Процессы принятия решений в организации (Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»)

Содержание:

Введение

В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений служит основой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня.

Данная тема актуальна в силу того, что важнейшим резервом повышения эффективности всего производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной работы является рассмотрение процесса принятия управленческих решений в организации, его структура и содержание.

В качестве объекта исследования выбрана российская  телекоммуникационная компания ОАО «ВымпелКом».

В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Рассмотрение теории принятия управленческих решений;

2. Проведение анализа механизма принятия управленческих решений;

3. Выявление проблем, возникающих при принятии управленческого решения предприятия;

При решении задач исследования использовался ряд взаимодополняющих общенаучных методов: теоретические (аналитический, сравнительно-сопоставительный, метод научного прогнозирования), праксиологические (исследования и характеристике различных трудовых навыков и приемов), эмпирические (наблюдение, опытно-поисковая работа).

В ходе работы использовались литературные и электронные источники информации. В качестве основополагающей теоретической литературы были использованы учебники и учебные пособия по менеджменту. В качестве базы для исследования – материалы статей периодических изданий, электронных изданий и тематических ресурсов, систематизирующих информацию по вопросам управления современным предприятием, разработку и принятия эффективных управленческих решений.

1. Теоретические и методологические аспекты процесса принятия решений в организации

1.1 Сущность и характеристика управленческих решений в организации

Управленческая деятельность реализуется через процедуры управленческих решений: процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений составляет основу управления. Компетентность любого руководителя определяется его способностью разработать и принимать качественные решения и обеспечить их качественную реализацию. Решения являются «личным продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решения по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо от практикуемых в организации технологий и методов принятия решений отвечать за качество принятых решений [7].

Исходя из уровня неопределенности рассматриваемой управленческой ситуации исследователи выделяют стандартные управленческие решения, принимаемые по заранее разработанному алгоритму, и нестандартные, принимаемые при высоком уровне неопределенности. Как правило, первая группа решений принимают менеджеры низового уровня управления, вторую – высшего уровня управления; менеджеры среднего уровня управления находясь между высшим и низовым уровнями управленческой иерархии сталкиваются с различными управленческими ситуациями и принимают различные по сложности решения [11].

Первый этап заключается в определении целей организации. Выбрать один из лучших альтернативных вариантов решения проблемы легче в том случае, если цели организации точно определены и сформулированы. Второй этап – выявление проблем в процессе достижения поставленных целей, которые могут быть выявлены как руководством, так и работниками предприятия или акционерами. Как отмечает Янг, организация должна создать орган выявления проблем, который именуется как подразделение информации. Подразделение сравнивает собранную, классифицированную и упорядоченную информацию, поступающую из внешних и внутренних источников, с установленными нормами работы организации. Проблема отсутствует, если все нормы выдержаны, в противном случае – причина отклонения от норм фиксируется как проблема, подлежащая решению. Третий этап – исследование проблем. Получив проблему, руководитель приступает к анализу причин ее возникновения, при этом он может свободно собирать необходимую для этого информацию во всех отделах.

После досконального изучения причин, он сообщает свои выводы подразделению управления, а последние руководителю, который отвечает за этот участок и должен исправить ситуацию. Процедура исследования проблем может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

Четвертым этапом является поиск альтернатив решения. Этот этап основан на творческих способностях руководителя. Тем не менее, руководитель должен быть компетентным и опытным, достаточно хорошо осведомленным в новинках технической литературы.

Пятый этап заключается в оценке всех альтернатив и выборе наилучшей из них, который можно осуществить путем определения отдачи от каждой предлагаемой альтернативы. Выбирается тот вариант решения, который принесет максимальную отдачу. Но может быть так, что осуществить оценку эффективности решений с достаточной точностью нельзя, тогда предоставляется возможность определить ожидаемую величину риска по каждой из альтернатив.

Шестой этап – это согласование решений в организации, то есть получение согласия руководителей подразделений, на деятельность которых может оказать влияние предлагаемое решение, и выполняющих решение исполнителей.

Седьмой этап – утверждение решения – является формальной стороной процесса выработки решения, но соблюдать законные требования использования собственности необходимо. Более того, утверждение решения свидетельствует о том, что все работники организации взяли на себя определенную ответственность. Преобразование изложенного на бумаге плана в действующую процедуру отражается в восьмом этапе – подготовка решения к вводу в действие.

