 5,5 % по отношению к 2016 году.

Конкурентов Корпорации на рынке производства титановых полуфабрикатов в России практически нет. Однако существует ряд предприятий, основной или второстепенной деятельностью которых является производство титановой продукции: «Уральская кузница», г. Чебаркуль; ОАО «Кулебакский металлургический завод» («Русполимет»), г. Кулебаки; ОАО ВИЛС, г. Москва; ООО «Ступинская титановая компания», г. Ступино; ОАО «Электросталь», г. Электросталь; ОАО «Машиностроительный завод», г. Электросталь; ОАО «Чепецкий механический завод», г. Глазов; ЗАО «Зубцовский машиностроительный завод», г. Ржев.

2016 год ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» завершило с внушительными производственными и финансовыми показателями. В целом отчетный год прошел под знаком динамичного развития.

В таблице 4 представлены основные финансовые показатели деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»

Таблица 4

Основные финансовые показатели деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» [32,33,34]

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г.	Отклонения 2017/2016
Показатели	2015 г	2016 г	2017 г.	абсолютные	относит
Выручка от реализации, млн. руб.	54 776	72 660	76 222	3 562	4,9
в том числе:
Титановой продукции	50 845	67 511	70 722	3 211	4,8
Алюминиевой продукции	1 116	2 124	1 884	-240	-11,3
Прочей продукции, услуг	2 816	3 025	3 616	591	19,5
EBITDA, млн. руб.	8 302	22 401	37 354	14 953	66,8
Прибыль от продаж, млн. руб.	17 509	29 864	30 275	411	1,4
Рентабельность по прибыли от продаж, %	32	41	40	-1	-2,4
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	4 821	18 355	32 042	13 687	74,6
Чистая прибыль, млн. руб.	4 019	14 859	26 633	11 774	79,2
Рентабельность по чистой прибыли, %	7	20	35	15	75,0
Рентабельность собственного капитала, %	10	37	60		0,0
Инвестиции , млн. руб.	5 585	6 695	5 426	-1 269	-19,0

Чистая прибыль по итогам за 2017 год превысила показатель прошлого года. На рост чистой прибыли повлиял рост курса доллара, вызвавший увеличение экспортной выручки в рублевом эквиваленте на и сокращение убытков от переоценки обязательств в иностранной валюте. Кроме того, в структуре реализации на выросла доля изделий более глубокой переработки (штамповок).

Выручка от продаж по сравнению с 2016 годом увеличилась на 3 562 169 тыс. руб., или на 4,9 % и составила 76 222 336 тыс. руб. Выручка от реализации титановой продукции составила 70 776 821 тыс. руб., или 92,9 % от всей выручки отчетного периода. Динамика изменения объемов продукции по видам представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Соотношение объемов выпуска продукции различных видов за 2015 – 2017 г

Как видно из диаграммы, титановая продукция занимает ведущее место и имеет самый большой объем выпуска. Следует отметить динамику роста объемов титановой продукции в 2017 г по сравнению с предшествующими периодами.

Рассмотрим изменение выручки предприятия и величины прибыли, представленной на диаграмме 5.

Рис. 5. Динамика прибыли

В итоге выручка Корпорации за 2017 год составила 76 222 млн рублей. Чистая прибыль составила 26 633 млн рублей. Следует отметить стабильный рост выручки и прибыли. В отчетном 2017 году компания выполнила все обязательства перед зарубежными и отечественными партнерами. Отгрузка титановой продукции зарубежным заказчикам возросла на 4,6 %. Поставки на внутренний рынок России и СНГ увеличились на 57 % по отношению к 2016 году [34].

В течение прошлого года компанией реализовывалась программа модернизации производства, на исполнение которой было направлено около 6 млрд. рублей, в том числе 4,1 млрд. рублей на производственное оборудование. В 2018 году запланировано инвестировать в развитие производства 8 млрд. рублей. Анализ выручки от реализации за 2016 год показывает прирост уровню

2016 года на 4,9 %. Рассмотрим, как изменились показатели рентабельности, рисунок 76.

Рис. 6. Показатели рентабельности

Как показано на диаграмме 6, имеется снижение показателей рентабельности по прибыли от продаж. Рентабельность собственного капитала значительно возросла. Данный факт указывает на активную инвестиционную деятельность. Уровень рентабельности продаж снижен по отношению к прошлому году на 1 % и составляет 39,7 %.

Данные о хозяйственной деятельности и финансовом состоянии предприятия свидетельствуют, что продукция Корпорации востребована на российском и зарубежном рынке. ПАO «Корпорация ВСМПO-АВИСМA» является лидером на высокотехнологичном рынке титановой продукции - от титановых слитков до всех видов полуфабрикатов из титановых сплавов. Для формирования и разработки логистической стратегии менеджмент предприятия должен учитывать изменения внутренней и внешней среды предприятия

2.2 Анализ внешней внутренней среды ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

С целью формирования подхода к выбору стратегии логистики необходимо выполнить анализ внешней среды, который позволит получить информацию об экономических, политических факторах, рыночной ситуации и выстроить логистические процессы на предприятии так, чтобы цели предприятия были достигнуты, а потенциальные угрозы превратились в выгодные возможности.

Факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия, являются:

1) Экономические. На деятельность предприятия оказывает влияние курс валюты, инфляция, поскольку значительная часть продукции предназначена на экспорт. Технологическое оборудование и различные материалы приобретаются в основном за рубежом. Следовательно, изменение курса валют вызывает удорожание оборудования. Инфляционные процессы не оказывают значительного влияния на деятельность компании, поскольку уровень рентабельности продаж выше уровня инфляции.

Являясь крупнейшим налогоплательщиком, предприятие находится в зависимости от изменений налогового законодательства. В частности, рост налоговых ставок по НДС, что может негативно отразиться на хозяйственной ситуации.

2) Политическая ситуация. Являясь поставщиком продукции для стратегических отраслей промышленности (ракетостроение, авиационная промышленность), предприятие находится в определенной зависимости от федеральных властей. Уже несколько раз над ПАО нависала угроза попадания в список санкционных предприятий. В связи с санкциями со стороны США у предприятия есть угроза попадания в список ответных санкций.

В Свердловской области ПАО – крупнейший экспортер, поэтому не обходится без помощи региональной и местной власти.

Положительными моментами можно назвать более лояльные правила таможенного оформления.

3) Рыночная ситуация. Предприятие имеет долгосрочные контракты с мировыми производителями - Boeing, EАDS, Rolls Roycе, Еmbraer, Sаfran, Prаtt&Whitnеy, и другими. Они обеспечиват предприятию поддержку со стороны правительства и способствуют положительной репутации на мировом рынке. Положительным фактором является то, что АВИСМА в составе Корпорации представляет собой собственную сырьевую базу.

4) Технологическая составляющая. На предприятии разработана и действует масштабная программа по техническому перевооружению. Требования по качеству со стороны заказчиков требуют постоянной работы в этом направлении, ведутся разработки новых сплавов и технологий.

5) Конкуренция. Преимуществами является вертикально интегрированное производство, наличие сети дочерних предприятий в Европе и США, активная деятельность по выходу на азиатский рынок, что позволяет в настоящее время полностью удовлетворять потребности заказчиков. Но угрозу представляет активная деятельность Китая по развитию предприятий аналогичного профиля.

6) Социальная сфера. Уникальное предприятие нуждается в высококвалифицированных кадрах, поэтому ПАО, расположенное в моногороде и являющееся градообразующим предприятием должно обеспечивать социальные условия на данной территории. При участии предприятия проводится ремонт дорог, ведется строительство жилья, выделены средства на строительство родильного дома, имеется собственная поликлиника, профилакторий, поддерживаются ветераны предприятия, разработана молодежная программа, имеются физкультурно-оздоровительные комплексы. Все это направлено на сохранение и привлечение кадров предприятия.

7) Международные факторы. Предприятие непременный участник международных выставок, салонов, презентаций. Деятельность по продвижению продукции ведется очень активно.

В таблице 5 подводятся итоги анализа внешней среды, которые необходимо учитывать при формировании подхода к разработке логистической стратегии.

Таблица 5

Анализ внешней среды для формирования подхода к разработке логистической стратегии

Фактор	Возможности	Угрозы
Экономические	Уровень рентабельности продаж выше уровня инфляции	Инфляционная нагрузка Изменение ставки НДС Рост курса валют
Политическая ситуация	Поддержка властей всех уровней	Попадания под санкции
Рыночная ситуация	Лидер на рынке Положительный имидж Долгосрочные контракты Наличие сырьевой базы	Конкуренция
Технологическая составляющая	Реально работающая инвестиционная программа Рост объемов выпуска	Высокие затраты на модернизацию оборудования
Конкуренция	Вертикально интегрированный производитель Широкая сеть дочерних компаний Полное удовлетворение потребителя	Конкуренция со стороны Китая
Социальная сфера	Имеет развитую соц. структуру Финансирование города	Повышение социальной ответственности
Международные факторы	Активность на рынке	Изменение политики стран

Факторами внутренней среды, влияющими на деятельность предприятия, являются:

1) Производственные факторы. В настоящее время проводится активная диверсификация производства, портфель заказов расширяется. Основное направление – увеличение объемов выпуска продукции высокого качества, нацеленность на более глубокую механическую обработку титановых полуфабрикатов и снижение затрат на выплавку слитков путем вовлечения обработки возвратных отходов. В затратах на производство значительная доля приходится на энергоносители.

2) Кадровые вопросы. Подбор и расстановка кадров организованы так, чтобы выявить пригодность каждого работника по выполнению функциональных обязанностей. кадровая политика должна быть направлена на выработку мотивации персонала к производительному труду в Корпорации. Поскольку наблюдается тенденция оттока кадров в более масштабные города.

