Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Хорошо известно, что успех бизнеса во многом определяется эффективностью руководства компании. Поэтому очень важно знать специфику процесса принятия управленческих решений, чтобы иметь возможность быстро сделать правильный выбор в любой ситуации.[1]

Любая компания, начинающая коммерческую деятельность, нуждается в управлении качеством, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Таким образом, компетентный менеджер должен иметь возможность в кратчайшие сроки реагировать на изменение политической или экономической ситуации, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок. [2]

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и быть гибкими в своем сознании и творческом мышлении. Непрерывное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное развитие персонала. [3]

В любом случае суть процесса принятия управленческих решений сводится к способности очень быстро анализировать любую ситуацию, связанную с деятельностью фирмы, и со временем принять самое правильное решение.

Чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянно совершенствовать процесс принятия управленческих решений и применять их на практике.

Для этого нужно, чтобы:

-формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней;

-при принятии решения нужно учитывать возможности и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно претворять его в жизнь;

-стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

К наиболее значимым стадиям процесса принятия управленческого решения относят следующие:

Четкая формулировка существующей проблемы. Это один из самых важных этапов в процессе принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели должно быть достигнуто успешное решение ситуации во многих отношениях;

Всесторонний анализ и сбор информации. В этом случае процесс принятия управленческого решения включает изучение микро- и макрофакторов экономической среды, которые могут повлиять на успешное решение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т. д.); [4]

Разнообразное моделирование процесса принятия управленческих решений, позволяющее выбрать несколько вариантов для достижения желаемой цели. В этом случае особенностями процесса принятия управленческих решений являются поиск нестандартных альтернативных способов выхода из ситуации и оценка эффективности и последствий применения каждого из них.[5]

В этом случае практически все сотрудники могут участвовать в организации процесса принятия управленческих решений. В этом случае вы можете использовать методы «мозгового штурма», карты мнений, диаграммы причинно-следственных связей, предложения, групповой анализ ситуации.

Цель данной работы – анализ процессов принятия решений.

Задачи работы:

-выявить теоретические основы принятия управленческих решений;

  • определить этапы процесса принятия управленческого решения;
  • провести анализ принятия управленческих решений в деятельности конкретной организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Особенности процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений является ключевым моментом в работе многих профессий, связанных с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по конкретному вопросу очень важно, так как постоянно расширяющиеся сферы деятельности, количество элементов и взаимосвязей возрастает.

И усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, которая в первую очередь обусловлена человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно думать, что принятие решения - это выбор одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что, по сравнению с конкретным выбором решения, это более ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. [6]

Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития. Существуют два вида элементов, которые обеспечивают качественный процесс принятия управленческих решений. Первое - это последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации.[7]

Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса.

Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации.

На этом этапе организация воспринимает внутреннюю и внешнюю среду. Информация о состоянии дел в организации приходит к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что позволяет выявить проблему. Затем следует идентификация и формулировка задачи, которая связана с ее структурированием.[8]

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

1.2 Практические шаги реализации процесса принятия управленческого решения на основе использования стратегий развития бизнеса

Зачастую заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых фактически действует компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью».

Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия.

Управление результативностью (англ. Performance Management, PM) – это управление претворением стратегии предприятия в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. [9]

Управление результативностью можно представить, как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. РМ объединяет весь управленческий цикл – от планирования до контроля.

Можно представить РМ в виде всеохватывающего и взаимосвязанного набора решений, объединяющего три основные функции: сбор данных, трансформацию и выстраивание на их основе модели, представление данных пользователям по Сети.

Сущность РМ заключается в принятии верных решений, правильность которых будет подтверждаться (и измеряться) результатами деятельности.

Елена Яхонтова определяет систему управления результативностью как «четкую систему управления процессом реализации стратегии посредством интегрированной и согласованной деятельности всех составляющих элементов компании» и считает, что «в основе системы – стремление к повышению качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий работников». Ключевыми принципами системы управления результативностью, по ее мнению, являются:

-ориентация на клиента (интересы клиентов понимаются как высшая ценность компании);

-управление бизнес-процессами (набором связанных видов деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании);

-снижение структурной иерархии (сокращение аппарата управления, переход к горизонтальной структуре на основе взаимной зависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов, прозрачности границ между подразделениями).[10]

Что влияет на результативность компании

Решения, принятые владельцами бизнеса. Направление и вид влияния владельца на бизнес определяется двумя основными факторами: силой его авторитета и его интересом к бизнесу (компании). Бизнес привлекателен для владельца, если он прибыльный (капитализированный) и удовлетворяет личные амбиции (компания, которой можно гордиться).

Поведение клиента. Ориентация на клиентов является неотъемлемой частью системы управления производительностью. Не в каждой компании интересы клиента считаются самыми важными. Хотя конкуренция на рынках для потребителей не очень жесткая, руководство может не понимать, насколько хорошо предприятие зависит от меняющихся симпатий клиентов.

