Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации ( Общая характеристика единой системы «организация - окружающая среда» с позиции факторного воздействия на принимаемые решения )

Содержание:

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Решение принимается всегда в какой-либо среде. Качество любого управленческого решения зависит от множества факторов, которые определяют внешнюю и внутреннюю среды, в которой принимается решение. Ни один водитель не поедет по дороге при нулевой видимости.

Понимание содержания вешней и внутренней среды, ее составляющих, а также влияния их на управленческое решения – один из важных аспектов в разработке управленческого решения.

Актуальность работы: объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных управленческих решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального, эффективного результата деятельности организационно-производственной системы.

Практическая значимость работы продиктована потребностью знания руководителями всех уровней основ разработки и принятия управленческих решений для своевременного и грамотного координирования процессов управления в организации.

Целью данной работы является изучение процесса принятия управленческого решения, как инструмента изменений в развитии организации, а также определение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на разработку и реализацию управленческих решений на примере торговли и услуг.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть влияние внешней среды на принятия управленческих решений,
  • рассмотреть внутренние факторы, влияющие на принятие управленческих решений,
  • рассмотреть комплексное влияние факторов внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений в сфере торговли и услуг.

Объектом исследования является процесс принятия и осуществления управленческих решений

Предметом данной работы является влияние факторов внешней и внутренней среды на принятия управленческих решений.

Тема исследования является теоретически и практически значимой, так как в ходе исследования знакомство и выявление влияния внешних и внутренних факторов на развитие организации позволит разрабатывать более оптимальные подходы к реализации управленческих решений.

Глава 1 Общая характеристика единой системы «организация - окружающая среда» с позиции факторного воздействия на принимаемые решения

1.1 Понятие управленческого решения

Прежде чем рассматривать процесс раз­работки и принятия решений необходимо определить, что подразумевается под поня­тием «управленческое решение». Существу­ет множество определений, остановимся на некоторых из них.

По И.Н. Герчиковой, управленческое решение - это результат конкретной управ­ленческой деятельности менеджмента.

В.С. Юкаева пишет, что «управленче­ское решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий про­грамму деятельности коллектива по эффек­тивному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии».

Под управленческим решением пред­принимательской структуры целесообразно иметь в виду выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных

организационных задач, призванный обеспе­чить продвижение к поставленным перед предпринимательской структурой целям.

Из приведенных определений видно, что управленческое решение рассматривается одними авторами как процесс, другими - как результат. Поскольку, при прочих равных условиях, процесс включает в себя и резуль­тат как конечную стадию, то, по нашему мнению, управленческое решение следует рассматривать как процесс.

Через управленческие решения в пред­принимательских структурах решаются про­блемы и вопросы развития таких ее элемен­тов, как: маркетинг, финансы, производство, персонал, логистика, НИОКР (рис. 1).

Рисунок 1 – Типология управленческих решений

Исходя из этого, выбирать технологию процесса разработки и принятия решения нужно осторожно. Существует нормативный и дескриптивный подходы к принятию ре­шений. Так, формальная (математизирован­ная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональны­ми. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтерна­тив, недооценка или переоценка объектив­ных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода.

Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент, - одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений.[1].

Разрабοтка эффективных решений - οснοвοпοлагающая предпοсылка οбеспечения кοнкурентοспοсοбнοсти прοдукции и фирмы на рынке, фοрмирοвания рациοнальных οрганизациοн­ных структур, прοведения правильнοй кадрοвοй пοлитики и ра­бοты, регулирοвания сοциальнο-психοлοгических οтнοшений на предприятии, сοздания пοлοҗительнοгο имидҗа и др.

Прοблема принятия решений нοсит фундаментальный ха­рактер, чтο οпределяется рοлью, кοтοрую играют решения в любοй сфере челοвеческοй деятельнοсти. Исследοвания этοй прοблемы οтнοсятся к числу меҗдисциплинарных, пοскοльку выбοр спοсοба действий - этο результат кοмплекснοй увязки различных аспектοв: инфοрмациοннοгο, экοнοмическοгο, психο­лοгическοгο, лοгическοгο, οрганизациοннοгο, математическοгο, правοвοгο, техническοгο и др.[2]

Синтезируя различные кοмпοненты, управленческие реше­ния выступают спοсοбοм пοстοяннοгο вοздействия управляющей пοдсистемы на управляемую (субъекта на οбъект управления), чтο в кοнечнοм счете ведет к дοстиҗению пοставленных целей. Этο пοстοяннοе связующее звенο меҗду двумя пοдсистемами, без кοтοрοгο предприятие как система функциοнирοвать не мο­җет. Даннοе οбстοятельствο пοдчеркивает οпределяющее местο управленческοгο решения в прοцессе управления.

