Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.

В управлении, принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв надлежащего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, нужно подробнее ознакомиться со всеобщностью принятия решения, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительно сложности с помощью примеров и количественных методов.[1]

Результативность деятельности менеджеров, государственных и муниципальных служащих зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом этих профилей теоретическими знаниями и навыками созидания управленческих решений.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально – психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и прочим.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и прочим.[2]

Синтезируя разнообразные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к выполнению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Актуальность темы обусловлена тем, что принятие управленческих решений становится сегодня одной из важных проблем совершенствования системы управления. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем "узким местом", которое наиболее ощутимо к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой мысли.

Для того чтобы эффективно управлять и принимать управленческие решения необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности управленческого решения по повышению эффективности работы организации, на основе исследования теории описать понятие и сущность управленческих решений.

Задачи курсовой работы:

Изучить литературу по проблеме исследования.

На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать знания о понятии управления и решения в организации (предприятии).

Исследовать систему принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд" и оценку эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии.

Разработать пути совершенствования процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

В теоретической части курсовой работы рассматривается сущность и значение управленческих решений, их классификация, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений, как и важные виды шаблонов управления в организации.

В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования и методы совершенствования процесса принятия управленческих решений для каждого из этапов этого процесса.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью "Элемент-Трейд".

Предметом исследования является процесс принятия управленческих решений в данной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

В социологической литературе существуют разные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в фирме, считать управленческими. Обоснованной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые подчёркивают отношения в организации.

Управленческие решения, следовательно, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Подготовка управленческих решений в теперешних организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на выполнение целей и сроков их реализации.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.[3]

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления[4].

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в терминологическом аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на примерах:

- методологию управленческого решения;

- методы созидания управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Сущность и признаки управленческого решения.

Понятие "решение" в современной жизни весьма многогранно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основной резон неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному курсу исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в пару этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по выполнению поставленной цели.

Природа управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис 1.)

Рисунок 1- Сущность управленческих решений.

Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на создание и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для созидания и реализации компания должна иметь следующие возможности, в том числе:

-сформировать работоспособный коллектив;

-разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

-выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;

-обеспечить работников необходимым оборудованием;

-наладить систему контроля;

-постоянно координировать процесс созидания и реализации.

Общественная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к оживленной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:

-потребности;

-интересы;

-мотивы поведения;

-установки;

-ценности человека.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, как и устава и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для создания и реализации.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. [5]

Представим классификацию управленческих решений в табл.1.

Таблица 1- Классификация управленческих решений.

Классификационный признак

Тип решения

  1. По степени влияния на будущее организации
  • стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
  • тактические (конкретные методы выполнения первых).
  1. По масштабам
  • глобальные - охватывают всю организацию в целом;
  • локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
  1. По продолжительности периода реализации
  • долгосрочные (более пяти лет);
  • среднесрочные (от одного года до пяти лет);
  • краткосрочные (менее одного года).
  1. По направленности воздействия
  • Внешние;
  • внутренние.
  1. По обязательности выполнения
  • директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
  • рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

Продолжение таблицы 1

  • ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
  1. По функциональному назначению
  • регулирующие - определяют метод выполнения действий;
  • координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
  • контролирующие - направлены на оценку результатов.
  1. По широте охвата
  • общие - распространяются на всю компанию в целом;
  • специальные - рассматривают отдельные вопросы.
  1. По степени структурированности
  • программируемые - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
  • непрограммируемые - принимаются в новых необычных условиях.
  1. По сфере реализации
  • научные и маркетинговые исследования;
  • производство;
  • реализация товаров ( услуг);
  • работа по кадрам и т. д.
  1. По способам принятия
  • интуитивные - берутся руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
  • адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
  • рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Продолжение таблицы 1

Процесс принятия управленческих решений

Эффективность решения. Правила принятия решения.

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных показателей. В теории менеджмента особо выделяют два из них: 1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, как и с учетом возможностей исполнителей решения; 2) степень принятия этого решения людьми. Если один из показателей стремится к минимуму, эффективность решения падает. Значительная степень фактор качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Они следующие:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на выполнение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

•обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.[6]

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуют высокой степени принятия их людьми. С большой достоверностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная правила, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные — это правило единоначалия, правило единогласия, правило большинства и правило консенсуса. Остановимся на каждом из них.