3) Маркетинговая деятельность. Корпорация имеет длительные связи с партнерами. Для поддержания связей и установления новых маркетинговая служба ведет рекламную деятельность. Корпорация участвует в международных и региональных выставках и салонах, где презентует продукцию и новые технологии. На таких мероприятиях составляются документы о намерениях и сотрудничестве, появляются новые заказчики. На многих выставках стенды ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» представляются в составе экспозиции «Ростехнологий». Маркетинговая деятельность ведется в условиях нарастающей конкуренции.

4) Формирование имиджа и культуры организации. Корпорация имеет устойчивый имидж, постоянно растет культура производства. Сформирован свой корпоративный стиль, начиная от фирменного знака, стиля спецодежды. Но все же высший менеджмент на первое место ставит производственные показатели.

5)Финансовое положение. Предприятие имеет устойчивую прибыль, рост объемов производства. В настоящее время осуществляются большие вложения в новые технологии и модернизацию производства.

В таблице 6 подводятся итоги анализа внутренней среды, которые необходимо учитывать при формировании подхода к разработке логистической стратегии.

Таблица 6

Анализ внутренней среды для формирования подхода к разработке логистической стратегии

Фактор	Возможности	Угрозы
Производственные факторы	Высокая степень конкурентоспособности Уровень мировых стандартов Рост объемов Вертикально-интегрированное производство	Высокая степень энергоемкости производства
Кадровые вопросы	Работа с кадровым составом по повышению квалификации Работа с молодыми кадрами	Отъезд специалистов в крупные города Недостаточный уровень оплаты труда Недостаточная мотивация
Маркетинговая деятельность	Налаженная система сбыта Долгосрочные контракты Лидерство на рынке Активное продвижение на внешнем и внутреннем рынке	Высокая степень конкуренции
Формирование имиджа и культуры организации	Наличие положительного имиджа Выработка корпоративного стиля	Главное место занимают производственные интересы и получение прибыли
Финансовое положение	Стабильность Высокие прибыли	Большие вложения в развитие производства

Рассмотрев возможности и угрозы внешней и внутренней среды предприятия, при разработке логистической стратегии необходимо использовать возможности предприятия, чтобы уменьшить слабости и имеющиеся силы для минимизации угроз. Подход к логистической стратегии должен соответствовать корпоративной стратегии, которая является стратегией высшего уровня.

2.3 Анализ логистической системы ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

Финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно охарактеризовать положительно. Об этом свидетельствует высокий уровень продаж, обусловленный следующим:

а) Финансовая стабильность, возможность преодолеть негативные экономические изменения.

б) Выгодное географическое положение, доступное транспортное сообщение.

в) Возможность военных конфликтов, чрезвычайных ситуаций, забастовок считается минимальной.

г) Предприятие имеет конкурентные преимущества:

1) уникальное оборудование;

2) качество продукции;

3) высококвалифицированные кадры;

4) долгосрочные контракты;

5) уникальная продукция и ассортимент.

Логистическую систему ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» возглавляет Заместитель генерального директора по закупкам и логистике. Структура Управления по закупкам и логистике представлена на рисунке 7.

Рис.7. Организационная структура Управления закупок и логистики

В каждом отделе управления закупок и логистики работают специалисты по логистике в соответствии с функциями отдела, но отдельного отдела логистики на предприятии нет. Логистические функции каждого отдела Управления по закупкам и логистике представлены ниже.

Материально-техническое снабжение выполняет осуществление комплексного, своевременного и равномерного обеспечения потребностей предприятия материальными ресурсами. Задачи отдела:

обеспечивать соблюдение оптимальных размеров запасов, контролировать их оборачиваемость, уменьшение затрат, которые связаны с поступлением ТМЦ;
контролировать хранение, учет и движение материалов;
контролировать использование и реализацию отходов.

Служба материально-технического снабжения ведет договорную работу, организует поставки сырья, занимается оформлением сопроводительной документации, составляет прогнозы и планы поставок ТМЦ, ведет работу по оптимизации процессов закупки.

Отдел закупок занимается обеспечением предприятия комплектующими и инструментом, осуществляет постоянный мониторинг данного процесса и занимается его оптимизацией.

Отдел внешней комплектации занимается поставками полуфабрикатов и комплектующих, их рациональным использованием, ведет мониторинг и занимается разработкой оптимизации данного процесса.

Транспортный цех обеспечивает внутренние и внешние перевозки в соответствии с графиками производственного процесса, заявками на отгрузки и договорам. Транспортный отдел организует и контролирует графики отгрузки, ведет мониторинг процесса и разрабатывает меры по оптимизации работы транспортного цеха. В составе отдела работает диспетчерская служба, которая координирует работу по перемещению грузов.

Складско хозяйство обеспечивает хранение запасов ТМЦ, готовой продукции и контроль за остатками.

Непрерывность производственно-хозяйственного процесса обеспечивается сформировавшейся инфраструктурой. Для поддержки ее в рабочем состоянии функционирует инженерно-техническая служба предприятия.

