Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации ( ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно [17].

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[19]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Но кроме принятия решения, важно его правильно реализовать, для чего необходимо вести постоянный контроль выполнения управленческих решений. Контроль принятия и выполнения управленческих решений имеет разные формы и методы, но как составная часть менеджмента организации, всегда должен присутствовать в явной или неявной форме.

Целью данной работы является разработка управленческого решения на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:

1. Уяснить понятие управленческого решения и его виды;

2. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений;

3. Выявить особенности контроля управленческих решений;

4. Дать общую характеристику деятельности предприятия;

5. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии;

6. Предложить пути совершенствования принятия управленческих решений на предприятии.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ТРИ», предметом – информация для принятия управленческих решений на предприятии.

Вопросы исследования процессов принятия управленческих решений в организациях рассматривались в трудах таких ученых, как У. Бреддик, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, А.А.Огарков, Р.Осборн, Г. Саймон, В. Уотермен, Р.А. Фатхутдинов Дж Хант., В.Н. Цыгичко, Дж.Шермерорн и др.

Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники, опросы и документация изучаемого предприятия. При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ показателей и др. Данные для анализа взяты с официального сайта предприятия и др. Для решения поставленных задач проработаны инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания.

Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [19, C. 31]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость [11, C. 56].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными.

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы [20, с. 56]:

  1. По степени стандартизации:

а) Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).

б) Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.

  1. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

а) Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат.

б) Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата.

в) Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов.

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности [22, С. 49]:

  1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель. Существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
  2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). Основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера в этом случае является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
  3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
  4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры); психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

1.2 Методы, технологии и информация для приятия управленческих решений

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений являются синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно с помощью всех сотрудников и любой информации [16, C. 115]. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации).

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы [22, C. 68]:

  1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
  2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
  3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, применяемые технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании анализа этих факторов происходит выбор модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев. Выбор критериев зависит, прежде всего, от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым - соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы) [19, C. 33]. Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Процесс разработки управленческого решения включает в себя как формальный (нормативный), так и неформальный (дескриптивный, чувственный, эмоциональный) моменты. Поэтому в зависимости от степени непосредственного участия руководителя как человека в процессе принятия управленческого решения можно выделить два основных подхода [5, C. 62]:

  • Нормативный, предполагающий возможность количественного измерения входящей и результирующей информации, применяющийся исходя из анализа сочетания ряда формальных признаков. При данном подходе решения принимаются более рациональные, но слабо использующие наработанный опыт и интуицию, т.е. человеческий фактор управления.
  • Дескриптивный, определяющий конечный результат в зависимости от эмоциональной, интуитивной составляющей процесса принятия решения, т.е. неформальный подход, основанный более на опыте, чем на логике. Данный подход применяется при высокой степени неопределенности ситуации, при невозможности описать ее количественно и провести соответствующий анализ.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений [12]:

    • интуитивные - основанные на собственном понимании происходящего и уверенности в правильности субъективного мнения, что часто снижает их логичность и адекватность;
    • основанные на суждениях – принятие решения происходит исходя из внешнего или собственного опыта, знания результата аналогичной ситуации, что часто не учитывает особенности текущего момента;
    • рациональные - предполагающие использование одной из известных методик или наработанного алгоритма, что повышает доказательность правильности выбранного решения.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разработаны его варианты.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов [16, C. 12]:

1 Определение (диагностика) или формулировка проблем. На этом этапе выявляется или прогнозируется проблема, определяется и анализируется соответствующая информация для выявления имеющихся критериев или симптомов, определяются основные факторы влияния.

2 Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. Здесь формулируется имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)

3 Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающих устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4 Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5 Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения.

