Процессы принятия решений в организации»

Содержание:

Введение

Функции управления деятельностью компании реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными сотрудниками, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и прочие взаимоотношения друг с другом.

Организационные взаимоотношения, складывающиеся среди подразделений сотрудниками аппарата управления компании, устанавливают его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием подразумевается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер подчиненности друг другу и высшему органу управления компании, а кроме того набор координационных и информативных взаимосвязей, порядок распределения функций управления по разным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Целью курсовой работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения, предложить свой вариант улучшения работы конкретной организации.

Объектом курсовой работы является компания ООО “ Микрофинанс”, занимающаяся предоставлением займов для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной организационной структуры;

- рассмотреть типы организационных структур;

- изучить конкретную организацию;

- рассмотреть проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий;

- предложить свой вариант улучшения работы рассматриваемой организации.

Глава 1. Построение организационных структур.

1.1. Понятие организационной структуры.

С целью эффективного управления организацией необходимо, чтобы её структура отвечала целям и задачам компании и была приспособлена к ним. Организационная структура формирует фундамент, который считается основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и определяет взаимоотношения работников внутри компании.

Организационная структура управления – целостная совокупность объединенных между собой информативными связями элементов объекта и органа управления. Отображает строение системы управления, содержанием которой считаются функции управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а кроме того количество и связь структурных подразделений в пределах любого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений отличают линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, матричную и матрично-штабную виды организационных структур.

Структура компании устанавливает также структуру подцелей, которая служит аспектом выбора при подготовке решений в разных частях компании. Она определяет ответственность подразделений компании за тщательное изучение отдельных компонентов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особенного внимания.

Организационная структура считается основным параметром компании. Представляя собой ключевую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура играет роль главной конструкции предприятия.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

1.2. Требования к построению эффективной организационной структуры.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) необходимы различные подходы к построению организационной структуры. В особенности немаловажно осуществлять контроль за ситуацией на этапе перехода от одной стадии к иной и на этапе интенсивного роста и развития компании. Правильно выстроенная организационная структура предоставляет возможность оптимизировать численность персонала и число подразделений, облегчить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, разграничить сферу деятельности руководителей, установить их полномочия и зону ответственности, увеличить эффективность труда. Организационная структура считается основой построения эффективной системы управления. Создание организационной структуры содержит следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании;
2. Оценка существующей системы распределения функций:
3. Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
4. Построение организационной структуры;
5. Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
6. Проведение для персонала информационных мероприятий.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее главное назначение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры. Рассмотрим эти принципы более подробно:

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой.
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Осуществление этих принципов означает необходимость ведения учета при формировании структуры управления.

Основной фактор, задающий параметры структуры управления, - сама организация. Установлено, то что организации различаются по многочисленным критериям. Огромное многообразие организаций в Российской Федерации определяет множество подходов к построению управленческих структур. Несомненно, то что структура управления большими предприятиями наиболее сложна по сравнению с той, которая необходима небольшой компании, где все без исключения функции менеджмента порой концентрируются в руках 1-го - 2-ух членов компании, где в соответствии с этим отсутствует необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста компании, а следовательно, и объема управленческих работ, формируется распределение труда, создаются специализированные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля.

Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование организационную систему управления:

1. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры.
2. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.
3. Район местонахождения организаций.
4. Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и автоматизации их труда.

Сфера контроля – это зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя^[1].

1.3. Типы организационных структур.

Структура управления характеризуется ее главными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и сотрудниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные взаимосвязи разделяются на линейные, определяющие обязательное подчинение по абсолютно всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

Характер связей определяет типы структур управления.

В нынешней теории менеджмента акцентируются 2 вида управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально разных основах и обладают характерными особенностями, позволяющими обнаруживать сферы их оптимального использования и перспективы последующего развития.

К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.

К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.

Рассмотрим характеристики двух типов управления организации:

Таблица 1. Типы управления организаций

Итак, мы имеем два основных типа управления организаций. Это Иерархический и Органический типы управления, которые по-своему уникальны. Эти типы управления также делятся на отдельные структуры, которые мы в дальнейшем рассмотрим более подробно.

Начнем с иерархического типа управления:

Линейные структуры

Линейная организационная структура базируется на принципе единства распределения поручений, в соответствии с котором правом давать распоряжения обладает только лишь вышестоящая инстанция. Выполнение данного принципа должно обеспечивать единство управления. Подобная организационная структура образовывается в следствии построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. любой подчинённый имеет 1-го руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. 2 руководителя не могут напрямую устанавливать связь друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Подобную структуру зачастую называют однолинейной.

Преимущества:

1. Простое построение;
2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
3. Жесткое руководство органами управления;
4. Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

1. Затруднительные связи между инстанциями;
2. Концентрация власти в управляющей верхушке;
3. Сильная загрузка средних уровней управления.

