Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс принятия решений в организации (Понятие управленческих решений и их виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время одной из наиболее важных функций руководителя организации является принятие эффективного управленческого решения.

Потребность в таком решении проникает во все, что делает руководитель на любом уровне, ставит цели и достигает своих достижений. Актуальность темы исследования состоит в том, что от правильности и своевременности решений зависит стабильность производства и высокое экономическое развитие. Поэтому, важной задачей для руководства является выявление сильных и слабых сторон для принятия эффективного управленческого решения с учетом возникшей ситуации.

Процесс принятия решений является многогранным, это является следствием шагов и процедур, связанных с прямой и обратной связью. Принятие решений руководством является выбором наиболее приемлемого варианта из возможных вариантов.

В более широком смысле административное решение считается наиболее важной формой административной работы, набором возможных, взаимосвязанных и логически подготовленных управленческими мерами для обеспечения выполнения административных задач.

Фактически процесс принятия организационных решений довольно тесно связан с управлением организацией в целом. Большинство решений в организации должны быть приняты руководством и, как правило, одной или небольшой группой руководителей, поскольку централизованный фокус будет стараться обеспечить принятие решений по самой высокой связи в управлении. В случае групповой ориентации для принятия решений руководитель каждого уровня управления несет ответственность за принятие решения. Он передает полномочия принимать решения на самом низком уровне управления. Такой подход защищает менеджеров от способности сталкиваться с решением небольших ежедневных проблем. Основным преимуществом этого метода является то, что обязанности и полномочия передаются сотрудникам на более низких уровнях управления, что повышает эффективность решения, поскольку оно напрямую влияет на их интересы.

Цель курсовой работы раскрыть особенности процесса принятия решения.

Задачи:

Раскрыть понятие управленческих решений и рассмотреть их виды;
Рассмотреть механизм принятия управленческих решений и факторы, влияющие на их эффективность в организации;
Рассмотреть особенности качества и эффективность управленческих решений;
Провести анализ принятия управленческих решений на примере Департамента образования Вологодской области;
Разработать предложения по совершенствованию действующей схемы принятия управленческих решений .

Предмет исследования – управленческие решения в руководстве.

Объект исследования – Департамент образования Вологодской области.

При написании курсовой работы применялись следующие методы исследования: горизонтальный и вертикальный анализ, синтез, статистические методы и др.

Теоретическую основу составили труды ученых в области управления организацией: Белоганов В. А., Веснин В. Р., Леонтьева М. С., Пирогова Е. В., Тесленок К. С., Штейн Е. И., Ильин А. Б., Васильев С. В. и др.

1 Теоретические аспекты эффективности управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений и их виды

Когда человек принимает организационные решения и реализует их через других, их можно назвать менеджерами с учетом их собственных целей и интересов. Принятие решений и обмен информацией являются основными компонентами любой управленческой деятельности. Решение состоит в том, чтобы выбрать наиболее приемлемую альтернативу из различных возможных вариантов.

Цель принятия организационных решений состоит в том, чтобы гарантировать, что организация последовательно продвигается к желаемым целям [15, с. 59]. Организационные решения запрограммированы и не запрограммированы.

Программное решение - это решение, которое сопровождается результатами, определяемыми рядом проверенных шагов, решений или последовательностей действий. Незапрограммированное решение - это решение, возникшее в результате новой аномалии.

Компромисс - это соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок. Интуитивное решение основано исключительно на выборе восприятия и понимания.

Решение является частью обратной связи в производстве, и поэтому управленческое решение представляет собой своего рода информацию, которая обеспечивает эффективную реализацию бизнес-процессов. Решение управления, с одной стороны, связано с управлением, а с другой - управлением влиянием. Следовательно, решение руководства не может быть ограничено теоретическим решением проблемы, оно также определяет механизм реализации и мониторинга решения [5, с. 151].

Одним из определяющих факторов эффективности исполнительной работы является фактор времени, который требует быстрого потока информации и ее быстрой обработки. Поэтому, самым важным требованием для принятия решения является то, что настало время для его осуществления. Нарушение этой ситуации приводит к нарушению обратной связи.

Решения руководства принимаются с некоторым риском. Желание, чтобы руководитель принимал решения с меньшим риском, приводит к увеличению времени подготовки: сбор дополнительной информации, обсуждение и выбор альтернатив и, по возможности, их экспериментальная проверка. Это создает риск позднего принятия решений.

