Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации ( Понятие и роль управленческого решения)

Содержание:

Введение

В условиях жесткой конкуренции с учётом осложняющих особенностей ведения бизнеса на первый план выходит профессиональное отношение к управлению функционированием организации. Данное отношение должно базироваться на высококвалифицированном подходе ко всем сферам деятельности предприятий и организаций, основываться на обновляемых знаниях, накопленном жизненном опыте и, в некоторых случаях, даже на интуиции руководителя. Реальность ставит задачи принимать и воплощать в жизнь своевременные обоснованные перспективные и эффективные управленческие решения.

В этой связи особый интерес вызывает профессиональный подход к процессу разработки и принятия управленческих решений в бизнесе. Необходимо исследовать мероприятия, позволяющие повысить качество и эффективность решений, проводить сравнительный анализ используемых методов принятия решений в организациях малого, среднего и крупного бизнеса. Следует изучать алгоритмы принятия решений в зависимости от их срочности и сложности, а также вопросы о перспективах внедрения компьютерных программ поддержки принятия решений в процессы управления организациями.

Актуальность темы исследования подтверждается не только важностью процесса принятия решений для любого предприятия, но и необходимостью изучения самых передовых научных достижений в данной сфере.

В этой связи цель исследования состоит в анализе процесса построения модели управленческого решения на примере работающих предприятий. Задачи исследования следующие:

- рассмотреть понятие и роль управленческого решения;

- изучить этапы разработки и выбора управленческого решения, сформулировать оптимальную модель принятия управленческого решения;

- исследовать модели управленческого решения в ЗАО «Ульяновский», ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат»;

- дать сравнение этих моделей принятия решений и сделать необходимые выводы.

Объектом исследования данной работы выступают предприятия ЗАО «Ульяновский» Саратовской области, ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова. Предмет исследования - процесс принятия решения на данных предприятиях.

Теоретической основной курсовой работы стали научные труды, раскрывающие сущность управленческого процесса таких авторов, как Е.П. Голубков, А.А. Лексина, Н.К. Скворцова, Л.А. Трофимова, Е.А. Шеховцева и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства логического, экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования затронутых проблем.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения

1.1. Понятие и роль управленческого решения

Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами, и представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей организации.

Необходимость принятия решений обусловлена тем, что организации под влиянием изменений внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей - информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.

Проблема в процессах управления есть противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией при этом понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели.^[1] Цель есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.

Таким образом, на принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации (стратегических, тактических, оперативных) и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления (анализ ситуации). Место решения в процессе управления представлено на рис. 1 (приложение 1).

Исходными моментами управленческого процесса являются целевая функция (цель) и отклонение (проблема), а задача управления состоит в устранении этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого в этом случае как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью). Другими словами, задача управления - ликвидация противоречия, возникающего между фактическим и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.

Управление описывается взаимосвязью «цель - решение», которая не является однозначной из-за большого числа путей, ведущих к одной и той же цели. Особенно это справедливо для иерархического представления целей (дерева целей). На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный характер (стратегические цели), которые отражают стратегию управления предприятием. Ниже находятся тактические цели, которые вырабатываются менеджерами (ЛПР). Тактические цели подчинены стратегической цели и детализируют ее в зависимости от уровня управления. Кроме стратегических и тактических целей существуют и ситуационные (оперативные) цели, которые формулируются в зависимости от конкретной ситуации, возникающей на данном уровне управления.^[2]

Управленческие решения являются важнейшим элементом процесса управления организацией, своеобразным центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Во многих случаях от решений, принимаемых руководителями, зависят реальные возможности достижения целей организацией, ее эффективное функционирование.^[3]

Принимая во внимание столь большое значение управленческого решения, было бы полезно разграничить решения, принимаемые в организациях, с другими многочисленными решениями, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. В организациях принимаются деловые решения, направленные на достижение целей организации. Деловые решения подразделяются на экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими линейных полномочий, связанных с управлением организацией. Управленческие решения принимаются линейными руководителями и направлены на достижение целей управления организацией.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты и трактуют его как:

- продукт управленческого труда, организационную реакцию на возникшую проблему;

- выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

- обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей;

- результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы;

- общее имя для результатов управленческих функций.^[4]

С позиций общей теории принятия решений управленческие решения - это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением же понимается элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.^[5]

Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что управленческие решения оказывают влияние на все функции менеджмента в любой формальной организации; показатели работы менеджера также неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Более того, управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения, так как подлинная сущность менеджмента проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

1.2. Этапы разработки и выбора управленческого решения

Научно обоснованная и наиболее универсальная процедура разработки и выбора управленческого решения представляет собой следующую последовательность этапов^[6]:

Выявление и описание проблемной ситуации
Оценка располагаемого времени
Определение ресурсов, необходимых для выработки решения
Анализ проблемной ситуации
Выработка предположений (гипотез)
Определение целей
Выявление полного перечня альтернатив
Выбор допустимых альтернатив
Предварительный выбор лучшей альтернативы
Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)
Экспериментальная проверка альтернатив
Выбор единственного решения.

