Процессы принятия решений в организации ( Особенности модели принятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Объектом исследования является АО «Мордовспирт».

Предметом – процесс принятия управленческих решений в деятельности АО «Мордовспирт».

Цель курсовой работы – анализ методологии и моделей принятия управленческих решений.

Задачи:

- рассмотреть содержание особенностей моделей принятия управленческого решения

- проанализировать этапы построения модели при осуществлении решений

- рассмотреть процесс принятия и особенности управленческих решений на примере ликёроводочного завода АО «Мордовспирт»

Данная работа была написана методом анализа литературных источников, и так же методом сбора данных по конкретному предприятию

Глава 1. Особенности модели принятия управленческого решения

1.1 Структура моделей в управлении

Суть понятия «модель» можно определить тем, что модель понимается как, представление объекта, идеи или системы в какой либо форме, которая отличается от самой целостности. Модель как некая копия реального объекта или процесса в идеальной или материальной форме, который отражает существенные свойства объекта или процесса, которые подвергаются моделированию и заменяются в процессе изучения и управления.

Важнейшей характеристикой модели, как правило, считается упрощение настоящей жизненной ситуации, относящейся к ней. Так как форма модели менее значительно усложнена, а не относится к делу информации, затуманивающие проблему в действительности, ликвидируются, модель нередко увеличивает способность руководителя к разрешению и пониманию встающей перед ним задачи. Модель также может помочь руководителю совмещать свой опыт, а также вслед за ним и способность к соображению с опытом и мнениями специалистов, профессионалов и экспертов.[14, С. 30]

В современном мире наличествует большое количество применяемых современными предприятиями моделей, а также проблем, для решения которых они более могут быть полезны, тем не менее, можно выделить три базовых формы моделей. Таких как:

• Аналоговые;
• Математические;
• Физические. [8, С. 87]

Под физической моделью понимается представление того, что изучается с помощью умноженного или пониженного описания системы либо же объекта управленческих решений.

К примерам физических моделей относятся: синька чертежа завода, уменьшенная модель синьки чертежа завода, сниженный в определенном размере чертеж подготовленный проектировщиком. Подобная физическая модель делает визуальное восприятие намного более простым и помогает устанавливать, способность к конкретным оборудованиям физически размещающихся в пределах отведенного места, и допустить сопряженные задачи, к примеру, размещение дверей, правильное размещение которых ускоряет движение работников и материалов. [22, С. 27]

Авиационные и автомобильные организации всегда производят фактически намного более уменьшенные копии новых примеров для передвижения, чтобы исправно проверять поставленные характеристики, к примеру, аэродинамическое сопротивление. Являясь точной копией, модель, как правило, ведет себя аналогично разрабатываемым новому самолету или автомобилю, но при этом стоимость модели во много раз меньше оригинала.

Таким образом, строительная компания старается всегда строить миниатюрную модель, перед тем как начать строительство административного или производственного склада или корпуса.

Похожая и качественная модель представляет изучаемый объект неким аналогом, который ведет себя как настоящий, оригинальный объект, но как таковой не выглядит. График, который иллюстрирует соотношения между издержками и объемом производства, называется аналоговой моделью. График дает показания влияния уровня производства на издержки.

Противоположный пример похожей с оригинальной моделью, модели, заключен в организационной схеме. Рассматривая ее, руководство предприятия имеет право с легкостью представлять себе пути прохождения команд и некую формальную зависимость между деятельностью и индивидами. Такая аналоговая модель представляется более простым и эффективным способом определения и восприятия сложных взаимных связей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимных связей всех сотрудников.^[1]

В математической модели, которая также называется символической, используются символы для описания характеристик или свойств события либо объекта.

По общим целевым назначениям математико-экономические модели делятся на аналитико-теоретические, которые используются при изучении общих закономерностей и свойств и процессов экономики, и прикладные, которые применяются в решении определенных экономических задач разбора, управления и прогнозирования. [2, С. 7]

По уровню агрегирования объектов моделирования модели можно разделить на микроэкономические и макроэкономические объекты. Тем не менее, между ними и нет какого либо разграничения.^[2] К первым из них можно отнести модели, которые отражают функционирование самой экономики как единую целостность, в то время как микроэкономические модели связываются с такими звеньями экономики, как фирмы и предприятия.