Девятый этап – управление реализацией решения. Чтобы планировать будущую деятельность предприятия и помогать координировать действия подразделений, некоторые решения должны быть заранее запрограммированы.

Когда подразделению информации станет известно о возникновении особой ситуации во внешней или внутренней среде, оно непременно извещает заинтересованные отделы о том, что необходимо применить запрограммированное на случай возникновения этого особого случая решение. Заключительный десятый этап основывается на проверке эффективности решений.

Здесь фактическая отдача сравнивается с ожидаемой или запланированной. И при установлении значительных расхождений между этими показателями включается процесс решения проблемы.

Выбор технологий, схем, алгоритмов реализации различных процедур процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений зависит в том числе и от корпоративной культуры организации, характеристик системы менеджмента, видов деятельности и технологий производства и оказания услуг

Анализ процесса управления начинается с предоставления информации по результатам контрольных процедур, требуемой для принятия управленческих решений, и завершается фазой контроля, определяющей успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, то есть результат контроля выступает информационной базой нового управленческого цикла.

1.2 Механизмы и методы принятия управленческих решений

Механизм принятия управленческих решений имеет следующие составляющие:

-общее руководство принятия решения;

-правила принятия решений;

-планы в принятии решении;

-принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

-целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

-матричный тип взаимодействия [20].

Принятие управленческих решений (УР) является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой руководителями, и представляет собой единовременный акт итогового выбора одного из альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей компании [].

Актуальность принятия УР объясняется тем, что компании под воздействием динамичных изменений внешней среды должны адаптироваться к меняющимся условиям функционирования с помощью обратных связей – информационных данных о состоянии объекта управления, представленных в виде отклонений параметров объекта управления от целей, обусловленных проблемой. К основным методам принятия УР, используемым, на диагностическом этапе проблем относятся: экономико-математическое моделирование (ЭММ), теория очередей (ТО), экономический анализ (ЭА), теория запасов (ТЗ).

Исследование любой экономической системы требует построения модели, адекватно отражающей исследуемое явление (механизмы, свойства, зависимости). Модель должна отражать основные, главные элементы реальной системы, включать гипотезы о характере связей между ними, и законы, которые действуют в данной области исследования.

Теорию очередей (ТО) используют для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей (покупателей) относительно их потребностей. Экономический анализ (ЭА) производит оценку постоянных и переменных издержек, выручки, от реализации, цены за единицу продукции, минимального объема реализации или точки безубыточности, и др. Модель управления запасами (ТЗ) при принятии УР используют для определения времени распределения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Целю является сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного обеспечения запасами. Использование теории запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Моделью называют схематичное изображение идеи или объекта системы в некоторой форме, отличимой от самой целостности, которое создается проводящим исследование, для того, чтобы получить знания об объекте оригинале и отражающее наиболее существенные свойства объекта-оригинала с точки зрения, поставленной исследователем задачи [6].

Модель экономической системы, как правило, всегда проще оригинала. Она не может отразить всех аспектов функционирования реальной системы. Поэтому к моделям предъявляется требование – правильно, по существу изучаемого явления отражать происходящие в оригинале процессы, с достаточной точностью воспроизводить характеристики исследуемого объекта. Большинство моделей в управлении относятся к моделям принятия УР, которые отражают и процесс выбора УР, и сами системы, на которые эти решения влияют.

При этом задача принятия УР формулируется в следующем виде: отыскать те значения управляемых воздействий, которые при заданных ограничениях и при фиксированных неуправляемых воздействиях оптимизируют эффективность системы. 

Моделированием называют проведение абстрактных экспериментов с помощью выстраивания некоторой системы-модели, которая представляет собой подобие системы-оригинала с целью изучения сложного объекта. С помощью моделирования можно определить степень влияния различных норм и правил принятия УР на многочисленные элементы поставленной задачи и выбирать из всех заранее определенных вариантов решений тот вариант, который поможет добиться эффективных результатов в отношении поставленной стратегической цели.

В зависимости от характера изучаемых процессов в системе управления бизнес-процессом все виды моделирования могут быть разделены на детерминированный вид моделирования, стохастический вид моделирования, статический и динамический виды моделирования, дискретный вид моделирования, непрерывный вид моделирования, дискретно-непрерывный вид моделирования [1].