Отсюда следует, что данный процесс представляет собой сложную совокупность взаимосвязанных этапов, требующих профессионального подхода и затрат времени руководителя или ЛПР. Наиболее сложными и ответственными этапами, по мнению руководителей, являются этапы 6, 7, 9, 12.^[7]

Практика показывает, что причины неудач в работе российских предприятий на 26% обусловлены отсутствием грамотно сформулированной цели, на 35% - неудовлетворительной организацией и контролем программ работ, ещё на 26% - неправильным распределением ресурсов и неудовлетворительным экономическим анализом и только 13% зависят от частных специфических трудностей индивидуального характера^[8].

Наукой выделены и изучены наиболее распространенные методы разработки и принятия решений в Российских бизнес - структурах (таблица 1). В данной таблице на основании изучения периодической литературы и экспертных оценок руководителей предприятий и организаций охарактеризовано использование современных методов путем сравнения ведения управленческой деятельности в организациях малого, среднего и крупного бизнеса.

Таблица 1

Использование методов принятия управленческих решений

Название метода	Применение в организациях малого бизнеса	Применение в организациях среднего бизнеса	Применение в организациях крупного бизнеса
1. Аналитический метод	+	+	+
2. Статистический метод	+	+	+
3. Эвристический метод	+	+	+
4. Экспертный метод	+	+	+
5. Декомпозиция	-	-	+
6. Диагностика	-	-	+
7. Экспериментальные оценки	+	+	+
8. Метод Дельфи	-	-	+
9. Метод неспециалиста	+	-	-
10. Метод линейного программирования	-	+	+
11. Имитационное моделирование	-	-	+
12. Метод теории вероятности	-	-	+
13. Метод аналогии	+	+	+
14. Метод теории игр	-	-	+
15. Риск - менеджмент	-	+	+

Получаем, что чем больше размах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, тем наиболее полно используется всё многообразие современных методов. На предприятиях малого бизнеса чаще всего используют индивидуальные простые формализованные методы, экспериментальные оценки, метод неспециалиста, метод аналогии. Тем самым мы подтверждаем, что сфера профессионального принятия управленческих решений для организаций малого бизнеса является новой и малоизученной, а для среднего бизнеса требует углубленного освоения с целью включения в практическую деятельность современных комплексных методов (например, метода сценариев).

Даже достаточно успешно функционирующий малый и средний бизнес может функционировать еще более эффективно при применении не только вышеупомянутых методов принятия решений, но и таких, как метод индукции, конференции идей, вопросов и ответов, парной сортировки. Кроме того, результативен будет следующий механизм принятия стратегических решений: Выявление и описание проблемной ситуации - Определение ресурсов для выработки решения - Анализ проблемной ситуации - Выработка предположений (гипотез) - Определение целей - Выявление полного перечня альтернатив - Выбор допустимых альтернатив - Выбор решения.^[9]

Данный механизм позволит руководителю рассмотреть все возможные варианты решений, выбрать из них те, которые могут быть приняты в данной организации в силу имеющихся ресурсов и поставленных целей, а лишь затем выбрать единственно правильное решение. Применение предложенного механизма даст возможность перед тем, как принять решение, сначала проанализировать сложившуюся проблемную ситуацию. Проанализировав проблему, ЛПР становится намного проще выработать предложения и затем выбрать из них одно. Данный алгоритм наиболее подходит для принятия решений на долгосрочную перспективу.

Алгоритм принятия оперативных решений можно представить в виде следующих этапов: Выявление и оценка проблемной ситуации - Оценка располагаемого времени - Определение ресурсов для выработки решения - Анализ проблемой ситуации - Выработка предположений (гипотез) - Определение целей - Выбор допустимых альтернатив решения - Выбор единственного решения.^[10] Второй вариант позволяет оценивать время, которым располагает руководитель для разработки решения, количество ресурсов, имеющихся у предприятия, анализировать проблемную ситуацию. Вырабатываются предложения (гипотезы), определяются цели. Проведенный ранее анализ располагаемого времени и наличия ресурсов позволит выбрать допустимые предложения решений, а затем и одно, самое верное. Данный вариант алгоритма наиболее подходит для разработки оперативных решений, когда определяющим фактором является время.

Возможен так же и третий вариант усовершенствования алгоритма принятия решений. Он касается текущих хозяйственных решений: Выявление и оценка проблемной ситуации - Анализ проблемной ситуации - Определение ресурсов для выработки решения - Определение целей - Выработка предположений (гипотез) - Выбор допустимых предложений - Выбор единственного решения. Третий вариант так же, как и предложенные ранее варианты, позволяет анализировать проблемную ситуацию, определить количество ресурсов, необходимых для выработки решения. Так же вырабатываются предложения вариантов решения, из которых выбираются допустимые. Допустимые предложения отбираются в соответствии с наличием ресурсов и поставленными целями. В итоге так же выбирается единственное решение^[11].