По определенному предназначению, т.е. по цели формирования и использования, выделяют:

- балансовые модели, которые выражаются требованиями соответственными наличию ресурсов и их применения;

- трендовые модели, с развитыми моделируемыми экономическими системами, которые отражаются через длительную тенденцию (тренд) ее главных показателей;

-оптимизационные модели, как правило, предназначаются для выбора самого лучшего варианта из установленного числа вариаций производства, потребления или распределения;

-имитационные модели, которые, как правило, предназначаются для применения в процессе машинной имитации процессов или систем, которые необходимо изучить. [14, С. 30]

По типу информации, которая применяется в модели, математико-экономические модели делятся на следующие виды:

• идентифицируемые, которые были построены на апостериорной информации;
• Аналитические модели, которые были построены на априорных данных. [23, С. 91]

С учетом фактора времени модели можно разделить на статические ее части. В статических моделях, все зависимости отнесены к одной определенной точке времени, и динамические, которые описывают формирование и развитие в системе экономики.

С учетом фактора неопределенности модели можно разделить на детерминированные ее части. В том случае, если в них результаты на выходе неоднократно обусловливаться управляющими воздействиями, и вероятностные (стохастические), если при задании на входе модели установленной совокупности смыслов на ее выходе могут получаться многообразные результаты в зависимости от воздействия со стороны случайного фактора.

По типу математического аппарата, который применяется в модели. Иными словами, по математическим характеристикам объектов, которые включаются в модель, могут выделяться, к примеру, матричные модели, модели нелинейного и линейного программирования, регрессионные и корреляционные модели, модели сетевого управления и планирования, модели теории массового обслуживания, модели теории игр и прочие модели.

По типу подхода к осваиваемым экономическо-социальным системам определяют нормативные и дескриптивные модели. В случае дескриптивного (описательного) подхода зарабатывают модели, которые предназначаются для объяснения и описания явлений либо для прогноза наблюдаемых явлений.

В качестве примера дескриптивной модели можно привести описанные выше трендовые и балансовые модели. В случае нормативного подхода изучает не то, каким образом создана и формируется экономическая система, а тем, как система экономики должна выглядеть и какие действия может применять согласно установленным правилам.

1.2 Понятие модели принятия управленческих решений

Смысл тестовых методов оценки управленческого решения, которое необходимо принять заключается в описании заблаговременно подготовленного решения. Применение тестовых методов дает возможность оценивать реализацию экспертных оценок.

Одной из главных задач экспертных оценок считается принятие коллективных решений. В данном случае проводятся открытые обсуждения альтернативных вариантов принятия решения, дополнительного обмена данными между лицами, которые принимают непосредственное участие в процессах принятия управленческих решений, поиска и согласования компромиссов. [6, С. 117]

Различают много туровые экспертизы и одно туровые экспертизы, предусматривающие открытый обмен мнениями и анонимные, с обменом данными, которые планируется применить при принятии управленческих решений, налагает установленные требования на выбор конкретного метода проводимого анализа.

При принятии существенных управленческих решений рационально применение коллективных обсуждений, которые обеспечивают большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемые решения.

Тем не менее, тот факт, в котором заключено, что разрабатываемое управленческое решение в вышеописанных случаях получает аргументированность и разностороннюю оценку, является интересной также для возможности сопоставлять различные точки зрения экспертов, специалистов и профессионалов на сравнительную результативность выработанных альтернативных вариантов управленческих решений, которые были бы эффективными на предприятиях.

Наиболее знаменитым словесным описанием модели управленческих решений, по праву считается метод комиссий. Который считается методом, который поддерживает открытые дискуссии по обсуждаемым проблемам для выработки у экспертов единого мнения.

Коллективное мнение устраивается в результате тайного либо открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не разрешается прибегать, в тех случаях, если, были выявлены результаты мнений возникающих в процессе дискуссий.

Преимущества метода комиссий заключено в возможности роста информированности специалистов, экспертов и профессионалов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратной связи (под влиянием полученных информационных данных эксперт может подвергать к каким либо изменениям первоначальную точку зрения). [24, С. 23]

Тем не менее, у метод комиссий существуют и недостатками. К недостаткам метода комиссии, относятся такие можно отнести следующие ситуации и факторы:

• отсутствие анонимности. Это может привести к формированию конформизма;
• дискуссии в частности используют вид полемики максимально авторитетных специалистов, экспертов и профессионалов;
• многообразная активность специалистов, экспертов и профессионалов, которая в частности не совпадает с компетентностью;
• публичность высказываний, как правило, сочетается порой с нежеланием некоторых специалистов, экспертов и профессионалов отступать от ранее высказанного ими мнения, хотя мнение этих же специалистов, экспертов и профессионалов в ходе дискуссии может претерпевать различные изменения, которая подтверждала бы их мало результативность.