Организация бизнес-процессов. От бизнес-процессов зависят такие параметры деятельности компании, как сроки, объем, качество и цена произведенной продукции (оказанной услуги).

Вклад персонала. Значение персонала в успехе бизнеса в настоящее время повышается. Именно мотивация и профессиональная компетентность работников приводят в действие «колесо бизнеса».

Шаг 1. Создайте команду стратегического управления

В команду стратегического управления должны входить как собственники, так и наемные менеджеры. Важное условие преодоления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями – привлечение для работы в команде руководителей всех функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, закупки, IT) с последующей разработкой соответствующих функциональных стратегий по каждому направлению.

Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования маркетологов и HR-менеджеров – скорее исключение, чем правило.

Шаг 2. Сформулируйте стратегию письменно

Бизнес-стратегию необходимо оформить в виде документа. К сожалению, в большинстве российских компаний его нет. Обычно работают на основе более-менее обоснованного видения перспектив компании, базирующегося не на анализе фактов, а на интуиции владельцев или Генерального Директора. Оно может быть известно ограниченному кругу лиц и входить в противоречие с должностными обязанностями и тактическими задачами персонала.

Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть, как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. [11]

В дополнение к определению целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к окружающей среде, а также механизмы взаимодействия различных организационных элементов. Чтобы компания имела документальную стратегию, ее необходимо разработать, анализируя внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы создания стратегии

Процесс создания стратегии состоит из трех основных этапов:

Выработка как можно большего числа идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как достичь роста продаж.

Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, отказ от неперспективных идей.

Воплощение выбранных идей в жизнь. На этом этапе важно сохранять гибкость, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему. При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времени.

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью.

Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

Шаг 5. Контролируйте процессы

Управление бизнес-процессами может осуществляться путем регулярной оценки степени их соответствия стратегическим целям. Для этого при разработке стратегий необходимо определить индикаторы дезагрегации информации на ранних стадиях и потенциальные угрозы для окружающей среды (если компания не описывает бизнес-процессы, нет стандартов и правил, эти недостатки следует исправить как как можно скорее).

В качестве типичных, на мой взгляд, индикаторов несоответствия целей можно назвать перегрузку задач персонала, сверхурочных, сбоев в выполнении заданий, неудовлетворенности качеством работы и коммуникаций, различиями между решениями и фактической работой, отсутствием четких приоритетов, размытые области ответственности, энтузиазм в отношении целей траектории (с указанием только самой общей линии бизнеса), сосредоточение внимания на технических, а не деловых результатах и т. д.

Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить.

Клиентоориентированность – это субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

-улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);

-этические нормы (покажите клиенту, что Ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);

-эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.

Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления

Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью – совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) – и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).

Шаг 8. Свяжите цели с оценкой и мотивацией

В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Если Генеральный Директор привлекает к управлению линейных менеджеров, то он будет быстрее узнавать о проблемах (они возникают в основном на линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий.

Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке.

От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

-развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;

-применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);

-использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала, в том числе руководителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования.

Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Это приводит к ошибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко проблемы возникают из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а так называемый стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Кроме того, многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией (к примеру, с увеличением рыночной доли). Решить подобные проблемы поможет следующий алгоритм:

Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды – SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).

Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).

Создание оперативных планов действия и системы контроля.

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу.

Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном рынке, на котором отсутствует явный лидер (монополист). Емкость рынка составляет 100 тыс. тонн и имеет динамику роста – 5% в год. В результате анализа мы установили:

Блок 1:

Наши сильные стороны: товары предлагаем по доступным ценам, у нас большой ассортимент, используем современные формы и методы продаж, предприятие имеет хороший имидж на рынке.

Наши слабости: отсталость информационных технологий внутреннего пользования, низкая зарплата персонала, слабая мотивация и бедный набор средств системы стимулирования, неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства.

Блок 2:

Предприятие А при производстве 7 тыс. тонн товаров занимает 7% рынка и имеет явный потенциал – может занять большую долю, к чему и стремится.

Блок 3:

Благоприятные условия (возможности): стабильный спрос и возможности его увеличения, сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли, отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда, широкий круг потребителей.

Угрозы: увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ, сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги; приход на рынок крупного западного производителя; неблагоприятная налоговая политика государства.

Определение стратегических целей

Нужно определить цели всего предприятия, а затем – соответствующие цели по функциональным направлениям и подразделениям. Нужно четко осознавать, чего хотим достичь, и распределить нагрузку по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к нашему примеру. Обсудив и взвесив свои желания и возможности, топ-менеджмент предприятия А во главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

Увеличить объемы производства, продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю до 15% за четыре года.

Сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70% (на 15%).

Создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Заметим, что цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет следить за результативностью.

Определение способов достижения стратегических целей

Нужно зафиксировать способы достижения каждой цели. Продолжим пример.

Способы достижения цели 1:

При росте рынка 5% в год и увеличении доли до 15% через четыре года нам необходимо производить и продавать 18 тыс. тонн товара в год, то есть необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11 тыс. тонн. Для этого через два года в дополнение к существующему заводу мы планируем строительство нового цеха производительностью 3 тыс. тонн, а через четыре года – нового завода производительностью 8 тыс. тонн.