Правило единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое "К"). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает интенсивность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Правило единогласия. Это беспрекословная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии "объединения" или противоборствующих групп, для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об смягчении демократического стиля мышления.

Правило большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нельзя сказать, что использование этого правила обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу.

Правило консенсуса. Появление данного правила связано с рядом показателей. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. Во-вторых — это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических ситуаций принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, непритворного внимания к каждому человеку. В действительности все это реализуются путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и "незначимых" проблем, связанных с принятием решения. Консенсус — это согласование всех дискуссионных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений.[7]

1.2 Этапы разработки рационального решения

Процесс принятия решений труден. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение основывается на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает поставленные формально-логические требования.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает рис.2 , отражающий его важные стадии и порядок их следования.

Рисунок 2 - Основные стадии процесса принятия решений.

8 Контроль и оценка результатов

2 Идентификация проблемы

7 Управление реализацией

3 Определение критериев выбора

6 Согласование решений

4 Разработка альтернатив

1 Анализ ситуации

5 Выбор наилучшей альтернативы

Технология менеджмента подвергает анализу управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

  • подготовка решения;
  • принятие решения;
  • реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, подключающий поиск, сбор и обработку информации, как и выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется созидание и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие оптимального решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. Диагностика проблемы. Диагностика — это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения.

2. Сбор информации. Необходимо понять, что приумножение количества информации не обязательно поднимает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация — это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения — бюджет. Руководитель должен звать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю тоже необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив — определение негативных и позитивных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

7. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение сохранять все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто «видавший виды» руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Понятие и основные виды моделей управления в организации

Модель - это представление объекта системы или мысли в некоторой форме отличной от самой целостности.[8] Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Модели используются для более отчетливого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем воображаемый объект, и позволяет начальнику лучше разобраться в неопределённой ситуации и принять справедливое решение.

Приведем важные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а следовательно, и принятие управленческих решений в организации .

1. Модель "организация-машина". Согласно этой образца, организация выступает как без личностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

2. Модель "естественной " организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они иметь в распоряжении способность само настраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. Согласно с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами предприятия, взаимным симпатиям и антипатиям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. Согласно в этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов общества, их представлениям о обстановке, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и строение организации формируются под воздействием институций — обычаев и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Главной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является высокая адаптация организации к внешней среде, снижение расплывчатости положения организации, достижение ее стратегических целей.

Классификации моделей процесса принятия управленческих решений

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели работают для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются значимыми для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели назначается тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается отразить важные свойства моделируемой ситуации. При создании дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели — от отвлечённого представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, как и возможностей нынешних управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна отчетливо определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо много целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению немногих независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений однако дает оптимальное решение. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при создании многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, показывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений показателей и параметров, определяющих развитие ситуации.

1.3 Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в жизнь принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, проконтролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, слаженности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой — более полно реализовать интуицию, опыт и познания.[9]

Однако надо понимать, что модель позволяет найти целесообразное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перелагать только на заложенные в компьютер модели обстановки и полученные с их помощью альтернативные вариации управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют создания эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно подвергнуть рассмотрению с точки зрения полноты учтенных в ней показателей и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо пару моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Максимальный эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить результативное взаимодействие различных этапов принятия решений.

Существует одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

о структуре и свойствам объекта управления;

о особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

о требованиям решаемой управленческой задачи.

Сгруппированы важные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис.3 .

Рисунок 3  – Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в максимальном соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. [10]

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

1) метод "свертки", при котором считаются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

2) теория Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по пару критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;

3) лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее знаковым критериям, а затем по менее важным;

4) правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий высокий эффект при наименее благоприятных действиях противника, и прочим.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО "ЭЛЕМЕНТ-ТРЕЙД"

2.1 Общая характеристика ООО "Элемент-Трейд"

"Элемент-Трейд" является обществом с ограниченной ответственностью, куда входит обширная сеть магазинов «Монетка». Сфера работы общества согласно учредительным документам:

  • розничная торговля продуктами питания;
  • розничная торговля промышленными товарами;
  • розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;
  • розничная торговля табачными изделиями;
  • розничная торговля замороженными продуктами;
  • розничная торговля кормами для животных;
  • производство готовых к усвоению продуктов.

