Содержание:

Введение

Современная экономика, особенно российская характеризуется большой неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам, экономистам, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известны такие выражения, как «риск - благородное дело», «без риска не бывает бизнеса» и другие.

В последние годы, в частности, в мировой социологической литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и осуществления управленческих решений в условиях неопределённости и риска.

Актуальность данной темы определяется тем, что современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообраз­ны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Основным объектом представленной работы является проблема рационального выбора в условиях неопределённости и риска в ООО «Русьимпорт».

Предмет исследования – процесс рационального выбора в условиях неопределённости и риска в зависимости от текущей ситуации.

Основной целью данной работы является изучение процессов рационального выбора в условиях неопределённости и риска.

Основными задачами данного проекта являются:

• Исследование и классификация управленческих решений в условиях неопределённости и риска.
• Анализ системы принятия решений ООО «Русьимпорт».
• Совершенствование системы управления ООО «Русьимпорт».
• Совершенствование моделирования принятия управленческих решений.
• Принятие решений по конкретной проблеме.

Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

Глава 1. Теоретические и методические основы изучения принятия управленческих решений в условиях неопределенностей и рисков

1.1. Измерение рисков при принятии решений в условиях неопределенности

При разработке управленческих решений анализ альтернатив проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждой из альтернатив. Правила анализа альтернатив задаются критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием трех параметров эффективности: целевого эффекта (прибыль, число произведенных изделий и т. п.); затрат на получение этого эффекта (как вариант, затрат времени и(или) других ресурсов), безопасности.

В настоящем параграфе рассматривается анализ альтернатив решений при их подготовке с точки зрения предпочтительности направления ресурсов на предупреждение, снижение или страхование рисков. Известно, что одними из параметров эффекта любого решения являются связанные с этим решением безопасность или опасность - риск.

Менеджмент и риск неотделимы. Такое положение - следствие того, что любое управленческое решение разрабатывается в условиях, когда одну часть этих условий можно считать определенными (детерминированными), вторую - случайными, а третью - неопределенными. Можно утверждать, что чем больше доля случайных и неопределенных условий принятия решений, тем выше риск. Кроме того, реализуются управленческие решения с применением технических средств, надежность которых не абсолютна^[1].

Известны два взгляда на сущность риска:

1) риск - возможная неудача, материальные или финансовые потери, которые могут наступать в результате реализации конкретных решений;

2) риск отождествляют с предполагаемой удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли или доходом

Современная экономика, особенно российская, характеризуется неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам, экономистам, предпринимателям, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известно такое выражение, как «Без риска нет бизнеса». Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и управление риска приобретают все большую актуальность^[2].

В словаре В. Даля риск определяется, с одной стороны, как опасность чего-либо, а с другой - как действие наудачу, требующее смелости, решительности, предприимчивости в надежде на счастливый исход. В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты действуют на свой страх и риск, поэтому их будущее является непредсказуемым или малопрогнозируемым.

Риск - это сложное явление, имеющее множество не совпадающих, а иногда противоположных реальных оснований. Ситуация, связанная с риском, характеризуется:

неопределенностью хозяйственной среды;

необходимостью выбора альтернативных вариантов решения;

противоречивостью оценки, которая проявляется в столкновении объективно существующих рисковых ситуаций с их субъективной оценкой;

возможностью получения как положительного, так и отрицательного результата^[3].

Терминология в системе риска еще не устоялась в полной мере. Это обусловлено разнообразием видов рисков, которые необходимо объединить в рамках общего подхода. Однако общие подходы в описании терминов все же существуют.

Риск - это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли. По­тери могут быть материальными, финансовыми, трудовыми, временными и др^[4].

Риск - это опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи со случайными изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами.

На рисунке (Приложение 1) представлена комбинированная классификация факторов риска^[5].

В процессе своей деятельности организации сталкиваются с различными рисками, которые различаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их величину, и, следовательно, по способам их анализа и методам воздействия. Соответственно этому существует множество подходов к классификации рисков, которые различаются основаниями классификации.

Классификация рисков:

Под промышленными рисками понимают опасность нанесения ущерба предпринимателю и третьим лицам, связанного с негативными последствиями для объекта риска в результате нарушения нормального хода производственного процесса. Кроме того, к ним относятся опасность повреждения или утери производственного оборудования и транспорта, разрушения зданий и сооружений в результате воздействия таких внешних факторов, как силы природы и злоумышленные действия. Это может произойти в результате событий различного характера^[6]:

природного - землетрясение, наводнение, ураган, шторм и т.п.;

техногенного - износ зданий, сооружений, злоумышленные действия, ошибки персонала, повреждение оборудования при строительных и ремонтных работах и др.;

смешанного - нарушение природного равновесия в результате техногенной деятельности человека (например, оползня при строительных работах). Эти события вызывают неблагоприятные последствия: пожар, поломку механизмов и оборудования, ущерб окружающей среде, персоналу и третьим лицам.

Под экологическим риском понимается вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, а также жизни и здоровью третьих лиц. Он может возникнуть в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов и является составной частью промышленного риска^[7].

1.2. Методы управления рисками

Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, учета и кон­троля, мотивации и регулирования выполнения работ по управле­нию риском^[8].

С целью смягчения воздействия риска на результаты работы организации изучают систему оценки риска на результаты работы организации. Каждая организация характеризуется собственными предпочтениями, связанными с риском. На основе этого выявляются риски, которым она подвержена в процессе рыночной деятельности, приемлемый уровень риска и методы, помогающие избежать потерь, возникающих в результате действия конкретного риска^[9].

Таким образом, исследования теории и практики риска сегодня вызывают вполне объяснимый повышенный интерес к данной социально-экономической и нравственной категории^[10].

Чтобы оперативно реагировать на любые значимые изменения в условиях функционирования, организация должна сформировать систему управления, основанную на так называемом предпринимательском стиле поведения. Для этого в общую систему управления организацией включается система управления рисками (риск-менеджмент). Объектом управления в риск -менеджменте является собственно риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между субъектами организации в процессе реализации риска. Это отношения между организацией и банком (заемщиком и кредитором), между организациями конкурентами и др^[11]. Место управления рисками в процессе разработки и реализа­ции управленческих решений показано на рисунке 1.1.

