ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире менеджмент играет огромную роль в процессе функционирования любой организацией. Но, как и в любой отрасли, здесь имеется свой комплекс проблемных моментов. В комплексе проблем менеджмента особая роль отводится проблемным ситуациям по совершенствованию управленческого подхода относительно персонала предприятия. Главная задача в данном вопросе – повысить эффективность производственного процесса на основании всесторонней развитости и грамотности в использовании творческой энергии сотрудников, квалификационных составляющих, компетентной, инициативной стороны, ответственности.

Управленческий процесс в отношении персонала предприятия является сложным и многогранным. Сюда можно отнести кадровую политику, комплекс взаимоотношений среди сотрудников, социально-психологические моменты управления. Ключевой же составляющей выступает грамотное определение методов повышения производительности, творческих инициатив, а так же стимулирование и мотивация сотрудников.

Сотрудники в любой организации являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В комплексе эффект от производительного процесса во многом зависим от квалификационных составляющих персонала, грамотного распределения должностных обязанностей, что непосредственно отражается на объемах и темпах получения выгоды. Но, наряду с эти, немаловажным аспектом здесь выступает процесс стимулирования сотрудников, который так же способствует повышению производительности труда. Главное - это грамотно и целенаправленно сформировать данный процесс.

На основании вышесказанного стоит отметить, что в современном мире такой вопрос, как «Особенности мотивации персонала в период адаптации сотрудника» является актуальным и требует глубокого и тщательного анализа.

Целью данной исследовательской работы является анализ особенностей мотивации персонала в период адаптации сотрудника.

Для ее достижения необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты теорий мотивации;

- проанализировать процесс мотивации сотрудников

ПАО «НК «Роснефть».

Объектом исследования является процесс мотивации.

Предметом – мотивация персонала ПАО «НК «Роснефть» в период адаптации.

При написании работы будут применены методы научного познания в виде анализа, синтеза, сравнения, обобщения, умозаключения, наблюдения.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Во введении обосновывается актуальность, ставятся цель и задачи, определяются предмет, объект и структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению мотивации, как функции управленческого процесса. Во второй будет проанализирован процесс мотивации сотрудников ПАО «НК «Роснефть» в период адаптации. В заключении будут подведены итоги и сделаны соответствующие выводы.

При написании курсовой работы будут исследованы и проанализированы такие информационные ресурсы, как законодательные акты, сеть Интернет, периодические издания, научные труды отечественных и зарубежных авторов, таких, как Мескон М.Х., Данько Т.П., Андреев В.И.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ И ТЕОРИИ СПРАВДЛИВОСТИ В МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивация, как функция управления

С точки зрения управленческого процесса под мотивацией понимается комплекс стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, то есть после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

- процесс стимулирования, то есть побуждения сотрудников к активности при помощи внешних факторов (материальные и моральные стимулы);

- процесс мотивирования, то есть создания у сотрудников внутренних «позывов» к трудовой деятельности. Главный момент здесь – это заинтересовать персонал в трудовом процессе, вызывая трудовую активность и удовлетворение от рабочего процесса.

Это говорит о том, что поведение любого индивидуума всегда подлежит какой-либо мотивации. Каждый сотрудник может прикладывать максимум усилий, быть воодушевленным и положительно настроенным к рабочему процессу. Но может и быть пассивным, уклоняться от выполнения своих обязанностей. Однако всегда можно найти определенный стимул, который побудит сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Согласно традиционному подходу к процессу мотивирования, оно основано на вере в то, что персонал организации – это ресурс, актив, который должен вести эффективный трудовой процесс.

Однако практически каждый менеджер ежедневно решает вопрос того, как грамотно и эффективно провести мотивационную деятельность в коллективе, то есть направить его энергетические ресурсы на выполнение определенных функций.

Так, личная удовлетворенность от успешно выполненных действий и гордость за результаты выполненной работы способствуют прививанию сотрудникам чувства цели. Этот момент является столь же важным, как и материальное стимулирование. Но как заинтересовать сотрудника в выполнении чужих обязанностей? Здесь стоит дать сотруднику личную свободу, превратить его в «сопредпринимателя», показать, что только он сможет справиться с данной работой.

Каждый сотрудник, который был обучен, повысил квалификацию, накопил производственный опыт знаний и навыков, стремиться к реализации своих способностей. И чем больше он это делает, тем более он удовлетворен, а, следовательно, более мотивирован. Его цели совпадают с целями предприятия.