Эффективность любой системы управления во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации. Любая компания сталкивается с необходимостью упорядочить свой учет, иметь возможность проанализировать результаты своей деятельности, планировать собственное развитие. Без хранения, в каком либо виде, данных о результатах деятельности крайне трудно получить по истечении некоторого срока ответ на то, является ли организация прибыльной или же работает в убыток. При этом мы говорим, в первую очередь, об управленческом анализе деятельности компании, а ведь есть еще большое количество информации, которая должна быть собрана для формирования регламентированной отчетности, подсчета налоговой базы и т.д.

Любой способ хранения данных о деятельности компании и получения сведений о финансовых результатах – это информационная система. Уровень сложности такой системы определяется необходимостью автоматизации отдельных процессов, возможности алгоритмизировать те или иные бизнес-процессы, возможности приобрести и внедрить соответствующую систему и еще многими другими требованиями к системе.

Более строгое определение: информационная система – это совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств[2].

При этом единство применяемых видов учета при создании информационной системы проявляется в общей экономической политике предприятия, использовании массива одних и тех же первичных документов, общности задачи информационного обеспечения потребителей, применении единой базы документов нормативно-правового регулирования, общей методической основе и некоторых других аспектах. Под воздействием указанных выше факторов влияния информационная система приобретает новые отличительные характеристики, обеспечивающие решение задач групп потребителей управленческой информации путем информационного и методического обеспечения их деятельности.

Информационная база должна удовлетворять следующим требованиям [3, с. 173]:

быть адресной — ориентированной на конкретного потребителя;

быть оперативной — предоставляться в сжатые сроки;

быть достаточной и полезной — объем информации должен позволять принимать объективные управленческие решения;

быть аналитической — объем базы должен способствовать выявлению основных тенденций в деятельности структурных подразделений и определению доли участия каждого из них в получении прибыли;

быть гибкой — обеспечивать информационные потребности руководителей разных уровней при условиях изменения среды функционирования предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»

Общество с ограниченной ответственностью «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (ООО «ТРИ») создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г. ООО «ТРИ» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего Устава общества и законодательства РФ с 10 февраля 1994 года.

Совместное Российско-Узбекское предприятие ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (сокращенное наименование общества с ограниченной ответственностью: ООО «ТРИ») было создано и зарегистрировано 10 февраля 1994 года, с целью продвижения различных строительных материалов из республики Узбекистан в Российскую Федерацию. В последствии, по ряду причин торговые отношения с партнерами из Узбекистана были свернуты, и граждане Узбекистана вышли из состава ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл».

В настоящее время у ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» один учредитель: Тихомиров Игорь Сергеевич (доля в УК 100.00%).

Уставный капитал ООО «ТРИ» (зарегистрированный и оплаченный) равен 50000 (Пятьдесят тысяч рублей).

В 1996 году был открыт магазин строительных и хозяйственных товаров по адресу: 2-ой Муринский пр-кт, д.19 (цокольный этаж), который функционирует и в настоящее время, а в 2001 году – специализированный магазин по продаже ковров и ковровых изделий производственного объединения «Витебские ковры» республики Беларусь по адресу: ул. Орбели, д.8.

Однако, из-за существенного роста аренды в период 2006-2008 г. магазин «Витебские ковры» пришлось закрыть, так как торговая деятельность в этом помещении стала экономически нецелесообразна.

В настоящее время, от арендованных площадей по адресу: ул. Орбели, д.8, в соответствии с договором КУГИ №02-А003592 от 15.12.2000 г. на срок до 2017 года, пришлось отказаться.

Розничная торговля ковров и ковровых изделий была перенесена в магазин хозяйственных и строительных товаров.

ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» в настоящее время осуществляет, три вида деятельности:

- оптовая торговля;

- розничная торговля;

- сдача помещений в субаренду.

Розничная торговля хозяйственными, строительными и ковровыми изделиями осуществляется в магазине, расположенном по адресу: 194156, г. Санкт-Петербург, 2-ой Муринский пр., д.19, арендованном у КУГИ в соответствии с договором аренды № 02-А003766 от 29.08.2001г.