Внешняя среда

Процесс разработки и реализации управленческих решений,

Элементом которого является управление рисками

Блок регулирования

Вход

Выход

Обратная связь

Рисунок 1.1 - Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений

Логическая схема управления рисками представлена на рисунке 1.2.

Определение целей управления риском

Анализ результатов управления риском

Контроль за ходом реализации адаптивного режима

Организация реализации адаптивного режима

Разработка адаптивного к риску организационного режима

Оценка уровня риска

Анализ факторов риска

Выбор приемов снижения уровня риска

Выбор стратегии управления риском

Выбор приемов предотвращения риска

Выбор форм передачи риска

Рисунок 1.2 - Организация управления риском ^[12]

Процесс управления рисками включает следующие стадии: выявление предполагаемого риска; оценку риска; выбор метода управления риском; применение выбранных методов; оценку результатов.

1.3. Методология принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

В данной работе необходимо использовать методологию исследовании управленческих решений.

Основной методологией исследования в данной работе будет анкетирование. Анкетирование будет проводится на основе анкеты, состоящей из 30 вопросов. Во второй и третьей главах также будет применятся и другие методики исследования.

Для проведения исследовательской деятельности авторами данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

• Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод системного и комплексного анализа, а также методу факторного исследования. Помимо этого методология исследования включала в себя методы социологического исследование основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе.
• Название анкеты. Комбинированная анкета с вопросами закрытого типа с включением методов альтернативного ответа.
• Сроки. Анкетирование проводилось в течение двух недель с 1.05.18 по 14.05.18.
• Объём выборки. Исследование охватило 30 работников предприятия.
• Как проводилось. Исследование проводилось непосредственно на рабочих местах с помощью формальных анкет, которые представлены в приложении.
• Какие респонденты были опрошены. Анкетированию были подвергнуты управленческие работники предприятия, а также неуправленческий персонал.
• Цель исследования. Целью являлось изучение мнений и отношений к системе управления рисками и неопределённостью в системе приятия управленческих решений.

Таким образом можно заключить, что в ходе пилотажного обследования персонала было опрошено 20 специалистов и руководителей торгового сбытового подразделения организации, а также 7 - 10 управленческих работников и аппарата управления и производственных служб.

Глава 2. Анализ проблем подготовки и принятия решений в условиях неопределённости и риска ООО «Русьимпорт»

2.1. Характеристика конкретной организации

Складской комплекс ООО «Русьимпорт» основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов. ООО «Русьимпорт» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Директор, избранный сроком на 5 лет, без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки, выдаёт доверенности, издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, осуществляет иные полномочия, не отнесённые законом к компетенции собрания.

Основные виды деятельности ООО «Русьимпорт» в соответствие с Уставом:

оптово-розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, прочая оптово-розничная торговля пищевыми продуктами;

деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, пищевыми продуктами, включая напитки, табачные изделия и пиво;

организация перевозок грузов;

аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

На рынке организация функционирует 17 лет, границы распространения бизнеса – региональные.

Основной процесс – оптово-розничная торговля пивом, слабоалкогольными напитками, минеральной водой, сопутствующими товарами (чипсами, сухариками, рыбными закусками) [6, с. 45]. До 2014 г. организация торговала исключительно пивом. В 2015 г. заключен договор о поставках с производителями слабоалкогольных напитков, в 2016 г. – с производителем закусок к пиву, в начале 2017 г. – с поставщиком минеральной воды. В январе 2018 г. достигнута договоренность с ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен» о разделении рынков сбыта.

ООО «РУСЬИМПОРТ» является эксклюзивным дистрибьютором на территории области пивного гиганта ЗАО «Москва-Эфес». Группа компаний EFES – один из ведущих производителей пива в России, в состав EFES Россия входят пять пивоварен, расположенных в Москве, Волгограде, Уфе, Казани и Городе.

Продукты ОАО «Томское пиво» занимают значительную долю в объеме продаж, но продукты ЗАО «Москва-Эфес» – это лидеры продаж за счет таких брендов как «Старый мельник», «Белый медведь», «Efes Pilsener», «Gold mine Beer», «Сокол». Продукция ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква» занимает незначительную долю в общем объеме продаж (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура ассортимента ООО «Русьимпорт» по поставщикам за 2018 г.

В настоящий же период пивной рынок России в целом сформирован. Видение будущего ООО «Русьимпорт» заключается в стремлении стать крупнейшей региональной организацией, лучшей для клиентов в удовлетворении их потребностей.

По масштабам деятельности ООО «Русьимпорт» относится к субъекту среднего предпринимательства. Численность сотрудников ООО «Русьимпорт» по состоянию на 01.01. 2018 г. составляет 187 чел. Из общей численности сотрудников служащие – 142 чел. (руководители высшего и среднего звена – 12 чел., низшего звена – 16 чел., специалисты – 18 чел., другие служащие – 96 чел.), рабочие – 45 чел. (квалифицированные – 19 чел., без специальности – 26 чел.). Организационная структура – линейно-функциональная (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ООО «Русьимпорт»

Основной бизнес-процесс организован следующим образом [13, с. 86]. Отделы продаж через торговых агентов собирают заявки на поставку продукции от торговых точек, и формирует заказ на склад. Операторы ПК оформляют заявки и комплектуют товаротранспортные накладные необходимыми сопроводительными сертификатами и удостоверениями качества [8, с. 86]. Логист распределяет транспорт и экспедиторов в соответствии с маршрутом заявок, нумерует маршруты и передает два экземпляра документов на склад [7, с. 96]. В соответствии с заявкой грузчики-наборщики в ночную смену набирают товар по номерам маршрутов. По второму экземпляру (он остается на складе и подшивается в отчет) со склада осуществляется погрузка товара на автомашины. Затем товар в сопровождение экспедитора доставляется клиентам. Наличный расчет производится на месте по доверенности, затем экспедитор сдает деньги в кассу. Безналичный расчет производится в течение семи календарных дней с момента подписания товарной накладной, на основании предоставляемого поставщиком счета-фактуры [12, с. 47]. Склад работает круглосуточно, основная погрузка производится с 06.00 час до 11.00 час.