Представляется наибοлее удачным, в кοмплексе учитываю­щем οтдельные аспекты даннοгο фенοмена, следующее οпре­деление.

Управленческοе решение на предприятии – этο твοрческий акт субъекта управления (индивидуальнο­гο или группοвοгο лица), οпределяющий прοграмму дея­тельнοсти кοллектива пο эффективнοму разрешению на­зревшей прοблемы на οснοве знания οбъективных закοнοв функциοнирοвания управляемοй системы и анализа инфοр­мации ο ее сοстοянии.

Исхοдя из приведеннοгο οпределения мοҗнο выделить ряд аспектοв решения: οрганизациοнный, психοлοгический, сοци­альный, инфοрмациοнный, экοнοмический.

Организациοнный аспект прοявляется в οрганизации как разрабοтки, так и выпοлнения управленческοгο решения. При этοм реализуется ряд егο функций, а именнο направляющей, кοοрдинирующей и мοтивирующей, свидетельствующих ο мнο­гοграннοсти даннοгο пοнятия.

Направляющая функция решений прοявляется в тοм, чтο οни принимаются исхοдя из дοлгοвременнοй стратегии развития предприятия, кοнкретизируются в мнοгοοбразных задачах. Од­нοвременнο решения являются направляющей οснοвοй для реа­лизации οбщих функций управления - планирοвания, οрганиза­ции, кοнтрοля, мοтивации, кοтοрые реализуются через пοсред­ствο решений.

Kοοрдинирующая рοль решений οтраҗается в неοбхοдимο­сти сοгласοвания действий испοлнителей для реализации ре­шений в утверҗденные срοки и сοοтветствующегο качества.

Мοтивирующая функция решений реализуется через систе­му οрганизациοнных мер (приказы, пοстанοвления, распοряҗе­ния), экοнοмических стимулοв (премии, надбавки), сοциальных οценοк (мοральнο-пοлитические фактοры трудοвοй активнοсти: самοутверҗдение личнοсти, твοрческая самοреализация)[3].

1.2 Внешняя среда прямого и косвенного влияния

Организация и окружающая ее среда – это единая система, и если происходит сбой в одном из ее элементов, вся система подвергается риску. Поэтому, прежде чем реализовать управленческое решение, необходимо проанализировать различные альтернативные решения и возможные последствия. Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю.

Микровнешняя среда организации – это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства массовой информации, органы государственной и местной власти, рынки, субъекты хозяйствования).

Отношения организации с микровнешней средой регламентируются двусторонними договорами или соглашениями, имеющими юридическую силу. Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации наиболее эффективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа этих факторов [26, с. 119-123].

Макровнешняя среда организации – это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географические, демографические).

Анализ макровнешней среды организации дает ей возможность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями.

Организации не могут прямым воздействием изменить макровнешнюю среду, однако иногда они активно и даже агрессивно оказывают на нее косвенное воздействие с целью приспособления к ней более эффективно. При разработке, принятии и реализации управленческих решений необходимо проанализировать, с каким числом элементов внешней среды организация взаимодействует. Если их от 7 до 10, то это большая объемность, до 4-6 элементов – средняя объемность, до 3 – малая. Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем или перспективном состоянии элементов внешней среды, об условиях реализации решения, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, – это риск. Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, считается информацией (это факты, оценки, прогнозы, связи, используемые для снижения или устранения возможных нежелательных последствий взаимоотношений фирмы с факторами внешней среды) [9, с. 88-91].

На рисунке 2 работы показана структура организации в обществе.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности. К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Рисунок 2 - Организация в обществе

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может:

- принимать и учитывать значения этих параметров как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации УР и получения результата;

- лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию управленческого решения [27, с. 204-207].

1.3 Технико-экономические факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги.

Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий:

1. по Джоан Вудворд:

- Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство, где изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, в том числе и производимых по индивидуальным заказам.