На ближайшую перспективу учредитель общества рассматривает вопрос о выкупе помещения по адресу: 2-ой Муринский пр., д.19, в соответствии с законом РФ «О преимущественном праве выкупа арендованных помещений арендатором», тем более что закон предусматривает двухгодичную отсрочку.

Магазин расположен в помещении общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, в которых представлен ассортимент различных товаров более, чем 6000 (шести тысяч) наименований.

Торговое предприятие ООО «ТРИ» специализируется на реализации следующих товаров (розничная торговля): лакокрасочные и строительные материалы, бытовая химия, ковры и ковровые изделия, электротовары, посуда и изделия из пластика, прочие товары (карнизы, обои, пленки и клеенки, канцтовары) и т.д.

Цены, по которым закупается продукция, подвержены колебаниям в зависимости от сезона и наличия продукции на рынке. Доставка товаров до ООО «ТРИ» осуществляется логистикой поставщиков.

В оптовой торговле реализуются : компьютерные комплектующие, запасные части для трамваев и троллейбусов и продукция реализуемая в розничной торговле. Так же ООО «ТРИ» сдает небольшие помещения в субаренду.

Организация ООО «ТРИ» расположена в помещении общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, кабинеты: руководителя, бухгалтерской службы, директора магазина. А также несколько служебных помещений и помещения, сдающиеся в субаренду.

Численность персонала ООО «ТРИ» составляет 26 человек (рисунок 2.1.).

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Бухгалтер

Управляющий магазином

Старший продавец 2 смены

Старший продавец 1 смены

Продавец 6 человек

Кассир 2 человека

Продавец 6 человек

Кассир 2 человека

Грузчик (2), уборщица

Рисунок 2.1. Организационно-производственная схема ООО «ТРИ»

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником (по решению единственного участника общества назначенного на должность генерального директора). Он самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.Персонал ООО «ТРИ» подразделяется на:

1) административно-управленческий персонал, который представлен главным бухгалтером, бухгалтером, бухгалтером-кассиром, директором магазина.

2) торгово-оперативный персонал - старший продавец, продавцы и кассиры.

3) вспомогательный персонал - грузчик и уборщица.

Весь персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с требованиями должностных инструкций.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников.

При анализе организации трудового процесса в магазине было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции работников, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, а следовательно, молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

Несмотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор магазина, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые[19]. Так, при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: нечетко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта заставил более сильных ожидать более слабых, так как решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед коллективом.

2.2. Анализ процессов подготовки принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Рассмотрим процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ТРИ» в соответствии с целью «снижение текучести кадров до 5%».

1 этап. Определение (диагностика) или формулировка проблем.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Для расчета необходимых для анализа показателей необходимо знать:

Численный состав трудовых ресурсов на начало периода:

  • 2017 год - 25 чел
  • 2018 год - 26 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение базисного периода:

  • уход на пенсию - 2 чел
  • увольнение по собственному желанию – 15 чел
  • призыв в ВС – 2 чел
  • уволены за нарушение трудовой дисциплины – 3 чел

Всего 22 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение отчетного периода:

  • уход на пенсию - 1 чел
  • увольнение по собственному желанию – 12 чел
  • уволены за нарушение трудовой дисциплины – 8 чел

Всего 21 чел

Принятые на работу сотрудники:

  • 2017 год - 22 чел
  • 2018 год - 23 чел

По результатам таблицы 2.1 виден высокий показатель коэффициента по выбытию, но в 2018 году, по сравнению с прошлым, наблюдается его уменьшение на 7,23%. Коэффициент текучести кадров увеличился на 4,92% по сравнению с 2017 годом, что обуславливается увеличением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Этот достаточно значительный показатель для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровой службы.

В 2018 году наблюдается рост коэффициента по приему кадров на 0,46 %. Увеличение коэффициента по приросту кадров на 7,69 % свидетельствует о значительной разнице между преобладающим приемом и снижением выбытия персонала.