Доставка товара на склад производится железнодорожным транспортом, и автотранспортом поставщика. Товар выгружается автопогрузчиками и хранится на складе на стеллажах в три яруса.

К обслуживающим процессам относятся реклама, доставка, установка и сервисное обслуживание холодильного оборудования на торговых точках, а также оборудования для розлива пива из кег. Вспомогательные процессы – охрана (обеспечивает сохранность ТМЦ, в организации действует пропускная система), уборка складских помещений и территории, прилегающей к складу (осуществляется работниками склада).

2.2. Анализ особенностей принятия управленческих решений в условиях неопределённости и риска

Анализ рисков в представленной работе проводится на рассматриваемой в предыдущих главах ООО «Русьимпорт». Главная цель, рассматриваемой проблемы, присущей данной организации является выявление «узких мест», слабых сторон, непропорциональности организационной структуры, управленческих процессов в системе, повышающих риск функционирования деятельности и развития ООО «Русьимпорт».

В условиях переходной экономики внешние факторы весьма существенно влияют на величину риска деятельности рассматриваемой организации. Для деловой активности в сфере реальной экономики в настоящее время для деятельности ООО «Русьимпорт» определяющими являются такие внешние факторы, как стабильность политической власти на федеральном и региональном уровнях, изменение налоговых нормативов или процентных ставок по кредитам Центрального банка Российской Федерации, изменение правил валютного обращения и условий ведения внешнеэкономической деятельности и др.

К факторам риска микросреды организации относятся контактные аудитории (средства массовой информации, общественные организации, контролируемые органы), слабость отдельных компонентов системы управления организацией, а также ее структурой управления. Другими словами к внутренним факторам риска относятся слабые стороны организации (см. рисунок 2.3).

Факторы риска микросреды

Средства массовой

информации

Общественные организации

Контролирующие органы

Рисунок 2.3 - Факторы риска микросреды ООО «Русьимпорт»

К факторам риска макросреды ООО «Русьимпорт» можно отнести международные, политические, экономические, правовые и культурные факторы. (см. рисунок 2.4)

Международные

Правовые

Культурные

Политические

Экономические

Факторы риска макросреды

Рисунок 2.4 - Факторы риска макросреды ООО «Русьимпорт»

Каждый из перечисленных факторов, влияющих на деятельность ООО «Русьимпорт», характеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (проведение мониторинга, анализа и т.д.). Так рассматриваемую отрасль деятельности в ООО «Русьимпорт» можно характеризовать такими конкретными показателями, как:

фондовооруженность работников этой сферы;

конкурентоспособность товаров данной сферы деятельности на внутреннем и внешнем рынке (речь идет о конкурентоспособности специалистов данной сферы деятельности; технологий работы; принятия управленческого решения);

текучесть рабочей силы.

Чем лучше эти показатели по факторам макросреды и микросреды ООО «Русьимпорт», тем меньше уровень риска.

Установим зависимости между важнейшими внутренними и внешними факторами и уровнем риска в деятельности рассматриваемой организации. Для этой цели построим корреляционные поля и установим статистические зависимости.

При изучении деятельности ООО «Русьимпорт» и учитывая актуальность темы работы, особое внимание было уделено рискам присущим данной организации. Но, анализируя организацию, рассматриваемую в данной работе, стало крайне сложно выявить риски присущие ООО «Русьимпорт».

Однако, изучив деятельность организации, более подробно было выявлено несколько видов рисков влияющих на ее функционирование.

На рисунке 2.5 представлены основные виды рисков присущие деятельности ООО «Русьимпорт» на сегодняшний день их деятельности.

Рисунок 2.5 - Виды рисков ООО «Русьимпорт».

Проанализировав риски, которые присущи ООО «Русьимпорт», следует выделить определенные методы снижения степени риска (см. рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Основные методы нейтрализации рисков

Рассмотрим основные методы нейтрализации рисков в ООО «Русьимпорт» более подробно:

Метод снижения степени риска как самострахование. Этот метод заключается в образовании специального «резервного» фонда в организации. Функционирование этого фонда особенно актуально в условиях срочной разработки, какой либо политики или программы в определенной области законодательства.

Повышение размера «амортизационной премии», учитываемой при исчислении налога на прибыль организаций, с 10% до 30%. Замена устаревшей техники и оборудования по-прежнему остается основной целью инвестирования в основной капитал. Дополнительной мерой, направленной на стимулирование модернизации основных фондов, должно стать введение 30%

Освобождение от налогообложения затрат на софинансирование добровольных пенсионных накоплений. Процентные риски.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме система принятия решений мной был проведен опрос. В частности, часть анкета, была направлена на изучение вопросов, касающихся выбора наиболее предпочтительных методов принятия управленческих решений которые бы отвечали требованием неопределённости существующие в современной ситуации.

При ответе на вопрос «методы активации решений используются в организации» респонденты отдали предпочтение методам подключения новых интеллектуальных источников (74%), в то время как такие метод как методы психологической активизации, по мнению респондентов, используется в 13% случаев. Настораживает тот факт, что 13% опрошенных считают, что методы активации решений не используются.

Интересные данные получены при изучении метода психологической активизации творческого мышления. Среди опрошенных 80% полагают, что такие методы в организации активно используются, против 20% респондентов, которые не видели данные методы в работе организации.

Данный разброс объясняется тем, что большая часть респондентов являются руководителями, которые достаточно часто в своей работе сталкиваются с данными методами.

При изучении ответов на вопрос 23 "Для чего в вашей организации используются методы психологической активизации творческого мышления" получены следующие результаты.