Доставка сырья до предприятия осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом собственным и сторонних организаций.

Отгрузка готовой продукции производится в контейнеры и перевозится в большегрузных автомобилях до станции отправки. Часто продукции полностью перевозится автомобильным транспортом.

Грузоперевозки находятся в ведении транспортного участка. План перевозок составляется на основании данных отдела МТС, которые передаются через электронные информационные каналы.

Поскольку производство энергоемкое, то необходимо четкое регулирование процесса энергоснабжения. Данный вопрос находится в ведении главного энергетика предприятия. Специалисты рассчитывают потребное количество энергоресурсов и обеспечивают их поставку.

Производственный план на год составляется на основании сформированного портфеля заказов. Финансовая дирекция осуществляет планирование финансов и распределяет имеющиеся ресурсы на год с разбивкой по месяцам.

Стратегия логистики на предприятии выстраивается исходя из следующих фактов:

Производственный план составляется на год, с разбивкой поквартально.

Планово-экономический и производственно-диспетчерский отдел в сотрудничестве с отделом маркетинга и сбыта составляют прогнозы продаж. Затем с производственным управлением планируется загрузка производственных мощностей.

Стратегия логистики предприятия должна быть направлена на реализацию целей организации. Цель Корпорации – получение прибыли, удовлетворение потребностей заказчиков. Основная задача на сегодня – удержать имеющийся рынок и освоить новые сегменты. Поскольку основная продукция – титановые изделия, то следует рассмотреть, по каким сегментам рынка формируется выручка от реализации титановой продукции, таблица 7.

Таблица 7

Данные по выручке от реализации титановой продукции, тыс. руб.

Наименование сегмента	Наименование географического региона	2017 г	2016 г	Изменение
Производство и реализация титановой продукции	Российская Федерация	19 198 863	21 382 675	-2 183 812
	Дальнее Зарубежье	50 890 323	43 847 680	-7 042 643
	Ближнее Зарубежье	687 635	2 341 486	-1 653 851
Итого:		70 776 821	67 571 841	3 204 980

Динамика по выручке по сегментам продемонстрирована на рисунке 8.

Рис. 8. Динамика реализации титановой продукции по географическим сегментам

Как видно из данных таблицы и диаграммы, поставки продукции на экспорт снизились, а по Российской Федерации возросли. Доля реализации титановой продукции в Дальнее Зарубежье снизилась с 72% до 65%.

Соотношение реализации продукции по сегментам представлено на рисунке 9.

2016 г

2017 г г

Рис. 9. Соотношение реализации титановой продукции по сегментам в 2016 г и в 2017 г

За отчетный год произошло перераспределение объемов поставок продукции предприятия. Объемы экспорта в дальнее зарубежье снизились. Отгрузка титановой продукции на экспорт сократились в связи с тенденцией сокращения запасов в цепочке поставок, а также стремлением снижать объем закупаемого материала, за счет увеличения доли продукции с более глубокой степенью переработки.

Процесс налаживания поставок за рубеж является более сложным, поэтому существует необходимость в организации отдела по работе по новым направлениям внешнеэкономической деятельности.

При этом поставки технически чистого титана, потребляемого химической и энергетической промышленностью для производства теплообменного и технологического оборудования, что осуществлялось в рамках совместного предприятия UNITI, США сократились, в связи со стагнационным состоянием рынка титановой продукции индустриального применения. Тем не менее, внешний рынок является более привлекательным для Корпорации. Поэтому предприятие ставит задачу более глубокого внедрения на азиатский рынок и в страны Латинской Америки.

Логистическую систему компании можно представить в виде схемы, представленной на рис. 10.

Цели стратегии	Возможности по мощности					Внутри страны
		Управление планированием
	Прогнозы		Снабжение		Процесс производства	Процесс распределения

Управление заказами	Портфель заказов			Управление запасами		Международные поставки

Рис. 10. Организация логистического процесса ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

Процесс управления потоками ТМЦ осуществляется при помощи компьютерной программы ведения оперативного учета. Документация по движению материальных потоков (сырье, материалы, готовая продукция) ведется в электронном виде с дублированием на бумажных носителях.

Для ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» логистика является одним из ключевых параметров эффективной организации работы. Особенность разработки логистической стратегии связана со спецификой и уникальностью титанового производства. Логистическая стратегия Корпорации направлена на оптимизацию ресурсов компании. Стратегические цели формируются при помощи выделения нескольких ключевых параметров эффективности логистики. Логистическая стратегия строится на основе минимизации ключевых показателей. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При разработке логистической стратегии исходным моментом является всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, которая позволяет понять, как логистика может влиять на ее реализацию.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию процесса формирования логистической стратегии ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

3.1 Рекомендации по формированию стратегии ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»

Логистическая стратегия должна обеспечивать оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Для формирования стратегии логистики необходимо выбрать ключевое направление. Таким параметром будет внешнеэкономическая деятельность. Логистическая стратегия должна быть выстроена так, чтобы не допустить в силу угроз для Корпорации, разрыва в логистической цепи. Логистическая стратегия построена на основе минимизации ключевых показателей. Но, формируя такую стратегию, следует вводить ограничения на некоторые показатели, являющиеся существенными с точки зрения стратегии. Для стратегии Корпорации таким будет качество логистического сервиса. В общем варианте это ситуация, когда повышение требований к качеству логистического сервиса, вызывает рост логистических издержек. Возможна трансформация стратегии минимизации в стратегию максимизации. Сложность реализации стратегии минимизации в логистике может быть осложнена слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективностью оценки качества сервиса со стороны потребителей.