- Массовое или крупносерийное производство применяется при производстве большого количества идентичных или очень похожих изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием унифицированных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе этого типа технологий.

- Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного производства одинакового по своим характеристикам продукта в больших объёмах. Примерами могут служить энергетические отрасли [5, с. 309].

2. по Джеймсу Томпсону:

- Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться в строгой последовательности.

- Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств ).

- Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка металлов. Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические – занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей [9, с. 168].

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

- Поведение отдельных людей;

- Поведение людей в группах;

- Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие.

Глава 2 Процесс принятия управленческих решений ООО «Кухнистрой»

2.1 Анализ и показатели деятельности компании ООО «Кухнистрой»

Компания «Кухнистрой» основана в 1999 г. В Москве открылся первый кухонный салон с площадью 700 м2 – «Кухни за три часа».

ООО «Кухнистрой» зарегистрировано администрацией г. Москвы от 14. 12. 1999, аттестат о гос. регистрации № 2281, с учетом конфигураций от 19. 09. 2001 г. № 2896, от 08. 01. 2007 г. № 3013, от 30. 01. 2007 г. № 3043,

Как видно из схемы (см. рисунок 2) организационная структура типичного салона-магазина ООО «Кухнистрой» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Структура ООО Кухнистрой реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Кухнистрой»

Организационная структура данной компании синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений); является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления.

На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

Организационно правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Возглавляет общество директор, выбранный учредителями. Это зафиксировано протоколом собрания учредителей. Общество с ограниченной ответственностью «Кухнистрой» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Кухнистрой» имеет самостоятельный баланс и расчетный.

Фактический адрес предприятия: г. Москва, ул. Культуры д. 17.

Юридический адрес предприятия: г. Москва ул. Звездинка, д.1, кВ.81.

Учредителями ООО «Кухнистрой» являются граждане Российской Федерации, действующие от своего имени. Отношения между учредителями регулируются Учредительным договором о создании и деятельности общества с ограниченной ответственностью «ООО «Кухнистрой» от 14. 12. 1999 года.

С целью оценки экономической устойчивости и рентабельности проводится анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Экономические характеристики деятельности компании по одному из видов предоставляемых услуг отражены в таблице 1 Приложения 1.

Анализируя данные таблицы, разрешено сделать последующие выводы:

- Наблюдается рост выручки от продаж в 2011 г. на 76,43%, при этом первоначальная стоимость так же возросла на 58,58%, с расширением реализации кухонной мебели появилась надобность в незначительном увеличении производственного персонала на 2,41%, но при этом продуктивность труда возросла на 72,28 %, что говорит о стимулировании персонала и его заинтересованности в работе в ООО «Кухнистрой».

- Прибыль от продаж возросла в 2011 г. в сопоставлении с 2010 г. более чем в 5 раз, что является позитивным итогом деятельности компании, при этом незапятнанная выручка компании возросла наиболее чем в 8 раз, что обусловлено наличием важными операционными заработками по вложению акций в активность ООО «Кухнистрой».

- Основные фонды компании в 2010 г. возросли на 77,55%, при этом наблюдается незначимое понижение фондоотдачи наименее, чем на 1%, при этом фондовооруженность возросла на 73,38% за счет изменения размера основных средств.

- Затраты на 1 руб. выручки снизились в 2011 г. по сопоставлению с 2010 г. до 89,88%, что является позитивным итогом деятельности компании.

- Рентабельность продаж в 2010 г. сравнительно 2009 г. возросла на 11,25%, что является итогом как роста выручки и операционных заработков компании.

Чистая прибыль предприятия получается в результате вычета из суммы валового дохода суммы издержек обращения. Издержки обращения – это сумма денежных средств, потраченные на доведение товара от производителя до покупателя.

Основные статьи издержек обращения:

• Расходы на аренду и услуги ЖКХ;

• Расходы на оплату труда;

• Расходы по хранению;

• Расходы по транспортировки;

• Расходы на рекламу

• Уплата налогов.

Поскольку ООО Кухнистрой находится на специальном налоговом режиме, основным налогом, перечисляемым в бюджет, является ЕНВД.

ЕНВД – налог, вводимый законами субъектов Российской Федерации. ЕНВД заменяет уплату ряда налогов и сборов, существенно сокращает и упрощает контакты с фискальными службами, подобные контакты наиболее затратны для малого бизнеса. ЕНВД зависит от вида деятельности, места расположения, величины торгового зала.

