Процессы принятия решений в организации ( Сущность процесса принятия решений в организации )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия.

В целом, под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия. Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату.

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию [16].

Принятие эффективных управленческих решений связано с социальными и психологическими факторами. Этот аспект проблемы исследуется в работах М.Биркенбиля, И.В.Грошева, А.В.Карпова, Ф.Х.Мухаметшина, A.И.Пригожина, Н.Б.Энкельмана, Г.И.Янина и других авторов. Значительный вклад в решение проблем управления экономикой и финансами в условиях рыночных отношений, в разработку методов и алгоритмов управления и планирования финансово- экономической деятельности внесли диссертационные работы К.М.Аргинбаева, Е.В.Балацкого,B.Ю.Баринова, Г.В.Глаговского, Ю.В.Грум-Гржимайло, Т.П.Данько, В.М.Захарова, А.П.Егорушкова, Д.Д.Костоглодова, И.Ю.Криночкина, М.Д.Медникова, Т.В.Тимофеева, Н.Г.Тоцкой, Р.А.Фалтинского, Г.И.Янина и ряда других исследователей.

Целью курсовой работы – изучить процессы принятия решений в организации.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- рассмотреть сущность процесса принятия решений в организации;

- изучить технологию разработки управленческих решений;

- провести анализ процесса принятия решений в организации ООО «Хлебопек»;

-провести анализ методов оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек» ;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия и разработки решений ;

-изучить способы повышения методов оптимизации управленческих решений, применяемых в ООО «Хлебопек».

Методы исследования курсовой работы:

В процессе проведения исследования нами использованы теоретические и эмпирические методы. К теоретическим методам относятся: анализ, синтез, абстрагирование, обобщение, индукция. К практическим методам исследования относятся: наблюдение, описание, измерение, эксперимент и сравнение.

В плане темы исследования наибольший интерес представляли работы оптимизации принятия управленческих решений Батрика Р., Зайцева М.Г., Вертаковой Ю., Трояновского В.М.

Объектом исследования курсовой работы послужила организация ООО «Хлебопек».

Предмет исследования – управленческие решения, принимаемые в рассматриваемой организации.

Теоретическую базу составили статистические данные, справочные таблицы и схемы, периодические журналы, учебники и учебные пособия, труды зарубежных и российских специалистов в сфере изучения принятия, разработки и оптимизации управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Сущность процесса принятия решений в организации

Эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия.

В целом, под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия. Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату[5, с. 76].

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию [16, с. 153].

Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. считают, что «Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций». А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

Рассмотрим рисунок 1, определяющий место различных стадий принятия решений в процессе управления.

В рамках теории принятия решений развивались методы получения и
анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.
Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний
одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному
руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия
управленческих решений.

Рисунок 1 ­ Стадии принятия решения в процессе управления [20, с. 76]

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, на наш взгляд наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Для принятия решения необходимо несколько условий: субъект выбора со своими интересами, пристрастиями, финансовыми возможностями и так далее, набор альтернатив.

Коллектив авторов под руководством Мескона М.Х. отмечают «Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимаеторганизационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – одна из основных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления» [16, с. 173]

Необходимо отметить, что важнейшим резервом при любой организации производства, повышение эффективности является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

В соответствии с таблицей 1, рассмотрим два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Таблица 1 ­ Два уровня принятия решения в организации

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системой и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [21, с. 53].

Каждое управленческое решение имеет экономическую, организационную, социальную, правовую и технологическую сущность.

Управленческое решение должно быть всесторонне обосновано, своевременно, полномочно; согласованно с принятыми ранее решениями.

Решение характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов;

- наличие цели;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Таким образом, в данном параграфе рассмотрена роль сущность процесса принятия решений в организации. Эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия.

1.2 Технология разработки управленческих решений

Разработка и реализация управленческого решения — это динамический и внутренне взаимосвязанный процесс.

Потребность в решении возникает в том случае, когда ру­ководство осознает разрыв между получаемыми организацией результатами и стоящими перед ней целями. Процесс принятия решения начинается с постановки задачи, а заканчивается, когда эта задача выполнена, т. е. решение реализовано.

Таким образом, необходимость принятия управленческого решения вызвана наличием проблемы или проблемной ситуа­ции. Проблемой принято называть критическое рассогласование в желаемых и наблюдаемых результатах и (или) характере, условиях деятельности [4, с. 87].

Структурировать проблему—это значит выявить в пробле­ме все необходимые для принятия решения компоненты: цели, управляемые и неуправляемые факторы, множество возможных решений, ограничения, критерии, ЛПР (лицо, принимающее решение). Рассмотрим каждый из компонентов подробнее.

Цель. Перед менеджером любого звена всегда стоит задача достижения определенных результатов. В теории принятия ре­шений эти результаты называются целью. Целью может быть выпуск продукции в определенном объеме, снижение затрат на определенную величину, повышение производительности труда на определенный процент. Сформулировать цель — зна­чит ответить на вопрос, чего должно достичь организация к определенному сроку. Без четко сформулированных целей не­возможно управление.

На верхних уровнях управления цель, как правило, является комплексным показателем (для каждого подразделения ставит­ся своя, частная цель). Цели могут изменяться со временем, корректироваться в зависимости от изменения внешней и вну­тренней среды предприятия [7, с. 65].

Управляемые и неуправляемые факторы. Все факторы, описывающие деятельность предприятия, можно четко раз­делить на управляемые и неуправляемые. К управляемым относятся такие, которые может изменять тот, кто решает проблему (ЛПР). К ним можно отнести: ассортимент и объем вы­пускаемой продукции, объем сырья, закупаемого у конкретного поставщика, и т. д.

Неуправляемые факторы заданы, и изменять их нельзя. Это могут быть производственная площадь предприятия, арендная плата, коммунальные платежи, налоги. Следует иметь в виду, что эти факторы не являются неуправляемыми вообще, про­сто они могут регулироваться другими лицами (а не ЛПР) и организациями.

Множество возможных решений. Совокупность реше­ний, из которых осуществляется выбор, образуют множество возможных решений (альтернатив). Отсутствие решений, как и наличие только одного решения, свидетельствует о неуправ­ляемости объекта (организации или подразделения) [16, с. 153].