Глава 2 Этапы построения модели при осуществлении решений

2.1 Обнаружение проблемы и определение задач

Как же определять проблемы, для решения которых рационально реализовывать и разрабатывать целевые комплексные программы? Как правило, для этого, не нужно проводить всеобщий, детальный анализ деятельности предприятий. Самым значимым является не детальность анализа (аналогичную работу осуществляют по своим сферам все отделы и службы), а характер исследования объединения или значительный сферы его деятельности как целого. Для обнаружения между функциональных проблем высокое значение имеют законодательные и нормативные документы, а также результаты проведенных исследований и обобщений на уровне отрасли либо региона, взгляд руководителей.

Для решения каждого вопроса на программной и целевой основе формируется своя организационная система действий разового характера (она формируется после того, как был создан вопрос и расформировывается после осуществления программы). Подобная система «накладывается» на имеющуюся систему управления.

Первый и максимально важный этап построения модели, который способен обеспечивать правильное решение управленческих проблем, состоит в грамотной постановке задач.

Для примера можно рассмотреть фармацевтическую компанию, которая получала множество жалоб от аптек на задержки при выполнении их заказов. Подлинная проблема заключалась не в самой задержке. Исследование вопроса показало, что заказы, как правило, задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях компании, которые были вызваны нехваткой исходных химических реагентов, а также запасных частей к оборудованиям и технике, что в свою очередь обуславливалось некачественным и безграмотным прогнозированием потребности в материалах и запасных деталях.

Разработка результатов близко связана с установлением структуры решаемой задачи. Разработать структуру задачи обозначало определение некоторых факторов:

• основные связи между частными задачами на каждой стадии решения;
• перечень частных задач на всех этапах;
• причина для подготовки заданий на разработку проектов;
• причина для подготовки заданий на реализацию проектов;
• этапы задачи, которые должны была быть решены. [11, С. 109]

Схематическая структура из множества стадий процессов при решении задач отражает рассмотрение задачи на всех стадиях, процесс решения часто возникающих задач, синтез общего решения на основе отчетов полученных от решения частных задач. Получаемые на предыдущих стадиях общие решения является основанием для постановки задачи на будущее в последующих стадиях. Так, в ходе проектирования машиностроительных предприятий результатом решения задач на первом этапе считается документом, который называется экономико-техническим обоснованием. В нем устанавливаются экономико-технические целесообразности строительства предприятия данного профиля вообще, вариация главных параметров предприятия:

• масштаб производства
• вид продукции
• и прочее.

Экономико-технические обоснования, являются основой для вырабатывания задания на разработку технических проектов. В свою очередь, технический проект (как отчет и результат решения поставленных задач на второй стадии) считается основой для разработки заданий на третьем этапе решения – рабочих проектов.

Определение структуры задачи считается весьма существенным элементом разработки программы. Тогда когда структура задачи установлена, появляются возможности: выстроить график решений с указанием сроков и ответственных лиц за решение каждой полной задачи в виде сетевого или ленточного графика. К примеру, на второй стадии установлено 25 частных задач. Имея данные о том, как они связаны между собой, есть возможность составлять последовательность или сетку событий. Оценивая трудоемкость решения каждой из задач, есть возможность устанавливать время наступления каждой из событий, т. е. выстроить график решений, определять необходимые для решения всех частных задач ресурсов, устанавливать формы взаимного содействия между подразделениями, решающими самостоятельные, по взаимосвязанные задачи. К примеру, устанавливать порядок взаимного координирования решений, оценивать уровень нормативного и методического обеспечения решения частных вопросов и задач, а также намечать разработку недостающих нормативных и методических материалов, приступать к решению частных вопросов и задач. Часть из таких задач обычно относится к нестандартным задачам. Определять структуру задач и вопросов, решаемых на программно-целевой основе, в некоторой степени сложно. [15, С. 108]

Задачи по этапам определенности структуры делятся на три главных формы, к которым относятся следующие формы:

1. Грамотно структурированные или количественно формулированные задачи, в которых важнейшие связи между подзадачами, как правило, известны настолько хорошо, что они имеют возможность выражаться в числах или символах, которые получаются в численные оценки.

2. Не подвергнутые структурированию или качественно выраженные задачи, которые, как правило, содержат лишь описания самых важнейших признаков, а также характеристик частных задач, количественные зависимости между задачами, являющиеся совершенно неизвестными.

Слабо структурированные или смешанные задачи, которые, как правило, содержат как количественные, так и качественные элементы; причем качественные как таковые малоизвестны и неопределенны сторонами задач, а также владеют тенденцией к доминированию.