Таким образом, моделирование при принятии УР является результативным методом изучения сложных систем бизнес-процессов. Модель является изображением оригинального объекта на основе принятых аналогий и гипотез, а моделированием является изображение объекта моделью с целью получения информации об этом объекте с помощью осуществления экспериментов с его моделью. Моделирование, с практической точки зрения, решает задачи исследования и изучения объектов, синтеза параметров, предсказания их функционирования, алгоритмов и структуры поведения

2. Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО «ВымпелКом»

Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации» (далее – ОАО), является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой «БИЛАЙН». Размещенный на рисунке 2.1 логотип торговой марки узнаваем.

Рисунок 2.1. Логотип торговой марки Билайн

ОАО «ВымпелКом» является членом группы компаний, включающей в себя:

-Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации»;

-Закрытое Акционерное Общество «Макроком»;

-Открытое Акционерное Общество «КБ Импульс»;

-Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.

ОАО «ВымпелКом» является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает около 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы «ВымпелКом» получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, ОАО «ВымпелКом» будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов России, на территории которых проживают 68% населения России.

Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниям группы «ВымпелКом» будет противостоять ЗАО «Росико», за которым стоит известная московская финансовая корпорация АФК «Система», контролирующая, в частности, компанию «Мобильные ТелеСистемы».

В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) ОАО «ВымпелКом» составило 135400, число абонентов совместного предприятия (ОАО «ВымпелКом» владеет 50% акций, одним из учредителей является АБ «Инкомбанк») компании только в Самаре возросло до 89001.

ОАО «ВымпелКом» является владельцем торговой марки «БИЛАЙН», которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовой связи в России.

Кроме того, «ВымпелКом»:

-крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании на конец первого полугодия 1998 года рыночная доля ОАО «ВымпелКом» составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве;

-обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве;

-держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России;

-один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-кавказский регион, Сибирский регион;

-имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роуминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роуминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роуминговых соглашений.

«ВымпелКом» неоднократно становился лауреатом и победителем различных профессиональных премий. По результатам независимых исследований наша компания также входит в число лучших работодателей.

Исходя из данных таблице 2.1, проведем анализ основных экономических показателей компании ОАО «ВымпелКом»

Таблица 2.1

Основные экономические показатели компании ОАО «Вымпелком» за 2017-2018 гг., млн.руб.

Наименование показателя	2017г.	2018г.
1	2	3
Выручка от реализации услуг	10 339 584	10 538 602
Реализация оборудования и принадлежностей	314 696	377 938
Прочая выручка	13 851	31109
Итого выручка по операционной деятельности	10668131	10947649
Операционные расходы:
Себестоимость услуг	(2 752 871)	(2 812 565)
Себестоимость оборудования и принадлежностей	(376 507)	(351 931)
Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы	(3 297 297)	(3 134 344)
Износ основных средств	(1 413 151)	(1 464 270)
Амортизация нематериальных активов	(416 099)	(370 847)
Убыток от обесценения	(526 275)	(26 168)
Убыток от выбытия внеоборотных активов	(45 435)	(162 359)
Итого операционные расходы	(8 827 635)	(8 322 484)
Прибыль по операционной деятельности	1 840 496	2 625165
Финансовые расходы	(782 091)	(836 983)
Финансовые доходы	240 732	365 559
Чистые положительные курсовые разницы	183 108	31 792
Прочие внеоперационные доходы/(расходы)	(138 213)	583 970
Доля в прибыли ассоциированных компаний и совместных предприятий, учитываемых по методу долевого участия	65496	62 075
Прибыль до налогообложения	1 409 528	2 831 578
Расход по налогу на прибыль	(486 611)	(495 571)
Прибыль за год	922 917	2 336 007
Приходящаяся на:
Собственников материнской компании	1 061 027	2 280 096
Неконтрольные доли участия	(138110)	55 911
Итого	922 917	2 336 007

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2018 году компания получила прибыль в размере 2 336 007 млн.руб., что представляет собой показатель успешной деятельности. В 2017 году, согласно данным таблицы 2.1 компания получила меньшую прибыль в размере 922 917 млн.руб.