Окончательный выбор решения осуществляется только из тех решений, которые попали во множество возможных реше­ний. Если какие-то из в принципе возможных решений в это множество не попадут, это может привести к тому, что будет выбрано не самое лучшее решение. Необходимо помнить, что решения, включаемые в рассматриваемое множество, должны отвечать поставленным целям.

Ограничения — это рамки возможностей организации, определяемые внешней и, в значительной степени, внутренней средой. К внешним ограничениям, например, относятся напря­женность конкурентной борьбы, уровень доходов потребителей, экономическая политика государства и т. д. Внутренние огра­ничения определяются, прежде всего, объемом и качеством ресурсов (качество сырья, производственные мощности, технологический уровень производства, квалификация персонала). Ограничения сужают возможности предлагаемых решений и формируют область допустимых решений.

Критерии. Решение не может быть лучшим вообще, оно может быть лучшим в смысле выбранного критерия. Количе­ственный показатель, по которому сравниваются между собой альтернативы и производится выбор между ними, называется критерием эффективности принятого решения или просто критерием. Критерий должен отражать поставленную цель, позволять оценивать эффективность решения основной задачи, а не второстепенных задач [25, с. 199].

Формулирование критерия — ответственное дело. Неудачно выбранный критерий может привести не только к неэффек­тивному расходованию ресурсов, но и к результатам, прямо противоположным поставленной цели. Например, в советской экономике существовал такой показатель эффективности ра­боты предприятия, как загруженность оборудования, который нельзя признать удачным, поскольку цель функционирования производственного предприятия — получение прибыли и удов­летворение потребностей населения в товарах и услугах, а не в загрузке максимального количества единиц оборудования [2, с. 23].

Лицо, принимающее решение. Окончательное решение принимает менеджер соответствующего уровня, которого на­зывают лицом, принимающим решения. Это может быть не один человек, а группа лиц (совет директоров). ЛПР несет всю полноту ответственности за принятое решение.

Поиск альтернатив заключается в определении таких воз­можных вариантов действий менеджера, которые должны при­вести к разрешению проблемы. Предлагаемые альтернативы должны быть реалистичными, т. е. соответствовать условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений называются ограничениями.

После структурирования (формализации) проблемы ЛПР получает в свое распоряжение множество альтернатив, ограничения и критерии сравнения альтернатив между собой. После этого все альтернативы, входящие во множество возможных решений и удовлетворяющие ограничениям, сравниваются друг с другом с точки зрения принятого критерия. В результате такого сравнения многие альтернативы отсеиваются, и в распоряжении ЛПР остаются только те альтернативы, из которых потом будет произведен окончательный выбор. Альтернативы, оставленные после сравнения по выбранному критерию, в теории принятия решений называются эффективными решениями[4, с. 50].

Существует два способа выбора решений: критериальный и волевой. В том случае, если эффективным оказалось только одно решение, оно является наилучшим. Если эффективных решений несколько, ЛПР делает волевой выбор, основываясь на своем профессиональном опыте и интуиции. Поэтому роль ЛПР в процессе принятия решений трудно переоценить.

На этапе реализации решения оно переводится в конкретные задачи, поставленные перед конкретными исполнителями. На этом этапе менеджерам прежде всего необходимы управлен­ческие, административные способности и умение убеждать других людей. Иногда на этом этапе выявляется нехватка ресур­сов или недостаток лидерских качеств менеджера. Реализация решения на практике может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение.

Сопровождение и контроль. Целью этого этапа является проверка того, что принятое решение действительно приве­дет к поставленной цели. На данном этапе менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения цели. Боль­шое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, поскольку принятие решений — это циклический про­цесс.

С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Может случиться так, что решение окажется неудачным, и тогда необходимо провести новый анализ проблемы, выбор критерия, оценку альтернатив и разработку нового плана действий. Именно так на практике решаются крупные проблемы: последовательно реализуются различные варианты, каждый из которых способ­ствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений [6, с. 48].

Эффективность и качество управленческого решения достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология принятия и реализации управленческого решения, процесс осуществляется в определенной последовательности.

В практике управления принято выделять два основных блока: блок принятия и блок реализации решений.

Принятие управленческого решения включает следующие последовательные этапы:

1) предварительную формулировку задачи;

2) анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению;

3) выбор критериев оценки эффективности решения;

4) анализ возможных вариантов решений;

5) обоснование возможного варианта решения и выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации;

6) декомпозицию принятого управленческого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков.

Реализация решений включает:

1) организацию и выполнение работ как единого комплекса с выделением индивидуальных исполнителей;

2) подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов и стимулирование исполнителей.

Последовательность принятия и реализации решений представим в соответствии с рисунком 2.

Рисунок 2 ­ Блок-схема процесса принятия и реализации решений [19].

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

На рисунке 3 отражены основные, базовые этапы подготовки и принятия решений.

Рисунок 3 ‑ Основные, базовые этапы подготовки и принятия решений[14, с. 155]

Таким образом, в данной главе изучены теоретические основы процесса принятия решений в организации, рассмотрена сущность процесса принятия решений в организации. В целом, эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия. Авторами под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия[13, с. 76]. Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Следовательно, одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

Глава 2. Анализ процесса принятия решений в организации ООО «Хлебопек»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Хлебопек»

ООО «Хлебопек» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке торгово – производственных услуг, занимающееся торговлей хлебобулочными изделиями и их выпечкой. ООО «Хлебопек» имеет несколько точек реализации хлебобулочной продукции и собственные пекарни. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 12 ноября 2002г. о Создании Общества и настоящим Уставом.

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебопек» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона, действующего законодательства и настоящего Устава. ООО «Хлебопек» было создано 10.09.2004 г. в результате смены собственника и реорганизации.

В соответствии с уставом, целью деятельности общества является «концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей в качественной хлебобулочной продукции, а также создание дополнительных рабочих мест».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• • • коммерческая, торговая деятельность;
    • производственная деятельность;
    • а также любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Организационная структура управления организациям представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура управления организациям

Главное место в управлении предприятия занимает генеральный директор. Генеральному директору подчиняются начальники структурных подразделений. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Организует управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и получения максимальной прибыли.