Каждый сотрудник стремится к самореализации. И там, где деятельность управленца дает ему такие возможности, трудовая деятельность является высокоэффективной, а мотивации к трудовой деятельности – высокой. Следовательно – мотивация персонала – это затрагивание его важных интересов, возможность реализации его в производственном процессе.

1.2 Теории мотивации персонала

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

• оценки ценности вознаграждения;
• приложенных усилий;
• оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;
• характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;
• самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние(похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке 22 схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Пунктирная линия говорит, что между результативностью и внешним вознаграждением может существовать связь, однако она зависит от руководителя. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

• ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
• валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

1.3 Способы мотивации

Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- процесс чрезмерного вмешательства со стороны менеджера;

- отсутствует психологическая и организационная поддержка;

- отсутствует необходимая информация;

- проявление чрезмерной сухости и недостаточное внимания менеджера к запросам подчиненного;

- отсутствует обратная связь, то есть сотрудник не знает результата своей трудовой деятельности;

- проявляется неэффективность решений менеджера в решении служебных проблем сотрудника;

- проявляется некорректность оценки сотрудника менеджером.

На основании этого у нового сотрудника формируется чувство приниженности. Проявляется подрывание чувства гордости, он не уверен в себе, в стабильно положении своей должности и возможности карьерного роста. В итоге теряется заинтересованность в трудовой деятельности.

Данный процесс состоит из шести стадий:

- растерянность;

- раздражение;

- надежда на подсознательном уровне;

- разочарование;

- потеря готовности к сотрудничеству;

- итог – уход с работы, отношение к рабочему процессу, как к каторге.

Приход на новое рабочее место способствует проявлению положительных качеств сотрудника. Он инициативен, активен, ответственен, стремиться завоевать доверие, «показать себя».

На основании этого можно сказать, что идеальный рабочий процесс должен быть следующим:

- целостным, то есть иметь определенный результат;

- быть оценен коллегами и менеджером;

- «давать» слово сотруднику в принятии определенных решений;

- способствовать обеспечению обратной связи;

- быть справедливым с точки зрения поощрений.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1).

Рис. 1. Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальной точке зрения.

Менеджерами должен постоянно производиться процесс обдумывания возможных методов повышения эффективности рабочего процесса, и мотивации сотрудников, работающих в организации.

На сегодняшний день методами усовершенствования параметров работы являются следующие:

- повышать разнообразие умений и навыков;

- повышать целостность работы;

- повышать важность рабочего процесса;

- увеличивать автономию;

- усиливать обратную связь.

Применение данных методов способствует повышению эффективности трудовой деятельности коллектива.

Практически вся предыдущая аналитическая часть работы была посвящена рассмотрению мотиваций с точки зрения психологии. Теперь стоит обратить внимание и на материальное стимулирование трудовой деятельности.

Так, согласно «Теории X» сотрудники по большей мере работают для удовлетворения своих экономических нужд.

Основной задачей менеджеров здесь является разработка премиальных схем выплат за трудовую эффективность, систем оплаты труда или трудовых соглашений. Данный процесс сложен и многогранен. Он имеет характер индивидуализированного подхода к мотивации сотрудников разных должностей.

Однако не для всех способов материального поощрения характерно оказание мотивационного воздействия на персонал. Однако имеется несколько основных положений о премиальных выплатах, не затрагивающих специфики организации и являющихся универсальными. Именно на основании них руководитель должен осуществлять процесс внедрения методов материального поощрения:

- вознаграждения не должны иметь общего или распределительного характера (иначе они будут выглядеть как обычная заработная плата);

- они должны выдаваться только за определенные заслуги/вклад в производительный процесс;

- размер премии должен быть соразмерным с внесенным вкладом;

- каждый сотрудник должен осознавать, что премия выдается только за дополнительные усилия в трудовой деятельности, а не за деятельность, предусмотренную должностной инструкцией;

- вклад в производительный процесс должен покрывать затраты на премии.

Стоит отметить, что способ материально мотивации должен варьироваться в зависимости от должности сотрудника. Например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Вывод по главе 1.