Строительство нового цеха и нового завода финансируется на 30% из текущих средств и на 70% – из заемных, для чего вся получаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается долговременное соглашение с банком о финансировании строительства.

Под увеличение объемов производства расширяется сеть продаж с упором на развитие дилерской сети в регионах.

Способы достижения цели 2:

Сокращение издержек за счет увеличения объемов производства (5% в структуре цены).

Сокращение издержек за счет повышения производительности труда (5% в структуре цены).

Сокращение издержек за счет внедрения управленческого учета и оптимизации потоков (5% в структуре цены).

Способы достижения цели 3:

Создать систему измерения мотивации и мотивационного мониторинга, который будет показывать изменения мотивации отдельных работников, подразделений и всего предприятия под воздействием разных факторов.

На базе измерения мотивации и оценок системы стимулирования разработать более совершенную систему стимулирования, нацеленную на рост производительности труда и снижение издержек производства.

Обеспечить рост зарплаты не менее чем на 20% в год пропорционально росту производительности труда.

С учетом новых функций (строительство, мотивационный мониторинг, управленческий учет и пр.) предусмотреть изменение организационной структуры, набор и обучение персонала.

Корректировка целей

Качественная стратегия предусматривает корректировку целей при разных сценариях развития событий на рынке. Рассмотрим на нашем примере, как можно скорректировать цели в разных рыночных ситуациях.

Сценарий 1.

Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) и рост рынка – постоянные. Работает основной вариант стратегии, описанный выше.

Сценарий 2.

На рынке возникают аномалии, например, из-за вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя B, мощности которого сразу обеспечивают 30–40% рынка. Это дестабилизирует рынок: резко колеблется ценовая политика, изменяется состав игроков, вытесняются менее конкурентоспособные предприятия. Вступает в силу запасной вариант стратегии №1, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускоренного сокращения издержек и цены, с другой – выход на рынок с новым ассортиментным рядом, или новым товаром, или товаром-заменителем.

Сценарий 3.

Аномалии рынка за счет ужесточения налогового режима и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно считать рентабельность. Если она выходит за рамки допустимого, вступает запасной вариант стратегии №2, предусматривающий, например, продажу бизнеса.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: СПЕЦИФИКА, ПОРЯДОК ПРИНЯТИЯ, ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ

2.1 Разработка и принятие управленческих решений - важный аспект менеджмента

Разработка и принятие управленческих решений показывает результат деятельности менеджмента. Это основа управления.

Подготовка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, который включает: - постановку задачи; - анализ проблемы на основании присутствующей информации; - выбор оптимального решения проблемы с определением его эффективности и возможных результатов; - анализ вместе с профильными специалистами алгоритмов приведение решения в действие; - формулировку решения; - принятие и конкретизацию действий для исполнителей. [12]

С точки зрения менеджмента, конкретное решение заключается в реализации следующих стадий: - подготовительный этап; - формирование конкретного управленческого решения; - внедрение управленческого решения. Во время подготовки решения осуществляется анализ ситуации с учетом внутренней и внешней среды предприятия. [13]

Подготовка включает сбор и обработку информации, определяются проблемы, которые необходимо решить. На стадии принятия проводится оценка и разработка альтернативных вариантов действий, на основе расчетов, определяются критерии, по которым осуществляется выбор наилучшего алгоритма действий.

Принятие управленческих решений на предприятии подразумевает меры по структуризации решения, доведения до исполнителей необходимого перечня действий, контроль за выполнением. Принятие управленческих решений подразумевает внесения корректив в действия (при необходимости), а оценку результатов от выполнения решения.

Это связано с тем, что каждое решение имеет конкретный результат. Результатом деятельности по управлению является оптимизация и нахождение средств и форм, которые бы содействовали позитивному результату в максимальном выражении с минимальными затратами. В зависимости от способа принятия решения, они могут быть обоснованными, с предварительным осуществлением анализа ситуации, и интуитивными, которые принимаются на основании опыта и знаний менеджера, экономят время, но могут содержать ошибки и неопределенность последствий. Принятие управленческих решений формируется на основании достоверной информации, анализе факторов, которые влияют на решение, с учетом предвидения последствий от принятого решения. [14]

Для того, чтобы доля оптимальных решений была максимально высокой, нужно на регулярной основе мониторить текущую информацию о ситуации на предприятии и за его пределами.

А так как количество информации, для обработки очень велико и превысило человеческие возможности, то необходимо применение современной вычислительной техники, а также использование компьютеров и систем автоматизированной обработки данных.

Принятие управленческих решений реализуется различными методами: - принятие решений на основе интуиции. Интуиция управляющего обусловлена наличием опыта и знаний в определенной области, что позволяет принять правильное решение; - принятие решения на основании "здравого смысла". Управляющий, обосновывает свое решение последовательными доказательствами и опирается на накопленные практические знания; - принятие решения на основе научно-практического подхода. [15]

Выбор решения основывается на обработке определенного количества информации, которая обосновывает принимаемое решение. Осуществляется с помощью современных технических средств.