Начальник отдела сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта хлебобулочных изделий в соответствии с заказами и заключёнными договорами, обеспечение предприятия всеми необходимыми материальными ресурсами и их рациональное использование с целью сокращения издержек.

Уставный капитал сформирован в сумме 100 000 рублей. Принятие решений по вопросам увеличения и уменьшения уставного капитала возложено на генерального директора. В этих случаях в Устав вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Численность персонала по состоянию на 31.12. 2018 составляло 52 человека. Основные экономические характеристики ООО «Хлебопек», представленные в таблице 2 - на основании форм бухгалтерской отчетности предприятия за 2016– 2018 гг.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ООО «Хлебопек», тыс. руб.

Показатели	2016 г.	2017г.	Темп роста, % к 2016 г.	2018 г.	Темп роста, % к 2017 г.
Выручка от реализации	208663	190832	91,4	250726	131,3
Себестоимость	99389	98736	99,3	138391	140,1
Коммерческие расходы	8435	7503	88,9	9840	131,1
Управленческие расходы	25920	25142	96,9	30385	120,9
Прибыль от реализации	74919	59451	79,3	72110	121,3
Чистая прибыль	47469	41023	86,4	50076	122,1
Среднегодовая стоимость ОС	66172	71509	108,0	81775	114,3
Амортизация ОС	20513	21452	105,0	22897	106,7
Степень изношенности ОС (п.9/п.8)	0,31	0,30	96,8	0,28	93,3
Средняя величина оборотных активов	77592	101442	130,7	137529	135,6
Оборачиваемость оборотных средств	2,68	1,88	70,0	1,82	96,8

Данные таблицы 2 показывают, что:

- несмотря на снижение выручки в 2017 году на 8,6%, в 2018 году организация значительно улучшило темп роста реализации по отношению к предыдущим периодам (стр. 1);

- параллельно с этим наблюдается рост себестоимости продукции, работ, услуг, при этом динамика увеличения себестоимости в 2017 году незначительно снизилась – 0,7%, а в 2018 году составил 22% (стр. 2);

- в 2017 году параллельно наблюдается сокращение коммерческих расходов – 11,1%, а в 2018 году динамика увеличения этого показателя составила – 31% (стр. 3);

- вместе с тем, произошло снижение управленческих расходов на 3,1% в 2017 году, а в 2018 году прирост этого показателя составил – 21% (строка 4);

- прибыль от реализации выполненных работ и услуг (стр. 5), также имеет тенденцию к снижению в 2017 году, но значительный рост в 2018 году. Главное, основное влияние управленческие расходы оказали на темп изменения прибыли от реализации (строка 4);

- существенные изменения в росте чистой прибыли произошли в 2017 году (строка 6), чистая прибыль предприятия снизилась. После того, как деятельность предприятия стабилизировалось, чистая прибыль имеет тенденцию к увеличению в 2018 году;

- коэффициент изношенности основных средств предприятия в течение анализируемого периода (строка 10) уменьшается, его положительная динамика показывает, что в ООО «Хлебопек» отмечается поэтапная смена изношенного, устаревшего оборудования на модернизированное (снижение коэффициента незначительное);

- особенного внимания также заслуживает коэффициент оборачиваемости оборотных активов (строка 12), его отрицательная динамика указывает, что происходит снижение оборачиваемости оборотных активов (коэффициент отражает скорость оборота активов).

Таким образом, объект исследования курсовой работы - ООО «Хлебопек». Представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке торгово – производственных услуг, занимающееся торговлей хлебобулочными изделиями и их выпечкой.

2.2 Анализ процесса принятия решений с помощью анкетирования

Проанализируем подробнее процесс принятия и разработки решений в ООО «Хлебопек». Этапы рационального решения проблем на ООО «Хлебопек» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Этапы рационального решения проблем на ООО «Хлебопек»

При этом, информационное обеспечение процесса управления отражено на рисунке 6.

Рисунок 6 ­ Информационное обеспечение процесса управления

В таблице 3 отражено распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Хлебопек».

Таблица 3 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Хлебопек»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, директор по производству
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Таким образом, как видно из этапов процесса принятие управленческих решений в ООО «Хлебопек» сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор, что может являться негативной тенденцией.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 4 - Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	директор по производству	Бухгалтерия	ФЭО	Отдел продаж	Подразделения
Планирование деятельности	1	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	3	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	5	3	4	4

Таким образом, принятие управленческих решений в ООО «Хлебопек» сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор, что может являться негативной тенденцией при неграмотном руководстве.

Для детального выявления эффективности управленческих решений на предприятии мной в ходе практической части дипломной работы было проведено анкетирование сотрудников ООО «Хлебопек» в количестве 23 человек.

Анкета по выявлению особенностей принятия и эффективности управленческих решений в ООО «Хлебопек» разделена на четыре блока (приложение 1):

1 блок. Анализ процесса принятия и разработки управленческого решения

2 блок. Анализ методов оптимизации управленческих решений.

3 блок. Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Хлебопек» на процессе принятия управленческого решения

4 блок. Дополнительные вопросы, позволяющие получить информацию о личных данных респондентов.

Личные данные необходимо учитывать при разработке практических рекомендаций. Возраст руководителя и опыт его работы могут стать препятствием для применения рекомендаций на практике. Затруднят внесение возможных изменений в стиль руководства для увеличения его эффективности и соответствия требованиям времени. Так как привычные методы руководства будут считаться и наиболее эффективными. Кроме того, женщины менее, чем мужчины, склонны к переменам, так как они могут привести к возникновению конфликтов.

Анкета содержит 26 вопросов, вопросы имеют закрытый характер, т.е. респонденты могут выбрать один или несколько из имеющихся вариантов ответов при заочном опросе (указание способов ответа регистрируются опрашиваемым наедине с самим собой). В качестве респондентов были выбраны сотрудники ООО «Хлебопек», т.к. именно они могут обеспечить высокую достоверность информации о системе процессе принятия управленческих решений.