Использование в практической деятельности регуляторов поведения для повышения эффективности организационной культуры на предприятии – это наиболее востребованный и применяемый шаг на пути развития современных компаний. Разнообразие данных регуляторов достаточно широко – от простого запрета до сложных явлений, формирующихся на протяжении ни одного года функционирования предприятия. Примером подобных явлений могут служить традиции и обычаи, нравы и моральные устои.

В свою очередь для нормативных регуляторов свойственно как разрешать, так и запрещать. Однако они позволяют регулировать, координировать действия отдельного сотрудника и коллектива в целом, вырабатывать оптимальные способы выхода из конфликтов, предлагают рекомендации для решения различных организационных проблем.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1. Краткая характеристика предприятияПАО «НК «Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства. На сегодняшний день - это ведущее предприятие топливно-энергетического комплекса Российской Федерации.

Компания «Роснефть» была создана в 1993 г. как государственное предприятие. Но была преобразована в акционерное общество открытого типа в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основные направления деятельности «НК «Роснефть», в соответствии с уставной документацией – это:

- поиск и разведка месторождений углеводородов;

- добыча нефти и газа;

- переработка сырья;

- реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами. 

В состав ПАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий. Однако Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

На сегодняшний день основными учредительными документами в деятельности организации является номенклатура, представленная в приложении.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

- промышленность;

- топливная промышленность;

- нефтедобывающая промышленность.

ПАО «РОСНЕФТЕГАЗ» находится в 100%-ной федеральной собственности. Прямая доля государства (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом) в ПАО «НК «Роснефть» составляет 0,000000009%.

Общее количество акций, находящихся в номинальном держании, включает 2 092 900 097 акций, составляющих долю 19,75% в уставном капитале ПАО «НК «Роснефть», которые принадлежат компании BP Russian Investments Limited.

По состоянию на 1 ноября 2017 г. глобальные депозитарные расписки были выпущены на 793 млн. обыкновенных акций НК «Роснефть», что составляет 7,5% от общего количества акций.

2.2. Анализ процесса мотивации

На сегодняшний день нефтяная компания «Роснефть» способна обеспечить рабочими местами более 170 тысяч человек по всей территории страны.

Так же стоит отметить, что сотрудники в нефтяной компании – это ключевые ресурсы ее развития. Ценность человеческих ресурсов является главным приоритетом в процессе взаимодействия работодателя с коллективом, на основании чего огромное внимание уделяется таким моментам, как: охрана труда, промышленная безопасность, сохранение здоровья персонала.

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ПАО «НК Роснефть» компании используется линейно-функциональная структура управления (рис. 2).

Рис. 2. Организационно-правовая структура ПАО «НК Роснефть»

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. При ней линейные руководители не являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Руководство компании не боится трудностей, поэтому всегда рассматривает постановку перед собой только масштабных и сложных задач, решить которые возможно только при помощи эффективной мотивации сотрудников на плодотворную работу, а так же профессиональное и личностное развитие.

Так, например, на сегодняшний день в компании существуют и функционируют такие мотивационные программы в области организации культуры, как:

- Молодежная политика Компании;

- Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства;

- Обучение и развитие персонала;

- Оценка персонала и т.д.

Молодежная политика компании «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

- обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;

- обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;

- обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;

- обеспечить поддержку государственной политики в сфере профессионального образования.

Поставленные задачи успешно решаются благодаря выстроенной в Компании корпоративной системе непрерывного образования «Школа — Вуз — Предприятие». В рамках данной системы осуществляют свою деятельность 82 «Роснефть-класса» в 39 городах России во всех стратегически важных регионах присутствия Компании.

Успех в профессиональной деятельности и командной работе каждого из сотрудников Компании зависит от объема знаний и навыков, которыми они обладают. Это актуально не только для тех, кто начинает работу в Компании, но и для опытных профессионалов, осваивающих новые технологии и переходящих на другие должности. Поэтому в НК «Роснефть» разработаны программы обучения и развития для всех категорий персонала: от рядовых работников до руководителей высшего звена.

Корпоративная система обучения и развития персонала ПАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

- обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;

- усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;

- обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;

- выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;

- обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в системе управления промышленной безопасности.

Для оценки сотрудников используются передовые методы, действующие в крупнейших международных компаниях — тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, 360° и т.д.

Само же мотивирование (регулирование поведения) сотрудников подразумевает:

- создание современных комфортных условий труда;

- наличие доступной системы вознаграждения и поощрения;

- обеспечение достойного уровня доходов;

- предоставление социальных льгот.