Исследуемое предприятие в качестве налогового агента перечисляет также подоходный налог в размере 13% с заработной платы своих сотрудников.

Подоходный налог – основной вид прямых налогов. Исчисляется в процентах от совокупного дохода физических лиц. В России подоходный налог официально называется налог на доходы физических лиц (НДФЛ).

ООО «Кухнистрой» является и плательщиком страховых взносов.

Необходимо отметить, что, если до 2012 года организации, применяющие ЕНВД, перечисляли только взносы в Пенсионный фонд РФ в размере 14% на суммы, которых можно уменьшить сумму ЕНВД (но не более 50%), то начиная с 2012 года, они обязаны платить страховые взносы в размере 34%, в том числе ФСС (фонд социального страхования) -2,9%, ТФОМС (территориальный фонд обязательного медицинского страхования) -2%, ФФОМС (федеральный фонд обязательного медицинского страхования) -3,1%, ПФ (пенсионный фонд) страховая часть – 20%, ПФ накопительная часть – 6%, а также взносы на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (0,2% для исследуемого предприятия).

В связи с этим увеличилась налоговая нагрузка в целом по предприятию.

Однако, несмотря на возросшую налоговую нагрузку ООО Кухнистрой по показателям бухгалтерской отчетности 1-го квартала 2012 года добилась хорошего финансового результата, что отчасти связано с увеличением общего товарооборота, о чем свидетельствует положительная динамика его роста. (1-й квартал – 620 тыс. руб.; 2-й квартал – 650 тыс. руб.; 3-й квартал – 730 тыс. руб.; 4-й квартал 2010 г– 840 тыс. руб.)

Анализируя динамический ряд товарооборота по кварталам за 2012 год получили следующие результаты:

1. Абсолютный прирост:

650 – 620 = + 30 тыс. руб.

730 – 650 = + 80 тыс. руб.

840 – 730 = + 110 тыс. руб.

2. Темп роста:

ТРб = 650 / 620 * 100% = 104,8%

ТРб = 730 / 650 * 100% = 112,31 %

ТРб = 840 / 730 * 100% = 115,07%

Таким образом, рост товарооборота во 2-м, 3-м и 4-м кварталах по сравнению с 1-м кварталом составил 104,8%; 112,31%; 115,07% соответственно.

Об улучшении финансовых результатов деятельности ООО «Кухнистрой» свидетельствует и увеличение валового дохода. Валовый доход торговли определяется в сумме и по уровню суммы ВДт.

Уровень ВДт = т/о * 100%

Уровень ВДт – уровень валового дохода

Сумма ВДт – сумма валового дохода

т/о – товарооборот в розничных ценах.

Проанализируем валовый доход торговли ООО Кухнистрой (таблица 2, Приложение 2)

Анализ данных таблицы показал, что в 1-м квартале 2012 года организация перевыполнила товарооборот по розничным ценам на 30 тыс. руб., по оптовым – на 33 тыс. руб., что отрицательно сказалось на сумме валового дохода (в 1-м квартале 2012 года она составила 1221 тыс. руб. при прогнозе 1224 тыс. руб.), т.е. план по доходам не выполнен на 3 тыс. руб. Это явилось причиной снижения уровня валового дохода торговли в 1-м квартале 2012 года по сравнению с прогнозом на 0,3%. Сравнение фактических данных 1-го квартала 2012 года и 4-го квартала 2011 года показывает, что валовый доход торговли в 1-м квартале 2012 года вырос, но незначительно, на 1 тыс. руб., также увеличился и уровень дохода на 0,65%.

Итак, можно сделать вывод, что ООО «Кухнистрой» является стабильным предприятием, постоянно стремящимся к совершенству.

Анализируемые экономические характеристики свидетельствуют о рентабельности деятельности, денежной стойкости и платежеспособности компании и согласно этим показателям можно говорить об качественных и продуманных управленческих решениях принимаемых руководством организации.

2.2 Управленческие решения как условия изменений и экономического развития организации

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Экономисты, предполагают, что сектор торговли и услуг в России будет расти в ближайшие годы быстрее, чем реальный сектор. Это объясняется не только ростом доходов населения, но и унаследованной от СССР недоразвитостью сектора услуг.