Таким образом, риск принятия неэффективного управленческого решения определяется по трем основным причинам:

Ограниченное время для подготовки и принятия решений.
Отсутствие информации.
Недостаточная полнота идентификации проблемы.

В результате вышесказанного фактор времени и фактор риска противоположны. Значимость проблемы рациональной организации процесса разработки и реализации управленческого решения увеличилась благодаря:

Значительному и качественному изменению внешней среды (динамика, новизна и разнообразие, неопределенность).
Сокращению периода, в течение которого прежние решения принимаются без изменений.
Увеличению количества альтернатив, затронутых научным, техническим и социально-экономическим прогрессом.
Укрепление сотрудничества и взаимной зависимости от решений, принимаемых в различных областях.
Повышением важности последствий принятия решений.

Для анализа структуры управленческой деятельности необходимо разделение решений различных видов: необходимо уменьшить количество случайных и кризисных решений, что дает больше времени для исследовательских решений для выбора возможностей. Типы решений рассматриваются парами, поскольку каждый из них отражает определенный аспект исполнительной деятельности при принятии решения:

Программируемые и не программируемые решения. Программируемые решения основаны на установленных правилах и процедурах. Эти решения являются результатом определенной последовательности шагов или действий, а количество возможных вариантов ограничено. Руководитель часто программирует решения ситуаций, которые повторяются с некоторой регулярностью. Даже в случае аварии должен быть разработан план ликвидации. В этом случае важно, чтобы объяснение алгоритма для этого решения было известно исполнителям. Непрограммированные решения требуются в новых, неструктурированных ситуациях. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первичных проблем и обычно используют личные инициативы менеджера, его опыт и представление о проблеме [15, с. 59].
Организационные и личные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его официальными полномочиями. Личные решения, напротив, принимаются ими как личность. Например, менеджер, который не выполняет работу из-за систематического отсутствия, принимает организационное решение. Но если он не может заставить одного и того же работника поставить своего родственника вместо него, это решение основано на денежных интересах, и это можно назвать личным решением. Разница между организационными и личными решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (личные интересы работника) и объективными целями и потребностями организации (соответствие квалификации работника завершенным задачам, промышленному соревнованию). Разница помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за решением: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.
Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются в нижней и средней части администрации и в основном состоят из краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с растущими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими изменениями, как состояние экономики, уровень конкуренции и т. д.
Исследовательские и кризисно-интуитивные решения. Разница между этими решениями отражает неотложность процесса принятия решений.

Критически-интуитивное решение является спонтанным решением из-за конкретной опасности [5, с. 152].

Существует несколько типовых решений в области управления:

В процессе планирования принимаются следующие решения: определение характера сверхзадачи и бизнеса, целей, взаимодействия с внешней средой, стратегий и тактик, которые организация выбирает для достижения своих целей.
В процессе организации деятельности компании принимают следующие решения: организационная структура, координация работы различных блоков, распределение полномочий между руководителями подразделений и структура организаций при изменении внешней среды.
В процессе мотивации: о потребностях подчиненных, об удовлетворении их потребностей, об эффективности работы подчиненных и удовлетворенности их работой.
В процессе контроля: измеряйте результаты работы, оценивайте результаты, как достигать целей организации и корректировать цели.

Разумное решение - это решение, основанное на процессе анализа, обычно не зависящее от предыдущего опыта. Управление как процесс - это непрерывная цепочка развития, принятие и внедрение решений.

Важным элементом управленческого решения является то, что оно принимается при наличии неотложной проблемы, т.е. в ситуации, когда есть разница между фактическим и желаемым состоянием системы.

Диагностика сложных проблем - это понимание и определение причин трудностей и возможностей их преодоления. Признаки проблем в организации включают: низкую прибыль, относительно небольшие продажи продукции, низкую производительность труда, низкое качество продукции, высокую стоимость в производственном процессе, различные конфликты в организации и высокую текучесть кадров. Выявив эти симптомы, можно выявить общие проблемы в организации. Чтобы более подробно проанализировать существующие проблемы, необходимо собрать предварительную информацию о внешних и внутренних условиях организации.

1.2 Механизм принятия управленческих решений и факторы, влияющие на их эффективность в организации

Управленческое решение - это акт эффективного воздействия, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную ситуацию в управлении, определении целей для действий и программы для достижения цели.