Что же касается профессионального и личностного развития, то их осуществление происходит через предусмотренные компанией системы профессиональной подготовки и переподготовки, а так же продвижения по «карьерной лестнице».

Согласно общей концепции развития ПАО «Роснефть» реализовать международные проекты и расширить свою деятельность по всей территории Российской Федерации компания сможет только в том случае, если поставит перед собой приоритетные задачи в управленческой и мотивационной сфере. То есть:

- существует необходимость в высококвалифицированном персонале, способствующем развитию предприятия на основании применения высокотехнологичных подходов в управленческой и производительной сферах;

- необходимо обеспечение высоких мотиваций сотрудников, способных как повысить персональную эффективность, так и достигнуть результатов всем коллективом в комплексе;

- организовать работу на привлечение молодых и талантливых сотрудников;

- обеспечить сохранность, применение опыта, а так же его обмен с ведущими мировыми компаниями;

- создание корпоративной культуры, которая обеспечит долгосрочное сотрудничество с лучшими специалистами;

- поддержание направленности в рамках социальной защиты сотрудников и их семей.

Но для осуществления данных мероприятий необходимо точно определиться с организационно-культурными регуляторами (методами мотивации), способными обеспечить в должной мере ожидаемый эффект на основании поведения сотрудников.

Стоит отметить, что культура в организации – это важная мотивационная составляющая в развитии ПАО «Роснефть», неотъемлемый компонент, способный выстроить успешную стратегию развития организации, которая является агрегацией миссии и ценностных ориентаций и декларирует взаимоотношения и взаимодействия компании с персоналом, партнерами по бизнесу, потребителями.

Стоит обратить внимание на тот факт, что одними из наиболее действенных и значимых инициатив организационной культуры в нефтяной компании, способствующих урегулировать поведенческие особенности в организации, являются такие направления, как:

- корпоративные мероприятия;

- внутренние коммуникации;

- социологические исследования;

- деловая этика и комплаенс.

Для выявления организационно-культурных регуляторов (методов мотивации) поведения в ПАО «Роснефть» и достижения основной цели курсового проекта необходимо более детально рассмотреть каждую из инициатив более подробно.

1. Для корпоративных мероприятий нефтяной компании характерно включение в себя:

- Зимней и Летней Спартакиад ПАО «Роснефть» - проводятся уже на протяжении десяти лет, участвуют более сотни дочерних компаний (более 2,5 тысяч сотрудников);

- Смотр-конкурса «Лучший по профессии» - проводится так же с 2005 года, охватывает не меньшее число компаний и сотрудников;

- Фестиваля «Роснефть зажигает звезды» - функционирует с 2011 года, способствует объединению творческих коллективов дочерних компаний, участвуют – сотрудники и их семьи; главный приз – участие в Гала-концерте вместе со звездами эстрады.

2. Для внутренних коммуникаций, которые выступают как основной фактор в достижении успеха, первостепенное значение имеют задачи по своевременному информированию сотрудников обо всех новшествах и переменах, поддержка взаимоотношений и обмен знаниями среди подразделений.

Основные регуляторы внутренних коммуникаций в компании строятся на существовании:

- корпоративной стартовой страницы;

- встреч с трудовыми коллективами;

- информационных стендов;

- внутренних социологических исследований;

- информационных рассылок;

- сигналов обратной связи.

3. Для определения правильного направления дальнейшего развития руководство компании регулярно прибегает к социологическим исследованиям, которые способствуют выявлению оценки уровня мотивации, информирования и удовлетворения сотрудников имеющимися кадровыми и социальными программами, зон возможных и существующих рисков, а так же получению рекомендательных мер по повышению уровня культуры в организации.

Как итог, стоит отметить, что на основании вышеперечисленных мотивационных мероприятий компании:

- сотрудниками предприятий данной сети проявляется активность в трудовой деятельности;

- осуществляется проявление новых способностей сотрудника;

- регулируется психолого-социологический климат в коллективе;

- образуется добродушная и дружественная атмосфера;

- повышается производительность трудовой деятельности;

- наблюдается повышение прибыли, а, следовательно, и заработной платы сотрудников;

- победителями и участниками «внеурочных» мероприятий осуществляется повышение самооценки, закрепление особого статуса в коллективе и т.д.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса мотивирования сотрудников ПАО «НК «Роснефть»

На сегодняшний день, как это видно из проведенного исследования, компания «Роснефть» имеет достаточно развитую и грамотную систему организационно-культурного регулирования поведения (методов мотивации). Однако, стоит отметить, что данный перечень воздействий на сотрудников организации не является достаточно полным и имеет место доработки его в рамках данной главы.