Первый магазин "Монетка" появился весной 2001 года в г. Екатеринбург. В этот год было открыто два магазина. Данная сеть была основана компанией R-Mоdul. К 2003 году в сети магазинов было шесть. В 2004 году магазин "Монетка" появился в новых городах: Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год – открылись магазины в городе Кургане, вдобавок открылись три новых супермаркета. Произошло открытие сотого магазина в 2007 году. Вдобавок торговая сеть приступила к работе в Ханты-Мансийском АО и также появился первый магазин в Москве. С 2008 года открывается собственный распределительный центр. В 2010 году магазинов уже двести, а в 2011 году торговая сеть расширилась до Сибирского федерального округа. В 2012 году магазинов уже четыреста. По состоянию на 2016 год в составе торговой сети 772 магазина.

Торговая сеть "Монетка" сегодня - один из лидеров Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС "Монетка" работают в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Директивная должность принадлежит генеральному директору – одному из учредителей Общества. В его обязанности входят следующие функции:

  • распоряжение имуществом фирмы,
  • устанавливает штатное расписание,
  • открывает расчетные и иные счета,
  • издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,
  • определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,
  • нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,
  • подписывает договора с партнерами.

У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники. В каждом отделе в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т.д) есть администратор, которому подчиняются продавцы данного отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

2.2 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд"

Изучение процесса принятия решений воспроизведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была рассказана в теоретической части курсовой работы. Рассмотрев этапы исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

  1. анализ сбора информации;
  2. анализ принятия решения;
  3. анализ реализации решений;
  4. анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО "Элемент-Трейд" появляется с определения того, какой именно области касается данная проблема:

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, корректировки структуры компании, корпоративных мероприятий, как и финансовых задач; применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения задач связанных с поддержанием работоспособного функционирования объектов(магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информации полученной из самих магазинов. Задачи, соединенные с заполняемостью магазинов товарным запасом и его ассортиментом решаются на информации от заведующих магазинов, как и отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые приобретают или получают информацию от партнеров, анализа рынка.

Для решения задач, связанных с логистикой используют данные отдела: складской логистики, а так же транспортной логистики.

Для решения вопросов, связанных с развитием сети, открытием новых объектов(магазинов) используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые приобретают информацию в результате анализа рынка.

Для решения задач, связанных с отношениями с партнерами, приобретается информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, как и от отдела, который ведёт(работает) с тем или иным контрагентом.

Помимо этого, дополнительным источником информации есть корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит подчеркнуть, что в компании нет четких временных рамок, для ответа на запрос, следовательно, иногда приходится дольше ждать информацию, приходится поторапливать сотрудника, ответственного за запрос, а это - следовательно дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО "Элемент-Трейд" осуществляется разными способами, которые зависят к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и другими осуществляется с при помощи программы электронного согласования Dirесtum. Согласование решений происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Dirесtum, отмечаются этапы согласования (т.е. должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок и принятие в работу). Далее все необходимые участники согласования просматривают проект(задачу), вносят корректировки и замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений от коллег инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и с двух сторон проставляются печати. Однако, небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель согласовывает его с участниками согласования. И так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что некоторая часть документов отсутствует в системе Dirесtum, а значит, когда возникает необходимость проверить наличие договора, или уточнить все его условия, не сразу сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором данного договора, так как с одним и тем же контрагентом возможны заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит тоже путем электронного координирования в программе ОЕBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) тоже выкладываются в программе, согласовываются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, следовательно тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше же их должности. После того, как счет подтвержден всеми инициаторами ответственными сотрудниками отдела, отдает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер проставляет отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному клиенту(контрагенту), принимает документы. Счет с пометкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет, к тому же такие счета не проходят в Directum электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товарным запасом, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами(товароведами), как и на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы "Супермаг". Вдобавок объем и ассортимент поступающих товаров зависит от поступающей информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые имеют отношение к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) будут осуществляться следующим шагом: руководитель отдела готовит проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ согласовывается и утверждается.

Реализация решений может происходить некоторыми способами:

Путем назначения ответственных лиц, подразделений, также установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие данные решения принимаются высшим и средним звеном управления, а выполняются путем заключения договоров. Эти задачи, касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

Самостоятельная реализация. Самостоятельно выполняются данные решения, связанные с выполнением прямых обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО "Элемент-Трейд" зависит от способа его исполнения.