56% опрошенных считают, что использование данного метода направлено на устранение препятствий всестороннему глубокому рассмотрению проблемы. По мнению 37% респондентов, эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. И только 7% считают, что они направлены на устранение, так называемой инерции мышления.

Также заслуживает внимание и тот факт, что 57% респондентов считают, что в организации не используется метод мозгового штурма, и только 23% опрошенных сталкивались с ним в организации. В основном это высшие руководители или работники отдела маркетинга.

Для того чтобы повысить качество принятии новых, нестандартных решений в организации более полно должен использоваться метод мозгового штурма.

При ответе на вопрос 25. "Какие психологические методы активации используются в вашей организации наиболее часто" 40% респондентов полегают, что основным психологическим методом активации является метод конференции идей. Но данные ответы вызваны скорее не полным пониманием данного метода (под которым они представляют обычное обсуждение идей с начальников)

Методы мозговой атаки выделили 37% респондентов и 23% остановились на методе вопросов и ответов.

Заслуживает внимания и ответ на вопрос 27 "Какие психологические методы подключения новых интеллектуальных источников используются в вашей организации наиболее часто?" (Рис. 2.7).

Рисунок 2.7. - Какие психологические методы подключения новых интеллектуальных источников используются в вашей организации наиболее часто

По мнению респондентов наиболее эффективным методом является метод работы с консультантами (67%). Эти ответы определяются не сколько эффективностью данного метода, сколько его понятностью и привычностью для опрошенных. Только 13% респондентов отметили теоретико-игровой метод, как достаточно часто используемый в организации.

При ответе на вопрос 28 (Рис. 2.8 респонденты ответили следующим образом:

Рисунок 2.8. - Какие данные использует руководство компании при применении теоретико-игрового метода?

• справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции) - 39%;
• информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах- 17%;
• набор законодательных актов- 17%.

В основном такой разброс ответов свидетельствует об оценки вопросов с позиции должности и специальности.

Немаловажное значение принадлежит и оценке респондентами условий эффективности использования теоретико-игрового метода (рис. 2.9)

Рисунок 2.9 - Теоретико-игровой метод.

Так 33 % опрошенных ответили, что он считают целесообразным использование данного метода при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала. Примерно столько же опрошенных определили, что данный метод будет эффективен при высокой достоверности и эффективности математичес­ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя.

2.3. Ситуационный анализ факторов неопределённости в принятии управленческих решений

В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.

Так как ООО «Русьимпорт» является филиалом, масштабные мероприятия и бизнес-планы по их реализации разрабатываются в холдинге. Это бизнес-планы на различные инновационные проекты, связанные с созданием новых подразделений, поставкой на рынок новой продукции, расширением ассортиментного ряда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д [22, C. 88]. В рамках управленческого бизнес-плана, цели рассматриваются, как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде [10, с. 15].

Ассортиментный ряд ООО «Русьимпорт» представляют более 100 наименований пива и слабоалкогольных напитков, из них 58 % продукции в таре ПЭТ, остальные 42 % – в стеклянной и жестяной таре. Клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины. По-прежнему важной остается роль таких каналов, как киоски и павильоны, хотя доля этих форматов торговли существенно сократилась, тем не менее, на них, приходится 32 % продаж. Среди таких клиентов сети киосков розничной торговли ЗАО «Эмлок», ООО «Тим», ООО «Тэра», ООО «Моби», ООО «Меркус» и другие (всего 280 киосков), ООО «Русьимпорт», многие из них не способны разместить на своих площадях около 50 % ассортимента, предлагаемого ООО «Русьимпорт». Эти клиенты заказывают часто (ежедневно, 2 раза в день) небольшими партиями (1 – 5 упаковок), стараясь поддержать оптимальный ассортимент. ООО «Русьимпорт» заинтересовано в формировании оптимального ассортимента для данной группы клиентов, так как это способствует оптимизации и сохранению желаемой прибыли на длительный период времени.

В апреле 2015 г. резко увеличились возвраты товара на склад от сетей киосков в тот же день, когда производилась доставка. В качестве причины возврата клиенты указали на отсутствие возможности размещения всей заказанной партии, и просили доставить во второй половине дня те товары, которые были ранее возвращены. В апреле общая сумма возврата составила 28 % от общих заказов сетей киосков. Проблема назрела перед началом периода сезонного спроса.

Для решения проблемы руководство провело совещание, на котором начальники структурных подразделений предложили несколько вариантов решения проблемы.

В ходе обсуждения и оценки альтернатив выбран наилучший вариант решения: в целях поддержания ассортиментного ряда в торговых точках, экономии места для складирования товара у клиента и роста продаж делить одно место на несколько и упаковывать термоусадочной пленкой в термоупаковочной машине.

Многие организации используют оборудование, предназначенное для групповой и штучной упаковки в термоусадочную полимерную пленку различных видов продукции. В настоящее время рынок упаковочного оборудования представлен такими производителями как: ООО «ПКЦ «Координата», ООО Торговый дом «Пакверк», ЗАО «Таурас-Феникс» др., которые реализуют широкий выбор оборудования разной производительности и стоимости.

Поиск требуемого оборудования в надлежащем техническом состоянии замедлило процесс решения проблемы еще на 2 месяца. Таким образом, руководство утрачивает специфические навыки бизнес-планирования, ограничиваясь поверхностными формулировками, путая причину и следствие, не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только во внешней среде организации. Это приводит к недостаточному уровню обоснования бизнес-плана, потерю времени на его согласование с учредителями.

Для выявления организационных проблем ООО «Русьимпорт» проведена оценка экономического состояния организации, уровня технического и организационного развития в сравнение с конкурентами, с целью выявления основных позитивных и негативных сторон организации, а также целесообразности проведения изменений. В качестве эксперта при построении профиля среды выступили руководитель организации, начальники отделов продаж, логистики, складского хозяйства. Профиль среды представлен в табл. 21.