Во-первых, стоит отметить, что с самого начала трудовой деятельности в организации сотрудник по возможности должен быть трудоустроен именно туда, где он будет чувствовать себя более комфортно, и востребовано. Это будет способствовать проявлению внимания и уважения со стороны руководства. Имеет место мотивация ценностных ориентаций.

Во-вторых, более внимательно относиться к вопросам переквалификации и повышения квалификации, а так же обучения новых сотрудников. Желательно осуществлять данные процессы «без отрыва от производства», что сэкономит время, деньги и будет способствовать развитию более доверительных отношений в коллективе. Это мотив – нравственность.

В-третьих, чаще мотивировать сотрудников премиями, возможностями самовыражения, способностями завоевания уважения и т.д. Этот мотив может быть выражен в обычаях.

В-четвертых, более эффективно развивать внутрифирменное взаимодействие. Например, документы не пересылать посредством факса или электронной почты, а передавать лично в руки, что будет способствовать развитию личностного общения. Это метод – мораль.

В-пятых, увеличить количество мероприятий, которые будут способствовать сплочению, как каждого коллектива дочерней компании в отдельности, так и сотрудников всей организации в целом. Например, конкурсы - «Защитники Отечества», «Самая красивая «Роснефть» и т.д.; мероприятия «выходного дня» - «Нефтяник выходного дня» (туристический поход), «День рождения компании» и т.д. Здесь имеют место регуляторы – обычаи и традиции.

В-шестых, увеличение количества сувенирной продукции, рассчитанной на поощрение сотрудников организации (включение сюда часов, маек, галстуков и т.д.). Мотив – уважение, внимание, мораль.

Конечно же, данный список не полон. Имеется еще огромное количество вариантов. Но уже этого будет достаточно для внесения разнообразия в повседневную жизнь сотрудников и мотивационное урегулирование поведения сотрудников ПАО «Роснефть», а так же повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

Выводы по главе 2

На сегодняшний день ПАО «Роснефть» - это ведущее предприятие топливно-энергетического комплекса Российской Федерации, которое имеет большое число дочерних компаний и предоставляет рабочие места огромному количеству людей во многих регионах нашей страны. И именно тот факт, что филиалы данной компании «разрозненны» по всей России дает почву для размышлений о построении процесса мотивирования в ПАО «Роснефть».

Итак, ответ на данный вопрос «лежит на поверхности». Исследование, проведенное в рамках данного курсового проекта, показало, что процесс регулирования поведения в сфере мотивирования сотрудников предприятия применяет в своей структуре практически все известные на сегодняшний день регуляторы.

Так, например, корпоративные мероприятия строятся на обычаях, традициях, ценностных ориентациях таких, как взаимная поддержка, взаимовыручка, сплоченность семьи и т.д. Для внутренней коммуникации присущи мораль и нравственность, которые проявляются в таких организационных моментах, как сигналы обратной связи и встречи с трудовыми коллективами. Социологические опросы говорят о прислушивании руководства к рекомендациям персонала (то есть имеет место уважительность), а так же важности мнения коллектива (внимательность).

Само же мотивирование (регулирование поведения) сотрудников в рамках исследуемого предприятия подразумевает:

- создание современных комфортных условий труда;

- наличие доступной системы вознаграждения и поощрения;

- обеспечение достойного уровня доходов;

- предоставление социальных льгот.

Одним словом – мотивационные регуляторы поведения в ПАО «Роснефть» функционируют на сегодняшний день на достаточно высоком уровне.

Как итог, стоит отметить, что на основании вышеперечисленных мероприятий компании:

- сотрудниками предприятий данной сети проявляется активность в трудовой деятельности;

- осуществляется проявление новых способностей сотрудника;

- регулируется психолого-социологический климат в коллективе;

- образуется добродушная и дружественная атмосфера;

- повышается производительность трудовой деятельности;

- наблюдается повышение прибыли, а, следовательно, и заработной платы сотрудников;

- победителями и участниками «внеурочных» мероприятий осуществляется повышение самооценки, закрепление особого статуса в коллективе и т.д.