В соответствии с функциональным подходом целесообразно функции прогнозирования и маркетинга для организаций малого и среднего бизнеса (поскольку они требуют глубоких профессиональных знаний, информации и времени, и от их качества напрямую зависят стратегические решения предприятий) закреплять (или передавать на аутсорсинг) за информационно - консультационными службами, целью которых является помощь и содействие объектам рынка. Рекомендуем создавать на предприятиях среднего бизнеса службы планирования из специалистов данного коллектива, так как именно они владеют информацией о реальном состоянии дел и смогут более точно спланировать его деятельность. Организацию производственных процессов и анализ результатов целесообразнее проводить совместно со специалистами организации. В условиях риска и неопределенности, чтобы обезопасить себя, такому бизнесу целесообразно проводить страхование от непредвиденных ситуаций, уклоняться от рисковых решений и производить накопление информационной базы с целью снижения степени неопределенности информации.

Одним из современных методов разработки решений является интеллектуальный анализ данных как инструмент поддержки управленческих решений. Суть его заключается в том, что в процесс принятия решения внедряется интеллектуальная вставка в виде компьютерной модели предприятия, включающая методики экономического роста и прогнозирования, цены, качество товаров и услуг, юридические данные, справочную информацию о поставщиках и потребителях и др.^[12] Компьютерные программы для поддержки принятия управленческих решений помогают решать целый комплекс задач. На наш взгляд, для крупного бизнеса наиболее ценными будут являться возможности производить подготовку данных с целью преобразования к виду, соответствующему используемым аналитическим алгоритмам, а также использовать широкий набор алгоритмов анализа и построения моделей исследуемых процессов и явлений.

1.3. Оптимальная модель принятия управленческого решения

Изучив особенности работы руководителей и специалистов организаций крупного бизнеса, мы составили реальный существующий типовой механизм разработки и принятия управленческих решений. Он выглядит следующим образом:

- Выявление описание проблемной ситуации

- Оценка располагаемого времени

- Определение ресурсов, необходимых для выработки решения

- Анализ проблемной ситуации

- Выявление неполного перечня альтернатив

- Выбор единственного решения.

Данный алгоритм включает в себя только 6 этапов и является неполным, а результат его применения - снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

Решения принимаются по-разному: единолично или коллегиально, в зависимости от сложившейся ситуации и сферы управления. Это вытекает, в первую очередь, из организационно-правовых форм предприятий, говорит о том, насколько руководство доверяет своим сотрудникам и привлекает их к совместной работе.

Можно отметить важный недостаток, который присутствует у многих руководителей российских предприятий при разработке и принятии решений - все они идут по прошлому опыту и отталкиваются от логики. Да, безусловно, все это дает положительные результаты, но не такие высокие, какими они могли бы быть, если бы более грамотно и рационально использовались все возможности сотрудников и современные подходы к принятию решений.

Рекомендуемый алгоритм совершенствования механизма разработки и принятия управленческих решений в организациях среднего и крупного бизнеса базируется на внедрении в данный процесс компьютерной программы поддержки принятия решений на базе платформы Deductor. Для этого следует обучить способного менеджера работе с данной программой, после чего он сможет не только заниматься рутинной работой, но и помогать решать поставленные перед организацией задачи. После обучения менеджер будет заниматься данной программой, рассчитывать все возможные риски, перспективы и предоставлять руководителю возможность принимать более правильные и рациональные решения.

Deductor состоит из пяти частей: многомерного хранилища данных Deductor Warehouse, аналитического приложения Deductor Studio, рабочего места конечного пользователя Deductor Viewer, Deductor Server для удаленной аналитической обработки и Deductor Client для доступа к серверу аналитической обработки. Технологическая платформа включает средства, позволяющие максимально сократить сроки разработки, быстро создавать и выводить на рынок новые прикладные решения и быстро адаптировать их в соответствии с изменяющимися требованиями предприятий^[13].

Стоимость программы составляет от 380 до 400 тыс. руб., её компания BaseGroup Labs разработает и адаптирует под конкретный бизнес. Программный продукт будет полностью отражать все особенности расположения предприятия, климатические условия, специализацию, внешнюю и внутреннюю среду, содержать обновляемые рыночные характеристики. Возможности программы велики, например, можно спланировать продажу продукции, обработать необходимые данные и увидеть результат, который может получиться и т.д.

После внедрения программного обеспечения Deductor процесс принятия решения будет выглядеть иначе, рассмотрим его на рисунке 1^[14].

Рис 1. Усовершенствованная модель разработки и принятия решений

Мы видим, что после внедрения данной программы коренным образом меняется процесс принятия решения, в задачи ЛПР будут входить такие этапы как:

1. четкая формулировка проблемной ситуации;

2. оценка располагаемого времени;

3. принятие единственного оптимального решения.

Все остальные этапы выполняет программное обеспечение Deductor.

Получается, что более трудоемкие и требующие серьезной финансово-аналитической профессиональной подготовки этапы будет выполнять программа (с учётом всех важнейших факторов и условий) и сразу предоставлять одно самое рациональное решение. Это избавит руководителя от потерь времени на выработку верного решения и сомнений в его правильности. По экспертным оценкам, работа предприятий, которые внедрили в свою работу подобные программы, качественно улучшается. Можно проследить тенденцию увеличения прибыли на 8-12%, изменение других главных показателей - на 7-13% (объемы продаж, себестоимость и др.).

Таким образом, в первой главе рассмотрены общие положения, раскрывающие понятие и процесс принятия управленческого решения. Далее следует перейти к практической части и рассмотреть как на практике принимаются управленческие решения.