На программно-целевом фундаменте решаются более сложные задачи, которые не подвергаются программированию, и имеют соответствующий класс. Их относят к слабо структурированным задачам, что устанавливает сложность обнаружения структуры задач. Трудности появляются не только из-за грамотно выражаемых связей между видами подзадач (к примеру, известно, что между задачами ответственности любой должности и определения прав существуют соответствия, но количественно оно не определяется). Часто бывает нелегко выбрать удачный вариант разделения задач на подзадачи. Это связанно с тем, что существует множество возможных вариаций разделения.

Структура задач превращается в более определенную структуру, по мере воспроизведения решения аналогичных им задач, к примеру, в разных объединениях.

После грамотной постановки задачи последующим этапом процесса – является построение модели. Разработчик должен устанавливать главные цели модели, а вместе с тем: какие информационные данные и выходные нормативы намечается получить, применяя модель, для того чтобы оказать помощь руководству разрешать стоящие перед руководством вопросы, задачи и проблемы.

Если продолжать приведенные выше примеры, необходимые выходные информационные данные должны представлять уточненные и проверенные нормативы времени и количества исходных материалов, которые подлежат заказу, а также запасных деталей.

В дополнение к определению главных целей профессионал по науке управления, как правило, определяет, какая информация необходима для построения моделей, которые удовлетворяют данным целям и выдают на выходе необходимые сведения.

В вышеупомянутом случае потребной информацией будет точный прогноз потребностей по каждым исходным реагентам, а также информация о характере закупаемых материалов для всех видов продукции, которая ожидается в хорошем качестве и обладает долговечностью деталей оборудования, а также целесообразном сроке службы всех деталей в отдельности.

Также к факторам, которые требуют учета при построении модели, можно отнести реакцию и расходы людей. Модель, являющаяся более дорогостоящей, чем вся задача, которая требует решения с применением модели, не может внести какого либо вклада в достижение целей предприятия. Аналогичным образом, чересчур сложная модель может быть отвергнута конечными пользователями, так как будет восприниматься ими как угроза.

Следовательно, для построения результативной модели специалистам по управлению и руководству необходимо вместе сотрудничать, увязывая взаимно потребности всех сторон.

2.2 Формирование модели управленческого решения

Для системы, которая создается для решения проблем, можно выделять пять главных элементов:

• другие виды обеспечения;
• методический вид обеспечения;
• Методологический вид обеспечения;
• организационная структура, которая реализует процедуры разработки;
• организационная структура, которая реализует процессы управления;
• процедуры разработки программы;
• процедуры управления разработкой программы;
• процедуры управления реализацией программы;
• собственно программа. [7, С. 76]

Можно определить несколько видов разработки программ, таких как: результаты, структуры решаемых задач и проектно-научных разработок, которая включает обоснование проектов и мероприятий.

Формулирование целей или разработка результатов программы считается исходным для дальнейших работ. Цели программы, как это очень часто случается в ходе решения не легких проблем, изначально реализуется в общем виде, после чего, по мере того как реализуются наборы мероприятий, цели уточняются, доля из которых выражается количественно.

Например, на самом начальном этапе разработки программы «Повышение результативности применения прогрессивного оборудования» цель может быть выражена так:

существенное повышение результативности применения прогрессивного оборудования и увеличение сферы его использования.

На последнем этапе разработки, в случае, если состав мероприятий уже определен и программа оформляется в виде документа для утверждения, обусловливаться цели, выражаемые количественно: уменьшение себестоимости обрабатывания, на какое либо количество тысяч рублей, сокращение трудозатрат на энное количество тысяч.

Всеми формами разработки программ (результатов, той структуры, в которых есть решаемые задачи, научных и проектных работ) и ее реализацией необходимо управлять. В ходе решения проблем на целевой и программной основе выделяются такие области управления как:

• внедрение проектов;
• выражение общего определения задач на внедрение или разработку программы; разработка программы;
• разработка отдельных проектов в рамках программы.

Для всех из областей управления создаются рабочие планы, в которые были включены главные работы и связи между работами, исполнителей и сроков.

В процессе осуществления управленческой деятельности, над разработкой программы надо выбирать процедуры и методы воздействия на ее внедрение и ход, включая определенные вопросы, как выбор подпрограмм и руководителей программ, утверждение решений и рассмотрение предложений, контроль над ходом осуществления, а также стимулирование сотрудников. Зависимо от определенных, соответствующих правилам условий по всем названным вопросам, решения выбираются по вариантам.

К примеру, координация и согласование работ по программам, осуществляющим только по завершении стадий по формам заседаний руководства компаний; существуют также системы предварительных обсуждений в местах, на специальных семинарах с привлечением большого количества работающих.