Все данные, полученные в результате исследования были обобщены и записаны в сводные таблицы данных, представленные в приложении 2.

Приведем результаты анкетирования и проанализируем процесс принятия управленческих решений на предприятии.

Анализируя результаты опроса, выяснилось, что 61% респондентов в реализации управленческих решений мешает нестабильность в финансах. 22% - недостаточно понятный алгоритм действий, 17% - не отлаженное взаимоотношение в коллективе (рис. 7).

Таким образом, анализ данного вопроса говорит о том, что сотрудники ООО «Хлебопек» имеют трудности в реализации управленческих решений руководителя за счет недостатка финансов и не понятного плана действий, поэтому на этапе постановки решения необходимо разработать алгоритм действий по его реализации и обсудить все возможные трудности, которые будут препятствовать исполнению данного управленческого решения.

Рисунок 7 - Трудности в реализации управленческих решений

Анализ ответов на вопрос: «Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?» представлены на рисунке 8. 83% респондентов ответили, что в процессе реализации управленческого решения сотрудниками используется точная и обоснованная информация, 17% респондентов ответили, что решения принимаются на уровне, на котором доступна информация.

Рисунок 8 - Критерии информации при принятии управленческих решений

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху. Таким образом, в ООО «Хлебопек» используется проверенная информация, следовательно, руководство ориентировано, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений обеспечивает адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям, а также создание, обработку, проверку управленческой информации.

26 % респондентов отметили, что руководитель предприятия не допускает выполнения работы в удобном для подчинённых режиме и порядке выполнения, что снижает эффективность работы, так как не учитываются личные особенности каждого работника, его характер и темперамент. 26 % указали, что руководитель разрешает установить свой режим работы только тому сотруднику, в котором он уверен, и если работа не требует немедленного выполнения и поэтапного отчёта (рис. 9).

Рисунок 9 - Выполнение сотрудниками работы в удобном порядке и режиме

На рисунке 10 представлены варианты ответов на вопрос: «Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?». 49% респондентов ответили, что всегда берут на себя ответственность по исполнению управленческого решения, 34% - не готовы брать на себя ответственность, 17% респондентов отметили, что возьмут ответственность за исполнение решения, если за это решение будет отвечать вся команда.

Рисунок 10 - Готовность работников организации к реализации управленческих решений

Добиться роста производительности труда, используя технологии управления эффективностью предприятия можно только в случае, если конечные исполнители готовы взять на себя ответственность за выполнение стоящих перед ними задач.

В качестве основных причин отказа от принятия ответственности можно назвать следующие:

1. Руководитель не хочет делиться информацией с сотрудниками, считая, что достаточно дать распоряжение, которое должно быть выполнено без лишних вопросов;
2. Руководитель хочет, но не умеет донести до своих подчинённых и коллег свои ожидания. Что в итоге ведет к взаимной неудовлетворенности и претензиям;
3. Руководитель доносит до сотрудников свои ожидания, но не может обосновать важность, поставленных задач или правильно расставить приоритеты;
4. Сотрудник внутренне не хочет соответствовать ожиданиям руководителя так как, внутренняя степень возникающего дискомфорта при выполнении задачи выше, чем желание соответствовать ожиданиям руководителя. Причины дискомфорта могут быть очень разные (некомпетентность, необходимость идти на конфликт с коллегами, заказчиками, страх неудачи и т.п.);
5. Руководитель не хочет требовать от сотрудников выполнения определенных обязанностей, так как боится дискомфорта, который может возникнуть при сопротивлении со стороны сотрудников.

В ООО «Хлебопек» практически все сотрудники готовы брать на себя ответственность, следовательно, сотрудники удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получают удовольствие от самого процесса труда.

75% респондентов ответили, что невыполнение порученной руководителем работы отражается отношении руководителя к сотруднику, 17% - на заработной плате, 4% - на понижении сотрудника в должности, 4% отметили что невыполнение работы не на чем не отражается (рисунок 2.6).

Таким образом, по мнению большинства сотрудников, основной сферой отражения невыполнения работы является – отношение руководителя. Большинство руководителей не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, не владеют приемами и способами их конструктивного разрешения. Для устранения данной проблемы руководителю необходимо разработать алгоритм способов и действий для разрешения данного препятствия.

В результате анализа процесса принятия и разработки управленческого решения в ООО «Хлебопек» можно выделить следующие проблемы, требующие разработки основных рекомендаций: в организации существует проблема негативного поведения сотрудника на управленческое решение руководителя, и как следствие это отражается на отношении между сотрудником и высшим руководством; основным препятствием в реализации управленческих решений является нестабильность в финансах и недостаточно понятный алгоритм действий.

2.3 Анализ методов оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек»

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах.

В результате анализа методов оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек» было выявлено, что, по мнению 56% респондентов основным методом, применяемым в данной организации является метод мозгового штурма, 22% отметили, что в организации применяется метод экспертных оценок и математическое моделирование. Применение теории игр не отметил ни один респондент.

Использование метода мозгового штурма в качестве основного метода оптимизации управленческих решений является основным методом стимулирования активности и интуитивного мышления работников в процессе поиска идей, способствует интегрированию накопленной информации и на этой основе значительно повышает эффективность принимаемых решений. Но применение данного метода в организации позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи, требует сравнительно высокого мастерства руководителя. В процессе его применения не всегда удается преодолеть инерцию мышления, так как иногда создается иллюзия некоторого наиболее вероятного средства, приема, подхода решения задачи.

На рисунке 11 проиллюстрированы ответы на вопрос: «Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?».

Анализ данного вопроса, позволяет сделать выводы о том, что 49% сотрудников ООО «Хлебопек» в качестве наиболее приемлемого метода принятия управленческих решений считают метод разработки совместного плана действий, а 43% считают, что решения должен принимать определенный человек.

Рисунок 11- Наиболее приемлемый метод принятия управленческих решений

Таким образом, в анализируемой организации наблюдается проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и требует уделения ей особого внимания в виде разработки способов повышения методов оптимизации управленческих решений.