2. Модели принятия управленческого решения в ЗАО «Ульяновский», ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат»: сравнительное исследование

2.1. Модель принятия управленческих решений в ЗАО «Ульяновский»

В своем исследовании проанализируем особенности работы и модель принятия решений трех предприятий с целью уточнения подходов к процессу принятия управленческих решений. Объектами изучения выступают предприятия различных сфер деятельности, но одинаковой организационно-правовой формы: ЗАО «Ульяновский» Саратовской области, ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова. Такой выбор был сделан для того, чтобы исключить из рассмотрения разность процедур принятия, согласования и утверждения решений на высших уровнях управления объектов различных организационно-правовых форм.

ЗАО «Ульяновский» - крупное сельскохозяйственное предприятие по выращиванию технических и зерновых культур, а также по производству молока и мяса, расположенное в Ртищевском районе Саратовской области и частично в Пензенской области. Земельная площадь хозяйства составляет более 22 тыс. га, численность работников - 175 чел., фондообеспеченность - 94 тыс. руб. В структуре среднегодовой выручки от реализации продукции (за 2014-2017 гг.) сахарная свекла составляет 30 %, подсолнечник - 27 %, пшеница - 9 %, кукуруза - 8 %, а также переработка продукции растениеводства - 8 % (хлебопечение и производство растительного масла). Максимальный валовой сбор продукции зерновых общество получило в 2016 г. - почти 13,4 тыс. т зерна. В этом же году максимальный урожай дали сахарная свекла и подсолнечник на зерно - 432,2 и 13,7 ц/га соответственно.^[15]

Себестоимость за анализируемый четырехлетний период выросла на 46,4 % в основном за счет затрат на семена, химические средства защиты растений, нефтепродукты и запасные части, ремонтные и строительные материалы (табл. 2). Максимальная прибыль от реализации (около 70 млн. руб.) была получена в урожайном для подсолнечника и озимых зерновых 2016 г., тогда же в хозяйстве наблюдается максимальный уровень рентабельности - 42,5 %. Это связано с высоким валовым сбором и успешной реализацией продукции растениеводства в 2016 г. Прибыль хозяйства в 2017 г. по сравнению с 2014 г. возросла на 5,8 %. Уровень рентабельности реализованной продукции в 2017 г. сократился на 9,1 п. п. по сравнению с показателем 2014 г. Это обусловлено более высоким темпом роста себестоимости (в 1,46 раз), чем выручки (в 1,36 раз).

Таблица 2

Экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Ульяновский», тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от 2014 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	175 207	214 106	234 552	238 941	63 734
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	131 841	178 510	164 604	193 049	61 208
Прибыль от реализации, тыс. руб.	43 366	35 596	69 948	45 892	2526
Уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности, %	32,9	19,9	42,5	23,8	-9,1
Проценты к уплате	4906	4401	3933	3014	-1892
Прочие доходы (субсидии)	18 824	11 401	15 093	7990	-10 834
Прочие расходы (гибель посевов от стихийных бедствий - засухи)	7955	9822	10 364	7851	-104
Прибыль (убыток) до налогообложения	49 329	32 774	70 744	43 017	-6312
Чистая прибыль (убыток)	48 649	32 598	70 560	42 898	-5751

Хозяйство имеет линейно-функциональную структуру управления с производственно-территориальным принципом организации производства и управления, при котором на определенной обособленной территории обеспечивается производство продукции. Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно в обязательном порядке. На годовом общем собрании решаются вопросы об избрании ревизионной комиссии, утверждении аудитора общества, а также все основные вопросы, внесенные в Устав. Генеральный директор общества осуществляет руководство текущей деятельностью и является единоличным исполнительным органом. Руководство производственными подразделениями (бригадами и фермами) осуществляют управляющие, бригадиры и соответствующие отраслевые специалисты.

Отличительной чертой управленческого процесса в ЗАО «Ульяновский» является принятие разнообразных решений руководством в сфере мотивации эффективной деятельности, в частности, практикуются денежное поощрение, возможность публикаций о достижениях в районной газете, награждение почетной грамотой. Но не исключено применение различного рода санкций со стороны руководства, например, угроза увольнения или уменьшения материального вознаграждения с целью реализации постав ленных задач. Кроме того, предприятие реализует проекты по улучшению жилищных условий работников и поддержке сельской инфраструктуры.^[16]

Принимаемые специалистами решения касаются также и новых производственных стратегий, например, выращивание горчицы, в 2016 г. ее уровень рентабельности составил 243 %, поэтому в перспективе следует обратить внимание на данную культуру. Если подобные результаты будут стабильны, то можно включать ее в стратегические планы предприятия и расширять посевные площади под ней.

Алгоритм принятия руководством хозяйства большинства решений строится из следующих этапов:

- выявление и оценка проблемной ситуации

- анализ проблемной ситуации

- определение целей

- выработка предположений (гипотез)

– выбор допустимых решений

- выбор единственного решения.

Данный алгоритм включает в себя 6 этапов и не всегда позволяет выработать наилучшее решений по сравнению с рекомендуемыми научно обоснованными алгоритмами, состоящими из 10-14 этапов.