Другой пример – это материальное стимулирование лиц, которые задействованы в решении проблем, производится из фондов стимулирования по новым технологиям или специальным премиальным фондам программ.

После того, как были приняты главные решения по управлению реализацией и разработкой данной программы. Как правило, издается приказ, содержащий в себе:

• план работы подразделения с определением главных сроков, мероприятий, соисполнителей и ответственных лиц по каждой работе;
• решение о разработке программы и целях выбранной программы;
• состав временных подразделений по разработке;
• указания о том, какие методические материалы используются, назначение лица, которое их готовит;
• и прочие.

Управление исполнением программы реализовывается по некоторым каналам. Их два:

1. Принимаемый в объединении метод управления осуществлением всех мероприятий. Мероприятия целевых программ, когда осуществляется их утверждение, включаются в состав надлежащих разделов планов предприятия. К примеру, мероприятия социального характера, которые включаются в состав разделов, к примеру «План по социальному развитию коллектива». На организациях известно, кто несет ответственность за реализацию любого мероприятия, кто и в какие сроки должен проверять выполнение, кому необходимо докладывать в случае отклонения от графиков реализации мероприятии. Следовательно, выполнение всех мероприятий целевой программы, разбитых по разным разделам плана, должно находиться под постоянным контролем; но данный контроль над ходом выполнения мероприятии, вне зависимости от программы, ответственных за это.
2. Вторая система управления реализацией программ в целом. Для подобного формируется временное подразделение по управлению над осуществлением программы. Оно должно учитывать, контролировать и анализировать ход выполнения программ в целом, независимо от того, в какие планы попадают отдельные мероприятия, а также о того какие подразделения осуществляют эти мероприятия. Следовательно, в каждый момент оно должно иметь сведения о состоянии осуществления программ в целом.

2.3 Обновление модели управленческого решения

Реализация и разработка модели может привести к необходимости внесения подобающих изменений в действующую организационную структуру управления организациями или предприятиями. В важнейший костяк функционально-линейной структуры могут вводиться все более новые элементы. Далее рассмотрены вариации «встраивания» органов целевого и программного управления в имеющиеся организационные структуры в осуществлении управленческих объединениях.

. Координация реализации и руководство разработкой модели доверяются одному из имеющихся подразделений.

Его наделяют поставленными правами в отношении разработки качественных моделей, не забывая также и о материальном стимулировании участников. Но все лица, которые участвуют в программе должности, должны подчиняться ему только с функциональной точки зрения. Подобное подразделение считается своеобразным «толкачом». К примеру, на этапе применения энергетических ресурсов в объединении проявляют влияние многие управленческие и производственные подразделения. Но, тем не менее, руководство программой по сокращению подразделений, временами поручается службе главного энергетика, носящая ответственность за степень применения ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.

Для руководства координацией реализации модели и ее разработки создаются специальное подразделение временного характера: группа или отдел, которые после реализации либо непосредственно после разработки модели подвергаются расформированию.

Подобные подразделения образовываются на период реализации либо разработки моделей, но они несколько различий по составу, численности и квалификаций подразделения. Подразделения для разработки модели нужно создавать из высококвалифицированных лиц различных специальностей; выполнение работ по контролю над ее осуществлением не предъявляет к исполняющим лицам высоких требований

Для реализации и разработки моделей создаются не только специальные управленческие, но и производственные подразделения, к примеру, экспериментальные цехи. Данный пример может применяться тогда, когда программа посвящена созданию новой продукции.

В любом случае, применив какой либо вариант создания организационной структуры руководители программ обязаны подчиняться генеральному директору предприятия. Данный факт дает руководителю программы возможности для эффективного воздействия (соответственно в пределах ответственности и прав, возлагаемых на руководителя) на всех работников и органов объединения вне зависимости от должности работников и органов. Руководитель подпрограммы или программы должен исполнять роль, которая отличается от руководителей подразделений функционально-линейной структуры объединения. Это можно объяснить тем, что в действующей структуре руководители главным образом ориентированы на обеспечение функционирования систем, руководители подпрограммы или программы - на развитие систем. Необходима специальная подготовка лиц, которые назначаются руководителями подпрограмм или программ, чтобы руководители успешно выполняли свои обязанности.

Даже в том случае, если применение модели окажется успешным, почти наверняка данная модель потребует обновлений. Руководство может обнаруживать, что конфигурация выходных данных не совсем ясна, а также дополнительные данные желательны. Если цели предприятия переменяются таким образом, что это может повлиять на условия принятия решений, модель необходимо надлежащим образом подвергнуть модификациям.