Руководитель организации

Руководитель подразделения

1

Руководитель подразделения

2

Руководитель подразделения

3

Руководитель подразделения

4

Исполнители подразделения

1

Исполнители подразделения

2

Исполнители подразделения

3

Исполнители подразделения

4

Рис.1 Линейная организационная структура

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых^[2].

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура базируется на формировании подразделений с целью исполнения определённых функций на абсолютно всех уровнях управления. К подобным функциям причисляют исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с поддержкой директивного руководства могут быть объединены иерархически нижние звенья управления с разными наиболее высокими звеньями управления. Предоставление поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида установленной задачи.

Преимущества:

1. Сокращение звеньев согласования;
2. Уменьшение дублирования работ;
3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

1. Неоднозначное распределение ответственности;
2. Затруднённая коммуникация;
3. Длительная процедура принятия решений.
4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Рис.2 Функциональная организационная структура

Подобным образом, Функциональная структура управления производством нацелена на осуществление регулярно повторяющихся рутинных вопросов, никак не требующих оперативного принятия решений.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собою комбинацию линейной структуры с системой выделения установленных функций. При линейных руководителях формируются специализированные отделения, которые могут помочь линейному менеджеру в исполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. Точно определить места и необходимые ресурсы;
3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. Затрудняет горизонтальное согласование;
2. С трудом реагирует на изменение.

Директор

Финансы

Кадры

НИОКР

Производство

Снабжение

Сбыт

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Чем больше компания и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит проблема координации работы функциональных служб либо формирования крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура управления — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Таблица 2. Преимущества и Недостатки Дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

Рис.4 Дивизиональная структура

Сделаем вывод, что Дивизиональные структуры обширно применяются в практике управления диверсифицированными фирмами и при существенной территориальной разобщенности подразделений. Их используют, к примеру, крупные машиностроительные компании и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Обратим внимание и на органический вид управления, а непосредственно на такие организационные структуры, как:

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и использовалась в рамках активных функциональных структур. Но со временем сформировался особенный организационный механизм, который и позволил выделить данный новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, однако их значимость значительно меняется. Сейчас их назначение — оказывать проектам требуемые сервисные услуги. Все без исключения другие задачи находят решение на уровне управления отдельными проектами.

Преимущества:

1. Ответственность за результат
2. Легкая оценка вклада участников проекта
3. Руководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросам
4. Прозрачность организации
5. Концентрация усилий на поставленных целях
6. Высокая гибкость, адаптивность организации

Недостатки:

1. Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализации
2. Дополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группами
3. Работы по расформированию проектных команд
4. Трудно найти руководителя проекта

Рис.5 Проектная структура

Проектная структура представляет собой по сути филиал компании внутри предприятия с собственными функциональными подразделениями или является отдельным предприятием, сформированным специально под проект. Члены проектной команды полностью нацелены на результаты проекта и его руководителя. Подобная структура более эффективна при наличии крупных проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Матричная структура

Создается посредством совмещения структур 2-ух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие ориентировано на осуществление конкретной целевой задачи, в решении которой принимут участие все без исключения звенья организации.

Вся совокупность работ по осуществлении заданной конечной цели рассматривается никак не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Главное внимание при этом сосредоточивается не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции абсолютно всех типов деятельности, формировании условий, благоприятствующих результативному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность равно как за её реализацию в целом, так и за координацию и высококачественное осуществление функций управления.

Формирование матричной организационной структуры управления организацией является целесообразным в случае, если имеется потребность изучения ряда новых сложных изделий в короткие сроки, введения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

Рис.6 Матричная структура

Как очевидно, в установившуюся линейную структуру включатся специальные штабные органы, которые координируют значительные горизонтальные связи по осуществлению определенной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, характерные этой структуре. Основная часть сотрудников, занимающихся реализацией программы, оказывается в подчинении не меньше как 2-ух руководителей, однако по разным вопросам.

Управление программами исполняется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию абсолютно всех взаимосвязей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня избавляются от потребности принимать решения по нынешным вопросам. В следствии этого на среднем и нижнем уровнях увеличивается оперативность управления и ответственность за качество выполнения определенных операций и процедур, то есть значительно увеличивается значимость руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры:

Таблица 3. Преимущества и Недостатки Матричной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Таким образом, Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”.

2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”

Организация, в которой я работаю, называется «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. 

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию^[3].  

Рассмотрим структуру управления в данной компании.

Рис.7 Организаионная структура компании ООО “Микрофинанс”

По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО “Микрофинанс”.

Бизнес-Аналитик

Клиентский менеджер

Оператор БЭК

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Рис.8 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)

На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.