Проанализировав показатели за два года, можно отметить, что рост прибыли произошел за счет прибыли от операционной деятельности и за счет сокращения убытков от обесценивания, так же увеличились неоперационные доходы.

Структура управления компании «ВымпелКом» является Линейно-штабной. Она приведена на рисунке 2.2.

Основу составляет, так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса. По каждой подсистеме департамента формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Информационный сектор является специализированным подразделением, который не обладает правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями.

Финансовый директор

Технический директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Техническая дирекция

Отдел маркетинга и PR

Хозяйственный отдел

Коммерческий директор

Коммерческий отдел

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Административный отдел

Президент компании

«ВымпелКом»

Рисунок 2.2. Организационная структура ОАО «ВымпелКом»

Уровень компетентности руководителей и подчиненных в компании очень высок. Все руководители и топ менеджеры имеют огромный опыт, прошли множество тренингов и аттестаций. Менеджеры принимаются на работу на основе конкурса, проходят тщательный отбор. Таким образом, приступив к работе, они обладают большим количеством необходимой информации. Дальнее обучение и аттестация персонала происходит постоянно.

Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников по мере своей работы.

Уровень технического оснащения компании в целом является очень высоким. Каждое рабочее место оборудовано персональным компьютером, телефоном, доступом в Интернет.

Такая норма управляемости позволяет максимально эффективно руководителям управлять своими подразделениями, позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных единиц, так и личный вклад работы каждого. Такая норма позволяет расширить пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, снижая тем самым нагрузку руководителей.

2.2 Характеристика услуг компании ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи,  в который входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 782 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Djuice», «Wind», «Infostrada» «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy».

Одной из предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» является технология широкополосного доступа в интернет(ШПД), проводной интернет по технологии FTTB (Fiber to the Building), который переводится, как оптическое волокно до здания, не требующей дополнительного оборудования, с высокой скоростью интернет-соединения до 100 Мбит/с.Он включает в себя проводной интернет, IP телефонию и IP телевидение.

В мае 2013 года ОАО «ВымпелКом» и группа компаний «Энвижн» (NVision Group) объявили о заключении соглашения о передаче расширенных функций обслуживания сетей ШПД. Проект реализуется в рамках стратегической программы по повышению операционной эффективности ОАО «ВымпелКом».

По условиям соглашения, «Энвижн Груп» будут переданы функции по подключению новых абонентов и обслуживанию ШПД-сетей. Таким образом «Энвижн» становиться одним из основных подрядчиков для компании «ВымпелКом».

При работе с подрядными организациями возникают различные проблемы:

• Распределение полномочий и процессы.

Согласно многочисленным исследованиям, наиболее частой проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становится различие понимания процессов и полномочий после заключения контракта. В результате такого непонимания и несогласованности действий, сдвигаются сроки, услуги должным образом не предоставляются, и недовольными остаются обе стороны. Данная проблема возникает, если до заключения контракта не были точно установлены и донесены, до ответственных сотрудников обеих сторон, принципы предоставления новых услуг и распределение полномочий о принятии решений. Например, при привлечении подрядчика, кто из клиентской организации имеет право обращаться за предоставлением определенных услуг? Нужно ли подтверждение высшего руководства при таких запросах, и если да, то в каких случаях? Какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги? Эти и другие вопросы, касающиеся полномочий и процессов, должны быть четко оговорены и руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих организаций. В идеале между заказчиком и подрядчиком не должно быть ничего подразумеваемого и «общепринятого». Все с чем работает подрядчик должно найти свое отражение в договоре, соглашении об уровне сервиса и других документах.

• Отсутствие поддержки со стороны руководства компании клиента.

Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к активному или пассивному сопротивлению в работе с подрядчиком внутри компании, что в свою очередь приведет к тому, что, по сути, вы просто выкинете «деньги на ветер». Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Это недостаточное участие может вызвать 2 серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, проводящая переговоры, может не правильно понять ценность услуг и цель их использования.

• Плохое понимание договора с обеих сторон.

На первых этапах сотрудничества могут возникнуть следующие проблемы: неготовая команда клиента может понимать условия контракта по своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом.

Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.

• Слишком маленькая внутренняя команда.

Часто при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Зачастую такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком сконцентрировано на условиях сделки, но  не на выполнении контракта, не уделяя времени планированию решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. Так же часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об имениях на последний момент, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но это отнюдь не так.