Подобным образом, модификация во внешнем окружении, к примеру, новые потребители, поставщики или технологии, могут обесценить исходные данные и допущения, на которых основывается модель при построении решения.

Когда модель будет построена, ее необходимо будет проверять на достоверность. Один из ключевых моментов проверки заключается в установлении степени соответствия модели экономическим и рыночным фактам. Специалисты по науке управления должны определять, все ли основные компоненты реальной ситуации были встроены в модель. Что может по праву, показаться не простым делом.

Проверка множества моделей управления показывает, что они несовершенны, так как им не охватывают некоторых релевантных переменных, если не всех. Безусловно, чем лучше модель будет отражать реальный мир, тем значительнее ее потенциал как средства для оказания помощи руководителям в принятии грамотного решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.

Второй ключевой момент проверки моделей это то, что можно связать с определением уровня. В ней информационные данные, получаемые с ее помощью, помогают руководству решать управленческие задачи.

Неплохой метод проверки модели заключаются в опробовании модели на произошедшие проблемы в прошлом.

После того, как проверка на достоверность будет осуществлена, модель будет считаться готовой использованию. Главная причина недоиспользования моделей руководителями, как правило, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают модели.

Если модель науки управления создаются специалистами штабных служб, линейные руководители, предназначенные для них, принимают участие в постановке задач и атрибутов запросов по информационным данным, получаемым благодаря моделям. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, использование моделей вырастает примерно на 50%. Помимо того, руководителей необходимо обучить применять модели, объяснив то, как модели функционируют, каковы потенциальные ограничения и возможности модели.

Как все методы и средства, модели науки управления в случае применения этих методов и средств могут приводить к ошибкам. Результативность модели иногда может снижаться действием ряда погрешностей.

Все модели опираются на некоторые исходные предпосылки либо допущения, к которым могут относиться поддающиеся оценке предпосылки, к примеру, то, что расходы на рабочую силу в стечении 6 месяцев составляют 13 млн. рублей. Подобные предложения можно объективно просчитать и проверить. Их вероятная точность, скорее всего, будет высокой.

Некоторые предпосылки не могут поддаваться оценке и объективно проверяются. Предположение об увеличении сбыта в следующем году на 5-15% - пример допущения, который поддается проверке. Никто не может знать наверняка, произойдет ли это на самом деле.

В связи с тем, что такие предпосылки – являются основой моделей, точности этих моделей зависят от точности и четкости предпосылок. Модель нельзя применять для прогнозирования, к примеру, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.

Глава 3. Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности управленческих решений на примере АО «Мордовспирт»

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере АО «Мордовспирт», одного из предприятий алкогольной отрасли России. АО «Мордовспирт» является современным предприятием с передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием. Основным видом его деятельности является производство и реализация спирта этилового и ликероводочных изделий.

Первая стадия процесса принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды АО «Мордовспирт» были выявлены следующие проблемы (рисунок 1):

1) неэффективное реформирование алкогольной отрасли. Оно связано, во-первых, с введением единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС). Во-вторых, непродуманная система сборы акциза на алкоголь, от которой в первую очередь пострадало производство вин. А также проблемы с новыми акцизными марками. В-третьих, противоречия в законодательной базе: противоречия нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в регионы; несоблюдение авторских прав; ограничение рекламной деятельности;

2) неустойчивая конкурентная позиция. Данная проблема вызвана возрастающим давлением со стороны: основных конкурентов, что связано с усилением конкуренции внутри рынка; новых фирм-конкурентов, преимущественно дешевой ценовой группы из других регионов; товаров-заменителей связанное с возрастание объемов производства и продаж пива;

3) изменение вкусов и предпочтений потребителей. Растет потребление виски, коньяка, пива, вин, что может привести к снижению потребления водки. Неразрешенность этих проблем неизбежно приведет к резкому сокращению производства и реализации алкогольной продукции. Поэтому предприятию необходимо своевременно выявлять возникающие проблемы со стороны внешнего окружения и соответствующим образом реагировать на них.

Рисунок 1 Дерево целей АО «Мордовспирт»

Следующим этапом в процессе принятия управленческих решений является определение целей и выбор альтернативы. Необходимо построить дерево целей, позволяющее наиболее быстро и эффективно достичь необходимых результатов. На рисунке 2 представлено дерево целей АО «Мордовспирт.

Рисунок 2 разделен на две части, в верхней осуществляется постановка целей, в нижней представлен комплекс мероприятий позволяющий достичь поставленных целей.