В таблице 5 представлены варианты ответов респондентов, после проранжирования важности основных этапов разработки управленческого решения.

Таблица 5 - Важность этапов разработки управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений	-	-	4	6	13
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий	-	-	4	2	17
В. Разработка сценариев развития ситуации	1	5	11	-	6
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	1	4	8	10	-

Анализ показал, что наиболее важным этапом при разработке решения, по мнению сотрудников, является отбор основных вариантов управленческих воздействий и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом, руководству ООО «Хлебопек» при отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

По мнению 80% сотрудников развитие организации в значительной степени влияет на личную мотивацию сотрудников.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений). Оказывающим влияние на эффективность исполнения решений руководителя, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Таким образом, в результате анализа методов оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек» выявлено, что в организации существуют проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и принятия оптимальных решений в разрешении сложных ситуаций, связанных с развитием и функционированием производственной системы.

При принятии решений руководитель, по мнению 52% респондентов, осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления. 39% отметили, что руководитель основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, 9% - отметили, что решение руководителя зависит только от личных качеств руководителя.

Рисунок 12 - Решение руководителя при принятии управленческих решений

Количество информации, необходимое для принятия управленческого решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, деталей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимости. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном или групповом решении. В ООО «Хлебопек» 50% решений являются не оптимальными, или приносят не 100% результат.

Стиль руководителя при принятии управленческих решений в ООО «Хлебопек», по мнению большинства респондентов авторитарный (55%), но, вторая половина считает, что руководитель применяет демократический стиль. В данном случае у руководителя нет четкого стиля принятия решений, в итоге могут приниматься как индивидуальные, так и коллективные управленческие решения.

В результате проведённого опроса в ООО «Хлебопек» было выявлено, что 58 % сотрудников отметили то, что руководитель часто благодарит работников за сделанную работу только в том случае, когда работа выполнена действительно хорошо. Это объясняется тем, что руководители считают, что благодарность, сказанная в случае, когда работа выполнена не на должном уровне, снижает ценность похвалы и не поощряет подчинённых к повышению эффективности работы и своих профессиональных качеств.

Таким образом, проведенный анализ управленческих решений в организации позволяет сделать вывод, что решения в ООО «Хлебопек» сильно зависят от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - генеральный директор, что может являться негативной тенденцией. Так, негативной тенденцией является то, что для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя; неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что происходит в организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия и разработки решений

3.1 Общие рекомендации повышения эффективности процесса принятия решений

Процесс принятия и разработки управленческого решения реализуется через определенные функции, которые могут иметь общий или частный характер. К общим (основным) функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль.

В процессе планирования своей деятельности ООО «Хлебопек» рекомендуется уделять особое внимание решениям [18, с. 66]:

• о миссии и целях организации;
• о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;
• о стратегии и тактике достижения поставленных целей;
• о бюджете организации;
• о выборе инвестиционных проектов;
• о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;
• о стратегии ценообразования;
• о каналах сбыта и распределения продукции;
• о разработке новых видов товаров и услуг;
• о способах проведения рекламных кампаний.

В результате анализа принятия и разработки управленческого решения для ООО «Хлебопек» разработаны рекомендации, необходимые руководителю при эффективной реализации управленческих решений:

1. Стимулировать хорошую работу исполнителей;

2. Получать удовлетворение от хорошо выполненной работы;

3. Организовать учебу исполнителей;

4. Своевременно устранять возникшие в процессе реализации решений

отклонения и несоответствия;

5. Принимать решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6. Оценивать потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

7. Оценивать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию [20, с. 47].

По результатам анкетного исследования, направления развития эффективной деятельности организации заключаются в следующем:

1. Коллектив организации выявляет важность профессиональной составляющей работников. Решением в данном случае будет являться профессиональное обучение персонала, разработка регламентов, усиление влияния планирования, отчётности и контроля с целью проведения коррекционного обучения;

2. Выявляется слабость власти. Она может проявляться в нарушениях технологической и исполнительной дисциплины. В этом случае необходима нацеленность на создание производственных технологий;

3. Создание продуманной системы мероприятий с целью повышения преданности персонала своей организации. Но заниматься данным направлением без наличия хорошо подготовленного персонала или в слабоструктурированной организации затратно и бесперспективно. Персонал начинает выдвигать на первый план групповые интересы в противовес интересам дела.

4. Необходимо уделить особое внимание формированию корпоративной культуры, традиций. Тогда каждый сотрудник будет чувствовать себя защищённым и причастным к коллективу.

5. Только треть респондентов отметили, что руководитель допускает, чтобы подчинённые участвовали в обсуждении сроков, методов и целей выполнения получаемого задания. Но такая ситуация свести на нет инициативность сотрудников. Руководству необходимо позволить работникам высказывать своё мнение о получаемых приказах и считаться с этим мнением. Подчинённому необходимо знать о цели задания, а возможность изменения сроков и методов выполнения повысит степень адаптации сотрудника к трудовой деятельности. Это положительно скажется на его морально-психологическом состоянии и, следовательно, на эффективности работы.

6. Подчинённые нуждаются в доверии со стороны начальника для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала.

7. Руководству следует обращать внимание сотрудников на значимость их работы для общества в целом, на осознание гражданской ответственности перед людьми.

8. Руководителям организации необходимо следить за тем, чтобы конкурентная борьба между работниками за престижные и высокооплачиваемые должности не сказывалась отрицательно на отношениях в коллективе.

Для устранения проблемы негативного поведения сотрудника на управленческое решение руководителя организации рекомендуются следующие наиболее вероятные способы поведения руководителя в ответ на негативные приемы сотрудника.

1. Поручить задание сотрудника «А» сотруднику «Б», который уже согласился выполнить это задание или более трудное.

2. Прежде всего, такую ситуацию необходимо предать гласности перед членами коллектива как можно раньше. Далее предупредить, что несвоевременное выполнение задания приведет к лишению премии, поощрения и т.д.

3. Не вступать в мелочные споры, задания такому сотруднику давать публично, подчеркивая, что оно не труднее и не сложнее, чем те, которые поручаются

4. Давать поручения в соответствии с должностными инструкциями, передать это задание другому сотруднику, подняв уровень требовании.