Таблица 2.1

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «ТРИ»

Показатели

Формула расчета

2017 год

2018 год

Отклонение

Коэффициент оборота по приёму, %

Принятые на работу сотрудники/ССЧ*100

88,00

88,46

0,46

Коэффициент оборота по выбытию, %

Выбытие трудовых ресурсов/ССЧ*100

88,00

80,77

-7,23

Коэффициент прироста кадров, %

= (Принятые на работу сотрудники – Число выбывших)/ССЧ*100

0,00

7,69

7,69

Коэффициент текучести кадров, %

(Количество уволившихся по собственному желанию + Количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины)/ССЧ*100

72,00

76,92

4,92

Коэффициент постоянства кадров, %

= Количество проработавших чел весь год/количество работников на конец периода*100

16,00

19,23

3,23

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, и если в 2017 году он составлял 16%, то в 2018 году увеличился до 19,23%. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, совершенствовать трудовую дисциплину рабочих.

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные управляющего, который при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Причины увольнения персонала ООО «ТРИ»

На основании анализа причин увольнения работников в 2017-2018 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы. Поэтому в дальнейшем следует разрабатывать решение именно проблемы профилактики конфликтов в коллективе гостиницы.

Основным риском на данном этапе является недостаток информации и неправильная ее интерпретация. Но в данном случае этот риск неактуален, так как необходимая информация присутствует в полном объеме.

2 этап. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемое предприятие – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен повышенной конфликтностью в организации.

Таким образом, целью принимаемого управленческого решения по снижению текучести кадров будет организация работ по профилактике конфликтных ситуаций внутри организации.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

- определить основные направления возникновения конфликтных ситуаций;

- провести опрос сотрудников для выявления их мнений о возможных вариантах снижения конфликтности;

- на основании выполнения и анализа двух предыдущих задач разработать систему мер по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе ООО «ТРИ».

Основные риски данного этапа принятия решения – неправильные формулировки в установлении основных проблем и причин конфликтных ситуаций, а также отсутствие специалистов по разработке и проведению конкретных мероприятий в рамках решения задач

3 этап. Установление критериев выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне.

Для определения вариантов принятия решения для достижения цели сотрудникам был задан вопрос: «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Результаты ответов приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос о снижении степени конфликтности в коллективе

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «ТРИ» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

В соответствии с заданными направлениями возможны следующие варианты снижения конфликтности в коллективе:

1. Разработать для каждого сотрудника должностную инструкцию, где будут описаны прямые обязанности каждого специалиста, сфера его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы и т.п.

2. Разработать схему делегирования полномочий от директора к подчиненным.

3. Сформировать ряд льгот и материальных поощрений сотрудников для повышения их мотивации и социальной обеспеченности, что увеличит лояльность работников на предприятии и снизит вероятность возникновения конфликтов.

4. Разработать систему тренингов и корпоративных мероприятий для формирования эффективной команды.

Желательно провести комплекс мероприятий, а не выбирать одно из выявленных направлений.

Все названные варианты предполагают наличие необходимых организационных и финансовых ресурсов для их проведения, что является основным риском данного этапа.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТРЕЙДПРОЕКТ РОУЗ ИНТЕРНЭШНЛ»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «ТРИ»

Так как на генеральном директоре ООО «ТРИ» лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, это не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников.

Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев:

- Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется;

- выделение отдельной службы закупки и доставки товаров;

- выделения в системе бухгалтерского учета системы управленческого учета для сбора и анализа данных для принятия управленческих решений.

Для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, в чьи обязанности будет входить:

- сбор и анализ информации для стратегического планирования на предприятии и принятия соответствующих управленческих решений;

- разработка стратегии предприятия совместно с директором и ведущими специалистами, включая маркетинговую стратегию.

Для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей.

Для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика.