Стратегической целью АО «Мордовспирт» является сохранение лидирующих позиций на рынке алкогольной продукции РМ и завоевание алкогольных рынков других регионов. Ее реализация в значительной мере зависит от умелого реагирования на постоянное изменение факторов внешней среды путем мобилизации и эффективного использования внутренних возможностей предприятия. Декомпозиция стратегической цели поставит перед предприятием две основные цели: укрепление конкурентной позиции и выход на рынки других регионов. Для достижения поставленных целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Укрепление конкурентной позиции – данная цель способствует решению ряда проблем, связанных с давлением конкурентной среды на позицию АО «Мордовспирт» на рынке алкогольной продукции, а также позволяет предприятию наиболее устойчиво относится к вводимым реформам. Данная цель предполагает решение следующих задач:

1) увеличение объемов продаж. Возможно при осуществлении следующих мероприятий:

а) расширить ассортимент продукции. В условиях жесткой конкуренции на рынке выживут только предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Поэтому предприятию необходимо расширить выпуск ассортимента продукции;

б) совершенствование рекламной деятельности.

2) повысить конкурентоспособность товара. Основой успеха на потребительском рынке являются стойкие конкурентные преимущества, связанные, прежде всего со свойствами товара. Основой конкурентоспособности является качество.

Стойкость и качество алкогольных напитков во многом определяют качество полуфабрикатов ликероводочного производства, полученных из растительного сырья. Чтобы качество настоев и спиртов отвечало необходимым требованиям, необходимо соответствие техническим условиям, которые не всегда соответствуют стандарту. Нормирование этих условий позволит увеличить стойкость алкогольных напитков с натуральными биологически активными веществами и соответственно срок хранения.

В процессе хранения алкогольные напитки могут терять свой товарный вид в результате образования осадков. Основными причинами этих процессов может быть недостаточный или неквалифицированный входной контроль сырья, полуфабрикатов, а также вспомогательных материалов и бутылок. Поэтому предприятию необходимо ужесточить входной контроль поступающего сырья, материалов.

На повышение конкурентоспособности может повлиять и замена формы бутылки. Можно использовать бутылки в форме прямоугольника, трапеции, конуса. Придать бутылке яркость и оригинальности позволит использование этикеток, печатанных на металлизированной основе. Дизайн упаковки должен воздействовать на образ, который фирма ищет для своей продукции. Более простая упаковка создает образ более низкого качества товаров. Современные материалы стимулируют спрос. Предприятие может использовать для упаковки продукции помимо картона пластик, облагороженный внутри мягким материалом от повреждения бутылки. Для повышения конкурентоспособности товара предприятию следует уделить большое влияние контактам с потребителями. Необходимо анализировать и учитывать факторы, определяющие поведение индивидуальных потребителей и влияющие на их решения о покупке. Среди этих факторов часто преобладают субъективные, связанные со степенью известности, привлекательности товарных марок и упаковки товара в сознании потребителей. Решению данной задачи в значительной степени способствует использование брендинга. АО «Мордовспирт» необходимо разработать мероприятия по использованию подхода, заключающегося в выделении отдельных товарных марок (брендов) в самостоятельные объекты маркетинга и продвижение их на рынки с помощью создания запоминающихся рекламных образов. Следующей целью для АО «Мордовспирт» является выход на новые рынки сбыта. Для достижения поставленной цели необходимо провести мониторинг рынков регионов. По результатам мониторинга осуществить внедрение алкогольной продукции АО «Мордовспирт» на региональные рынки. При внедрении продукта на новый рынок также необходимо решить ряд задач: открыть представительство или найти регионального партнера; выходить на несколько рынков сразу или поочередно «завоевывать» регионы; использовать существующую товарную матрицу или расширить ассортимент; решить вопросы с местными властями; создавать собственную розничную сеть или работать с существующими; на начальном этапе применить демпинг или сразу установить средние цены и многие другие.

Не достижение поставленных целей не позволит предприятию достигнуть главной цели предприятия и приведет к ухудшению его деятельности. Поэтому очень важно проводить анализ внешней среды организации и своевременно принимать управленческие решения.

Процесс принятия управленческих решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Предприятию необходимо разработать перспективный план развития на 3−5 лет. В нем должны излагаться характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на развитие и функционирование компании в течение предстоящего периода, определяться цели и основные стратегические приемы достижения поставленных целей. На основе перспективного плана разрабатывать краткосрочные планы на год.

Требования к управленческим решениям, принимаемым в данной организации:

- Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

- Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

- В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша и в прошлом. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.