Таблица 4. Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)

Перечень функций	Перечень структурных подразделений и функциональных исполнителей
Руководство центром микрофинансирования. Принятие решений по важнейшим вопросам, связанных с работой центра. Составление и контроль за выполнением должностных инструкций.	Директор ЦМ (центра микрофинансирования)
Работа с клиентами-должниками.	Сотрудник СБ (службы безопасности)
Привлечение потенциальных клиентов. Продажа финансовых продуктов компании. Консультация потенциальных и действующих клиентов по вопросам продукции компании.	Клиентский менеджер
Работа с клиентами. Анализ бизнеса клиента. Составление надлежайших документов и отчетности о платежеспособности клиента.	Бизнес-Аналитик
Подписание договор с клиентами по продаже финансовых продуктов компании. Внесение данных по клиентам в программу 1С. Работа с действующими клиентами по вопросу предстоящих платежей.	Оператор БЭК

Компания работает уже 5 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования. Таким образом, компания “ Микрофинанс” сотрудничает с рядом страховых компаний.

Таким образом, эта схема работы компании целиком отвечает прогнозируемым результатам, однако нельзя останавливаться на достигнутом. Для повышения прибыли компании возможно добавить отделом по рекламе, а таким образом и увеличить структуру компании. Не нужно выпускать из виду и интеграции и делигировании полномочий, что может также значительно улучшить работу компании.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.

Именно отсутствие какой-или рекламы считается главной проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником заработка, ведь он находит возможных покупателей и реализовывает продажи финансовых продуктов.

Я полагаю, что, потратив средства на рекламу компании, можно будет повысить доход каждого центра микрофинансирования, как минимум, в 2 раза, что должно целиком окупить расходы на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – увеличение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при подобных условиях, я полагаю, что компания “Микрофинанс” могла б внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной проблемой Рекламного агента станет вовлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с фирмой.

Таким образом, Рекламный агент способен упростить работу Клиентского менеджера, что может оказать влияние на повышение потенциальных клиентов, нуждающихся либо согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль фирмы

.

Во избежание финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис. 9 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Основываясь на сделанные ориентировочные вычисления и выводы, можно отметить, то что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Однако не нужно ограничиваться только лишь этим. Ведь для высококачественного исполнения работы необходимы специализированные работники. Об этом и будет идти речь в следующей главе.

Глава 3. Делегироание полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей^[4].

Потребность в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, если работа четко разделяется и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в больших современных организациях. В случае если руководство не сформирует формальных механизмов координации, люди никак не сумеют выполнять работу совместно. В отсутствии соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица свободно могут сконцентрироваться на обеспечении собственных личных интересов, а никак не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно говорить, что процесс интеграции представляет собою процесс достижения единства усилий абсолютно всех подсистем компании, для реализации её задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям компании возможности тянуть её в различных направлениях, распылять её силы и способности и достигнуть общих целей компании.

Для того чтобы довольно эффективно интегрировать организацию, руководство верховного звена должно регулярно иметь в виду общие цели компании и столь же регулярно напоминать работникам о потребности сосредоточивать собственные усилия непосредственно на общих целях. Абсолютно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый работник компании будет трудиться эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции заключается в том, что чем интегрированнее компания, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, функционирующих в стабильной окружающей среде и использующих технологию массового производства, подойдут методы, сопряженные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Компании, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие различные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают наиболее правильным проводить интеграцию посредством установления индивидуальных связей, компании работы разных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из результативных способов корректировать число выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным . Руководитель должен обучиться делегировать собственные полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель предоставляет подчиненным, тем больше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”

На основании изученного материала, можно предложить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО “Микрофинанс”. Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо назначить куратора по каждой функциональной ступени компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, проводя еженедельные совещания и конференции, работники с более высоким стажем работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет сократить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что должно разрешить проблемы со штатом компании в любые времена.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.10 Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, что каждый, например, Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. При этом, Куратор так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, но не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

1. Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
2. На примере компании ООО “Микрофинанс”, мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
3. На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей руководствующих по отделам могжет решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Литература

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
2. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
3. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
4. http://www.micfin.ru/ - сайт компании ООО “Микрофинанс”
5. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. Учебник.— М.: Экон. Образование, 2005.
6. Менеджмент организации/ под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Основы менеджмента / под ред. А.А. Радугина. Учебник. — М.: Центр, 2007.
8. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации. — М.: Кнорус, 2005.
9. Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2004.

1. Материал из источника: Основы менеджмента / под ред. А.А. Радугина. Учебник. — М.: Центр, 2007. ↑

2. ↑

3. Материал из источника: http://www.micfin.ru/ - сайт компании ООО “Микрофинанс” ↑

4. Материал из источника: Менеджмент организации/ под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. ↑