При рассмотрении всего комплекса методов принятия решений, можно констатировать, что на исследуемом предприятии используются преимущественно индивидуальные, эвристические, аналитические и статистические методы принятия решений - руководитель принимает решения самостоятельно, единолично, опираясь на прошлый удачный опыт и на логику. ЗАО «Ульяновский» достаточно эффективно, но оно может функционировать еще более успешно при применении не только вышеупомянутых методов принятия решений, но и таких, как метод индукции, конференции идей, вопросов и ответов, парной сортировки.

2.2. Модель управленческого решения в ЗАО «Сокур-63»

ЗАО «Сокур-63» является одним из крупных производителей продуктов питания г. Саратова. Завод развивается в двух направлениях: производство хлебобулочных изделий и кондитерских изделий. Высокие отличительные качества продукции хлебокомбината неоднократно оценены на всевозможных выставках и дегустациях, в том числе и всероссийского масштаба. Общее количество работающих - 619 чел., из них на производстве ЗАО «Сокур-63» - 469 чел., в розничной торговле ООО «Сокур Торг» - 150 чел.^[17]

Ассортимент хлебобулочных изделий насчитывает более 30 наименований, а кондитерских изделий - более 100 наименований. Это виды хлеба, булочных, бараночных, кондитерских высокорецептурных изделий и кондитерских мучных изделий (печенье, пряники). ЗАО «Сокур-63» выпекает до 40 т хлеба в день. Это традиционные виды - хлеб высшего и первого сортов, ржаные сорта, батоны и булки. Специалисты-технологи постоянно ведут работы по разработке новинок. Так появились диетические продукты на основе зерновых смесей, с добавление отрубей, бета-каротина, железа, йода (хлеб «Богатырский», хлеб «Тыквенный», хлеб «Облепиховый», хлеб с пшеничными отрубями и др.). Отмечается рост объемов производства сдоби. Очень популярны новинки - круассаны с джемом, круассаны с луком и др. В настоящее время прослеживается четкая тенденция к росту интереса к новинкам со стороны потребителей^[18].

Продажи основной продукции ЗАО «Сокур-63» за 2014-2017 гг. возросли на 88,5 млн. руб., или на 20,7 % в основном за счет оригинальных сортов хлеба и батонов - на 24 млн. руб., пряников - на 27 млн. руб. и печенья - на 14 млн. руб. (рис. 2).

Рис. 2. Структура выручки от реализации ЗАО «Сокур-63» в среднем за 2014-2017 гг.

Сокращение произошло только по категории «Основные позиции хлеба», что объясняется сокращением производства традиционных видов данной продукции. Выручка от реализации продукции была получена максимальная в 2017 г.; около 200 млн. руб. за выручку основных позиций хлеба и около 100 млн. руб. - за хлеб и батоны. Рост прибыли обусловлен ростом цен на продукцию, поскольку существенного роста объемов производства не наблюдалось.^[19]

Общая величина затрат увеличилась на 10,9 %, или на 39,2 млн. руб. В основном рост материальных затрат произошел за счет приобретения высококачественных сортов муки (на 13,7 млн. руб.), яиц (на 16 млн.), дрожжей (на 8,6 млн. руб.) и шоколада (на 9,2 млн. руб.). Чистая прибыль хозяйства в 2017 г. по сравнению с 2014 г. возросла 8,2 %. Уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности в 2017 г. сократился незначительно (на 0,05 п. п.) по сравнению с показателем 2014 г.

Наблюдалось снижение численности персонала хлебозавода на 59 чел. за исследуемые 4 года, что было обусловлено объективными причинами: приобретением нового оборудования с автоматизированными функциями. Кроме того, сокращение числа работающих людей позволяет увеличивать заработную плату оставшимся членам коллектива. В целом работу предприятие ЗАО «Сокур-63» следует признать эффективной, так как оно выполняет одну из основных целей - получение прибыли, но прибыль невелика, то есть существует проблема низкой рентабельности, поэтому должна быть поставлена цель существенного повышения эффективности деятельности.

Предприятие имеет следующую линейно-функциональную структуру управления. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Организационная структура управления основного производства построена так, что позволяет контролировать качество каждого этапа технологического процесса производства продукции. Управление структурными подразделениями ЗАО «Сокур - 63» осуществляется в зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитарного управления в производственных подразделениях до элементов органического в творческих подразделениях и структурах розничной торговли.

За счет средств ЗАО «Сокур-63» проводится повышение квалификации, профессиональная подготовка и переподготовка работников предприятия, обучение в высших и средних профессиональных заведениях по остродефицитным специальностям. С целью закрепления кадров и решения социальных вопросов работникам предприятия, по решению руководства, выделяется ссуда на приобретение жилья и иного имущества. Ссуда предоставляется с рассрочкой платежа до 10 лет. У ЗАО «Сокур - 63» есть своя база отдыха, детский оздоровительный лагерь.^[20] Предприятие активно и разносторонне поддерживает развитие культуры и спорта, регулярно отчисляет средства на эти цели. Поддерживает ДЮСК «Сокур», ведет строительство спортивного комплекса.

Изучив особенности работы руководителей и специалистов хлебокомбината, составлен реальный механизм разработки и принятия управленческих решений. Он выглядит следующим образом:

- выявление и описание проблемной ситуации

- оценка располагаемого времени

- определение ресурсов, необходимых для выработки решения

- анализ проблемной ситуации

- постановка цели

- выявление перечня альтернатив

- выбор единственного решения.