5. Сказать, что выполнение или невыполнение общественных поручении сотрудник должен организации, которые давали ему эти общественные поручения .

7. Необходимо сказать: «Хорошо, задание передаю другому, но и премию… оплату за его выполнение также получит ваш коллега».

Таким образом, эффективный процесс принятия и разработки управленческого решения способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации, эффективное и качественное исполнение управленческих решений.

3.2. Способы повышения методов оптимизации управленческих решений, применяемых в ООО «Хлебопек»

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

ООО «Хлебопек» рекомендуется применять следующие методы оптимизации:

• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

Анализ показал, что наиболее приемлемым для ООО «Хлебопек» будет метод прогнозирования.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации [24, с. 57].

Наиболее важные задачи прогнозирования:

• разработку прогноза рыночной конъюнктуры;
• выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;
• выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;
• экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

• системность;
• комплексность;
• непрерывность;
• вариантность;
• адекватность и оптимальность.

Также, не менее важным для рассматриваемой организации будет метод моделирования.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

• сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;
• ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

• физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);
• аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема;
• математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Таким образом, совершенствование процесса принятия и оптимизации управленческих решений в ООО «Хлебопек» и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена процессу принятия решений в организации.

В первой главе работы изучены теоретические основы процесса принятия решений в организации, рассмотрена сущность процесса принятия решений в организации.

В целом, эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия. Авторами под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия.

Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Следовательно, одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

Вторая глава курсовой работы посвящена анализу процесса принятия решений в организации ООО «Хлебопек».

Проведенный анализ управленческих решений в организации позволяет сделать вывод, что решения в ООО «Хлебопек» сильно зависят от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - генеральный директор, что может являться негативной тенденцией. Так, негативной тенденцией является то, что для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя; неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что происходит в организации.

В результате анализа методов оптимизации управленческих решений выявлено, что в организации существуют проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и принятия оптимальных решений в разрешении сложных ситуаций, связанных с развитием и функционированием производственной системы.

Третья глава курсовой работы посвящена выработке рекомендаций по совершенствованию процесса принятия и разработки решений.

Список литературы

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 3. - С. 98 - 101.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 496 с.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2017. - 128 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.

5. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 3. - С. 13 - 15.

6. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2017. - № 7. - С. 165 - 169.

7. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2018. - № 1. - С. 17 - 19.

8. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 35 - 38.

9. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.

10. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2019. - № 4. - С. 486 - 491.

11. Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - С. 294 - 299.

12. Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - С. 267 - 269.

13. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2018. - 464 с.

14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2017. - 512 с.

15. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2017. - № 1. - С. 270 - 274.

16. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2018. – 665 c.

17. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

18. Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2017. - № 4. - С. 90 - 92.

19. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013. - 320 с.

20. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

21. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61.

22. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.

23. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2017. - № 4. - С. 39 - 41.

24. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2018. - 572 с.

25. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2018. - 336 с.

26. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя // ЭКО. – 2016 - № 9 - с. 115-127.

27. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. - М.: «Инфра-М», 2017. - 283 с.

Приложение 1

Анкета по выявлению особенностей влияния оптимизации управленческих решений на эффективности деятельности ООО «Хлебопек»

Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по исследованию влияния оптимизации управленческих решений на деятельность ООО «Хлебопек».

1 блок. Анализ процесса принятия и разработки управленческого решения

1. Что мешает Вам в реализации управленческих решений?

А) Нестабильность в финансах;

Б) Недостаточно понятный алгоритм действий при реализации управленческих решений;

В) Не отлаженное взаимоотношение в коллективе.

2. Согласны ли Вы с управленческим решением, которое приходится исполнять?

А) Всегда, решения руководителя не обсуждаются;

Б) Не всегда, т.к. руководитель не знает всех деталей исполнения;

В) Не согласен.

3. Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?

А) Достоверная, точная, обоснованная;

Б) Решения обычно принимаются на уровне, на котором доступна информация;

В) Затрудняюсь ответить.

4. Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?

А) Всегда с полной ответственностью;

Б) Частично, т.к. исполнение решения лежит на всей команде;

В) Не готовы.

5. Все ли работники ознакомлены с должностными инструкциями, действующими в организации, соблюдают ли их?

А) Все ознакомлены и все соблюдают;

Б) Все ознакомлены, но не всегда соблюдают;

В) Не все ознакомлены и не все соблюдают;

Г) Затрудняюсь ответить.

6. Допускается ли, что подчинённые могут выполнять работу в удобном для них режиме и порядке выполнения?

А) Да, если это не отразится отрицательно на результатах работы;

Б) Зависит от работника и порученной ему работы;

В) Нет, сроки и порядок выполнения должны устанавливаться руководителем;

Г) Затрудняюсь ответить.

7. Обсуждаются ли детали реализации управленческих решений с подчиненными?

А) Всегда, т.к. могут возникнуть неопределенные ситуации;

Б) Частично, когда возникают вопросы по исполнению решения;

В) Не обсуждаются.

8. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать поручение, чтобы выполнить другие?

А) Да, так как я считаю, что без решения менее важных задач основную не решить;

Б) Нет, так как в первую очередь я стараюсь решить более важную задачу;

В) Иногда, когда важная задача не требует немедленного решения.

9. Если Ваш руководитель поручил Вам работу, сможете ли Вы перепоручить её другому сотруднику?

А) Да, т.к. доверяю своим подчиненным;

Б) Нет, большая ответственность;

В) Возможно если посчитаю что работа ему под силу.

10. Если подчиненный не смог выполнить порученную руководителем работу это отразиться на …?

А) Его заработной плате;

Б) Отношении руководителя к сотруднику;

В) Понижение сотрудника в должности;

Г) Не на чём не отразиться.

2 блок. Анализ методов оптимизации управленческих решений.

11. Какой из методов оптимизации управленческих решений применяется в организации?

А) Математическое моделирование;

Б) Метод экспертных оценок;

В) Метод мозгового штурма;

Г) Теория игр.