Одной из наиболее важных и ответственных функций, выполняемых менеджером процесса управления, является принятие решений. Потребность в решениях пронизывает все, что делает менеджер, ставит цели и достигает их. Поэтому, понимание процесса принятия решений имеет решающее значение для тех, кто хочет преуспеть в управлении лидерством. Во всем остальном эффективность и своевременность сил зависят от эффективности управления и, следовательно, от эффективности всей организации [15, с. 59].

Выбор правильного и эффективного управленческого решения является результатом широкого использования экономических, организационных, правовых, технических, информационных, логических, математических, психологических и других аспектов.

Таким образом, управленческое решение - это метод постоянного влияния подсистемы управления на управляемую подсистему, управляемую руководством. Этот эффект в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей.

Управленческие решения как процесс состоят из этапов: подготовка; принять и реализовать решение.

При подготовке управленческого решения устанавливается и формируется экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также вопросы, которые необходимо решить.

При принятии решений, разработке и оценке альтернативных решений, выборе критериев выбора оптимального решения, выборе и принятии оптимального решения [5, с. 153].

В решениях принимаются меры для определения решения и передачи его руководителям, контроль за выполнением осуществляется, необходимые корректировки вносятся, и результат рассчитывается на основе выполнения решения.

Принятые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, с учетом ожиданий возможных последствий.

Методология принятия управленческих решений имеет следующий механизм [15, с. 59]:

1. Общее принятие решений требует, чтобы процесс принятия решений находился в руках линейного (общего) менеджера, который, в свою очередь, подчиняется высшему менеджеру.

2. Правила принятия решений, которые обычно разрабатываются компаниями.

3. Двусторонние решения менеджеров на одном уровне, основанные на индивидуальном взаимодействии, осуществляются без согласования.

4. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения по конкретным вопросам совместной деятельности для достижения своих целей.

5. В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, менеджеру проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые предоставляются менеджерам функциональных блоков. [1, с. 681]

Характер решения сильно зависит от степени полноты и достоверности информации, которой обладает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься с определенностью (детерминированные решения) и с риском или неопределенностью (вероятностные решения).

Принятие решений - это не разовая мера, а результат процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий для субъекта управления, которая направлена на решение проблем организации и на то, где анализировать ситуацию, создавать альтернативы для выбора лучших из них и их реализации.

Эффективность в общем – результативность чего-либо (производства, труда, управления ит. д.). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность - это соотношение между доходами и расходами, социальным уровнем удовлетворения спроса населения (потребителей) на товары и услуги. Часто они объединяются в единую концепцию - социальную и экономическую эффективность, которая наиболее тесно связана с оценкой управленческих решений, поскольку они направлены на состояние и поведение людей и имеют огромное социальное значение, а их оценка с экономической точки зрения не совсем корректна.

В последние десятилетия растет потребность в оценке многих управленческих решений экологических показателей, которые отражают как положительные, так и отрицательные последствия их реализации для окружающей среды.[2, с. 233]

Качество- с точки зрения философии выражает набор важных функций, характеристик, которые отличаются от объекта или явления от других и обеспечивают его безопасность.

Качество результата продукта, услуги, инвестиционных проекты, управленческие решений и т. д. связанных с понятиями "собственность" и "полезность".

Свойство результата работы определяет объективную сторону, не оценивая ее значение для потребителя, полезность – способность результата работы приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя.

Таким образом, качество решения представляет собой набор свойств, которые определяют его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с целью. На практике деятельность организаций, эффективность и качество идут рука об руку и дополняют друг друга.

Решение не может быть высоко эффективно, если оно имеет низкое качество и, наоборот, не может быть высококачественно, если оно неэффективно, т. е. эффективность является одной из характеристик качества и качества – значительным фактором эффективности [15, с. 60].

Эффективность и качество управленческих решений определяются набором процессов управления, которые делают их относительно независимыми и взаимосвязанными этапами технологического цикла: разработка, принятие и внедрение решений.

1.3 Модели и методы принятия решений

Способность принимать решения необходима для реализации функций управления, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, эта тенденция возникла в Англии во время Второй мировой войны, когда группа ученых вернулась, чтобы решить сложную военную проблему - оптимальное размещение различных подразделений для гражданской обороны и стрелковых позиций их армии.

В 1950-х годах эта теория была модернизирована и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Его характеристиками являются [7 с. 168]:

Использование научного метода, то есть наблюдение, формулирование гипотезы, подтверждение обоснованности гипотезы.
Системная ориентация.
Использование разных моделей.