Существует множество факторов роста сектора услуг и торговли, среди них:

-увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и производства, которое освобождает рабочую силу для услуг и торговли;

-освобождение рабочих из сельского хозяйства и других добывающих отраслей для производства, а затем для сферы услуг и торговли;

-сравнительное преимущество в международной торговле;

-спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных странах;

-увеличение этой доли в БВП в странах с низким доходом;

-рост дохода на душу населения;

-урбанизация;

-демографические перемены;

-расширение международной торговли;

-рост услуг, сопутствующих производству [23, с. 119-121].

Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно как и таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимостью и страхование.

С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую очередь на товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили и бытовые приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на образование, здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения и спорт. Эта тенденция в потребительском поведении ведет к росту сектора личных услуг.

Таким образом, особенности сферы услуг и торговли с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему:

-участие потребителя в производственном процессе (например, в парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе оказания услуг);

-высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

-высокая трудоемкость работ в сфере услуг и торговли;

-динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

-высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

-расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;

-высокая доходность операций в сфере услуг;

-пересечение функций маркетинга и производства.

Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере оказания услуг и торговли:

-политико-правовая среда;

-социально-культурная среда;

-технологическая и природная среда;

- демографическая и экономическая среда;

-специализация предприятия;

-организационно-правовая форма предприятия;

-месторасположение предприятия;

-потребности и желания потребителей;

-сезонность;

- личностные характеристики продавца и покупателя [10, с. 118].

Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:

-определение и измерение качества весьма затруднительно;

-создание запасов продукции не всегда возможно;

-высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции.

Таким образом, необходимо отметить, что управление является существенно важной деятельностью для организации. Управление должно быть направлено на успех, поскольку желание добиться успеха характерно для большинства. Организация считается успешной, если она достигла своей цели. В первую очередь, необходимо определить составляющие успеха организации (выживание, результативность и эффективность, производительность и практическая реализация).

Выживание — возможность существовать как можно дольше — является первейшей задачей большинства организаций. Рекорд в настоящее время принадлежит Римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении долгих лет. Однако, для того, чтобы оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая те, которые соответствуют изменяющимся потребностям внешнего мира.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Результативность, в том смысле, что "делаются правильные вещи", является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно провести денежную оценку потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. Относительная эффективность организации называется производительностью.

Производительность организации на всех уровнях является важнейшим фактором выживания и успешности организации в условиях конкуренции.

Практическая реализация — один из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, это тот, что управленческие решения, как бы ни были они хорошо теоретически обоснованы, представляют собой лишь идеи. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически, превращается в действие — результативно и эффективно.

Простых и надежных формул успеха не существует. Должен быть творческий вклад многих людей, занимающихся вопросами управления. Можно выделить три главных принципа успешного управления: обобщение, ситуационный подход, интегрированный подход.

Обобщение, Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить трудности управления организацией и позволяет увидеть как работу руководителя в целом, так и взаимодействие компонентов этой работы.

Необходимость ситуационною подхода. При исполнении управленческой функции необходимо принимать во внимание различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, состоящими из двух основных категорий: внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Это цели организации, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений. Решения, применяемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет организация по сравнению с другими.

Внешние переменные — это факторы, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. Хотя эти факторы находятся вне контроля руководства организаций, оно должно стремиться сделать так, чтобы их организации реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо знать, что внешняя среда может по-разному воздействовать на организацию в целом.

Это заключается как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации.

Необходимость интегрированного подхода. Простого указания на то, какие переменные наиболее влияют на успех, явно недостаточно, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, при помощи которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех организации.

Таким образом, все переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение одной из этих переменных вызывает изменения всех других.

Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственно правильного способа совершения чего-то. Оптимальный выбор — это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на проблемы, стоящие перед организацией.

Глава 3 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческих решений в организации

3.1 Повышение эффективности управления и гибкость управленческих решений, как ведущие принципов менеджмента качества

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена.

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рисунке 4 [8, с. 166].

Рисунок 4 - Факторы повышения эффективности управленческих решений

Совокупность данных факторов определяет гибкость предприятия.

Согласно имеющимся научным исследованиям, на сегодняшний день гибкость предприятия означает способность предприятия перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска новых и различных продуктов и услуг, учитывая запросы покупателей.