12. Оцените важность этапов подготовки к разработке управленческого решения (1-крайне не важно, 2-не важно, 3-неопределённо, 4-важно, 5-очень важно)?

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Получение информации о ситуации
Б. Определение целей
В. Разработка оценочной системы
Г. Анализ ситуации
Д. Диагностика ситуации
Е. Разработка прогноза развития ситуации

13. Оцените важность этапов разработки управленческого решения (1-крайне не важно, 2-не важно, 3-неопределённо, 4-важно, 5-очень важно)?

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
В. Разработка сценариев развития ситуации
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

14. Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?

А) Коллективная экспертная оценка;

Б) Решение должен принимать определенный человек (лицо, принимающее решение);

В) Разработка плана действий совместно.

15. В какой сфере деятельности организации наиболее часто принимаются оптимальные управленческие решения?

А) В области сложных процессов, систем, явлений, ситуаций;

Б) В сфере прогнозирования тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;

В) В области факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

16. Влияет ли и в какой степени на Вашу личную мотивацию уровень развития организации?

А) Да, не в значительной степени;

Б) Да, в значительной степени;

В) Нет, не влияет;

Г) Затрудняюсь ответить.

3 блок. Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Хлебопек» на процессе принятия управленческого решения

17. При принятии управленческих решений руководитель…

А) Основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий;

Б) Решение зависит только от личных качеств руководителя;

В) Осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления.

18. Какой результат в большинстве случаев приносили управленческие решения, принятые руководителем?

А) 100 % результата;

Б) Около 50 % результата;

В) Менее 50 % результата;

Г) Затрудняюсь ответить.

19. Признаками, наиболее близко характеризующими руководителя при принятии решений являются…

А) Энергичность, эмоциональность, прямолинейность, вспыльчивость;

Б) Жизнерадостность, оптимизм, лёгкость в общении;

В) Терпеливость, уравновешенность, медлительность;

Г) Ранимость, осторожность, стеснительность.

20. Благодарит ли руководитель своих подчинённых за сделанную работу?

А) Часто, даже если работа выполнена не очень хорошо;

Б) Нет, чтобы подчинённые не зазнавались;

В) Только если работа выполнена действительно хорошо;

Г) Затрудняюсь ответить.

21. Учитывает ли руководитель характер человека и его личные качества при делегировании полномочий?

А) Всегда учитывает;

Б) Нет, считаю, что значение имеет только профессиональная компетентность человека;

В) Затрудняюсь ответить.

22. Участвуют ли подчинённые, получающие определённое задание, в обсуждении методов, сроков, целей и ответственности каждого за его выполнение?

А) Да, всегда;

Б) Всё зависит от задания и срочности его выполнения;

В) Нет, никогда;

Г) Затрудняюсь ответить.

23.Каким является стиль руководителя при принятии управленческих решений?

А) Авторитарный;

Б) Демократический;

В) Либеральный.

4 блок. Личные данные

24. Ваш пол?

А) Мужской;

Б) Женский.

25. Ваш возраст?

А) До 25 лет;

Б) 26 – 35 лет;

В) 36 – 45 лет;

Г) 46 –55 лет;

Д) Более 55.

26. Ваш общий трудовой стаж?

А) Менее 5 лет; В) 11 – 20 лет;

Б) 5 – 10 лет; Г) Более 20 лет.

Спасибо за помощь в исследовании!

Приложение 2

Сводный анализ анкетных данных

Табл. 2.1. Трудности в реализации управленческих решений

Что мешает Вам в реализации управленческих решений?	Количество
	%	чел.
А) Нестабильность в финансах;	61	14
Б) Недостаточно понятный алгоритм действий при реализации управленческих решений;	22	5
В) Не отлаженное взаимоотношение в коллективе.	17	4
Итого:	100	23

Табл. 2.2. Процесс исполнения управленческих решений

Согласны ли Вы с управленческим решением, которое приходится исполнять?	Количество
	%	чел.
А) Всегда, решения руководителя не обсуждаются;	15	3
Б) Не всегда, т.к. руководитель не знает всех деталей исполнения;	50	10
В) Не согласен с решением	35	7
Итого:	100	20

Табл. 2.3. Критерии информации при принятии управленческих решений

Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?	Количество
	%	чел.
А) Достоверная, точная, обоснованная;	83	19
Б) Решения обычно принимаются на уровне, на котором доступна информация;	17	4
В) Затрудняюсь ответить.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.4. Готовность работников организации к реализации управленческих решений

Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?	Количество
	%	чел.
А) Всегда с полной ответственностью;	49	11
Б) Частично, т.к. исполнение решения лежит на всей команде;	17	4
В) Не готовы.	34	8
Итого:	100	23

Табл. 2.5. Соблюдение работниками организации должностных инструкций

Все ли работники ознакомлены с должностными инструкциями, действующими в организации, соблюдают ли их?	Количество
	%	чел.
А) Все ознакомлены и все соблюдают;	22	5
Б) Все ознакомлены, но не всегда соблюдают;	65	15
В) Не все ознакомлены и не все соблюдают;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	13	3
Итого:	100	23

Табл. 2.6. Выполнение сотрудниками работы в удобном порядке и режиме

Допускается ли, что подчинённые могут выполнять работу в удобном для них режиме и порядке выполнения?	Количество
	%	чел.
А) Да, если это не отразится отрицательно на результатах работы;	48	11
Б) Зависит от работника и порученной ему работы;	22	5
В) Нет, сроки и порядок выполнения должны устанавливаться руководителем;	26	6
Г) Затрудняюсь ответить.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.7. Обсуждение деталей реализации управленческих решений с подчиненными

Частота обсуждения деталей реализации управленческих решений с подчиненными?	Количество
	%	чел.
А) Всегда, т.к. могут возникнуть неопределенные ситуации;	43	10
Б) Частично, когда возникают вопросы по исполнению решения;	43	10
В) Не обсуждаются.	14	3
Итого:	100	23

Табл. 2.8. Частота отказа от поручения в пользу другого поручения

Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать поручение, чтобы выполнить другие?	Количество
	%	чел.
А) Да, так как я считаю, что без решения менее важных задач основную не решить;	22	5
Б) Нет, так как в первую очередь я стараюсь решить более важную задачу;	48	11
В) Иногда, когда важная задача не требует немедленного решения.	30	7
Итого:	100	23