- В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение принятых решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений: если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером; если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Даже после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

Для повышения обоснованности и объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

Список использованных источников

1. Анненков М.Е. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в крупных организациях//Стратегии бизнеса. 2015. № 1 (9). С. 2-11.
2. Арустамян А.А., Тухканен Т.Н. Современные системы поддержки принятия управленческих решений в организациях//В сборнике: Менеджмент организации: стратегии и тенденции развития. 2018. С. 5-9.
3. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях//Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2015. № 1-2. С. 58-68.
4. Бутахина Д.Р., Кулик А.П. Планирование и прогнозирование в деятельности коммерческих организаций, как способ принятия эффективных управленческих решений//В сборнике: евразийская экономическая конференция сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 54-56.
5. Виноградова Н.П. Культура организации процесса принятия управленческих решений//Вестник университета Туран. 2017. № 2 (74). С. 63-69.
6. Воронина А.Е. Психологические аспекты разработки и принятия стратегических решений в организации//В сборнике: Информационно-экономические аспекты бизнес-процессов и финансового развития регионов Материалы Международной научно-практической конференции. 2018. С. 116-119.
7. Гамбаров Т.Р., Романцов А.Н. Процесс принятия управленческих решений в организациях//В сборнике: инновационное реформирование экономики и общества в условиях глобальной нестабильности Материалы III международной научно-практической конференции. . 2017. С. 75-77.
8. Гарина Е.П., Гарин А.П., Айплатова И.И., Бацына Я.В. Финансовые результаты организации как инструмент принятия управленческого решения//Научное обозрение: теория и практика. 2018. № 2. С. 85-94.
9. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов: Учебное пособие. – Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2014. – 400 с.
10. Гуськов, С.В. Оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности организаций: Учебник. – М.: Академия, 2015. - 192 с.
11. Данилова Е.И. Коммуникации в организациях и принятие управленческих решений//В сборнике: Экономические и информационные проблемы развития региона: оценка, тенденции, перспективы 2016. С. 109-111.
12. Донгак Ч.Г., Болот-оол А.А., Норбу-оол М.В., Ооржак Д.Э.О. Особенности принятия решений в коммерческих организациях//В сборнике: прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей IX Международной научно-практической конференции: в 4 частях. 2017. С. 217-220.
13. Дульзон, А.А. Разработка управленческих решений: учебник. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 295 с.
14. Звягинцева О.С., Кенина Д.С., Черникова Л.И., Исаенко А.П. Совершенствование процесса принятия управленческих решений в организации//Российский экономический интернет-журнал. 2018. № 2. С. 30.
15. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: КноРус, 2015. – 368 с.
16. Карпов А.В. Специфика процессов принятия решения в организациях в условиях властного воздействия//Организационная психология. 2018. Т. 8. № 2. С. 8-26.
17. Курина И.Н., Мурашкина Е.М., Скворцова Л.И. Применение групповых форм и методов разработки и принятия управленческих решений в организациях//В сборнике: Управление трансформацией социально-экономического пространства территорий: тенденции, проблемы, перспективы Материалы научно-практической конференции. 2018. С. 21-31.
18. Морозова И.А., Глазова М.В. Типы и уровни принятия управленческих решений в современных организациях//Известия Волгоградского государственного технического университета. 2016. № 13 (192). С. 78-83.
19. Петрова А.В. Использование систем поддержки принятия решений в коммерческих организациях//Международная конференция по мягким вычислениям и измерениям. 2016. Т. 2. № -Секции 4-7. С. 431-433.
20. Пищулина К.С., Шакова З.А. Модели и методы принятия управленческих решений в организациях//Проблемы и достижения современной науки. 2018. Т. 2. № 1 (5). С. 24-27.
21. Ревазова А.А. Анализ механизма принятия управленческих решений в современных крупных деловых организациях РФ//В сборнике: Университетские чтения – 2016 Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. 2016. С. 186-192.
22. Степура М.А. Роль информации в процессе принятия решений в организации//Вектор экономики. 2018. № 7 (25). С. 27.
23. Чарышева К.А. Проблемы принятия управленческих решений в организациях сферы услуг//В сборнике: проблемы и перспективы развития науки в россии и мире сборник статей международной научно-практической конференции: в 7 частях. 2016. С. 89-92.
24. Юрасов А.Д. Становление и изменение процесса принятия решений в организациях//Общество: социология, психология, педагогика. 2018. № 8 (52). С. 22-25.

1. Мендель А.В. – Модель принятия решений. Изд. Юнити-Дата, 2012г, 465с ↑

2. Николаевская О.А. – Эффективность управления предприятием. Изд. Библио-глобус, 2013г, 265с ↑