Поэтому необходимо перестроить организационную структуру ООО «ТРИ» следующим образом (рисунок 3.1). Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей и поиск соответствующих сотрудников приведет к повышению эффективности управления магазином.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-аналитик (1)

Заместитель генерального директора – коммерческий директор

Управляющий магазином

Маркетолог (1)

Старшие продавцы (2)

Продавцы (12)

Кассиры (4)

Обслуживающий персонал (3)

Бухгалтер-кассир (1)

Служба закупки и доставки (2)

Инспектор по кадрам (1)

Рисунок 3.1. Оптимизированная организационная структура ООО «ТРИ»

Часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя - коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию.

Также предлагается переквалифицировать бухгалтера для выполнения аналитических функций, что потребует постановки системы управленческого учета на предприятии.

В дальнейшем возможно построение организационной структуры магазина не на линейно-функциональной, а на дивизиональной основе, предполагающую разделение персонала магазина не по сменам, а по ассортиментным группам. ООО «ТРИ», проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности как результата улучшения системы управления.

Основная задача информационного обеспечения данного процесса заключается в том, чтобы в первую очередь умело использовать разнообразные виды коммуникации в новой организационной структуре, среди которых можно назвать такие:

а) передача информации, содержания, информирования (чтение лекции в аудитории, выступление по радио и тому подобное);

б) экспрессивная — выразительная, что характеризуется экспрессией — силой проявлению чувств, переживаний (например, встреча после длинной разлуки);

в) убеждающая — стремление повлиять на других, высказывание захвата, просьбы, что особенно важно для политических деятелей, юристов, торговых работников;

г) социально-ритуальная — использование норм и обычаев социально-культурного поведения (процедура знакомства, обычаи гостеприимства);

д) паралингвистическая коммуникация — общение с помощью мимики, выражения глаз и рта, а также поз и движений (передача разных оттенков сообщения, его скрытого содержания).

Существуют определенные правила успешного осуществления вертикальных коммуникаций:

а) правильный, вежливый стиль языка;

б) достаточная гласность, которая делает невозможными домыслы, сплетни;

в) недопущение пустяковой опеки над подчиненными;

г) не допускать передачу инструкций, указаний от вышестоящего руководителя непосредственно к последнему адресату, который ведет к потере ответственности, нарушения установленной иерархии.

Перед нисходящими коммуникациями ставится задача сообщить и сознания подчиненных и нижестоящих организаций суть решений, которые принимаются на высших уровнях, стратегические направления будущей деятельности.

Ярким примером горизонтальной коммуникации является обмен информацией между разными отделами и другими структурными подразделениями, в результате чего достигается координация и согласование деятельности для достижения общих целей организации. Условием эффективного осуществления горизонтальных коммуникаций является четкое распределение обязанностей, полномочий и ответственности структурных подразделений, соблюдения служебной этики взаимоотношений, использования современных средств связи и тому подобное.

3.2. Варианты принятия управленческого решения по выявленной проблеме

Разработка возможных способов достижения цели.

  1. Формирование системы должностных инструкций

В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель подразделения. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.

Еще один распространенный вариант составления должностных инструкций - самостоятельная разработка инструкции сотрудником (описание своих должностных обязанностей и порядка взаимодействия с другими специалистами). Руководитель проверяет текст и вносит необходимые, на его взгляд, изменения. Такой подход дает качественный результат, если должностные инструкции разрабатываются для существующего подразделения впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть».

Руководители структурных подразделений отвечают за содержательное наполнение инструкций, профессионально грамотное отражение специфики работы вверенных ему сотрудников, а кадровые специалисты обеспечивают решение организационных вопросов, анализируют ход работы, инструктируют руководителей и координируют работу всех подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ТРИ» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб.

2. Разработка и внедрение модели делегирования полномочий

Проектные модели делегирования полномочий должны отражать то, каким образом сотрудники должны проявлять ответственность за выполнение дополнительных заданий, устанавливать отношения, исключающие конфликты в коллективе, и определять результаты завершения работы. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов на основе взаимной оценки заинтересованных сторон (служб).