Таблица 2.1 - Профиль среды ООО «Русьимпорт» в сопоставлении с конкурентами

Критерии	РУСЬИМПОРТ 0….5…9	Три-А 0….5…9	Балтика-Н 0….5…9	Планета 21в. 0….5…9
Прогрессивность организации	5	9	9	6
Имеющиеся в наличие ресурсы	5	9	9	6
Способность творчески решать проблемы	7	8	8	7
Активность маркетинга	5	8	8	5
Лидерство в данной области	8	7	9	4
Компетентность ведущих специалистов	8	8	8	8
Способность решать сложные проблемы	6	8	8	7
Качество предоставляемых услуг	9	9		6
Степень доверия потребителей к организации	7	7	9	7
Уровень цен	5	5	4	9
Специализация (диверсификация)	4	3	2	2

Сравнительный анализ профиля ООО «Русьимпорт» с профилями организаций-конкурентов ООО «Три-А», ООО «Планета 21 век» и ОАО «Балтика-Город» позволяет отметить, что организации на рынке предпринимают различные меры для дифференциации товара и повышения качества обслуживания клиентов, обеспечивая тем самым увеличение доли постоянных клиентов. Например, в ООО «Русьимпорт» широкий ассортимент, представленный шестью производителями, ООО «Три-А», компенсирует ограниченность пивного ассортимента широким ассортиментом вин и коньяка, ООО «Планета 21 век» – продуктами питания. Способность творчески решать проблемы в ООО «Русьимпорт» ограничивается выбранной стратегией ограниченного роста как сравнительно легкого, наиболее удобного и наименее рискованного способа действия.

Один из методов выявления проблем организации – субъективный метод, суть которого заключается в том, что на основе вопросников собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных групповых интересов, с помощью этого метода можно получить единственно возможную информацию о проблемах. В ООО «Русьимпорт» среди работников проводился опрос для выявления причин следующих проблем: рост затрат на списание и утилизацию боя, брака, просроченного товара; несоблюдение графика загрузочных работ; неэффективное использование складских помещений и территории организации. Опрос проводился 2 раза, в качестве респондентов выступили сотрудники отдела продаж, логистики, складского хозяйства, всего 36 чел. в июне и 29 чел. – в июле. В анкете было предложено вопроса. Данные о респондентах представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Данные о респондентах и частота опроса

Респондент	Июнь		Июль
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Отделы продаж: начальник отдела продаж (контракт «Томск»); начальник отдела продаж (контракт «Эфес»); торговые агенты	12 1 1 10	34,3	9 1 1 7	31,0
Отдел логистики: начальник отдела логистики; старший логист; логист; экспедитор	9 1 1 - 7	25,7	8 - 1 2 5	27,6
Склад: начальник складского хозяйства; старший кладовщик; кладовщик	14 1 2 11	40,0	12 1 2 9	41,3
Итого	36	100	29	100

Анализ показал, что большая респондентов понимает, что для обеспечения соблюдения графика загрузочных работ следует внести ряд изменений в организацию загрузок и считает, что основная причина срыва – некорректно составленный график загрузок, основная часть боя и брака на складе образуется в результате перегруженности складских площадей, что в свою очередь является причиной нарушения условий хранения ТМЦ и частого перемещения товара с одного места в другое. Кроме того по мнению большинства опрошенных для более качественного использования складских площадей следует усилить контроль над размещением ТМЦ на складе и частично или полностью сократить площадь временного хранения отходов.

По результатам опроса сформирована картотека проблем, которая представлена в табл. 2.3, проблемы систематизированы по функциональному признаку и объектам.

Таблица 2.3 - Картотека проблем ООО «Русьимпорт»

Проблема	Функциональный признак	Объект
Несоблюдение графика загрузочных работ	Срыв графика загрузочных работ	Склад, отдел логистики, отделы продаж
Рост количества боя, брака, просроченного товара	Превышение затрат связанных на списание ТМЦ	Склад
Нерациональное использование складских помещений	Захламленность отходами складских помещений	Склад

Для получения логической и содержательной взаимосвязи методом логико-смыслового моделирования проведена структуризация проблем (табл. 2.4 (Приложение 1)).

На основе структурированных проблем построено дерево проблем, в котором каждая проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической зависимости и значимости для организации (рис. 2.10).

Рисунок 2.10 - Дерево проблем ООО «Русьимпорт»

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО «Русьимпорт», функционирующем на рынке оптово-розничной торговли пивом и слабоалкогольными напитками, соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, вероятность банкротства отсутствует. Из проведенного анализа внешней и внутренней среды следует, что сильными сторонами организации является отношения с поставщиками, эффективная система дистрибуции, конкурентоспособная продукция и известность товарного знака, что обеспечивается эксклюзивным контрактом с пивным гигантом ЗАО «Москва-Эфес».

Выводы по 2-й главе.

• Складской комплекс ООО «Русьимпорт» основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов.
• С целью выяснить мнение работников (отдел управления персоналом и отдел маркетинга общей численностью 30 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос.
• В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом.

Глава 3. Совершенствование процесса принятия решений в условиях неопределённости ООО «Русьимпорт»

3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования. Рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования в ООО «Русьимпорт» представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Направления совершенствования бизнес-планирования в ООО «Русьимпорт»

Содержание

Рекомендации
Контроль продвижения к целям бизнес-плана	Для выполнения своих функций контролирующий механизм должен включать следующие элементы: контрольные точки («бенчмарки») отслеживания хода выполнения бизнес-плана; промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям. Разработку бенчмарок следует проводить в рамках плана каждого подразделения, для обеспечения эффективности отслеживания достижения поставленных целей и установки связи между плановыми и текущими результатами деятельности организации
Внедрение современных информационных технологий	Позволяет автоматизировать процесс бизнес-планирования. Наиболее подходит программа Project Expert. Выбор данной программы обусловлен ее распространенностью на российском рынке, удобным интерфейсом и возможностью эксплуатации данного пакета программ в диалоговом режиме, а так же большие аналитические возможности
Мероприятия по уменьшению сопротивления нововведениям сотрудниками	Сопротивление персонала можно уменьшить осуществлением следующих мероприятий: вовлечение в разработку плана большего количества сотрудников для улучшения качества планирования и повышения заинтересованности в результатах; своевременное информирование и привлечение к проводимым преобразованиям сотрудников, которые не были заняты в формировании плана; использование материальных и нематериальных стимулов; формализация отношений между подчиненными (с помощью четко прописанных должностных инструкций)

После построения дерева проблем, проблемы целесообразно уточнить специалистами соответствующих подразделений на предмет действительного существования данной проблемы, отделить ложные проблемы, классифицировать их на ключевые и проблемы-следствия.. Далее следует разработка одного или нескольких предварительных вариантов решения ключевых проблем, которые возможно решить в рамках организации, используя имеющиеся ресурсы.