Процесс моделирования часто используется для решения сложных проблем в обработке, поскольку он позволяет избежать значительных трудностей и затрат при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой для моделирования является необходимость относительного упрощения реальной ситуации или события, но это упрощение не должно нарушать основные законы для функционирования в исследуемой системе.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, схема), математическая (использование символов для описания документов или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

описание проблемы;
построение модели;
проверить модель достоверности на предмет описания данного процесса, объекта или явления;
применение модели;
обновление модели в процессе исследования или внедрения.

Эффективность модели может быть снижена из-за ряда потенциальных ошибок, которые включают ненадежные исходные предположения, информационные ограничения, неправильное понимание модели самими пользователями, чрезмерные затраты на создание модели и т. д.

Теория игр часто используется в моделировании. Первоначально он был разработан военными для учета возможных действий противника. В компаниях он используется для моделирования поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами при изменении ценовой политики.

Модель гендерной теории (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального количества сервисных каналов в зависимости от потребностей этих каналов.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени выполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения конкретного товара. Целью этой модели является минимизация негативных последствий при накоплении или дефиците определенных слоев продуктов или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель используется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование. Она часто используется в ситуациях, которые слишком сложны, чтобы использовать математические методы (маркетолог может создать модель для изменения потребностей потребителей в связи с изменениями цен на товары на рынке и их дизайном).

Экономический анализ является формой моделирования. Примером является финансовый анализ эффективности компании. Методы количественного прогнозирования. Они могут использоваться для прогнозов, когда в деятельности компании ранее были определенные тенденции, которые могут и должны продолжаться в будущем, а информации недостаточно для выявления тенденций в течение рассматриваемого прогнозного периода.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на предположении, что законы прошлого могут быть использованы для предсказания будущего. Этот метод определяет тенденции в прошлом и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод используется в ситуациях, когда есть несколько неизвестных. Это исследование статистической связи между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Мнение жюри. Суть заключается в объединении и усреднении экспертов в этой области.

Метод изучения информации от маркетологов, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта прогнозируют спрос на конкретном целевом рынке.

Модель ожиданий. Он основан на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть в том, что эксперты заполняют конкретные анкеты по данному вопросу. Каждый из них индивидуально разрабатывает свой прогноз. Эти прогнозы затем передаются всем экспертам, участвующим в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и, возможно, скорректировать свой предыдущий прогноз на основе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока все эксперты наконец не согласятся

Опыт успешных компаний показывает, что невозможно добиться высокой эффективности без установления порядка в корпоративном управлении. Для обеспечения того, чтобы решения принимались вовремя и с соответствующим качеством, необходим определенный уровень управления. Качество полученных результатов является следствием качества системы управления.

Принятие управленческих решений и улучшение их качества является важной проблемой. Он занимает одно из центральных мест в социологии организации. Принимая во внимание организацию как инструмент управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, напрямую связывают свою деятельность, в основном с подготовкой и внедрением управленческих решений.

Эффективность управления во многом зависит от качества таких решений. Интерес социологов к этой проблеме связан с тем, что решения принимаются через общие отношения, возникающие в связи с работой и руководством организации. Через них нарушаются цели, интересы, связи и нормы. Качество управленческого решения - это сочетание характеристик управленческого решения, которое так или иначе отвечает потребностям успешного решения проблемы.

Например, своевременность, фокус, конкретность и, как правило, эффективность. Качество управленческих решений должно быть понято, насколько оно соответствует характеру задачи функционирования и развития производственных систем, набору параметров решения, которые отвечают конкретным потребителям и обеспечивают реальность его реализации. Другими словами, насколько предоставляет дополнительные способы развития производственной системы в рыночных условиях.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы в соответствии с различными характеристиками - внутренними факторами (связанными с контрольными и управляемыми системами) и внешними факторами (воздействие на окружающую среду):

действующие законы в объективном мире в связи с принятием и осуществлением административных решений;
объем и ценность доступной информации - которые будут приниматься управленческими решениями, наиболее важным является не количество информации, а значение;
уровень профессионализма, опыта, интуиции персонала;
структура организационного управления;
формы и методы административной деятельности;
методы для разработки и реализации управленческих;
субъективность оценки выбора решения. Чем более экстраординарным является решение руководства, тем более субъективным является оценка;
разрешение на контролируемые системы (психологический климат, основная ответственность, навыки и квалификация персонала и т. д.)
система экспертных оценок качества и эффективности управленческого решения.