• Внутренней команде недостает необходимых навыков.

Даже если клиент сам понимает, что невозможно все функции возложить на поставщика услуг, иногда возникает проблема в том, что штатные сотрудники могут иметь не достаточные навыки для выполнения своих новых ролей. Зачастую, заключая контракт с подрядчиком, руководство компании забывает о том, что необходимо подготовить свою внутреннюю команду к работе с аутсорсерами. Исследования выявляют, что около 60% сотрудников, которые должны работать с подрядчиком не имели раннее такого опыта работы, 40% компании, заключающие договора с подрядчиками не проводили подготовительных тренингов своих команд, ответственных за исполнение контрактных обязательств, и только 20% компании, считают, что провели необходимые тренинги.

• Снижение мотивации сотрудников.

Зачастую привлечение подрядчиков провоцирует у штатных сотрудников ощущение неопределенности, что заставляет их искать новые места работы. К тому же, сотрудники, которые задействованы в передаче информации от клиента к подрядчику, при недостаточной мотивации могут являть собой серьезную угрозу безопасности данных.

• Неспособность решить отложенные задачи.

Иногда, перед заключением контракта об аутсорсинге, организации стараются отложить решение некоторых проблем и вопросов, надеясь сократить на них затраты в ходе предоставления услуг согласно контракту об аутсорсинге. Однако зачастую, процесс начала работы с подрядчиком сам по себе так загружен определенными проблемами, что на решение отложенных проблем не остается времени.

• Сопротивление переходу на новую модель работы.

Зачастую организации прибегают к помощи аутсорсеров для внедрения изменений. Так как за это платятся деньги, организация старается сократить время внедрения изменений, но нужно понимать, что это зависит не только от подрядчика. Задержки в достижении целей могут происходить по причине не соблюдения новых процедур, разногласия по поводу стратегии или по причине большой загруженностью штатных сотрудников другими обязанностями.

• Изменения не приживаются.

Старые привычки трудно умирают. Поэтому, даже подготовив команду к работе с подрядчиком, вы можете столкнуться с трудностями, внедрения изменений. Со временем, организации начинают сокращать работу по контролю выполнения изменений, считая, что изменения в лучшую сторону будут происходить автоматически. Самое интересное, что компании урезают внимание как раз к тем сферам, которые и делают аутсорсинг успешным и необходимы для успешного развития бизнеса.

3. Мероприятия, направленные на совершенствование принятия управленческих решений ОАО «ВемпелКом»

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.

В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

Выполняя данную работу, необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении.

Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов.

Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Необходимость данного мероприятия возникла при аутсоурсинге компании в мае 2013 года. Компания ОАО «ВымпелКом» привлекла подрядную организацию для подключения абонентов, обслуживания и строительства сетей ШПД.

С 1 мая 2013 года в подрядную организацию перешли сотрудники трех отделов (отдел подключений, отдел эксплуатации и отдел строительства сетей ШПД), которые ранее входили в штат Вологодского филиала компании ОАО «ВымпелКом» в городе Череповце.

Сотрудники, ранее входившие в штат компании и выполняющие соответствующие работы, не нуждались в контроле качества выполненных работ, так как данная функция не имела актуальности.

Сотрудники компании самостоятельно строили и эксплуатировали сети ШПД и соответственно поддерживали их в надлежащем качестве. Всю ответственность за некачественно выполненные строительные работы, не надлежащую эксплуатацию и не качественное подключение и обслуживание абонентов, несли непосредственно начальники отделов.

При привлечении подрядной организации качество выполняемых работ и услуг, начало ухудшаться.

Это незамедлительно сказаться на мнении клиентов о компании ОАО «ВымпелКом», в результате абоненты стали переходить к прямым конкурентам. Для наглядности приведем данные на рис. 4.1.

Также, как было отмечено выше, ухудшилось мнение клиентов ОАО «ВымпелКом» о самой компании.

Нами был проведен опрос клиентов ОАО «ВымпелКом». Представим результаты исследования рис. 3.1.

Рисунок 3.1. Результаты опроса клиентов ОАО «Вымпелком» Довольны ли Вы качеством оказываемых услуг, %

Данные результатов опроса клиентов компании показали значительное снижение положительного имиджа компании.