При формировании логистической стратегии рекомендуется:

Отдавать предпочтение тем направлениям логистики, которые будут служить реализации долгосрочных целей и укреплять конкурентные позиции предприятия.
Придерживаться выбранной стратегии и не вносить в нее изменения в погоне за краткосрочной выгодой.
Стремиться сделать выбранную стратегию гибкой, обеспечивающей возможности маневрирования.
Исключить стратегию, реализация которой возможна только при благоприятных прогнозах. Необходимо учитывать, что конкуренты могут предпринять ответные меры и возможно наступление периода, когда рыночные условия будут неблагоприятными.
Противодействовать конкуренции необходимо, используя слабые позиции конкурентов.

Несмотря на то, что у каждой логистической стратегии есть своя уникальность, формирование стратегии не обходится без следующих этапов:

1) Конфигурирование логистической сети. На данном этапе определяется ее структура, логистические цепи, количественный и качественный состав звеньев логистической сети, размещения ее инфраструктуры, мощностей (складского хозяйства, распределительной системы, транспортного хозяйства, диспетчерской службы, дорожной инфраструктуры и т.п.).

2) Разработка организационной системы логистической системы. Выбирается вариант организационной структуры логистической системы, решаются вопросы о возможностях реинжиниринга. Все это обязательные элементы формирования логистической стратегии.

3) Разработка направлений и технологии координации. На данном этапе необходимо решать вопросы межфункциональной и межорганизационной координации. Данные вопросы являются прерогативой менеджмента Корпорации на стратегическом уровне, поскольку закрепляют полномочия и ответственность за принятие решения в сфере координации за управленческим персоналом фирмы. При формировании логистической стратегии необходимо учитывать, что чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов компании и чем выше степень интеграции логистической сиситемы, тем меньше будет необходимость координировать процесс.

Межфункциональная логистическая координация будет актуальна, если степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией будет высокой. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации(в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, директором по закупкам и логистике.

4) Формирование требований логистики к качеству продукции и логистическому потребительскому сервису. Логистическая стратегия должна способствовать реализации миссии Корпорации, поэтому формировать ее нужно в соответствии с направлениями маркетинговой деятельности. При выполнении данного этапа необходимо соблюдать правило минимизации логистических издержек.

5) Формировать интегрированную систему управления запасами, которая должна контролировать, регулировать складскую сеть.

6) Выбрать логистическую информационную систему.

В разработке подходов к логистической стратегии Корпорация должна сохранять длительные отношения с поставщиками и заказчиками, выходить на новые рынки, развивать информационную систему на предприятии.

В логистике Корпорация должна поставить цель – сформировать единую команду в логистической системе. Причем формальные процедуры должны быть минимизированы, разработаны правила с целью организации эффективного логистического процесса.

3.2 Разработка предложения по совершенствованию логистической стратегии на внешнеэкономическом рынке

ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» в отличие от большинства титановых фирм мира является интегрированным поставщиком, осуществляющим изготовление всех видов металлургических полуфабрикатов из титановых сплавов. Это позволяет ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» влиять на длительность производственного цикла, ценовые показатели и нести полную ответственность за качество продукции. Данное качество является основным конкурентным преимуществом ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» на мировом рынке. На сегодняшний день одной из основных угроз для Корпорации являются экономические санкции со стороны европейских стран и США. Внешнеэкономический рынок занимает почти две трети от объема поставок. При отрицательном влиянии санкций и уменьшении доли рынка вследствие санкций, найти заказчиков на внутреннем рынке будет невозможно. На перепрофилирование производства под нужды других заказчиков – это практически нереальный вариант развития событий. Поэтому стратегию логистики Корпорация должна формировать в первую очередь по внешнеэкономическим направлениям.

Формирование стратегии логистики следует направить с учетом следующих направлений:

1.Сохранить позиции предприятия на американском рынке. Сохранить позиции предприятия в Европе.

На сегодня Корпорация имеет внушительный портфель заказoв авиакомпаний, разработка и серийноe производствo новейших моделей c высокиM содержаниеM титанa, a также вывод на рынок обновленных версий существующих моделей с экономичныMи двигателяMи позволяет сделать вывод o тоM, что aвиаиндустрия вступилaв фазy длительного ростa.

Сохранение данного направления во внешнеэкономической деятельности позволит предприятию быть обеспеченным заказами длительный период времени.