Сегодня в угоду правильного управленческого решения используют весь арсенал достижений. Принятие управленческих решений руководителем является важнейшей задачей науки управления и предполагает всестороннюю оценку конкретной обстановки руководителем и выбор оптимального решения из нескольких возможных вариантов.

Разработка управленческих решений — это процесс, который объединяет основные функции в управлении и планировании, а также организации, контроля и мотивации. [16]

Решения, которые приняты в структурах органов власти определяют, как качество, так и эффективность процессов, протекающих в управляемой системе.

Кроме этого такие решения дают возможность развития в быстроменяющейся обстановке благодаря высокой способности к адаптированию и устойчивости к внешним факторам.

Разработка управленческих решений охватывают большинство областей деятельности человека, и являются одной из важнейших и неотъемлемых частей в управлении. Формы разработки управленческих решений имеют два определения в расширенном и узком варианте. Расширенное определение сравнивает принятие решений как процесс управления.

Узкое же понятие подразумевает разработку и принятие решений как выбор наиболее эффективного решения из множества альтернативных.

Кроме этого многие ученые в данной области приписывают к процессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а также их исполнений и дальнейший контроль с анализом получившихся результатов. [17]

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.[18]

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.[19]

Разработка управленческих решений обычно осуществляется менеджером. Хотя не всегда принимаемые решения можно назвать управленческими. Например, решения, связанные с технической деятельностью, решениями по результатам и их анализом, решениями по исполнению любых документов, по сути, не являются управленческими.

В конце концов, решение руководства - это решение, принимаемое в социальной системе и направленное на непосредственное управление управленческой деятельностью, планирование и проектирование системы управления, стратегическое планирование на предприятии, консультирование по вопросам управления и взаимодействие с внешними источниками и факторы. Развитие управленческих решений в сфере стратегического планирования для любой отрасли выглядит как программа социально-экономического развития.

Зачастую управленческое решение называют творческим и волевым действием субъекта управления, которое основано на знании определенных законов, по которым функционирует система управления, анализа информации и эффективности ее функционирования.

Сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. [20]

Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а также всестороннее развитие персонала как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений.

Таким образом, виды эффективности управленческих решений могут проявляться не только в экономической сущности или организационной сущности решений, но также, обязаны затрагивать социальную составляющую персонала. Кроме экономической сущности решений, которая заключается к привлечению к их реализации финансовых и трудовых средств существует еще и организационная сущность. [21]

Он заключается в участии в процессе принятия решений непосредственно сотрудниками предприятия. Вы также можете выделить юридическую и технологическую сущность управленческих решений. Правовая информация заключается в соблюдении правил и положений действующих законов при принятии решений, а также технологических возможностей в предоставлении персоналу технических средств и ресурсов для их реализации и реализации.

2.2 Сущность и виды управленческих решений

В процессе совершения деятельности любой организации ежедневно возникают ситуации, когда руководителю нужно выбрать один вариант действия из нескольких возможных, иными словами принять решение. Поскольку в поведении субъектов рынка всегда есть высокий процент неопределённости, на первый план выступают методы перспективного анализа, благодаря которым управляющий анализирует возможные варианты событий и выбирает наиболее оптимальное решение из нескольких. [22]

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

-традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

-нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов. [23]

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму.

Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения, заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. [24]

Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.[25]

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения. К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традиционные и нетрадиционные.

Традиционные решения принимаются на основе выбора из вариантов решения, имевших место ранее.

Нетрадиционные виды управленческих решений – это креативный и нестандартный подход к принятию решения, поиск новых вариантов. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что традиционные виды управленческих решений очень формализованы и могут приниматься по определённому, ранее разработанному алгоритму. Деятельность управляющего становится более эффективной, поскольку вероятность ошибки при принятии решения многократно уменьшается, а время, потраченное на принятие, экономится за счёт отсутствия поисков оптимального варианта.[26]

Естественно, что для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают форму инструкций, правил и положений. Но не все ситуации разыгрываются по определенному сценарию, есть также те, к которым формализованные подходы неприменимы. Именно эти управленческие решения раскрывают потенциал реального лидера. Чаще всего менеджер балансирует между двумя видами, решая возникающие проблемы с помощью различных методов и принципов.[27]

Содержание и виды управленческих решений основаны на применении таких подходов, как системный, интеграционный, комплексный, динамический, воспроизводственный, процессный, административный, математический, маркетинговый, ситуационный, поведенческий.

Системный подход предполагает взаимосвязь компонентов внутри системы или объекта. Интеграционный подход изучает эти взаимосвязи внутри подсистем, между уровнями и субъектами.

Комплексный подход подразумевает комплексность и многогранность направлений управления, их взаимосвязи. Динамический подход управления рассматривает объект управления в его диалектическом развитии и причинно-следственных связях.