Так, если до работы подрядной организации 71,1% клиентов были удовлетворены качеством оказываемых услуг, то после начала работы подрядной организации положительное мнение высказали только 56,7% клиентов, что свидетельствует о неудовлетворительной работе подрядной организации.

Данная ситуация очень обеспокоила руководство компании, и в результате было принято решение о необходимости контроля качества выполненных работ.

Эту функцию возложили на соответствующих ведущих инженеров (подключение, эксплуатация, строительство).

По истечении двух месяцев, проанализировав ситуацию с качеством подключения абонентов, стало ясно, что данные сотрудники физически не успевают контролировать подрядчиков из-за большого количества возложенных на них должностных обязанностей.

Для исправления сложившейся ситуации и поддержания надлежащего качества сети ШПД, выявления нарушений, допущенных подрядчиками ОАО «ВымпелКом», привлекаемых для подключения абонентов, обслуживания и строительства сети ШПД, была внедрена должность Специалист по техническому аудиту сетей ШПД. Аудит сети должен проводиться на регулярной основе силами специалистов по техническому аудиту сетей ШПД.

Основной задачей аудитора в рамках исполнения обязанностей, является поиск нарушений, допускаемых подрядчиками ОАО «ВымпелКом», привлекаемых для подключения абонентов, обслуживания и строительства сетей ШПД.

Основная часть нарушений прописана в договорах, заключенных между ОАО «ВымпелКом» и подрядчиками, однако может возникать необходимость поиска и других нарушений, не описанных в договоре. Расстановка приоритетов поиска тех или иных нарушений в определенный момент времени определяется функциональным руководителем аудитора.

Основные нарушения определены в договорах, заключенных между ОАО «ВымпелКом» и подрядчиком. За каждый тип нарушения предусмотрены определенные штрафы. Целью ОАО «ВымпелКом» в работе с подрядчиками является не получение максимального количества штрафов, а качественная работа подрядчика по тем работам, к которым он привлекается.

Штрафы за нарушения являются лишь рычагом управления качеством работ. Для использования этого рычага, работа аудитора должна обеспечивать выполнение принципа «чем больше нарушений допустил подрядчик, тем больше нарушений обнаружено, и тем больше штрафов заплатит подрядчик».

Таким образом, при оперативном выявлении нарушений, качество работы подрядчика будет напрямую влиять на его экономические показатели, делая некачественную работу невыгодной и побуждая подрядчика повышать качество работы, повышать квалификацию сотрудников и развивать процедуры самоконтроля.

Ответственность аудитора определяется его должностной инструкцией, согласно которой аудитор несет в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ:

-За не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

-За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией; за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения; за причинение материального ущерба.

-За последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных законодательством, уставом Компании, иными нормативными правовыми актами и Правилами по Компании.

-За использование имущества и средств Компании в собственных интересах или интересах, противоположных интересам Компании.

-За несвоевременное представление административному и функциональному руководителям отчета о проделанной работе.

-За несоблюдение коммерческой тайны.

-За не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.

Действия аудитора по не включению в отчет о проделанной работе обнаруженных нарушений со стороны подрядчика (в том числе за вознаграждение, подарок или премию со стороны подрядчика – в независимости от её официального оформления) могут расцениваться как получение взятки, определяемое ст. 290 Уголовного Кодекса Российской Федерации.

В случае обнаружения такого рода нарушения со стороны аудитора, он может быть привлечен к ответственности в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Аудитор обязан помнить об этом и стремиться минимизировать количество контактов с представителями подрядчика. В случае попыток со стороны Подрядчика наладить контакт с аудитором, последнему следует поставить об этом в известность административного и функционального руководителя.

В случае предложения взятки со стороны подрядчика, аудитор должен поставить в известность административного и функционального руководителя для эскалации проблемы в дирекцию по безопасности ОАО «ВымпелКом».

Перед началом проверки аудитор получает от функционального руководителя список адресов, которые необходимо проверить на наличие нарушений, а так же дополнительные сведения, инструкции и указания. Список адресов аудитор получает с периодичностью, согласованной с функциональным руководителем, но не реже 1 раза в неделю.

Аудитор так же получает требуемые сроки проверки предоставленного списка адресов. При подготовке к выезду следует стараться строить оптимальный маршрут между запланированными к проверке адресами.