Уточненное «дерево проблем» ООО «Русьимпорт» представлено на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Уточненное «дерево проблем» ООО «Русьимпорт»

3.2. Разработка проектного варианта процедур принятия реше­ний

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха (налаженные отношения с основными поставщиками (1), конкурентоспособная продукция (2), эффективная система дистрибуции (3), широкий ассортимент и известность товарных знаков (4), удобное месторасположение (5)). Каждому из ключевых факторов успеха присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3).

Проанализировав влияние процессов на ключевые факторы успеха, следует сделать вывод, что приоритетными направлениями для ООО «Русьимпорт» являются:

заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок;

доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе;

разработка графика загрузки и выгрузки;

обеспечение своевременности выполнения заказов;

управление запасами.

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «Русьимпорт» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м3. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м3). Производственные отходы занимают около 30 м2 складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время как организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Одной из приоритетных проблем организации является несоблюдение графика загрузки на розничном складе, что ведет к несвоевременному выполнению заказа клиента, и возникновению конфликтных ситуаций. Если не найти эффективного способа устранения конфликтов и его причин, могут образоваться следующие негативные последствия:

• рост неудовлетворенности клиента и его ориентация на работу с другими поставщиками;
• отрицательное влияние на репутацию организации;
• снижение степени доверия клиента к организации;
• назревание конфликта между структурными подразделениями;
• неудовлетворенность своей работой сотрудников организации;
• снижение производительности труда сотрудников организации;
• дополнительные расходы на повторную доставку товара (тот же заказ на следующий день);
• рост потерь рабочего времени на улаживание конфликта;
• дополнительная нагрузка на работников склада (загрузка, выгрузка возврата, размещение на складе, сборка заново, загрузка).

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «Русьимпорт» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м³. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м³). Производственные отходы занимают около 30 м² складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время как организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Важна также и этическая сторона проблемы. Ежедневно работники склада, водители – экспедиторы, клиенты, водители автотранспорта поставщика, работники офиса наблюдают мусорную свалку, расположенную на площадке, предназначенной для размещения мусорных баков, которые пустыми не бывают. Весной и осенью в период дождей свалка источает зловоние. Загрязненная территория негативно влияет на работоспособность всех сотрудников, их лояльность к организации, а также на деловую репутацию организации.

Проблема начала назревать с момента возникновения организации, а именно в 2002 г. Местонахождение проблемы – склад и территория, прилегающая к складу, выявлена проблема на складе, но затронула все подразделения. Более всего заинтересованы в решении проблемы генеральный директор, менеджер по поставкам и работники склада.

С 2016 г. ООО «Русьимпорт» заключен договор на вывоз мусора с ООО «Спецавтоуборка» по условиям, которого вывоз мусора с территории организации с 2016 г. по 2017 г. осуществлялся 1 раз в неделю (понедельник), в 2018 г. – 2 раза в неделю (понедельник, среда). Независимо от того наполнены мусорные баки полностью или наполовину поставщик услуги выставляет счет за вывоз полного мусорного бака (8 м³) 74 руб. в 2016 – 2017 г., 90 руб. – 2018 г. В табл. 50 представлены расходы ООО «Русьимпорт» на вывоз мусора.

Решение выявленной проблемы позволяет:

• снизить издержки на вывоз мусора;
• сократить площадь складирования мусора;
• увеличить полезную площадь для хранения товара;
• улучшить внешний вид территории склада и прилегающей территории;
• получить дополнительный доход;
• улучшить имидж организации.

Ранее руководство ООО «Русьимпорт» предпринимало попытки решить проблему. В 2017 г. организация на арендованном транспортном средстве производила доставку потребителям отработанного картона. Это попытка не принесла результатов по следующим причинам:

затраты на транспорт (300 руб. / ч. при минимальном времени использования наемного

транспорта – 4 ч., с учетом времени на погрузку) составили 1200 руб.;

гофрокартон – это объемный и легкий продукт, максимальная загрузка газели составляет 750 кг., в денежном выражении 1125 руб.

Таким образом, этот эксперимент оказался убыточным. Но реализация поставщикам стрейч-пленки пустых шпулек снизило себестоимость одного рулона на 9 руб. Ежемесячно организация закупает 250 шт. рулонов стрейчпленки по цене 87 руб. за рулон и экономит при этом 2250 руб. в месяц.

В настоящее время в Москве спрос на вторсырье достаточно высок, организации-переработчики вторсырья закупают стеклобой, стрейчпленку, полиэтилен, гофрокартон, жесть, ПЭТ. Так, потребители вторсырья закупают у организаций отработанную стрейчпленку по цене 6 руб. за 1 кг, гофрокартон и картон – 1,5 руб. за 1 кг. Ими создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору макулатуры и пленки на территории Москвы, проводят рекламные компании. Занимаясь сбором и переработкой картона, потребители вторсырья сотрудничают с крупнейшими российскими производителями картонно-бумажных изделий, в том числе и в области поставок готовой продукции в обмен на свое сырье. Производители стрейч-пленки охотно покупают отходы, как сырье для производства стрейчпленки для технических целей.

В сезонный период наблюдается рост количества отходов как гофрокартона, так и стрейчпленки, за год образуется 24,6 т отходов стрейчпленки и 61,6 т отходов гофрокартон и, всего 86,2 т производственных отходов подлежащих переработки.