Данный алгоритм включает в себя только 7 этапов и является неполным, а результат его применения - снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

Решения принимаются по-разному: единолично или коллегиально, в зависимости от сложившейся ситуации и сферы управления. Это обусловлено, в первую очередь, структурой управления, говорит о том, что руководство доверяет своим сотрудникам и привлекает их к совместной работе.

2.3. Принятие управленческого решения в ЗАО «Жировой комбинат»

ЗАО «Жировой комбинат» - крупнейшее и динамично развивающееся предприятие г. Саратова - входит в состав холдинга «Солнечные продукты». Качество продукции ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова подтверждается дипломами и наградами на отечественных и международных конкурсах и выставках, а также высоким спросом у населения. В настоящее время на комбинате работают более 70 высококвалифицированных руководителей и специалистов и функционирует система менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).^[21]

Предприятие имеет достаточно разветвленную организационно-производственную структуру. Цеха маргаринового (более 200 тыс. т/год), майонезного (более 20 тыс. т/год) и мыловаренного (более 20 тыс. т/год) производства составляют основную производственную мощь предприятия. В исследуемый четырехлетний период произошел рост производственных фондов предприятия почти в 1,4 раза, это обусловлено введением в эксплуатацию нового цеха. Численность персонала ЗАО «Жировой комбинат» в 2017 г. составила 1012 чел.

По итогам 2017 г. текучка кадров среди постоянных работников, уволенных по собственному желанию составила 20,2 %, что на 6,4 п. п. больше, чем в 2016 г. Текучесть кадров на комбинате обусловлена тем, что у рабочих высока физическая нагрузка, особый режим труда, что обусловливает несоответствие вложенного труда сотрудников и денежного вознаграждения за его исполнение. Данная ситуация является самой проблемной на предприятии.

По итогам последних трех лет наблюдается стабильный рост во всех сферах финансовой деятельности комбината. Увеличились коммерческие и управленческие расходы предприятия на 16 %. Прибыль от продаж возросла к 2017 г. на 11 %. Предприятие является рентабельным, и к 2017 г. рентабельность составила 97,3 %.^[22]

ЗАО «Жировой комбинат» имеет также линейно-функциональную структуру управления. Средняя оценка функционирования процессов производства (по десятибалльной шкале) за 2017 г. составила 6,53 балла, это на 0,03 балла выше, чем в 2016 г. Оценка системы менеджмента качества выявила следующие сильные стороны в функционировании организации (рис. 4): по принципу «Ориентация на потребителя» в 2017 г. наблюдалось увеличение на 0,42 балла; оценка вовлеченности работников и удовлетворенности персонала увеличилась на 0,17 балла; показатель эффективного функционирования системного подхода на предприятии в 2017 г. увеличился на 0,02 балла.^[23]

Рис. 4. Статистика по функционированию ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова по основным принципам управления за 2015-2017 гг.

Предприятие проводит оценку достижения целей и оценку конечными потребителями выпускаемой продукции. В целом предприятие справляется с решением поставленных задач. В 2017 г. продукция получила благодарностей на 6 % больше, жалоб на 89 % меньше, чем в 2016 г., что свидетельствует об удовлетворенности потребителей.

В основном стиль принятия управленческих решений на жировом комбинате носит командно-административный характер. Управленческие решения передаются по цепочке «сверху вниз». На жировом комбинате широко применяются такие подходы к принятию управленческих решений, как социальные опросы, экспертные оценки, графический способ, аналитический способ, статистический способ, системный подход, управление по целям и документированная система управления.

2.4. Сравнительная характеристика методов разработки и принятия решений на предприятиях

В табл. 3 на основании изучения периодической литературы и экспертных оценок руководителей предприятий охарактеризовано использование современных методов разработки и принятия решений путем сравнения ведения управленческой деятельности на перерабатывающих пищевых и сельскохозяйственных предприятиях^[24].

Таблица 3

Использование методов принятия управленческих решений

Название метода	Применение на промышленных предприятиях	Применение на сельскохозяйственных предприятиях
Аналитические методы	+	+
Статистические методы	+	+
Эвристические методы	+	+
Экспертные методы	+	+
Метод Дельфи	+	-
Метод неспециалиста	-	+
Экспериментальные оценки	+	+
Метод аналогии	+	+
Методы психологической активизации	+	-
Компьютерные программы поддержки принятия решений	+	-
Методы моделирования	+	-
Метод линейного программирования	+	-
Методы теории вероятности и теории игр	+	-
Приемы риск-менеджмента	+	+
Метод дерева решений	+	-

Таким образом, на промышленных и перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию предприятиях наиболее полно используют современные методы. На сельскохозяйственных предприятиях чаще всего используют экспериментальные оценки, метод неспециалиста, метод аналогии, риск-менеджмент, то есть сфера профессионального принятия управленческих решений и их влияния на эффективность для предприятий АПК является новой и малоизученной.^[25]

Проведем сравнительный анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности описанных предприятий и их сфер принятия решений (табл. 4 и 5).