Таким образом: решения руководства должны основываться на объективных законах и моделях социального развития. С другой стороны, решение руководства во многом зависит от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуры задач, определенного уровня культуры управления, механизма принятия решений, дисциплины и т. д. Всегда даже продуманные решения могут быть неэффективными, если они не могут предсказать возможные изменения ситуации, состояние системы производства.

2 Анализ системы разработки и принятия решений на примере Департамента образования Вологодской области

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Департамент образования Вологодской области является органом исполнительной государственной власти области, осуществляющим управление в сфере образования. Адрес: 160012, г. Вологда, ул. Козленская, д. 114.

Рисунок 1- Организационная структура Департамента образования Вологодской области

Основными задачами Департамента являются:

Обеспечение в пределах своей компетенции реализации прав граждан на получение образования на территории области.
Осуществление управления в сфере образования на территории области.
Обеспечение развития системы образования в соответствии с социально-экономическими потребностями области, в том числе развитие кадрового потенциала системы образования области.
Предоставление в пределах своей компетенции мер поддержки отдельным категориям граждан при реализации права на образование.
Осуществление мероприятий в области обеспечения безопасности дорожного движения в соответствии с возложенными на Департамент полномочиями.

Департамент осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством и иными правовыми актами Российской Федерации, Вологодской области.

Источниками формирования имущества Департамента являются:

бюджетные средства;
имущество, переданное Департаменту на праве оперативного управления.

Бюджетное финансирование Департамента и использование им выделенных финансовых средств осуществляются по бюджетной смете, утверждаемой начальником Департамента по согласованию с заместителем Губернатора области, осуществляющим координацию деятельности Департамента, в пределах ассигнований, утвержденных в областном бюджете на содержание Департамента. Использование средств Департаментом производится в порядке, установленном бюджетным законодательством.

По состоянию на 31 декабря 2018 года штатная численность Департамента составляет – 63 человека. В течение 2018 года Департаментом проведена работа по оптимизации структуры и штатной численности.

Сокращение составило 25 человек или 27% общего состава Департамента.

97% государственных гражданских служащих имеют высшее профессиональное образование, в том числе 20% – два и более высших образования, 4 государственных гражданских служащих имеют степень кандидата наук. Средний возраст гражданских служащих Департамента – 37 лет.

Рисунок 2 – Штатная численность работников Департамента

В соответствии с утвержденным планом мероприятий на 2017-2018 годы по увеличению к 2018 году доли занятого населения в возрасте от 25 до 65 лет, прошедшего повышение квалификации и (или) профессиональную подготовку, в общей численности занятого в области экономики населения этой возрастной группы до 37 процентов, в течение года прошли курсы повышения квалификации 63 гражданских служащих за счет средств федерального бюджета, в рамках государственного заказа - 29 человек, 63 гражданских служащих приняли участие в неформальном дополнительном образовании и самообразовании. Кроме того, государственные гражданские служащие Департамента регулярно принимают участие в проводимых обучающих семинарах.

2.2 Анализ принятия решений

Для оценки и анализа управленческих решений было проведено интервью с руководителем организации. Предметом интервью были задачи поставленные в рамках управленческих решений и соответствующие им структурные элементы.

Таблица 1 – Задачи поставленные в рамках управленческих решений и соответствующие им структурные элементы

Задачи	Структурные элементы
Сильная корпоративная культура и общие ценности	ориентация на результат
	принятие управленческих решений
	организация и контроль за деятельностью
	мотивация и развитие персонала
	лидерство и влияние
	коммуникативность и сотрудничество
Безупречный план действий, дальновидность	ориентация на результат
	принятие управленческих решений
	организация и контроль за деятельностью
	мотивация и развитие персонала
	лидерство и влияние
	коммуникативность и сотрудничество
	гибкость, адаптивность
	желание развиваться, инновационность
	способность работать с учетом сложности работы
	способность нести необходимый уровень ответственности
	наличие необходимого опыта работы и уровня специальных знаний
	умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска
Непрерывная оптимизация бизнес- процессов	принятие управленческих решений
	организация и контроль за деятельностью
	коммуникативность и сотрудничество
	гибкость, адаптивность
	желание развиваться, инновационность
	способность работать с учетом сложности работы
	наличие необходимого опыта работы и уровня специальных знаний
	умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска
Умение быстро адаптироваться, инновационная направленность	ориентация на результат
	принятие управленческих решений
	организация и контроль за деятельностью
	мотивация и развитие персонала
	лидерство и влияние
	коммуникативность и сотрудничество
	гибкость, адаптивность
	желание развиваться, инновационность
	способность нести необходимый уровень ответственности
	умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска
Эффективный подбор, мотивация и развитие персонала, учет интересов сотрудников	принятие управленческих решений
	мотивация и развитие персонала
	лидерство и влияние
	коммуникативность и сотрудничество
	способность нести необходимый уровень ответственности
	умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска

Некоторые структурные элементы часто повторяются, следовательно они наиболее актуальны при принятии управленческих решений для принятия конкретных задач. Произведем их отбор:

принятие управленческих решений;
организация и контроль за деятельностью;
мотивация и развитие персонала;
лидерство и влияние;
коммуникативность и сотрудничество;
гибкость, адаптивность;
способность нести необходимый уровень ответственности;
умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска.

Далее выбранные структурные элементы нужно занести в таблицу 2.

Таблица 2 – Описание структурных элементов

Структурные элементы	Описание компетенции
принятие управленческих решений;	способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения
организация и контроль за деятельностью;	способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.
мотивация и развитие персонала;	способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности
лидерство и влияние;	способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими
коммуникативность и сотрудничество;	способность устанавливать и поддерживать рабочие отношения и связи
гибкость, адаптивность;	проявление готовности к изменениям, поддержка преобразований в рамках трудового процесса
способность нести необходимый уровень ответственности;	характеризует объем ответственности, наличие необходимого опыта работы и уровня специальных знанийза результаты работы
умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска	определяет границы риска в рамках должности и уровень ущерба от принятия неверного решения.

Далее для удобства и простоты понимания мы сгруппируем полученные структурные элементы, то есть объединим их в кластеры .

Таблица 3 – Кластеры структурных элементов

Кластер	Компетенции
Коммуникативные	Коммуникативность и сотрудничество
Личностные	Гибкость ,адаптивность
Профессиональные	Мотивация и развитие персонала
Аналитические	Умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска
Управленческие	Принятие управленческих решений Организация и контроль за деятельностью Способность нести необходимый уровень ответственности Лидерство и влияние

Далее необходимо определить индикаторы. Каждых структурный элемент может быть развит на 4-х уровнях-дефицитный, базовый, повышенный, уровень мастерства. Так как сотрудник не может быть компетентен везде и по максимуму определяем минимальный допустимый уровень по всем структурным элементам (4 уровня). (Приложение 1).

Далее определяем удельный вес каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения. Применим метод экспертных оценок.

Таблица 4 – Метод экспертных оценок каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Компетенция	1 эксперт	2 эксперт	3 эксперт
принятие управленческих решений;	0,1	0,1	0,1
организация и контроль за деятельностью;	0,2	0,1	0,2
мотивация и развитие персонала;	0,1	0,1	0,2
лидерство и влияние;	0,1	0,1	0,1
коммуникативность и сотрудничество;	0,1	0,1	0,1
гибкость, адаптивность;	0,1	0,2	0,1
способность нести необходимый уровень ответственности;	0,2	0,2	0,1
умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска	0,1	0,1	0,1
Сумма	1	1	1

Далее рассчитаем коэффициент конкордации ,то есть коэффициент согласованности.

$\includegraphics[width=1.67in,height=0.69in]{D:/html/work/link1/metod/met90/met9068.eps}$

Рассчитаем S по формуле (1):

S = 899,6

Тогда коэффициент конкордации будет равен:

W=(12*899,6)/(3²*(8³-8))=0,8.

W приближен к 1, значит, согласованность достаточно велика. Далее составим минимальный профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения в виде таблицы и в виде лепестковой диаграммы.

Результаты проведенной работы по формированию модели компетенций управленческого персонала для организации убедительно показывают, что среди всех компетенций руководителя важнейшее место занимает эмоциональная компетентность, что потребовало дополнительных исследований данной социально-экономической категории.

Таблица 5 - Минимально допустимый профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Компетенция	Минимально допустимый уровень
принятие управленческих решений;	4 (уровень мастерства)
организация и контроль за деятельностью;	3 (повышенный)
мотивация и развитие персонала;	3 (повышенный)
лидерство и влияние;	4 (уровень мастерства)
коммуникативность и сотрудничество;	3 (повышенный)
гибкость, адаптивность;	3 (повышенный)
способность нести необходимый уровень ответственности;	3 (повышенный)
умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска	2 (базовый)

Рисунок 2 - Минимально допустимый профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Таким образом, выяснилось, что для каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения минимально допустимый уровень «повышен». Следует также отметить, что любой специалист должен постоянно находиться в процессе самосовершенствования, совершенствовать свои навыки, обогащать знания, практиковать ум. Только таким образом он сможет достичь больших высот в своей профессии и стать конкурентоспособным на рынке труда, а так же принимать грамотные управленческие решения.