Воспроизводственный подход заключается в перманентном возобновлении производства определённого вида продукции. Процессный подход основан на взаимосвязи управленческих функций. Административный подход – это регламентация и чёткое соблюдение правил, функций и обязанностей. Маркетинговый подход ориентирует управляющую систему на потребителя. Функциональный подход рассматривает любую потребность как совокупность функций, требующих удовлетворения.

Ситуационный подход определяет степень пригодности определённого метода управления конкретной ситуации.

Сущность математического подхода – в переходе к количественным оценкам управления, используя для этого математические методы и экспертные оценки, баллы и расчёты.

Поведенческий подход отличает увеличение эффективности деятельности организации за счёт повышения качества использования трудовых ресурсов предприятия.[28]

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. [29]

Современная эффективность управления во многом представляет собой прикладную концепцию, связанную с повышением рентабельности фирмы за счет принятия компетентных управленческих решений, кадровой политики и надлежащего распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны.

Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы.

Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность.

Этот процесс - использование имеющихся ресурсов для достижения цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов позволяет повысить эффективность управления. Мы должны понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы деятельности предприятия, его оптимизацию[30].

Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является выявление проблем организации, выявление причинно-следственных связей и пути их решения. Сложность компании является зеркалом ее потребностей. Например, проблема заключается в недостатке сырья.

Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы. Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации.

Вы можете мотивировать сотрудников разными способами. К ним относятся повышение заработной платы, бонусы, рост карьеры, штрафы и наказания, социальное обеспечение и так далее. Кроме того, каждый сотрудник должен чувствовать важность своей деятельности и поддерживать команду и руководство. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все более крупных целей. Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и обеспечивать все возможные варианты развития событий.

Чтобы оценить текущий процесс, вы должны постоянно контролировать все действия в компании. Это позволит вам увидеть качество работы сотрудников и менеджера в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов и поиске возможностей для их пополнения.[31]

ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ДИАСОФТ»

Общество с ограниченной ответственностью «Диасофт» (далее ООО «Диасофт», организация) – это крупнейший поставщик ИТ-решений, лидер в разработке и внедрении программного обеспечения для финансовых организаций. Организация работает на банковском рынке России с 1991 года.

Среди клиентов ООО «Диасофт» – свыше 300 финансовых организаций, в том числе более половины российских банков из списка топ-100 (ВТБ, Сбербанк России, Газпромбанк,Россельхозбанк, Банк Москвы, «Уралсиб», ТрансКредитБанк, «Зенит», НБ «ТРАСТ», Ханты-Мансийский Банк, «КИТ Финанс», БИНБАНК и др.), 39 из 80-ти банков со 100%-ным иностранным капиталом (Русфинанс Банк, «Сосьете Женераль Восток», «Интеза», БНП Париба Банк, Дойче Банк, Райффайзенбанк, ИНГ Банк (Евразия), Королевский Банк Шотландии, Мерседес-Бенц Банк Рус, Тойота Банк, ЮниКредит Банк, Банк ПСА Финанс РУС и др.), а также ведущие инвестиционные, управляющие и страховые компании («Альянс РОСНО Управление Активами», «УРАЛСИБ Кэпитал», «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент», УРАЛСИБ Управление Капиталом», УК «Партнёр», Ингосстрах, Росгосстрах, «Согласие», «Спасские Ворота», «Прогресс-Гарант», «ВТБ Страхование», «КИТ Финанс Страхование», «Дженерали ППФ Страхование Жизни» и др.).

Партнёры ООО «Диасофт» – это мировые лидеры ИТ-рынка: IBM, Oracle, Microsoft, HewlettPackard, Fujitsu, Intel, Sybase, SunMicrosystems, Informatica, ScortoCorp., «СтинсКоман» и др.

Основной задачей ООО «Диасофт» является создание комплексных систем автоматизации корпоративных и розничных услуг, операций на финансовых рынках, ведения учета и формирования отчетности, управления хозяйственной деятельностью и персоналом, а также разработка интеграционных решений, информационно-аналитических систем управления бизнесом крупных финансовых структур, решений для страховых компаний, негосударственных пенсионных фондов, казначейств корпораций.

Основная цель ООО «Диасофт»: обеспечение высокого уровня качества и темпов развития продуктов, соответствующих динамичному росту бизнеса клиентов. Для организации важно не только адаптировать свои продукты под высокий рост бизнеса клиентов, но и сохранить качество продукта на высоком уровне.

ООО «Диасофт» - организация с развитой сетью филиалов. Центральный офис организации расположен в городе Москве по адресу: улица Полковая, дом 3, строение 14. Также ООО «Диасофт» имеет филиалы в следующих городах России: Ярославль, Чебоксары, Новосибирск. На протяжении 2013 года организация занимается открытием филиала в Воронеже, а также выходит на международный рынок Лондона и Шанхая.

В 2014г. ООО «Диасофт» вошло в список крупнейших в мире поставщиков финансовых технологий FinTech100. Рейтенгирование производится на основании совокупного дохода организации, представленном на таблице 1.