Практический результат:

продление контракта с Boeing до 2020 г на поставки титановой продукции на сумму 5 млрд долларов;
сотрудничество в сфере НИОКР на 4 млрд долларов;
Контракт с «Сименс» на импорт оборудования на 1,3 млн. долларов.

2. Расширение спектра предложений, внедрение в новые отрасли экономики.

Нефтегазовая промышленность, использующая уникальныe антикоррозионные свойствa титанa, является стабильным и постоянным заказчиком. Уровень заказов постоянно увеличивается.

Атомная энергетика – является потребителем продукции из титана, главным образом в теплообменных системах, в основном на атомных электростанциях, работающих c морской водой, в том числе создаваемых на данный момент мобильных атомных энергетических установках. Это одно из перспективных направлений. Предприятие должно занять свою нишу в этом направлении.

Строительство. Титан - наилучший выбор применения для различных архитектурных областей, его используют для внешней обшивки различных сооружений, кровельных материалов, облицовки колонн, софитов, карнизов, навесов, внутренней обшивки, легких крепежных устройств

Медицина. Благодаря таким свойствам как высокая коррозийная стойкость, нетоксичность, биологическая совместимость с тканями человеческого тела, высокие усталостные характеристики, титан широко используется для изготовления спинных имплантантов, эндопротезов суставов, элементов для лечения переломов, а также элементов медтехники.

Практический результат:

заключение контракта на выставке Power-Gen India&Central Asia-2016 с Индийской энергетической компанией на 260 млн. долларов;

3. Расширение географии на международном рынке. Выход на Южно-Азиатский регион и Южную Америку.

Данное направление является перспективным во внешнеэкономической деятельности.

Рост портфеля заказов за счет сотрудничества с бразильскими авиастроителями на 5%.
Сотрудничество с индийскими компаниями в области энергетики и строительства. Заключение контрактов на
Медицинское направление развивать с Израилем, Сингапуром, Японией, Кореей и Китаем.

Практический результат:

ВСМПО-Ависма и компания Юльчон (Корея) создают СП по выпуску титановых труб. Прогнозная мощность в стоимостном выражении 3 млрд долларов в год.

4 .Ставки на заключение долгосрочных контрактов.

Усилить экспансию Корпорации в страны тихоокеанского региона – это одно из перспективных направлений развития Корпорации на мировом рынке.

Долгосрочный контракт с Airbus до 2025 года по проекту А350 XW
Продление контракта с авиастроительным концерном Boeing на поставку титанового проката до 2022 года;
Долгосрочное соглашение о поставке титановых бесшовных труб немецкой фирме PFW Aerospace GmbH. До 2025 года;
Соглашение с китайской компанией AVIC на поставку титановых и алюминиевых полуфабрикатов.

5. Предоставление зарубежным партнерам продукции из титана, прошедшей полный цикл технологической обработки.

Механообрабатывающий цех ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» производит механическую обработку (до определенных размеров) различных деталей, после чего экспортируется заказчикам, и они доводят до нужных размеров, так как такого высокоточного оборудования на Корпорации нет. А стружку после обработки возвращают назад для вовлечение ее в дальнейшее производство. И эта транспортировка занимает больших затрат.

Практическое логистическое решение для повышения эффективности внешнеэкономической деятельности – это предложение сделать ставку на развитие высокотехнологичного производства.

Такое решение позволит:

снизить затраты на транспортировку продукции и возврата отходов для дальнейшей переработки;
повысит качество титановой продукции, а соответственно и ее конкурентоспособность на мировом рынке.

Пути реализации данного решения - инвестиционная программа технического перевооружения.

Данное предложение позволит минимизировать затраты на логистический процесс и улучшить качество логистического сервиса Корпорации.

Товарная продукция станет более конкурентоспособной, цены на товар станут выше, исключатся издержки на возвратные отходы.

Таблица 10

Эффективность предложений по совершенствованию логистической стратегии

Предложения	Пути реализации	Результат	Эффект
1.Сохранить позиции предприятия на американском рынке. Сохранить позиции предприятия в Европе.	Повышение качества продукции путем развития механической обработки с полным циклом выполнения работ.	Гарантия обеспеченности заказами на длительный период времени со стороны постоянных зарубежных партнеров	Контракт с Boeing 5 млрд $; По НИОКР 4млрд $; Сименс 1,3 млрд $.
2. Расширение спектра предложений, внедрение в новые отрасли экономики.	Расширение спектра предложений для нефтегазовой отрасли, атомной энергетики, медицинской промышленности и строительной отрасли	Развитие новых направлений деятельности – трубопрокатное, производство медтехники	Контракт с индийской энергетической компанией на 260 млн. $
3.Расширение географии на международном рынке. Выход на Южно-Азиатский регион и Южную Америку.	Активизация и развитие ВЭД на рынке Бразилии, Индии. Китая, Израиля и Японии	Рост портфеля заказов по ВЭД, увеличение числа заказчиков	СП с Юльчон (Корея) 3 млрд $
4. Ставки на долгосрочные международные контракты	Подписание долгосрочных контрактов.	Обеспечение заказами на долгосрочный период времени.	5 контрактов до 2025 года

Реализация данных рекомендаций позволит ПАО Корпорация ВСМПО-Ависма» получить контракты на длительный период времени и, соответственно, обеспечить загрузку предприятия заказами.