В данном случае происходит взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствует и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис.3.2).

Подготовка \ планирование

Беседа с исполнителем

Контроль

Обратная связь

Рисунок 3.2. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному

Таким образом, происходит делегирование полномочий и разрабатываются мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций.

4.3. Для повышения лояльности сотрудников и снижения степени конфликтности можно предложить ввести следующие льготы и стимулирующие выплаты:

- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

- ежемесячные компенсационные выплаты в размере от 1000 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

- оплата 50% платы за содержание детей в детских дошкольных учреждениях работникам, имеющим 2 или более детей;

- организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха;

- оплата путевок на отдых и лечения неработающим пенсионерам;

- обеспечение питания работников предприятия в ресторане гостиницы обеденных перерывов за 30% стоимости;

- создание эффективной системы оплаты труда с учетом выполнения планов, стажа работы на предприятии и т.п.;

- расширение соцпакета (оплата связи, транспортных расходов, дополнительное медицинское обслуживание и т.п.).

4.4. Для формирования эффективного взаимодействия сотрудников следует проводить инсентив-мероприятия, организовывать тренинги как внутри предприятия, так и отправлять сотрудников в специализированные агентства. Также здесь подойдет вариант проведения корпоративных праздников и поздравлений, вошедших в традицию (Новый год, День рождения гостиницы и т.п.). В рамках проведения данных мероприятий сотрудники будут общаться в неформальной обстановке, что поможет им лучше узнать друг друга.

Основным риском данного этапа является преодоление сопротивления сотрудников планируемым изменениям.

Оптимальным в данном случае будет выполнение всего комплекса разработанных мероприятий. Но при недостатке времени или средств следует начать с разработки должностных инструкций и пересмотра системы оплаты труда. Далее можно будет разработать схемы делегирования полномочий и комплекс мер по материальному стимулированию и обеспечению сотрудников. И в заключении – разработать перечень корпоративных мероприятий для повышения сплоченности коллектива.

Для реализации выбранных решений необходимо:

  1. Сформировать рабочую группу по каждому направлению с назначением ответственного сотрудника.
  2. Разработать программу мероприятий с обоснованием графика реализации и бюджетом.
  3. Проводить работы согласно разработанным программам.
  4. Постоянно отслеживать как процесс выполнения решений, так и их влияние на уровень конфликтности в коллективе.

Здесь основными рисками будут - недостаток финансовых средств на воплощение данных мероприятий, отсутствие понимания со стороны сотрудников и их согласия с проводимыми мероприятиями, преодоление сопротивлений.

Таким образом, при точном и последовательном проведении всех этапов цель управленческого решений по снижению степени конфликтности в ООО «ТРИ» будет достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной.

В работе был проведен анализ деятельности ООО «ТРИ» - магазина хозяйственных товаров в г. Санкт-Петербурге - показал, что предприятие, занимающееся оптовой и розничной торговлей товарами потребительского назначения, достаточно давно и успешно ведет свою деятельность. Была выявлена основная проблема в управлении – повышенная конфликтность, что приводит к текучести кадров, снижению деятельности эффективности предприятия в целом, неравномерной нагрузке на работников и др. В рамках решения данной проблемы предложена схема принятия управленческого решения по делегированию полномочий от генерального директора к подчиненным и порядок контроля за ней, а также даны общие рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2017.
  2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2018.
  3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
  4. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях/Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: изд-во МИЭМП, 2013.
  5. Колесных М. Время рациональности //Новый менеджмент.- 2016.-№2 – с.38-45.
  6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2008.
  7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
  8. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2017. - № 5. С. 24-47
  9. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
  10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2016.
  11. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2018.
  12. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net
  13. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2016.
  14. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник - http://www.psiola-center.ru
  15. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
  16. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008
  17. Управленческие решения. Источник - http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html
  18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2017.
  19. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2016.
  20. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2017