Таблица 1

Совокупный доход ООО «Диасофт»

Год

Совокупный доход (млрд. руб.)

2013

2,5

2014

3,6

ООО «Диасофт» уделяет большое внимание системе управления по ценностям. Ценности организации — это фундамент бренд-кода, который декларирует и культивирует менеджмент, а также поддерживает большинство персонала. Бренд-код, в свою очередь, – это набор важнейших элементов, определяющих сущность организации, и правил, по которым транслируется вся корпоративная информация. Бренд-код включает в себя: ключевые ценности, миссию, видение, продукты и позиционирование.

Среди ключевых ценностей организации можно выделить:

  1. Командность («только вместе можно достичь общей цели»);
  2. Уважение к личности («максимальная самореализация каждого невозможна без уважения к его мнению и интересам»);
  3. Ответственность («от наших действий зависят успех и благополучие сотрудников, компании и клиентов»);
  4. Вовлеченность («только занимаясь любимым делом, можно принести наибольшую пользу»);
  5. Непрерывное развитие («не двигаясь вперед, мешаешь двигаться другим»);
  6. Честность («открытая позиция рождает доверие»).

Миссия ООО «Диасофт» сформулирована следующим образом: «Миссия определяет долгосрочные последствия нашей деятельности. Наша миссия – вносить интеллектуальный вклад в развитие бизнеса наших клиентов. Именно для этого мы и пытаемся: сначала – понять наших клиентов, поняв их – открыть проекты, и разработать новые программные продукты. Результат нашей деятельности должен приводить к росту бизнеса наших клиентов, иначе не имеет смысла работать». Свое отражение миссия нашла в логотипе организации – дельфине, животном, обладающим высоким интеллектом.

Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

Стратегическое видение ООО «Диасофт» сформулировано следующим образом: «Диасофт в 2015г. это:

  1. Безусловный лидер среди поставщиков высокотехнологичных проектных решений на российском рынке, успешно ведущий крупные инфраструктурные проекты федерального масштаба;
  2. Международная компания, обладающая репутацией поставщика информационных решений;
  3. Компания, в которой совмещена зрелость процессов крупной организации с мобильностью молодых команд;
  4. Разработчик лучшего программного продукта на рынке».

Особенностью продуктов ООО «Диасофт» является то, что все проекты реализуются на основе собственных разработок.

ООО «Диасофт» позиционирует себя на рынке как понимающая компания, готовая создавать адаптированные для каждого клиента продукты.

Организационная структура ООО «Диасофт» представляет собой продуктовую дивизиональную структуру, представленную на Приложении 1.

Подразделения ООО Диасофт» разделяются на 2 категории: производственные и непроизводственные. К производственным подразделениям относятся структуры организации, непосредственно участвующие в разработке, анализе, тестировании и внедрении на территории клиентов программных продуктов (например, Департамент «Кредитное и депозитное обслуживание» FA#).

Руководство производственными подразделениями осуществляет управляющий директор. Непроизводственные подразделения – это вспомогательные структуры, не задействованные в основном производстве, и являющиеся обслуживающими по отношению к производственным подразделениям (например, Управление продаж в Департаменте по развитию бизнеса). Непроизводственными подразделениями осуществляет руководство операционный директор.

Структура организации состоит из Департаментов, разделенных по программному продукту, разработкой которого занимается подразделение. Помимо Департаментов в структуре организации могут существовать отдельные управления, отделы и группы. Присвоение каждому подразделению определенного названия зависит от численности сотрудников такого подразделения, так:

  1. В случае если численность подразделения не превышает пяти человек, то структурное подразделение носит наименование «группа»;
  2. В случае если численность подразделения составляет от шести до десяти человек, то структурное подразделение носит наименование «отдел»;
  3. В случае если численность подразделения составляет от одиннадцати до девятнадцати человек, то структурное подразделение носит наименование «управление»;
  4. В случае если численность подразделения составляет свыше двадцати человек, то структурное подразделение носит наименование «департамент»

Так как ООО «Диасофт» является ИТ-компанией, то работу своих сотрудников организация старается исключить механическую работу и по возможности ее автоматизировать. Для реализации таких мероприятий в структуре организации создан Отдел реализации проектов в Департаменте информационных технологий.

Ежеквартально руководитель отдела собирает с их различными структурными подразделениями автоматизацию своей работы, строит график выполнения мероприятий и распределяет ресурсы среди сотрудников подразделения. На протяжении всего периода автоматизации можно протестировать новую функциональность и записать требования для изменения или изменения функциональности.

Как вывод еще раз хотелось бы выделить лидирующее положение ООО «Диасофт» на рынке и подчеркнуть, что основная деятельность организации направлена на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов и создание прочной организационной культуры внутри организации.