Табл. 2.9. Возможность перепоручения решений руководителя

Если Ваш руководитель поручил Вам работу, сможете ли Вы перепоручить её другому сотруднику?	Количество
	%	чел.
А) Да, т.к. доверяю своим подчиненным;	4	1
Б) Нет, большая ответственность;	43	10
В) Возможно если посчитаю что работа ему под силу.	53	12
Итого:	100	23

Табл. 2.10. Сферы, на которых отражается невыполнения поручения руководителя

Если подчиненный не смог выполнить порученную руководителем работу это отразиться на …?	Количество
	%	чел.
А) Заработной плате;	17	4
Б) Отношении руководителя к сотруднику;	75	17
В) Понижение сотрудника в должности;	4	1
Г) Не на чём не отразиться.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.11. Применение методов оптимизации управленческого решения

Какой из методов оптимизации управленческих решений применяется в организации?	Количество
	%	чел.
А) Математическое моделирование;	22	5
Б) Метод экспертных оценок;	22	5
В) Метод мозгового штурма;	56	13
Г) Теория игр	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.12. Важность этапов подготовки к разработке управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Получение информации о ситуации	-	-	2	19	2
Б. Определение целей	-	-	-	7	16
В. Разработка оценочной системы	1	2	20	-	-
Г. Анализ ситуации	-	-	2	10	11
Д. Диагностика ситуации	-	2	2	16	3
Е. Разработка прогноза развития ситуации	-	2	4	7	10

Табл. 2.13. Важность этапов разработки управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений	-	-	4	6	13
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий	-	-	4	2	17
В. Разработка сценариев развития ситуации	1	5	11	-	6
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	1	4	8	10	-

Табл. 2.14. Наиболее приемлемый метод принятия управленческих решений

Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?	Количество
	%	чел.
А) Коллективная экспертная оценка;	8	2
Б) Решение должен принимать определенный человек (лицо, принимающее решение);	43	10
В) Разработка плана действий совместно.	49	11
Итого:	100	23

Табл. 2.15. Сфера деятельности принятия наиболее оптимальных управленческих решений

В какой сфере деятельности организации наиболее часто принимаются оптимальные управленческие решения?	Количество
	%	чел.
А) В области сложных процессов, систем, явлений, ситуаций;	8	2
Б) В сфере прогнозирования тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;	68	15
В) В области факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.	24	6
Итого:	100	23

Табл. 2.16. Степень влияния развития организации на личную мотивацию сотрудника

Влияет ли и в какой степени на Вашу личную мотивацию уровень развития организации?	Количество
	%	чел.
А) Да, не в значительной степени;	8	2
Б) Да, в значительной степени;	80	18
В) Нет, не влияет;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	12	3
Итого:	100	23

Табл. 2.17. Решение руководителя при принятии управленческих решений

При принятии управленческих решений руководитель…	Количество
	%	чел.
А) Основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий;	39	9
Б) Решение зависит только от личных качеств руководителя;	9	2
В) Осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления.	52	12
Итого:	100	23

Табл. 2.18. Результат управленческих решений

Какой результат в большинстве случаев приносили управленческие решения, принятые руководителем?	Количество
	%	чел.
А) 100 % результата;	30	7
Б) Около 50 % результата;	43	10
В) Менее 50 % результата;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	27	6
Итого:	100	23

Табл. 2.19. Признаки, характеризующие руководителя при принятии управленческих решений

Признаками, наиболее близко характеризующими руководителя при принятии решений являются…	Количество
	%	чел.
А) Энергичность, эмоциональность, прямолинейность, вспыльчивость;	72	16
Б) Жизнерадостность, оптимизм, лёгкость в общении;	18	4
В) Терпеливость, уравновешенность, медлительность;	10	2
Г) Ранимость, осторожность, стеснительность.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.20. Благодарность руководителя при реализации управленческих решений

Благодарит ли руководитель своих подчинённых за сделанную работу?	Количество
	%	чел.
А) Часто, даже если работа выполнена не очень хорошо;	18	4
Б) Нет, чтобы подчинённые не зазнавались;	18	4
В) Только если работа выполнена действительно хорошо;	52	12
Г) Затрудняюсь ответить.	12	3
Итого:	100	23

Табл. 2.21. Влияние личных качеств руководителя при делегировании полномочий

Учитывает ли руководитель характер человека и его личные качества при делегировании полномочий?	Количество
	%	чел.
А) Всегда учитывает;	87	20
Б) Нет, считаю, что значение имеет только профессиональная компетентность человека;	13	3
В) Затрудняюсь ответить.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.22. Участие работников организации в реализации управленческих решений

Участвуют ли подчинённые, получающие определённое задание, в обсуждении методов, сроков, целей и ответственности каждого за его выполнение?	Количество
	%	чел.
А) Да, всегда;	22	5
Б) Всё зависит от задания и срочности его выполнения;	74	17
В) Нет, никогда;	4	1
Г) Затрудняюсь ответить	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.23. Стиль руководства при принятии управленческих решений

Каким является стиль руководителя при принятии управленческих решений?	Количество
	%	чел.
А) Авторитарный;	50	10
Б) Демократический;	48	11
В) Либеральный.	8	2
Итого:	100	23

Табл. 2.24. Пол респондентов

Ваш пол?	Количество
	%	чел.
А) Мужской;	35	8
Б) Женский.	65	15
Итого:	100	23

Табл. 2.25. Возраст респондентов

Ваш возраст?	Количество
	%	чел.
А) До 25 лет;	22	5
Б) 25 – 35 лет;	22	5
В) 36 – 45 лет;	48	11
Г) 46 –55лет;	8	2
Д) Более 55.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.26. Трудовой стаж респондентов

Ваш общий трудовой стаж?	Количество
	%	чел.
А) Менее 5 лет;	26	6
Б) 5 – 10 лет;	30	7
В) 10 – 20 лет;	44	10
Г) Более 20 лет.	-	-
Итого:	100	23