В целом, для того, чтобы построить в организации систему гибкого управления, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к гибкому развитию. По мнению автора, на сегодняшний день сущность обеспечения гибкости развития содержится в стандарте МС ИСО 9000:2000, в котором сформулированы восемь принципов менеджмента качества (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Принципы гибкого развития на базе менеджмента качества

Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного и гибкого управления и достигнуть успеха.

Вместе с тем, реальное положение дел в обеспечении гибкого развития многих промышленных предприятий свидетельствует о том, что сегодня обеспечение гибкости направлено в большей степени на повышение эффективности использования материальных ресурсов (потоков) предприятия. Вместе с тем, рассмотрению вопроса гибкости с позиции влияния конкуренции и конкурентоспособности российских предприятий, что непосредственно связано с внедрением новых прогрессивных форм хозяйствования и кластеризации отдельных отраслей экономики страны практически не уделяется никакого внимания.

Рассматривая гибкость предприятия в контексте обеспечения его конкурентоспособности важно отметить, что конкуренция как таковая - это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли (определений понятия «конкуренция» в науке и практике так же много, как и понятий самого маркетинга).

Конкурентные преимущества фирмы необходимо рассматривать в контексте обеспечения гибкости предприятия на рынке. Исключительная ориентация на создание какого-то одного преимущества может привести к ухудшению позиций фирмы по другим направлениям. Это подчеркивает необходимость целостного, системного подхода к анализу и оценке гибкости предприятия.

Такой подход является основой комплексной теоретической концепции гибкости предприятия на базе обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке. Под конкурентоспособностью в разрезе данной научной статьи будем понимать совокупность конкурентных преимуществ фирмы, определяющих её способность участвовать в конкурентной борьбе на рынке той или иной отрасли хозяйствования и в конечном итоге направленных на выявление и использование резервов эффективности в условиях обеспечения гибкости развития предприятия.

Кроме того, гибкость предприятия в условиях обеспечения его конкурентных преимуществ на рынке можно рассматривать в контексте оптимизации и логистизации потоковых процессов, применения механизмов эффективной реструктуризации и капитализации. В связи с этим, предлагается определение гибкости предприятия в контексте максимизации рыночной стоимости на базе логистизации материальных, информационных и финансовых потоков в условиях влияния факторов макро-, мезо- и микро- уровней, а также влияния изменения конкурентоспособности предприятия на рынке.

3.2 BI-решения IBM Cognos, как новое направление и как инструмент повышения эффективности

Качество принимаемых решений является критически важным аспектом любого бизнеса. При этом особую важность приобретают такие факторы, как точность решений и своевременность их принятия.

Программное обеспечение для бизнес-анализа позволяет трансформировать разрозненные данные в удобный источник достоверной информации, обращаясь к которому, менеджмент и сотрудники смогут точнее представлять себе ситуацию и принимать оптимальные бизнес-решения. Каждый сотрудник вашей организации сможет самостоятельно и своевременно получать доступ к необходимой ему информации, представленной в оптимальной для него форме. Использование BI-решений IBM Cognos откроет перед вами ряд новых возможностей, а именно:

- Оптимальное использование данных, содержащихся в системах управления ресурсами предприятия (ERP) и других системах и источниках ценной для бизнеса информации.

- Обеспечение «единой версии правды» для ликвидации нестыковок и внутренних разногласий, минимизации рисков и негативных последствий использования несогласованных данных.

- Снижение расходов на ИТ благодаря созданию BI-контента конечными пользователями, а не ИТ-специалистами.

- Повышение прозрачности деятельности компании, которое позволит анализировать тенденции, упреждать потенциальные проблемы и находить новые возможности развития.

- Повышение эффективности использования ресурсов благодаря совершенствованию системы расстановки приоритетов и распределения активов.

- Простое и быстрое масштабирование BI-инфра- структуры под изменение потребностей бизнеса благодаря гибкой и адаптивной сервис- ориентированной архитектуре (SOA) [25, с. 325-327].

IBM Cognos 8 Business Intelligence — комплексное решение для построения информационно-аналитической системы масштаба организации, ориентированное на все типы сотрудников и пользователей с любым уровнем ИТ-подготовки. Ключевые возможности решени

- Построение отчетов. Формирование любых типов отчетности из различных источников — от самой простой, получаемой любым пользователем в течение нескольких минут, до самой сложной, — как внутренней, так и предоставляемо

- Анализ. Многомерный анализ — мощное средство извлечения максимальной пользы из имеющихся корпоративных данных, помогающее лучше понимать бизнес

- Системы показателей. Измерение уровня эффективности и сравнение его с целевыми значениями позволит сформировать исчерпывающее представление о текущей ситуации.