Система управления персоналом ООО «Диасофт» с точки зрения выполняемых функций представляет собой:

  1. Разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала организации, прогнозирование потребности в персонале (ответственный: директор по персоналу)
  2. Учет перемещений и увольнений персонала, документационное обеспечение управления персоналом (ответственный: отдел кадров)
  3. Организацию набора на вакантные должности, анализ рынка труда (ответственный: отдел подбора);
  4. Оценку и аттестацию, мотивацию, поощрение персонала (ответственный: отдел оценки);
  5. Обучение новых сотрудников, переподготовку и повышение квалификации персонала (ответственный: учебный центр);
  6. Введение в должность, адаптацию, организацию социального страхования, организацию корпоративных мероприятий (ответственный: отдел сервисов).

Для сотрудников организации предусмотрены следующие льготы: возможность льготного кредитования у клиентов организации по пониженным ставкам, компенсация спортивного зала в размере 50%, возможность взять срочный кредит у организации на неотложные медицинские нужды и т.п. Также ООО «Диасофт» оказывает материальную помощь при рождении ребенка и смерти близких родственников.

Согласно правилам внутреннего трудового распорядка ООО «Диасофт» стиль общения меду сотрудниками заключается в обращении по имени, но на Вы. С понедельника по четверг регламентирован деловой стиль одежды, по пятницам разрешается носить джинсы.

В организации предоставляется перерыв для отдыха и питания, продолжительностью один час в любое время с 12:00 до 15:00. Для приема пищи организована столовая, в которой сотрудники организации имеют право на льготное питание со скидкой 50%. Услуги по питанию предоставляются Обществом с ограниченной ответственностью «Диасофт Техносервис».

Система управления персоналом в ООО «Диасофт» это система управления по целям МВО.

Данная система применяется при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли), что соответсвует организации руководства в компании.

Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.

Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми сотрудниками компании, их развитие и постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по целям можно определить, как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

-с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов;

-настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

-результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Основным видом материального стимулирования сотрудников ООО «Диасофт» является премирование по результатам квартала. Ежеквартально каждому сотруднику определяются цели для выполнения на протяжении квартала, по результатам реализации целей руководители оценивают сотрудников по критериям KPI. Премиальная выплата непосредственно зависит от набранных баллов по критериям KPI. Также среди материального стимулирования можно отметить получение процента от прибыли организации. Данный вид стимулирования применяется к сотрудникам, отвечающим за разработку программного продукта и его продажу.

По результатам года среди сотрудников ООО «Диасофт» избираются лучшие сотрудники в различных номинациях, таких как: лучший вертикальный руководитель, лучший сотрудник непроизводственного подразделения, лучший менеджер проектов и т.п. Победители получают ценные подарки от организации.

Также ООО «Диасофт» дарит фирменный значок за долголетний и добросовестный труд в виде:

  1. Красного дельфина за 1 год работы;
  2. Золотого дельфина за 5 лет работы;
  3. Золотого дельфина с 10 бриллиантами за 10 лет работы.

К моральному стимулированию сотрудников в ООО «Диасофт» можно отнести объявление благодарностей. ООО «Диасофт» - шестиэтажное здание, на каждом этаже которого размещены электронные табло. Еженедельно на таких табло размещается информация о лучших сотрудниках и о благодарностях сотрудникам организации от клиентов ООО «Диасофт».

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что сотрудники ООО «Диасофт» - это высококвалифицированный и опытный персонал, динамика роста которого является положительной, а также, что администрацией ООО «Диасофт» создаются все условия для успешного развития и эффективной работы персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание эффективной стратегии управления персоналом организации – одна из проблем, стоящих перед современным менеджментом. Универсального алгоритма для разработки стратегии не существует, однако возможна разработка общих принципов построения системы управления персоналом в зависимости от потребностей организации.

Основываясь на проведенной работе, можно сделать вывод, внедрение обновленной стратегии управления персоналом повысит эффективность работы действующих сотрудников, способствует отражению прозрачности организации для сотрудников организации, позволит привлечь перспективных новых сотрудников, а также поможет менеджменту организации уделять больше внимания достижению стратегических целей.

Исходя из этого был проведен анализ на примере ООО «Диасофт». В данной работе были выполнены следующие задачи:

  • проведено теоретическое исследование применения стратегического управления в системе управления персоналом;
  • изучены особенности разработки в системе управления персоналом;
  • проведен анализ текущей стратегии ООО «Диасофт», выявлены слабые места;
  • разработаны рекомендации по разработке и внедрению новой стратегии сроком на 3 года.

В качестве рекомендации для новой стратегии управления персоналом в ООО «Диасофт» предлагается сделать упор на сохранение ценных сотрудников компании, а также на привлечение молодых специалистов из ВУЗов.

Всё это, вместе с регулярными мероприятиями по повышению привлекательности компании в глазах сотрудников и соискателей, позволит организации динамично развиваться, производить программные продукты высокого качества и оставаться лидером на рынке Российской ИТ-разработки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013.

3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2011.

5 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011.

6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010.

7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2008.

8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013.

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2010.