Итак, оптимизация процессов внешнеэкономической деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» в связи с угрозами внешней среды будет способствовать:

обеспечению Корпорации стабильными поставками губчатого титана;
повышение конкурентоспособности продукции;
разработке новых технологий и новых сплавов;
участию в международных выставках, на форумах и презентациях, предлагая новые товары;
увеличению количество заказчиков на новых рынках;
формированию портфеля заказов до 2020 года;
разработке новых видов товаров, расширению ассортимента производимой продукции.

Для успешного формирования логистической системы Корпорации и повышению конкурентоспособности необходимо, чтобы по всем направлениям титановая продукция была высокого качества и конкурентоспособна, а издержки на перемещение материальных потоков были минимальными. Для этого производство должно соответствовать современным требованиям, а технологии постоянно совершенствоваться. Именно в деятельности, направленной на реализацию миссии Корпорации и удержание предприятием позиций на рынке направлена стратегия логистики. В этом и заключается ее основная роль.

Заключение

Логистическая стратегия предприятия строится на основе стратегии более высокого уровня (стратегии организации) и логистической миссии. Логистическая стратегия показывает, как можно реализовать стратегии более высокого уровня. Ее эффективность логистической стратегии оценивают по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации.

Для формирования логистической стратегии необходимо выстроить цепи таким образом, чтобы логистическая система работала максимально эффективно и способствовала реализации целей предприятия.

Титан, как известно, обладает уникальными химико-металлургическими свойствами, используется в качестве легирующего, рафинирующего и модифицирующего компонента при производстве металлов и сплавов в цветной и черной металлургии. Основным сырьем для производства титановых порошков является губчатый титан. Корпорация ВСМПО-АВИСМА, одна из немногих вертикально интегрированных компаний, является крупнейшим в мире производителем слитков и проката в титановых сплавов. Партнеры Корпорации - более 300 фирм в 49 странах мира, в том числе ведущие мировые авиастроительные компании.

Титан и титановая продукция в настоящее время широко востребованы на внутреннем и мировом рынке, несмотря на экономические и политические мировые проблемы.

Несмотря на то, что в мировой экономике наблюдалась в течение 2017 года экономическая нестабильность, спрос на титан и титановую продукцию отличался стабильностью. ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» ведет активную деятельность на внутреннем и внешнеэкономическом рынках.

Основные направления деятельности ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма»:

1. Поставка титана и титановой продукции.

2. Получение сырья и материалов для титанового производства.

3. Приобретение оборудования и комплектующих для производства.

4. Расширение производства путем создания совместных предприятий.

5. Участие в международных мероприятиях и исследованиях по титану и титановой продукции.

ПАО "Корпорация ВСМПО-АВИСМА" полностью интегрировано в мировую экономику и по параметрам своей деятельности отвечает общепринятым мировым стандартам. Основной объем продукции реализуется по условиям долгосрочных соглашений, что является определенной гарантией минимизации рисков. Это также дает возможность прогнозировать свое развитие на достаточно длительный период.

На рынке титана и титановой продукции появились новые игроки со стороны стран азиатского региона, которые могут составить серьезную конкуренцию. Из поставщика необработанных титановых слитков, ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма» на сегодня позиционируется на мировом рынке, как предприятие с глубокой обработкой титановой продукции.

Логистическая стратегия Корпорации – это стратегия минимизации затрат. Наиболее уязвимым звеном в логистической системе является внешнеэкономическая цепочка. Вследствие санкционных ограничений со стороны европейских и американских партнеров, выстроенная логистическая цепь поставок может дать сбой. При формировании логистической стратегии Корпорации необходимо сделать ставку на активное развитие внешнеэкономической деятельности. Нарушения логистической цепи в указанном направлении исправить в срочном порядке будет невозможно. Поэтому стратегия логистики должна работать так, чтобы сбоев в этой системе не наблюдалось. В качестве рекомендаций с целью совершенствования логистической системы рекомендуется выход на новые мировые рынки, а внутри предприятия делать ставку на выпуск высокотехнологичной продукции глубокой стадии обработки.