Заключение

В рамках данного курсового проекта было неоднократно доказано, что тема исследования «Особенности мотивации персонала в период адаптации сотрудника» актуальна на сегодняшний день и имеет право быть рассмотренной не только в рамках данного проекта, но и организационной культуры любого предприятия.

Использование в практической деятельности мотивирования поведения для повышения эффективности организационной культуры на предприятии – это наиболее востребованный и применяемый шаг на пути развития современных компаний. Разнообразие данных мотиваций достаточно широко – от простого запрета до сложных явлений, формирующихся на протяжении ни одного года функционирования предприятия. Примером подобных явлений могут служить традиции и обычаи, нравы и моральные устои.

В свою очередь для нормативных мотиваций свойственно как разрешать, так и запрещать. Однако они позволяют регулировать, координировать действия отдельного сотрудника и коллектива в целом, вырабатывать оптимальные способы выхода из конфликтов, предлагают рекомендации для решения различных организационных проблем.

В данной работе практическое применение этих мотиваций было рассмотрено наглядно на примере ПАО НК «Роснефть».

На сегодняшний день ПАО «Роснефть» - это ведущее предприятие топливно-энергетического комплекса Российской Федерации, которое имеет большое число дочерних компаний и предоставляет рабочие места огромному количеству людей во многих регионах нашей страны. И именно тот факт, что филиалы данной компании «разрозненны» по всей России дает почву для размышлений о построении процесса мотивирования в ПАО «Роснефть».

Исследование, проведенное в рамках данного курсового проекта, показало, что процесс мотивирования поведения сотрудников предприятия применяет в своей структуре практически все известные на сегодняшний день регуляторы.

Так, например, корпоративные мероприятия строятся на обычаях, традициях, ценностных ориентациях таких, как взаимная поддержка, взаимовыручка, сплоченность семьи и т.д. Для внутренней коммуникации присущи мораль и нравственность, которые проявляются в таких организационных моментах, как сигналы обратной связи и встречи с трудовыми коллективами. Социологические опросы говорят о прислушивании руководства к рекомендациям персонала , а так же важности мнения коллектива. Само же мотивирование (регулирование поведения) сотрудников в рамках исследуемого предприятия подразумевает:

- создание современных комфортных условий труда;

- наличие доступной системы вознаграждения и поощрения;

- обеспечение достойного уровня доходов;

- предоставление социальных льгот.

Одним словом – мотивационные процессы поведения в ПАО «Роснефть» функционируют на сегодняшний день на высоком уровне.

Как итог, стоит отметить, что на основании вышеперечисленных мероприятий компании:

- сотрудниками предприятий данной сети проявляется активность в трудовой деятельности;

- осуществляется проявление новых способностей сотрудника;

- регулируется психолого-социологический климат в коллективе;

- образуется добродушная и дружественная атмосфера;

- повышается производительность трудовой деятельности;

- наблюдается повышение прибыли, а, следовательно, и заработной платы сотрудников и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные акты:

1. Постановление Правительства РФ «О преобразовании государственного предприятия "Роснефть" в открытое акционерное общество "Нефтяная компания "Роснефть" (вместе с "Уставом открытого акционерного общества "Нефтяная компания "Роснефть")» от 29.09.1995 № 971 (ред. от 30.03.1998)

Научные труды:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
3. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2017. – 272
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 192 c.
7. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2016. – 376 с.
9. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2017. – 635 с.
10. Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
11. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2012. – 863 с.
12. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
13. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
14. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2016. – 224 с.
15. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
16. Маслова В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2017. - 488 с.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
18. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 426 с.
19. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
20. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2017. – 557 с.
21. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.

Периодические издания:

1. Журнал «Секрет фирмы» №4, 2014
2. Журнал «Проблемы теории и практики управления» №1, 2012

Интернет-ресурсы:

1. Официальный новостной портал по менеджменту [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru (дата обращения: 11.01.2018).

Приложение 1

Основные учредительные документы в деятельности ПАО «НК» Роснефть»

- Устав ПАО «НК «Роснефть» (новая редакция) от 27.06.2014;

- Постановление Правительства о создании ПАО «НК «Роснефть» от 29.09.1995;

- Свидетельство о постановке на налоговый учет OAO «НК «Роснефть» от 21.12.2001;

- Свидетельство о регистрации ПАО «НК «Роснефть» от 07.12.1995;

- Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 15.07.2009.