3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

3.1 Разработка алгоритма принятия и оценки эффективности решений

Чтобы улучшить процесс разработки и разработки управленческих решений и повышения эффективности, организации должны использовать алгоритмы для разработки, разработки и оценки эффективности управленческих решений.

Алгоритм раскрывает суть работы каждого этапа принятия решения, то есть переход к следующему этапу основан на достоверных данных от полной реализации предыдущего этапа. Следует отметить, что все этапы алгоритма, используемого для разработки, принятия и оценки эффективности управленческих решений, тесно связаны и взаимно усиливают друг друга.

Первым шагом является оценка точности постановки задачи. На этом этапе лицо, принимающее решение, должно определить цель решения и причину проблемы.

Для этого необходимо ответить на вопросы:

четко ли определена проблема и ставится ли цель принять управленческое решение, направленное на ликвидацию проблемы?
Рассматривается ли проблема как нереализованная возможность?
Насколько четко ясна цель принятия решения?
Имеется ли информация о возможных причинах возникновения данной проблемы и как они влияют на конечное управленческое решение?
Анализ проблемы определяет выбор цели, методов, подходов и средств ее достижения [11].

Правильность постановки проблемы в наибольшей степени определяет эффективность принятия управленческого решения.

Рисунок 3 – Алгоритм разработки, принятия и оценки эффективности управленческих решений

На этом этапе управленцу необходимо поставить вопросы:

все ли ограничения, влияющие на управленческое решение, учтены?
Проанализирован ли полный перечень критериев для выбора альтернатив?
Каким образом определялись эти критерии и насколько они связаны с возникшей проблемой?

Третий этап представляет собой оценку состояния разработки вариантов управленческого решения. Определив перечень ограничений и критериев, ЛПР переходит к определению перечня и выбору альтернатив.

В данном случае необходимо ответить на следующие вопросы:

был ли разработан достаточный перечень вариантов решений?
Насколько качественны разработанные варианты решений?
Все ли необходимые методы разработки управленческих решений были использованы?

Следующим шагом в реализации алгоритма является оценка реализации решения организационной проблемы. Обеспечение эффективной реализации на данном этапе зависит в первую очередь от персонала организации, ответственного за реализацию управленческих решений.

Оценка эффективности управленческих решений должна основываться на анализе определенных показателей всех аспектов деятельности организации.

В общем, оценивая эффективность управленческого решения, менеджер должен ответить на вопросы:

насколько качественно проработано управленческое решение?
Обеспечен ли процесс реализации решения необходимыми ресурсами (кадровыми, финансовыми, материальными и т.д.)?
Обеспечена ли успешность выполнения каждого из рассмотренных выше этапов разработки и принятия управленческого решения?

3.2 Направления по совершенствованию процесса принятия решений и повышению эффективности управленческих решений

Рекомендации по повышению эффективности процесса управленческих решений должны в первую очередь выявить недостатки.

На рисунке показаны некоторые направления совершенствования процесса принятия решений и повышения эффективности управленческих решений. Эти меры по улучшению методов принятия управленческих решений в первую очередь направлены на развитие профессиональных качеств менеджеров и других лиц, участвующих в процессе принятия решений.

Рисунок 4 – Направления по совершенствованию процесса принятия решений и повышению эффективности управленческих решений

Основная идея такой деятельности состоит в том, чтобы предложить инновационные подходы, четко определить цели, полностью проанализировать проблемы, следовать алгоритмам принятия решений, рассмотреть как можно больше альтернатив и, что наиболее важно, использовать инновации в процессе принятия управленческих решений. Метод и высокие технологии.

Если рассмотрим повышение эффективности управленческих решений, то рекомендации в этой области в первую очередь касаются улучшений внутренних организационных процессов: коммуникации, систем управления, корпоративной культуры и систем управления.

Управление предлагаемым решением, принятие и оценка алгоритма должны быть адаптированы к различным программам обучения.

Управление персоналом должно определить курсы для улучшения процесса принятия решений.