Контроль выполняется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого будет отслеживание хода исполнения каждого этапа реализации.

В случае делегирования полномочий контроль этапов предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельного выполнения принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

Следовательно, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно отметить следующее.

Присутствуют очень важные разные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относят: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (создание альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения); выполнение решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует пояснить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений(не выполнений) в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных показателей. Не учтенным оказывается социально - психологический аспект. Тоже одним из отрицательных факторов является отсутствие одного способа принятия решения, что вызывает разногласия, противоречия между принятыми(согласованными) решениями. Еще одной главной основательной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разнообразных подразделений компании и принимать обоснованные правильные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных неправильных решений, отрицательному общественному эффекту, как и несоответствию полеченного результата желаемому - отрицательному.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО "ЭЛЕМЕНТ-ТРЕЙД"

В ходе анализа были выявлены минусы в процессе принятия решений, которые могут проявлять отрицательное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по усовершенствованию процесса согласования управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно разделить в соответствии с важными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап действовал эффективно, информация должна быть абсолютной, верной, своевременной, актуальной. Для этого необходимо:

Внедрение в регламент работы всех структурных подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения актуальной информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда будет получен запрос.

Ограничение сроков отображения документов в электронных базах для того, что бы возможно было получать актуальные данные (например, величину дебиторской задолженности, товарные остатки на складах и т.д.). Сроки отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу в системе.

Определение ответственности за наличие всех необходимых документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за различными подразделениями. Так, все договора, претензии и прочие отделы должны отправляться в юридический отдел, счета, товарные накладные(ТН), счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в отел бухгалтерии и т.д. Следовательно, можно исключить ситуации, когда документ согласован не только электронным способом, и нет возможности поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит очень много времени, так как непонятно где он находится.

Внедрение возможности получения информации от сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать и донести свои мысли. Конечно, велика большая вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным и верным, но в то же время он видит ситуацию более подробно со своей стороны, возможно это позволит учесть некоторые узкие детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть в работе учтены, чтобы проблема была решена максимально эффективно. Для этого в каждом подразделении необходимо на постоянной основе проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о своей работе, внесения своих предложений по многим вопросам. Проводить их необходимо в виде мозгового штурма. Это тоже позволит гиперболизировать отрицательный общественный эффект, приведет к наилучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышенного роста результативности этого этапа необходимо оперативно проанализировать актуальную информацию. Для этого необходимо:

Исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.

Создание разнообразных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.

Решения, относящиеся к данной работе подразделений воспринимать с участием начальников других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не всплывали разногласия между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения.

Для успешной реализации необходимо знать, что именно, когда и как должно быть выполнено и совершено. Для этого необходимо:

Определение важных этапов реализации решения. Описание конкретных линейных действий позволит всем работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план действий.

Определение сроков реализации этапов. Это позволит сотрудникам не затягивать и не откладывать реализацию решения в долгий ящик.

Инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит сотрудникам избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на исправление.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешного выполнения этого этапа необходимо:

Контроль количественных показателей, т. е. информации соответствия плановых показателей и реально полученным.

Контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).

Внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество исполнения каждого этапа реализации управленческих решений)

Это позволяет оценить верность принятого решения с многих сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия сотрудниками по усовершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят нам получать наиболее обширную информацию об имеющихся проблемах в организации, следовательно, и анализ ситуации будет производиться более эффективнее, от этого уже во многом будет зависеть все на дальнейшие этапы, но для них тоже предложены данные мероприятия по улучшению. Следовательно, процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" будет происходить более результативно, эффективно, чем сейчас.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в границах полномочий и его компетенции и направленный на выполнения целей организации.

Решение необходимо рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, следуемый к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это наука. Принятие правильных решений ¬это мир управленческого тонкого искусства. Способность, знание и умение делать это совершенствуется с опытом, приобретенным руководителем на протяжении многогранной жизни. Совокупность знания и умения являются компетентностью любого руководителя и в зависимости от уровня последнего сообщают об эффективно или не результативно работающем менеджере.

Решения возможно могут приниматься при помощи интуиции, суждения или методом рационального разрешения конфликтных проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной необычной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление различных альтернатив, их анализ, и окончательный выбор. Не является завершенным процесс, пока через обратную связь не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Созидание эффективных решений - наибольшая высота обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения наиболее правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических аспектов на предприятии, созидание положительного имиджа.