Как показал анализ опыта других организаций, многие из них успешно используют пресс-оборудование и реализуют хозяйственные отходы. К ним относятся ООО «Туртранс Вояж», ООО «Складские Логистические Системы», Складской комплекс ООО «TOYOTA MOTOR». Приобретение пресса позволило уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.), а также снизить затраты на вывоз мусора.

По технико-экономическим параметрам для ООО «Русьимпорт» целесообразно приобретение модели «МИНИ-4», для установки которой не требуется специального помещения. Установка данного оборудования осуществляется в течение 1-х суток. Пресс прост в эксплуатации и техническом обслуживании, организация производитель предлагает сервисное обслуживание и бесплатную установку.

Приобретение и эксплуатация пресса выгодно для ООО «Русьимпорт» так как позволяет:

сократить расходы на вывоз мусора, облегчить его перемещение и погрузку. Организация перестанет платить деньги за вывоз «воздуха», т.к. 1 м3 рыхлого бытового мусора весит 25 – 30 кг, 1м3 запрессованных отходов весит в среднем 300 – 500 кг;

ликвидировать захламленность «заднего двора»;

устранить нарекания пожарной инспекции (снижается вероятность возникновения пожара, запрессованные отходы менее горючи).

3.3. Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия решений

Учитывая простоту обслуживания и эксплуатации оборудования и время работы в сутки (3 час.), работа на прессе не требует дополнительной технической квалификации и специального найма на работу оператора; достаточно проведения инструктажа для любого работника склада.

Как показал анализ, 70 % хозяйственного мусора ООО «Русьимпорт» целесообразно реализовать. Реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Так как утилизация мусора на территории организации является административным правонарушением (по Закону НСО [24] от 12.03.2004 № 170-ОЗ сжигание мусора в неустановленных местах влечет предупреждение затем наложение административного штрафа на юридических лиц – от 40 до 50 минимальных размеров оплаты труда (с 01. 01. 19 г. МРОТ 11 280 руб.)), оставшиеся 30 % мусора, не подлежащего переработке, в соответствии с заключенным договором вывозит ООО «Спецавтоуборка». Затраты на вывоз мусора снижаются до 38,9 тыс. руб. в год. Единовременные затраты на реализацию проекта составляют 79 тыс. руб., срок окупаемости – 4,5 мес.

По степени риска проект относится к проекту с риском ниже среднего и умеренной отдачей.

Для отображения логической последовательности работ по внедрению проекта составлен сетевой график (рис. 3.3).

Рисунок 3.2 – Сетевая модель выполнения работ по реализации проекта

Данные работы по реализации проекта представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2- Работы по запуску проекта

№ п / п	Содержание работы	Код работ	Продолжительность дн.	Исполнители	Численность
1.	Проект разработан	0	-	-	-
2.	Переговоры с поставщиком оборудования	0-1	1	НС	1
3.	Заключение договора с поставщиком	1-2	1	НС	1
4.	Оплата стоимости оборудования	2-3	3	Б	1
5.	Подготовка места для установки оборудования	2-7	2	РС	1
6.	Доставка оборудования	3-4	3	П	-
7.	Установка оборудования	4-8	1	РС	2
8.	Подключение к сети электропитания	8-9	1	Э	1
9.	Проведение инструктажа по ТБ	7-8	1	СК	1
10.	Проведение инструктажа по техническому обслуживанию пресса	9-10	1	СК	1
11.	Обучение персонала	10-11	2	СК	1
12.	Сортировка производственных отходов	2-5	1	Г	4
13.	Складирование рассортированных производственных отходов	5-6	1	Г	4
14.	Перемещение рассортированных производственных отходов к прессу	6-11	1	Г	4
15.	Пробный запуск	11-12	1	РС	1

Примечание 1 – (НС – начальник складского хозяйства (1 ед.), РС – рабочий склада (2 ед.), Э – электрик (1 ед.), СК – старший кладовщик (2 ед.); Г – грузчик (22 ед.), П – производитель, Б – бухгалтерия.

Как показал анализ, длительность проекта составляет 14 дней, календарный график представлен на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 – Календарный график выполнения работ

Таким образом, реализация организационного проекта «Установка оборудования для прессования отходов» привлекательна для организации, т.к. при единовременных затратах в 79 тыс. руб. и сроке окупаемости в 4 мес., позволяет получить прибыль 170 тыс. руб. в год, уменьшить площадь «временного» хранения мусора, повысить эффективность использования складских помещений. При внедрении проекта возможно сопротивление персонала, которое обусловлено тем, что большинству людей присущи консерватизм и инертность, которые существенно осложняют восприятие новшества. Для преодоления сопротивления следует четко планировать и своевременно исполнять намеченные цели.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Процесс разработки модели принятия решения рассмотрен на примере складского комплекса ООО «Русьимпорт» основанного в 2002 г., расположенного в Городе. ООО «Русьимпорт» является одним из филиалов холдинга ООО «Пивной двор». По масштабам деятельности организация относится к субъекту среднего предпринимательства, с численностью персонала 187 чел. На рынке оптово-розничной торговли пивом организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные. Организационная структура – линейно-функциональная. Основной процесс – оптово-розничная торговля пищевыми продуктами, клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины, киоски. Ассортимент организации представлен продукцией производителей ЗАО «Москва-Эфес», ОАО «Томское пиво», ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква», с января 2018 г. ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен».

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха, и выявлены приоритетные направления для ООО «Русьимпорт» к которым относятся: заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок; доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе; разработка графика загрузки и выгрузки; обеспечение своевременности выполнения заказов; управление запасами.