Предлагается использовать обучающие семинары, которые можно проводить как с помощью профессионального инструктора в области принятия решений, так и в виде повышения квалификации на базе образовательных учреждений, по следующим тематикам:

Рациональная процедура принятия решений;
Использование творческого подхода в принятии решений;
Постановка и определение целей;
Согласование мнений участников процесса принятия управленческих решений;
Налаживание эффективной обратной связи.

Подводя итог, можно отметить, что предложенный нами алгоритм разработки, принятия и оценки эффективности управленческих решений позволит организовать работу в данной области, повысить эффективность технологии принятия решений за счет тщательной оценки и контроля на каждом этапе. Как уже отмечалось выше, все этапы принятия решения взаимосвязаны и ошибки на одном из них способны привести к грубым нарушениям на конечном этапе реализации управленческого решения.

Поэтому мы предлагаем проводить тщательный анализ ситуации на каждом этапе, а в случае неуверенности или отсутствия достаточной информации возвращаться к предыдущему этапу.

Также мы предлагаем особое внимание уделять оценке эффективности управленческих решений, поскольку понимание степени соответствия достигнутого результата запланированному даст возможность выявить ошибки и не допускать их в дальнейшем. Рациональная организация работы по принятию управленческих решений сократит время и средства, затраченные на принятие и реализацию решений, и даст возможность организации эффективно развиваться и двигаться вперед.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение управления, с одной стороны, связано с управлением, а с другой - управленческим влиянием. Следовательно, решение руководства не может быть ограничено теоретическим решением проблемы, оно также определяет механизм реализации и мониторинга решения.

Решение руководства - это акт эффективного влияния на актив, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение целей действий и программу для достижения цели.

Управленческие решения представляют собой метод непрерывного влияния управляющей подсистемы на управляемую подсистему, управляемую руководством. Этот эффект в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Решения руководства как процесс состоят из этапов: подготовка; принятия и реализации решения.

На характер решений сильно влияет степень полноты и достоверности информации, которую имеет руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься с определенностью (детерминированные решения) и с риском или неопределенностью (вероятностные решения).

Качество решения представляет собой набор свойств, которые определяют его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с целью. На практике деятельность организаций, эффективность и качество идут рука об руку и дополняют друг друга.

Решения руководства должны основываться на объективных законах и моделях социального развития. С другой стороны, решение руководства во многом зависит от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуры задач, определенного уровня культуры управления, механизма принятия решений, дисциплины и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Белоганов В. А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 681-691
Веснин В. Р., Основы менеджмента. — М.: ООО «Проспект», 2015 г.
Долгих Т. В., Формулевич Я. В., Дымова И. А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 1–2. — С. 885–889
Жариков М. В. Глобализация как фактор распространения кризисов // Вопросы гуманитарных наук. — 2017. — № 2(83). — С. 41–44
Звягин Л. С. Системы поддержки принятия управленческих решений на основе байесовских интеллектуальных технологий (БИТ) // Молодой ученый. — 2015. — №12. Т.1. — С. 151-154
Лазарев, В. Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. — Ульяновск: УлГТУ, 2015.
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. — 2014. — №14. — С. 168-170
Мищенко Д. Д., Кротова Н. Ф., Плачев Е. А. Адаптивная система информационной поддержки принятия управленческих решений на производственном предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 174-177
Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 590-592
Орехов С. А., Башкатова Ю. И., Слоним Е. С. Методы принятия управленческих решений // Молодой ученый. — 2014. — №15.1. — С. 45-46
Пирогова Е. В. Управленческие решения. Учебное пособие — Ульяновск: 2010.
Рабаданова Р. М., Залова Т. Р., Абидов М. Г. Использование систем поддержки принятия решений для повышения качества принимаемых управленческих решений // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 3–2(80–2). — С. 1094–109
Самохин С. В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2018 г.). — Самара: Вектор, 2018. — С. 102-105
Степаненко Н. Роль информации в принятии управленческих решений в условиях системного кризиса // Славянский форум. — 2017. — № 1. — С. 208–211
Тесленок К. С., Тесленок С. А. Геоинформационно-картографическое обеспечение управленческих решений // Молодой ученый. — 2016. — №6.5. — С. 59-62
Туровец О. Г., Родионова В. Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 11–4(76–4). — С. 995–998
Штейн Е. И., Ильин А. Б., Васильев С. В. Механизмы разработки и принятия управленческих решений в современных организационных структурах // Молодой ученый. — 2014. — №15.1. — С. 174-177

Приложение 1

Индикаторы компетенций структурных элементов принятия управленческих решений