Таблица 4

Данные для сравнения и расчета экономической эффективности управленческих решений (показатели в среднем за 4 года)

Показатель	ЗАО «Ульяновский»	ЗАО «Сокур-63»	ЗАО «Жировой комбинат»
Количество работающих, чел.	180	500	1105
Выручка, млн. руб.	215,7	481,0	1159,7
Затраты, млн. руб.	167,0	462,9	801,7
Чистая прибыль, млн. руб.	48,7	9,4	357,9
Уровень рентабельности, %	29,8	2,1	58,7
Количество этапов разработки и принятия решений	6	7	11
Количество методов разработки решений	6	9	12

Таблица 5

Оценка доли управленческих решений в эффективности производства

Количество этапов процесса	Количество используемых методов
Количество этапов процесса	5 и менее	6-9	10-12	12-15	Более 15
5-7	20	22	-	-	-
8-10	21	23	25	-	-
11-13	-	24	26	28	30
Более 13	-	-	27	29	30

Полученные данные позволяют предположить, что прямой зависимости экономической эффективности работы предприятия от количества этапов и методов разработки и принятия решений наблюдаться не будет.

Таким образом, описанные здесь подходы позволяют достаточно профессионально анализировать результаты работы предприятий в увязке со спецификой протекающих в них управленческих процессов, предметно и количественно описывать механизмы и процессы разработки и принятия управленческих решений и делать обоснованные выводы.

Заключение

Таким образом, управленческое решение является многозначным понятием. Под ним понимают:

- элемент множества возможных альтернатив;

- нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

- устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

- регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

- нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

- реакция на раздражитель.

С научной точки зрения универсальная процедура разработки и выбора управленческого решения представляет собой последовательность этапов:

1. Выявление и описание проблемной ситуации

2. Оценка располагаемого времени

3. Определение ресурсов, необходимых для выработки решения

4. Анализ проблемной ситуации

5. Выработка предположений (гипотез)

6. Определение целей

7. Выявление полного перечня альтернатив

8. Выбор допустимых альтернатив

9. Предварительный выбор лучшей альтернативы

10. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)

11. Экспериментальная проверка альтернатив

12. Выбор единственного решения.

На практике же наблюдается серьезное упрощение процесса. Как результат - снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

Следует отметить важный недостаток, который присутствует у многих руководителей российских предприятий при разработке и принятии решений - все они идут по прошлому опыту и отталкиваются от логики. Да, безусловно, все это дает положительные результаты, но не такие высокие, какими они могли бы быть, если бы более грамотно и рационально использовались все возможности сотрудников и современные подходы к принятию решений.

В данной работе проведен сравнительный анализ моделей принятия решений на трех предприятиях различных сфер деятельности, но одинаковой организационно-правовой формы: ЗАО «Ульяновский» Саратовской области, ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова.

Сделан вывод, что на промышленных и перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию предприятиях наиболее полно используют современные методы. На сельскохозяйственных предприятиях чаще всего используют экспериментальные оценки, метод неспециалиста, метод аналогии, риск-менеджмент. Тем не менее, полученные данные позволили выяснить, что прямой зависимости экономической эффективности работы предприятия от количества этапов и методов разработки и принятия решений не наблюдается. Видимо, зачастую более упрощенная модель принятия решения компенсируется личными профессиональными качествами соответствующего управленца. Тем не менее, более серьезная и научно обоснованная модель принятия решения позволила бы на практике свести к минимуму вероятность принятия и реализации ошибочного решения, в связи с чем на предприятиях можно рекомендовать внедрение такой модели.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2015. - 544 с.
Лексина А. А. Совершенствование механизмов принятия управленческих решений в агробизнесе / М. Н. Адушев, Б. Н. Герасимов, К. Б. Герасимов, Л. В. Ермолина, А. А. Лексина. / Управление экономическими системами: монография; под общ. ред. Б. Н. Герасимова. Вып. 8. Пенза; Самара: Приволжский Дом знаний; Международный институт рынка, 2017. С. 9-20.
Лексина А.А., Нечкина Е.В. Рекомендации по профессиональному принятию управленческих решений в зависимости от масштабов бизнеса // Бизнес и стратегии. - 2018. - № 3 (4). - С. 50-55.
Лексина А.А., Шеховцева Е.А., Калинин Ю.А., Попова Н.М. Подходы к оценке экономической эффективности управленческих решений // Аграрный научный журнал. - 2018. - № 7. - С. 79-88.
Скворцова Н.К., Зубарев А.А. Принятие управленческих решений на основе методов стратегического планирования // Теория и практика общественного развития. - 2018. - № 12. - С. 66-69.
Совершенствование механизмов принятия управленческих решений в агробизнесе / А.А. Лексина [и др.] // Управление экономическими системами; под общ. ред. Б.Н. Герасимова. - Вып. 8. - Пенза; Самара: Приволжский Дом знаний; Международный институт рынка, 2017. - С. 9-14.
Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 335 с.
Турцева А.Х., Лексина А.А. Факторы, снижающие эффективность принятия управленческих решений в российском агробизнесе // Проблемы и перспективы развития сельского хозяйства и сельских территорий: сб. статей II Междунар. науч.-практ. конф. - Саратов, 2013. - С. 189-192.
Шеховцева Е.А. Стратегический анализ конкурентной среды производства хлебобулочных изделий в городе Саратове на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера // Достижения и перспективы экономических наук: сб. статей Междунар. науч.-практ. конф. - Уфа, 2017. - С. 113-116.