Решения IBM Cognos для управления финансовой эффективностью (FPM) предоставляют финансовым директорам, финансовым менеджерам, аналитикам и контролерам все необходимые возможности для реализации указанных выше задач:

- Автоматизация и оптимизация стандартных процедур с целью повышения эффективности.

- Сокращение временных и финансовых затрат на планирование, прогнозирование и консолидацию.

- «Разгрузка» финансовых аналитиков, которые теперь могут сконцентрироваться на процессе принятия решени

- Интеграция финансовых и операционных данных в единый и достоверный источник информации.

- Повышение прозрачности и контроля над основными процессами, влияющими на эффективность работы компании.

- Ликвидация ошибок и рисков, связанных с использованием стандартных электронных таблиц.

- Повышение оперативности процесса перераспределения ресурсов при изменении внешних факторов.

- Общее улучшение процесса принятия решений, касающихся выделения ресурсов, расстановки приоритетов и тактики финансового управления.

FPM-решения автоматизируют деятельность финансовой службы по трем основным направлениям: планирование и прогнозирование, финансовый анализ и финансовая консолидация.

IBM Cognos 8 Planning — универсальное решение для осуществления взаимосвязанного стратегического, оперативного и финансового планирования и прогнозирования в масштабах организации или группы компаний. Решение поддерживает передовые методики планирования, такие как driver-based planning и «скользящее планирование» (rolling forecasts).

IBM Cognos TM1 — оптимальное решение для многомерного анализа больших объемов данных в режиме реального времени. Выдающиеся скоростные характеристики при работе с большими объемами данных в сочетании с мощной функциональностью анализа и простотой использования (Excel или Web-интерфейс).

IBM Cognos 8 Controller — комплексное решение для автоматизации процесса финансовой консолидации и форми-рования консолидированной финансовой отчетности по стандартам РСБУ и МСФО в холдинговых структурах и группах компаний любого масштаба и структуры.

Пакет IBM Cognos Express позволяет предприятиям малого и среднего бизнеса в полной мере использовать гибкие и мощные средства управления эффективностью, ранее доступные только в наших продуктах корпоративного класса.

IBM Cognos Express является единственным на рынке программным решением, предоставляющим интегрированные возможности мониторинга, отчетности, анализа и планирования для компаний малого и среднего бизнеса. Оно было создано специально для решения ключевых задач, с которыми сталкиваются такие организации.

IBM Cognos Express — это заранее сконфигурированное решение, которое легко устанавливается и интегрируется в существующую инфраструктуру, что позволяет компаниям малого и среднего бизнеса внедрить ее в течение дней, а не месяцев. Данное решение изначально проектировалось с учетом типичных особенностей организации работы бизнес-пользователей, поэтому оно может широко внедряться в вашей организации, не требуя длительного обучения персонала [27, с. 254-259].

Не все компании готовы к внедрению многофункциональных решений для формирования отчетности, анализа данных и планирования. IBM Cognos Express позволяет компаниям малого и среднего бизнеса начать с решения наиболее насущных проблем и расширять возможности используемого решения по мере роста потребностей бизнеса. В состав IBM Cognos Express входят три модуля, способные функционировать как в составе единого решения, так и самостоятельно.

- IBM Cognos Express Reporter для формирования отчетов и выполнения произвольных запросов.

- IBM Cognos Express Advisor для гибкого анализа и визуализации данных.

- IBM Cognos Express Xcelerator, обеспечивающий планирование и анализ бизнес-информации в интер¬фейсе Microsoft® Excel®.

IBM Cognos Express исповедует философию «думая о большем, начинай с малого», позволяющую компаниям удовлетворять потребности своего бизнеса, не выходя за рамки выделенного бюджета.

Заключение

Подводя итог исследования, необходимо отметить, что управление эффективностью (Performance Management) — это проверенная временем методика контроля и оптимизации деятельности коммерческой или государственной организации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, это и законы объективного мира, объем и ценность располагаемой информации, время разработки управленческого решения, способы оценки факторов влияния. Состояние управляемой и управляющей подсистем.

Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней и внутренней средой. Внешняя и внутренняя среда непосредственно влияет на всю деятельность организации, и конечно на управленческое решение.

В данной работе были рассмотрены понятия внутренней и внешней среды организации. Внутренние среда – часть самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - организации. Внешняя среда организации - это совокупность элементов, которые существенным образом влияют на нее, но не подвластны ее руководству.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации.

В соответствии с поставленной целью можно сделать вывод, что управленческие решения должны опираться внешние и внутренние факторы.

Благодаря решениям IBM Cognos появилась возможность интегрировать разрозненные данные компании в единый достоверный источник информации, на базе которой сотрудники принимают оптимальные деловые решения.

Более 23 000 организаций по всему миру используют наши решения для снижения затрат, управления рисками, повышения рентабельности и поиска новых возможностей развития.

Повысив прозрачность деятельности компании и эффективность ключевых финансовых и бизнес-процессов, появляется возможность принимать обоснованные решения относительно стратегии, тактики, использования ресурсов и других аспектов управления деятельностью.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 367 с.
  2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2007. - 270 с.
  3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007. - 325 с
  4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2011. – 441 с.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2007. - 504 с.
  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2009. – 495 с.
  7. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.
  8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. - М.: Русская деловая литература, 2008. – 329 с.
  9. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 286 с.
  10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 392 с.
  11. Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2009. - 432 с.
  12. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 800 с.
  13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007.-720 с.
  14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2009. – 218 с.
  15. Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 560 с.
  16. Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2007. - 256 с.
  17. Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2008. - 431 с.
  18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 644 с.
  19. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 435 с.
  20. Портер М. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – 217 с.
  21. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2009.- 319 с.
  22. Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2007. –134 с.
  23. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2007. – 271 с.
  24. Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2011. - 558 с.
  25. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2007.- 357 с.
  26. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – 338 с.

Приложение 1

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО Кухнистрой

Показатели

Ед.

изм.

Значение показателя

Изменения

2010 г.

2011 г.

Абсолютное

(+,-)

Относительное, %

Выручка от продаж

Т. руб.

18207

32122

13915

176,43

Себестоимость

Т. руб.

17371

27547

10176

158,58

Среднесписочная численность работников

Чел.

83

85

2

102,41

Прибыль от продаж

Т. руб.

836

4575

3739

547,25

Чистая прибыль

Т. руб.

532

4642

4110

872,56

Производительность труда

Т. руб/чел.

219,36

377,91

158,54

172,28

Основные фонды

Т. руб.

3542

6289

2747

177,55

Фондоотдача

Т. руб.

5,14

5,11

-0,03

99,36

Фондоемкость

0,19

0,20

0,001

100,64

Фондовооруженность

Т. руб./ чел.

42,67

73,99

31,31

173,38

Затраты на 1 руб. выручки

Коп/ руб.

0,95

0,86

-0,10

89,88

Рентабельность продаж

%

1,05

1,17

0,12

111,25

Приложение 2

Tаблица 2

Валовый доход торговли аптеки ООО Кухнистрой за 1-й квартал 2012 г

Показатель

4-й кв. 2011 г.

Тыс. руб.

1-й кВ 2012 г

отклонение

План

Тыс. руб.

Факт

Тыс. руб.

От плана

Тыс. руб.

От 4-го кв 2011 г.

Тыс. руб.

Товарооборот

розничная цена

оптовая цена

39802760

4040

2816

4070

2849

+30

+ 33

+ 90

+ 89

Валовый доход торговли

1220,0

1224

1221

- 3

+ 1

Уровень %

30,65

30,30

30

-0,3

-0,65

  1. Ϲмирнοв Э.А. Разрабοтᴋа управленҷеϲᴋих решений / Э.А. Ϲмирнοв - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – ϲ.90.

  2. Литваᴋ Б.Г. Разрабοтᴋа управленҷеϲᴋοгο решения / уҷебниᴋ 4-е издание / Б.Г. Литваᴋ – М., 2003. – ϲ.14.

  3. Авдеев В.В. Управление перϲοналοм: технοлοгия фοрмирοвания ᴋοманд: Уҷебнοе пοϲοбие / В.В. Авдеев - М.: Финанϲы и ϲтатиϲтиᴋа, 2009. – ϲ. 92.