Необходимость принятия решений встает на всех этапах процесса управления и взаимосвязана со многими участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений очень точно отображает реальные проблемы, взаимоотношения и связи, сложившиеся в организации, а их постоянная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Кроме процесса принятия решения, в работе были выбраны модели принятия управленческих решений.

Данные модели используются для более четкого и ясного понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, предположений, которые имеют прямое отношение к анализируемой проблеме. Модель наименее сложна, чем моделируемый объект, и это позволяет руководителю наилучше разобраться в данной конкретной ситуации и принять правильное решение для фирмы.

Построение модели помогает руководителю привести очень сложные и подчас непреодолимые данные, связанные с проблемой принятия решения, в логически правильную стройную схему, доступную для полного детального анализа. Моделирование руководителям позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития события, присущие управляемой системе, выведать условия ее существования и поставить режим деятельности с учетом влияния различных показателей. При этом необходимо заметить, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество данных учтено в модели, тем лучше сама модель, более приближена к реалиям жизни. А на самом деле детализированная модель не всегда целесообразна и нужна, так как это излишне усложняет модель и представляет сложность для ее анализа. Модель - это представление системы, мысли или объекта. Необходимо использовать модели руководителю из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в нашем реальном мире, необходимости прогнозировать будущее.

Во второй главе рассмотрели процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" (торговой сети "Монетка"). Данная компания является лидером Уральского региона. Магазины ТС "Монетка" работают в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Проанализировав и оценив процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно подчеркнуть следующее: присутствуют важные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям можно отнести: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (созидание альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и итоговая оценка результатов. Однако, следует заметить нам, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим менеджерам для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных показателей результатов. Вдобавок одним из отрицательных данных будет являться отсутствие единого способа принятия решения, что будет вызывать разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Оценив эффективность работы предприятия, подчеркнем, что доля управляющего персонала идет к уменьшению, соответственно увеличивается нагрузка на них самих, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно, очень мало времени, соответственно нет возможности тщательно и осмысленно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Следовательно, сбор различной информации и анализ ситуации осуществляется достаточно неэффективно. Высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много различных программ, которые не взаимосвязаны друг с другом, это приводит к возможным некоторым разногласиям, как и к дополнительным потерям по времени, на соотношение данных, полученных из них. Так же мешает эффективной реализации и достаточно большой уровень текучести кадров. Об этапах контроля можно сказать, что им не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это тоже связано с большой и сложной нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого и постоянного контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров и целей, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Рассмотренные мероприятия по усовершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят менеджменту получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах на фирме, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, а от этого уже будет во многом будет зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по качественному улучшению.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2016. - 320 с.
  2. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. - СПБ.: Питер, 2011.- 608с.
  3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений : учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. - 544с.
  4. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2016. – 144 с.
  5. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений : учебник. - М.: Воронеж: ВИЭСУ,2012. - 177с.
  6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие, 10-е изд.- М.: новое издание, 2011. - 336с.
  7. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учебное пособие. - М.: Челябинск; 2011.- 70 с.
  8. Лафта Д.К. Управленческие решения: учеб. пособие для вузов.- М.: Благовест-В, 2013г.- 303 с.
  9. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016 -503с.
  10. Менеджмент : учебное пособие 2-е издание / под ред. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликова - М.: ИНФРА , 2012. - 234с.
  11. Разработка управленческих решений : учебное пособие / под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никоновой , Е.Н. Плотниковой . -М.: Новосибирск: СГГА, 2011. - 162с.
  12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2011, 165 с.
  1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента : учебник. - М. : Проспект, 2014. - С. 54.

  2. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. - СПБ.: Питер, 2011 - С. 68.

  3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений : учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. - С. 125.

  4. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений : учебник. - М.: Воронеж: ВИЭСУ,2012.- С. 44.

  5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие, 10-е изд.- М.: новое издание, 2011. - С. 67.

  6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2016.С. 144.

  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2016.С. 56.

  8. Менеджмент : учебное пособие 2-е издание / под ред. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликова - М.: ИНФРА , 2012. С. 101.

  9. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016 С. 125.

  10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2011, С. 133.