Интернет-ресурсы

Компания ЗАО "УЛЬЯНОВСКИЙ" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://saratov7m.ru/company/ulyanovsky-2fagx (Дата обращения 02.05.2019)
Компания ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://solpro.ru/about/companies/saratovskiy-zhirovoy-kombinat/ (Дата обращения 02.05.2019)
Компания ЗАО «Сокур-63» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sokur63.ru/ (Дата обращения 02.05.2019)
Принятие решений [Электронный ресурс]: Платформа Deductor. - Режим доступа: http://www.basegroup.ru/deductor/ (Дата обращения 02.05.2019)

Приложение 1

Рис. 1. Место решения в процессе управления

Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 10. ↑
Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 10-11. ↑
Скворцова Н.К., Зубарев А.А. Принятие управленческих решений на основе методов стратегического планирования // Теория и практика общественного развития. - 2018. - № 12. - С. 66. ↑
Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 11. ↑
Там же. С. 12. ↑
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2015. С. 44. ↑
Лексина А.А., Нечкина Е.В. Рекомендации по профессиональному принятию управленческих решений в зависимости от масштабов бизнеса // Бизнес и стратегии. - 2018. - № 3 (4). - С. 50. ↑
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2015. С. 56. ↑
Лексина А.А., Нечкина Е.В. Рекомендации по профессиональному принятию управленческих решений в зависимости от масштабов бизнеса // Бизнес и стратегии. - 2018. - № 3 (4). - С. 51-52. ↑
Лексина А.А., Нечкина Е.В. Рекомендации по профессиональному принятию управленческих решений в зависимости от масштабов бизнеса // Бизнес и стратегии. - 2018. - № 3 (4). - С. 52. ↑
Лексина А. А. Совершенствование механизмов принятия управленческих решений в агробизнесе / М. Н. Адушев, Б. Н. Герасимов, К. Б. Герасимов, Л. В. Ермолина, А. А. Лексина. / Управление экономическими системами: монография; под общ. ред. Б. Н. Герасимова. Вып. 8. Пенза; Самара: Приволжский Дом знаний; Международный институт рынка, 2017. С. 14. ↑
Лексина А.А., Нечкина Е.В. Рекомендации по профессиональному принятию управленческих решений в зависимости от масштабов бизнеса // Бизнес и стратегии. - 2018. - № 3 (4). - С. 53. ↑
Принятие решений [Электронный ресурс]: Платформа Deductor. - Режим доступа: http://www.basegroup.ru/ deductor/ (Дата обращения 02.05.2019) ↑
Лексина А. А. Совершенствование механизмов принятия управленческих решений в агробизнесе / М. Н. Адушев, Б. Н. Герасимов, К. Б. Герасимов, Л. В. Ермолина, А. А. Лексина. / Управление экономическими системами: монография; под общ. ред. Б. Н. Герасимова. Вып. 8. Пенза; Самара: Приволжский Дом знаний; Международный институт рынка, 2017. С. 18. ↑
Компания ЗАО "УЛЬЯНОВСКИЙ" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://saratov7m.ru/company/ ulyanovsky-2fagx (Дата обращения 02.05.2019) ↑
Лексина А.А., Шеховцева Е.А., Калинин Ю.А., Попова Н.М. Подходы к оценке экономической эффективности управленческих решений // Аграрный научный журнал. - 2018. - № 7. - С. 80. ↑
Компания ЗАО «Сокур-63» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sokur63.ru/ (Дата обращения 02.05.2019) ↑
Шеховцева Е.А. Стратегический анализ конкурентной среды производства хлебобулочных изделий в городе Саратове на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера // Достижения и перспективы экономических наук: сб. статей Междунар. науч.-практ. конф. - Уфа, 2017. - С. 114. ↑
Компания ЗАО «Сокур-63» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sokur63.ru/ (Дата обращения 02.05.2019) ↑
Лексина А.А., Шеховцева Е.А., Калинин Ю.А., Попова Н.М. Подходы к оценке экономической эффективности управленческих решений // Аграрный научный журнал. - 2018. - № 7. - С. 83. ↑
Компания ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://solpro.ru/ about/companies/saratovskiy-zhirovoy-kombinat/ (Дата обращения 02.05.2019) ↑
Там же. ↑
Лексина А.А., Шеховцева Е.А., Калинин Ю.А., Попова Н.М. Подходы к оценке экономической эффективности управленческих решений // Аграрный научный журнал. - 2018. - № 7. - С. 84. ↑
Совершенствование механизмов принятия управленческих решений в агробизнесе / А.А. Лексина [и др.] // Управление экономическими системами; под общ. ред. Б.Н. Герасимова. - Вып. 8. - Пенза; Самара: Приволжский Дом знаний; Международный институт рынка, 2017. - С. 9. ↑
Турцева А.Х., Лексина А.А. Факторы, снижающие эффективность принятия управленческих решений в российском агробизнесе // Проблемы и перспективы развития сельского хозяйства и сельских территорий: сб. статей II Междунар. науч.-практ. конф. - Саратов, 2013. - С. 190. ↑