Для решения одной из приоритетных проблем ООО «Русьимпорт» – нерациональное использование складских помещений, разработан бизнес-план «Установка оборудования для прессования отходов». Исследован рынок вторичного сырья, и установлено, что в Городе спрос на вторсырье достаточно высок, организациями переработчиками вторсырья создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору отходов подлежащих переработке. Стратегическими партнерами этих организаций являются крупные и малые предприятия Западносибирского региона. Реализация бизнес-плана предусматривает приобретение оборудования для прессования производственных отходов, предложена модель МИНИ-4, произведенная Городой компанией ООО «Статико», для установки которой не требуется специального помещения. Как показал анализ 70 % хозяйственного мусора ООО «Русьимпорт» целесообразно реализовать, реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Реализация бизнес-плана обеспечивает снижение затрат на вывоз мусора (30 %) на 90 тыс. руб. в год, которые составляют 38,9 тыс. руб. в год. Приобретение и эксплуатация пресса позволяет уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.) и использовать помещения склада более рационально. Затраты организации на эксплуатацию пресса составляют 69,8 тыс. руб. в год. Единовременные затраты на реализацию проекта – 79 тыс. руб., срок окупаемости – 4 месяца, 15 дней. Для решения другой приоритетной проблемы ООО «Русьимпорт» и снижения числа конфликтных ситуаций с клиентами, связанные со срывом времени доставки продукции разработан бизнес-план «Обеспечение своевременного выполнения заказов клиентов».

Список использованной литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2016. – 304 с.
2. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2017. - 496 c.
3. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2015. - 416 с.
4. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2015. – 208 с.
5. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
6. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. - 352 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
8. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2017. - 112 c.
9. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2014. – 416 с.
10. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2016. – 148 с.
11. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учебное пособие. – СПб: Сентябрь, 2014. – 230 с.
12. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2014. – 336 с.
13. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2016. – 392 с.
14. Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). - М.: Дело и Сервис, 2013. - 590 с.
15. Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 291 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2015. – 248 с.
17. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
18. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 271 c.
20. Соколова Л.Е. Разработка управленческих решений. - М.: Омега-Л, 2015. – 171 с.
21. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2015. – 394 с.
22. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2014. – 279 с.
23. Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Практикум по дисциплине «Управленческие решения» для студентов дневной и вечерней форм обучения. - СПб.: СПбГУЭФ, 2015. – 93 с.
24. Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Разработка управленческих решений. - СПб.: СПбГУЭФ, 2015. – 99 с.
25. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2015. – 208 с.

Приложение 1

Таблица 2.4 - Структуризация проблем

Проблема	Причина		Следствие
1	2		3
Несоблюдение графика загрузочных работ (1)	Несвоевременное обеспечение экспедитора маршрутным листом (1. 1)		Поиск местонахождения клиента (1. 1. 1)
	Нарушение правил внутреннего распорядка (1. 2)		Несоблюдение графика загрузки на складе (1. 2. 1)
			Некорректно составлен график работы работников склада (1. 2. 1. 1)
	Не запланированы средства для обеспечения оплаты труда дополнительных грузчиков (1. 3.)		Недостаточно грузчиков на складе (1. 3. 1)
	Некорректно составлен график загрузки (1. 4)		Не учтено в графике время на подготовку (оформление накладных, подъезд – отъезд) (1. 4. 1)
	Не работает система мотивации (1. 5)		Не введены штрафы за срыв графика загрузки по неуважительной причине по вине склада (1. 5. 1)
			Не введены штрафы за опоздание экспедитора (1. 5. 2)
			Не запланированы средства для выплаты премии за загрузку досрочно графика на 15 минут (1. 5. 3)
			Не запланированы средства для выплаты премии экспедиторам, отработавшим без возврата товара на склад по причине «не успел» (1. 5. 4)
	Не предусмотрена доставка на склад экспедиторов работающих с 6 ч. (1. 6)		Ежедневные опоздания (1. 6. 1)
			Смещение графика загрузки (1. 6. 2)
	Низкий уровень квалификации кладовщиков и водителей автопогрузчиков (1. 7)		Нескоординирована работа ночной смены склада (сборка заявок) (1. 7. 1)
			Нет контроля над сборкой товара в соответствии с ассортиментом накладной на погрузку (1. 7. 1. 1)
			Не соблюдены правила размещение сборки в соответствии со временем загрузки (1. 7. 1. 2)
Рост количества боя, брака, просрочки (2)	Не ознакомлены работники склада с издержками и структурой списания боя и брака (2. 1)		Не установлена доля списания за счет организации (2. 1. 1)
			Не установлена доля списания за счет склада (3. 1. 2)
	Не введены образцы заполнения актов от поставщика (2. 2)		Не установлена доля списания за счет поставщика (2. 1. 3)
			Низкий уровень квалификации работников склада (2. 2. 1)
	Не контролируется использование площадей (2. 3)		Дефицит площади для хранения ТМЦ, особенно в сезон (2. 3. 1)
	Не установлен контроль за распределение товара на складе, в зависимости от сроков годности (2. 4)		Просроченный товар (2. 4. 1)
	Не установлен контроль за выбытием ТМЦ по срока годности (2. 5)
	Халатное отношение работников (2. 6)
Нерациональное использование складских помещений (3)	Захламленность отходами производства части складских помещений (3. 1)		Затруднение перемещения по складу автопогрузчика (3. 1. 1)
			Дефицит складских помещений (особенно в сезон) (3. 1. 2)
	Нарушение технологии хранения (3. 2)		Образование просроченного товара, боя, брака (3. 2. 1)
	Наличие мусора на территории организации (3. 3)		Негативное влияние на имидж организации (3. 3. 1)
			Зловоние летом (3. 3. 2)
	Не предусмотрены средства для дополнительного вывоза мусора (3. 4)		Перегруженность мусорных контейнеров (3. 4. 1)
Социальные		Несоответствие новшества культурным ценностям работников	Средняя	Проведение разъяснительных мероприятий об охране окружающей среды среди работников организации

1. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 177 ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2013. – С. 147 ↑

3. ↑

4. Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2015. - 432.: ил. ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2013 – С. 78 ↑

6. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2016. – С. 265. ↑

7. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2015 – С. 265. ↑

8. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2014. – С. 57. ↑

9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2016. – С. 155. ↑

10. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012. – С. 74. ↑

11. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2014.- С. 325 ↑

12. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2016. – С. 74. ↑