В своей работе, для проведения технического освидетельствования и составления отчета аудитор руководствуется: действующими СНиП и ГОСТ по строительству, техническим заданием, выданным подрядной организации, внутренним регламентом «Основы технической политики, планирования развития и монтажа сети, по технологии FTTB», настоящей процедурой.

При проверке аудитор руководствуется инструкцией, в которой приведен список основных видов нарушений.

В таблице 3.1 приведены основные типы нарушений, на которые необходимо обращать внимание аудитору.

Таблица 3.1

Основные типы нарушений, на которые необходимо обращать внимание аудитору

№ п.п.	Наименование нарушения
1	Неправомерное заведение Глобальной Проблемы на сети Оператора
2	Опоздание к клиенту на срок более 15 мин. без предупреждения клиента.
3	Неявка к клиенту по неуважительной причине, жалоба клиента на действия Исполнителя.
4	Нарушение изоляции кабеля (распарка) и технологии прокладки.
5	Некорректное, неразборчивое, неполное, недостоверное заполнение бланков, входящих в Пакет документов (за каждый бланк)
6	Использование для Подключения имеющегося в здании кабеля, не являющегося собственностью компании или клиента
7	Использование имеющегося в здании кабеля, не являющегося собственностью компании или клиента, в качестве УЗК (протяжки)
8	Прокладка кабеля по стояку с пожарной сигнализацией и в вентиляционном стояке
9	Прокладка кабеля категории ниже, чем приобретаемый у Оператора 4-парный кабеля UTP CAT5e
10	Прокладка кабеля в лифтовых шахтах, через оконные проемы, по крыше или по воздуху вне помещений
11	Обрыв кабеля клиента при монтаже (после подключения у клиента не работает телефон, домофон, телевизионная антенна)
12	Выполнение любых работ и оказание любых услуг, не согласованных в письменном виде с Оператором. Оказание обязательных услуг, с принятием денежных средств от Клиента.
13	Реклама, продвижение, рекомендация, предоставление информации, обсуждение цен, порядка и условий предоставления любых услуг и работ (в том числе услуг и работ других физических или юридических лиц), выполнение которых силами Исполнителя не согласовано с Оператором в письменном виде.
14	Кабель от стояка до входа в квартиру клиента не закреплен, между креплениями расстояние более 50см, провис кабеля более 5% (2,5 см по горизонтали)
15	Фиктивное подключение. Подключение считается фиктивным, если адрес помещения, указанный в заявке, зарегистрированной в биллинговой системе (INAC), не соответствует адресу помещения, в которое фактически протянут кабель, либо кабель фактически не протянут.
16	Подключение абонента по протоколу, отличного от l2tp (за исключением ОС Windows 98, 2000)
17	Каждый день просрочки подключения Услуги B2B on-net (за каждый день просрочки, за каждую заявку). Просрочка начинается с третьего дня с момента появления заявки в графике HеlpDesk в статусе «Назначено в график»

При выявленном нарушении, специалист по техническому аудиту составляет акт нарушения и производит фото- видео фиксацию. После проведения проверки всех адресов, аудитор составляет еженедельный отчет.

Заключение

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

В работе отмечается, что в действительности процесс принятия решений является достаточно сложным и не всегда может проходить в соответствии с вышеуказанными стадиями, а отдельные процедуры, этапы могут отсутствовать или протекать параллельно, либо иногда требуется их повторное прохождение.

Качество процесса принятия решений находится в прямой зависимости от полноты учета всех факторов, оказывающих существенное влияние на последствия принятого решения.

Особое внимание в работе уделено информационным аспектам принятия управленческих решений. Информация может являться важным ресурсом и основанием для принятия решений лишь тогда, когда она доступна и использована по назначению. Однако возникает вопрос: как предприятиям находить, приобретать и использовать именно ту информацию, которая необходима для принятия того или иного решения. Конечно, какую-то часть такой информации можно найти внутри предприятия. Существуют и другие источники получения информации, прежде всего материалы, поступающие от государственных статистических организаций различного уровня и от глобальной компьютерной сети Интернет.

Повсеместные компьютеризация и информатизация различных аспектов хозяйственной деятельности современных предпринимательских структур дают возможность качественно улучшить оперативность получения нужной информации, от чего, в свою очередь, напрямую зависит эффективность и правильность принятых управленческих решений.