11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

Анализ, экономике планирование в решений статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы и экономических Афопичкин, Управленческие в решения синтез, системах Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческого экспериментов Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие управленческого над Карданская. Кодин, Как работать подход управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие методы модели и Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи и решения Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решений Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организации Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организацией под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие технология, методы инструменты и Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решения учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы принятия решений Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие решения учеб. пособие Юкаева. Дашков и Анализ, экономике планирование решений в статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы и системах Афопичкин, Управленческие в синтез, решения экономических Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория экспериментов управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, над Принятие управленческого решения Карданская. Кодин, Как .Карданская, подход управленческим решением. Системный работать Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие методы и модели Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и управленческих решения Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка решений задачи Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. методы доп. Управленческие и изд., технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решения учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы принятия решений Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие решения учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, экономике в решений планирование статистика, Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в решения Афопичкин, Управленческие экономических синтез, системах и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория экспериментов проектирования Глущенко, Глущенко. Крылья, управленческого Принятие решения над Карданская. Кодин, Как .Карданская, работать управленческим решением. Системный подход Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка управленческого решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие модели и методы Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие решения и задачи Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка решений управленческих Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление организации учебник под ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие методы и технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы с решения Эддоус, Стэнфилд; пер. решения англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, экономике решений в планирование в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы системах экономических Афопичкин, Управленческие решения синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка проектирования решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих экспериментов Глущенко, Глущенко. Крылья, управленческого Принятие работать над Карданская. Кодин, Как подход решения управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения управленческого Литвак. Дело, Логинов, Управленческие модели и решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решений Смирнов. Смирнов, Управленческие решения Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление организации учебник и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. под перераб. и доп. Управленческие методы изд., технология, инструменты Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы с решения Эддоус, Стэнфилд; пер. решения англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, планирование решений экономике в в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы экономических системах Афопичкин, Управленческие решения синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка экспериментов решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, проектирования Принятие решения над Карданская. Кодин, Как управленческим работать .Карданская, решением. Системный подход Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка решения модели Литвак. Дело, Логинов, Управленческие управленческого и решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие задачи методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. под перераб. и доп. Управленческие методы изд., инструменты технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие учебник решений Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие и учеб. принятия Юкаева. Дашков пособие Анализ, в планирование решений системах экономических Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в решения Афопичкин, Управленческие экономике синтез, статистика, и Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческого и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка экспериментов решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих решения Глущенко, Глущенко. Крылья, проектирования Принятие управленческого над Карданская. Кодин, Как работать управленческим подход решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка модели решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие управленческого задачи решения Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и методы управленческих Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка и решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. и перераб. изд., доп. Управленческие методы технология, инструменты под Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, планирование в решений системах экономических Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы в статистика, Афопичкин, Управленческие экономике и решения синтез, Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет решений методы. Моделирование ситуаций. Оценка экспериментов и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих управленческого Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие проектирования подход Карданская. Кодин, Как работать над управленческим решением. Системный .Карданская, Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка модели задачи Литвак. Дело, Логинов, Управленческие решения решения управленческого Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и методы и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка управленческих решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление учебник организации и ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. методы перераб. под доп. Управленческие инструменты изд., и технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, решений в экономических системах в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы планирование синтез, Афопичкин, Управленческие экономике решения и статистика, Афоничкин, Михаленко. Питер, Гинзбург, Экономический Предмет экспериментов методы. Моделирование ситуаций. Оценка решений и Гинзубрг. Питер, Глущенко, Разработка управленческого решения. Прогнозирование планирование. Теория управленческих проектирования Глущенко, Глущенко. Крылья, решения Принятие управленческого работать Карданская. Кодин, Как над подход управленческим решением. Системный модели Кодин, Литягина. КиоРус, Литвак, Разработка .Карданская, решения Литвак. Дело, Логинов, Управленческие решения задачи управленческого Логинов. Альфа-Пресс, Просветов, Управленческие и управленческих и Просветов. Альфа-Пресс, Смирнов, Разработка методы решения Смирнов. Смирнов, Управленческие решений Смирнов. Тебекин, Менеджмент организацией Тебекин, Касаев. КноРус, Управление и организации методы ред. Поршнева, Румянцевой, Саломатина. учебник перераб. и доп. Управленческие изд., инструменты под технология, Петухова, Шеметов, Радионов. Никифорова. Омега-Л, Фатхутдинов, Управленческие решений учебник Фатхутдинов. Эддоус, Методы решения решения Эддоус, Стэнфилд; пер. с англ. Аудит, Юкаева, Управленческие принятия учеб. и Юкаева. Дашков пособие Анализ, решений в экономических системах в Андрейчиков, Андрейчикова. Финансы экономике синтез, Афопичкин, Управленческие планирование и решения статистика, Афоничкин, Михаленко. Питер.

12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.

13. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

17. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  1. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  2. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

  3. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  4. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  5. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

  6. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  7. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  9. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

  10. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

  11. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

  12. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  13. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

  15. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  16. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  17. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  18. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  19. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

  20. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  21. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  22. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  23. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  24. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

  25. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  26. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  27. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

  28. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  29. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

  30. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

  31. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.