Список использованных источников

Федеральный Закон № 116 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты» от 05 мая 2014 года (последняя редакция)
Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. - Москва: ИНФРА- М, 2016. – 326 с.
Артемьев А.В. ЗАО «Фирма «СТОИК»: комплексный сервис промышленного оборудования / Форум Главных Механиков: Центр информационно-технической поддержки служб УГМ. [Электронный ресурс]/ / http://www.mayster.info/index.php?lang_id=1&menu_id=20.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учеб. пособие / Под ред. проф. Б. А. Аникина. – М.: Инфра-М, 2015. – 187 с.
Бoндарeнкo В. Логистика: внeшниe рeсурсы для ваших пoтрeбнoстeй / В. Бoндарeнкo // Бизнeс для всeх. – 2014. – №2. – С.4-6
Быкадоров М.А., Сайфиева С.Н. Логистические системы// Вестник Государственного университета управления, серия «Развитие отраслевого и регионального управления». №3 (3). 2017.- С. 179.
Вoйтoлoвский Н.В. Рациoнализация дeятeльнoсти прoмышлeннoгo прeдприятия/ Н.В.Вoйтoлoвский, E.С.Шлeнскoва. – СПб.: СПбГУЭФ, 2014. – 212 с.
Ворушилин Л.В., Курбанов А.Х. Формирование механизма взаимодействия государства и бизнеса (на при- мере Минобороны России) // Материалы 2 Международной конференции «Государство и бизнес. Вопросы теории и практики: моделирование, менеджмент, финансы». – СПб.: СЗАГС, 2014.- С.56
Гаeвая Ю. Бизнес на вынос / Ю. Гаeвая // Власть Денег. 2014. – №49. – С.48-50.
Логистические системы / Логистика: Дайджест про логистику. [Электронный ресурс]/ http://outsourcing.yourbuhg.ru/
Группа компаний «РЕММЕХ-ТЕХНО»: Управление непрофильными ремонтными подразделениями [Электронный ресурс]/ – http://www.remmeh.ru/offers/services/view/26.
Даниил Евсигнеев. Логистические системы. [Электронный ресурс]/http://www.uppro.ru/library/repair/toir_efficiency/logistika.
Йooп Д. Схаакe. Логистические комплексы в развитых странах Европы / Йooп Д. Схаакe // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №4. – С.12
Костенко П. М. Способы оценивания логистических рисков / П.М.Костенко, Ю.А. Миненкова, Н.П.Карпова / Концепт. - 2014. - №5. – С. 136-140.
Лукичева Л. И. Управление логистическими системами: учеб. / Л. И. Лукичева, Ю. П. Анискин. – Москва: Омега -Л, 2015. – 263 c.
Лысюк Н. А. Логистика в управлении: учеб. / Н. А. Лысюк. – Москва: Альпина Паблишер, 2014. – 203 с.
Методическое обеспечение управления логистическими системами / И. А.Кулькова, Н. В. Воробьева, М. И. Плутова, А. В. Пеша, О. А. Пяткова, Т. А. Камарова, А. Ю. Рагозина, В. В.Силаенкова / Под редакцией доктора экономических наук, профессора И. А. Кульковой Рекомендовано редакционно-издательским советом Уральского государственного экономического университета / Екатеринбург, 2016. – 144 с.
Мирoнoва Ю. Как живут другие «дочки»? / Ю.Мирoнoва // Новости отрасли. – 2015. – №4. – С.23
Мировой рынок титана. Аналитический обзор [Электронный ресурс] // Сайт Деловой газеты.Юг.: http://www.dg-yug.ru/a/2017/04/17/
Михайлов Д. В. Логистика. Новая система организации бизнеса: учеб. / Д. В. Михайлов. – Москва: КноРус, 2014. – 256 с.
Моргунов Е. Б. Управление предприятием: исследование, оценка, обучение: учеб. / Е. Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Николайчук В.Е. Логистика: учеб. / В.Е.Николайчук. – Москва: Дашков и К, 2015. – 344 c.
Пожарницкая О. В. Внешнеэкономическая деятельность/ О.В.Пожарницкая, Ю. В. Демьяненко // Вестник СГТУ. – 2017. – №1. – С. 113-119.
Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчёт экономического эффекта [Электронный ресурс]/ ИКФ «АЛЬТ». – http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=148 &group_id=32.
Рудая И.Л. Развитие понятийного аппарата и методологии логистики // Вестник СамГУ. № 5/2 (64). 2014. - С. 138
Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг: Пер. с англ. – М.:КУДИЦ-ОБРАЗ, 2014. - С. 9.
Степанов В. И. Логистика / В.И.Степанов. – Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 182 с.
Хeйвуд Дж.Б. Аутсoрсинг. В поисках конкурентных преимуществ / Дж.Б.Хeйвуд. – М.: Вильямс, 2014. – 312 с.
Щербанин Ю. А. Логистические системы //Ю.А.Щербанин. - Экономика. № 2. 2014. - С. 25.
Юцковская И.Д. Мировой рынок титана// – Сайт компании ФБК 2017: http: http://www.fbk.ru/
Годовая отчетность ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма за 2015 г [Электронный ресурс]/vsmpo.ru
Годовая отчетность ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма за 2016 г [Электронный ресурс]/vsmpo.ru
Годовая отчетность ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма за 2017 г [Электронный ресурс]/vsmpo.ru
Деятельность транспортного комплекса ПАО «Корпорация ВСМПО-Ависма [Электронный ресурс]/vsmpo.ru