Одной из проблем современных российских компаний по оказанию услуг является эффективное управление, способное организовать удовлетворение запросов потребителей с высоким качеством и в нужные сроки. Все это в полной мере относится к компаниям по оказанию услуг сотовой связи.

Представленное исследование посвящено изучению особенностей сферы услуг в системе современных экономических отношений, на основе которых определены перспективные направления применения управления в сфере услуг сотовой связи.

Профессиональное использование моделей для принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений.

В представленной работе объектом исследования выступило предприятие по оказанию услуг сотовой связи – крупнейший оператор ОАО «ВымпелКом».

Эффективность деятельности ОАО «ВымпелКом» посредством принятия эффективных управленческих решений, с точки зрения исполнения ее миссии, целесообразно оценивать по единому комплексному критерию – уровню защиты компании при применении аутсорсинга.

Так, в частности, одной из предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» является технология широкополосного доступа в интернет (ШПД). В мае 2013 года ОАО «ВымпелКом» и группа компаний «Энвижн» (NVision Group) объявили о заключении соглашения о передаче расширенных функций обслуживания сетей ШПД.

Итак, компания ОАО «ВымпелКом» привлекла подрядную организацию для подключения абонентов, обслуживания и строительства сетей ШПД.

Однако, аудитором ОАО «ВымплеКом» было выявлено, что работе с подрядными организациями возникают различные проблемы. В свою очередь, мы разделили эти проблемы по определенным категориям и предложили штрафные санкции за их нарушение. Далее были проанализированы данные, полученные аудитором ОАО «ВымпелКом» о выявленных нарушениях и просчитаны возможные штрафные санкции, которые получит подрядная организация за повторение подобной ситуации. Так, предполагаемые штрафы подрядной организации за некачественно выполненные работы составят 8 522 тыс. руб.

Подобные штрафные санкции позволят рассчитывать более качественную работу со стороны подрядной организации и выполнение условий договора с компанией ОАО «ВымпелКом».

Список использованной литературы

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 496с.
2. Боловинцев Ю.А. Системный подход к исследованию планирования стратегической деятельности организации // Российское предпринимательство. – 2013. – № 24.
3. Бондаренко Д.Ф. Механизм принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2012. – № 3.
4. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. – М.: Эльф К, 2018. – 520 с.
5. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. – 2017. – № 5.
6. ВымплелКом. История публичной компании. Электронный ресурс. Режим доступа: http://forexaw.com.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 332 с.
8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: Крылья, 2018. – 400 c.
9. Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – М.: Академа, 2018. – 285 с.
10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2018. – 554 с.
11. Знахин И. Н. Управленческие решения. – М.: Правовед, 2018. – 554 с.
12. Исследование операций и управление / Под ред. В.В. Тригубенко. – М.: Академа, 2017. – 452 с.
13. История компании «ВымпелКом». Электронный источник. Режим доступа: http://www.mobiset.ru.
14. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 407 с.
15. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2018. – 420 с.
16. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. – М.: Издательство «экзамен», 2018. – 174.
17. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. – 272 с.
18. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 . – 376 с.
19. Романов А. М. Маленькие хитрости больших мобильных операторов. Электронный ресурс. Режим доступа: http://expert.com.ua.
20. Серова Л. С. Экспертные оценки в практике принятия управленческих решений // Менеджмент сегодня. – 2018. – № 5.
21. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.
22. Словарь экономических и маркетинговых терминов / Под ред. С.А.Устинова. – СПб.: Проспект, 2012. – 756 с.
23. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 264 с.
24. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2018. – 208 с.
25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФА-М, 2018. – 736 с.
26. Управленческие решения / Под ред. М. А. Романова. – М.: АСТ, 2018. – 452 с.
27. Управленческие решения / Под ред. Л. Ю. Завихранского. – М.: АСТ, 2018. – 442 с.
28. Чинорьян Т. А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей // Клиентинг и управление клиентским портфелем. – 2012. – № 4.
29. Чудновская, С. Н. Управленческие решения / С. Н. Чудновская. – М.: Альт-Пресс, 2018. – 224 с.
30. Яшин А. И. Разработка управленческих решений. – М.: АСТ, 2017. – 475 с.