Процессы принятия решений в организации (Аспекты принятия управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях невозможно добиться успеха в бизнесе без перспективного планирования, расширения деятельности разработки новых или усовершенствованных продуктов, реализации коммерчески эффективных инвестиционных проектов, позволяющих улучшить показатели финансового состояния и конкурентоспособность хозяйствующего субъекта.

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Стержнем для решения любой проблемы современной российской экономики – является управленческое решение. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Актуальность данной работы заключается в том, что управленческие решения играют огромную роль в деятельности любой организации , поэтому знание и понимание процессов их принятия, определение срок и необходимой информации, имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Таким образом, управленческие решения на государственном уровне представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Целью курсовой работы является изучение аспектов процессов принятия, разработке и реализации управленческого решения.

Задачи курсовой работы:

1) изучение теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений;

2) ознакомление с аспектами процесса разработки и реализации управленческого государственного решения;

3) проведение анализа деятельности анализируемой организации– МБУ МФЦ «Мои документы»;

4) выявить проблемы при принятии управленческих решений МБУ МФЦ «Мои документы»;

5) разработать проект по внедрению программы системы управления сроками проектов на МБУ МФЦ «Мои документы».

Предметом исследования является процесс отбора информации и управление временем при разработке и реализации управленческого государственного решения.

Объектом исследования является МБУ МФЦ «Мои документы».

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: А.Н.Асаул, Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, В.С.Юкаева, Р.А. Фатхутдинова и др.

При исследовании были использованы законодательно-нормативные акты, материалы Интернет, переодические издания и публикации по аспектам принятия управленческих решений.

В процессе исследования использовались следующие методы: монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, сравнительный, а также методы финансового анализа и моделирования, стратегического анализа и др.

1.Аспекты принятия управленческих решений

• 1. 1.1 Сущность и содержание принимаемого управленческого решения

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям[10,с.8]. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению. Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений, однако, для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа.

Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства[8,с.37].

Каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас – после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям[2,с.98].

Однако в управлении – принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников.

Управленческие решения тесно связаны с выполнением управленческих функций. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление[1,с.77].

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний законов функционирования управляемой социально-экономической системы и способов ее деятельности по разрешению проблемы или изменению существующей ситуации[10,с.8].

Рисунок 1 – Направления и аспекты управленческого решения

Источник: собственная разработка

Существует несколько подходов и определений понятия «управленческое решение». Согласно Л.Е. Соколовой, управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия либо, наоборот, воздержаться от них[11,с.69].

По мнению Р.А. Фатхутдинова, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента[13].

Управленческое решение как явление – это набор мероприятий, направленных на улучшение ситуации или решение проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде[16,с.24].

Субъекты решения – лица, наделенные правом принимать решения или следить за их реализацией (ими могут быть физические лица или представители юридических лиц – директор, главбух). Объекты решения – исполнители решений. Одно лицо может быть и субъектом и объектом УР (например, директор разработал систему реструктуризации компании и оставил за собой координацию усилий по ее реализации) [17,с.119].

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы[9]. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (про­мышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы) [6,с.78].

Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации[2,с.175].

В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов. Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

1.2. Процесс разработки и реализации управленческого государственного решения

Разработка управленческого решения, а тем более его реализация, – задача высокой сложности и ответственности, требует соответствующего управленческого опыта, высокой профессиональной компетентности, организаторских способностей, волевых качеств[10,с.8]. Тем более, если это касается государственных решений, сопряжено с регламентацией государственно-служебной и организационно-управленческой деятельности.

Процесс принятия государственных решений рассматривается в науке двояко: либо как отдельный акт, момент выбора целей, определения оптимальной альтернативы; либо устойчивое взаимодействие, процесс, в основных своих параметрах совпадающий с процессом государственного управления как таковым.

Рисунок 2 – Структура государственного решения[16]

При этом в любом случае принятие решений будет рассматриваться как эпицентр процесса государственного управления, концентрирующий в процессе целеполагания все усилия руководителей государственных органов, функции структур и институтов, их ресурсы и возможности.

В настоящее _они время существуют _до различные видения _ну этапов принятия_еще государственного решения. _под Американские исследователи _они Д. Савицки _он и К. _до Паттон предложили _как следующие[5]:

Рисунок 3_{о 3} – Этапы _из принятия[15]

Ученые _мы Д. Лалумбо _кто и С. _он Муди предпочитают _это говорить об _да определении проблемы, _со поиске информации, _там выборе цели _вы и оценке _ни последствий.

Помимо _там указанных, существует _что множество других _со подходов к _они этапизации процесса _от принятия и _сам исполнения государственных _как и муниципальных _под решений[4,с.132].

Успех управленческого решения принимаемого на государственном уровне, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидание, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных задач и требований. Четкое и однозначное осознание данных критериев является обязательной задачей на первоначальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта[13,с.104].

Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки и включает определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им.

Определяющим критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения и выполнения всех сроков на всех стадиях реализации проекта. Основными причинами срывов сроков проекта может быть[8,с.41]:

• неясные цели;
• недостаточное финансирование;
• изменение приоритетов бизнеса;
• слабая роль руководителя проекта;
• недостаточное эффективное взаимодействие команды проекта;
• отсутствие мотивации.

Следует сказать, что каждым проектом нужно управлять, определяя цели и сроки, выделяя под него ресурсы. Однако на предприятии существуют типичные, общие проблемы, возникающие на этапах планирования и выполнения проекта.

Информационные технологии, позволяющие существенно повысить управляемость предприятия, перестают восприниматься как дань корпоративной моде и привлекают все больше внимания, как средства решения бизнес-проблем[12].

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов.

В последние годы для России характерны бурное развитие информационных технологий и рост интереса к компьютерным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Особенно выделяется растущий спрос на интегрированные системы управления. На базе современных компьютерных технологий создано поколение систем управления, именуемое ERP (EnterpriseResourcePlanning – планирование ресурсов предприятия, то есть системы управления ресурсами). ERP-системы – набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий – планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, анализ результатов хозяйственной деятельности[19].

На рынке нашей страны в достаточно большом объеме представлены системы, работающие с базами данных. К числу ERP-систем можно отнести целый ряд продуктов российских компаний: 1C, БЭСТ, ФРЕГАТ, Лагуна, Парус, Галактика.

Однако зачастую небольшие предприятия работают по своей внутренней специфике и с небольшими базами данных. Для такого типа предприятий фирмой «1С» разработана система «1С: Предприятие» которая представляет собой интерпретатор и рабочий конфигуратор (программу), без которого работа системы невозможна – аналог языка BASIC.

Система «1С: Предприятие» предназначена для решения широкого спектра задач автоматизации учета и управления, стоящих перед современными предприятиями[20]. «1С: Предприятие» представляет собой систему прикладных решений, построенных по единым принципам, на единой технологической платформе. Программный продукт может быть адаптирован к любым особенностям учета на любом специализированном предприятии[20].

Таким образом, сегодня мы являемся свидетелями того факта, что современная деятельность, и в особенности регулярные деловые операции, немыслимы без применения информационных технологий и информационных систем. Они помогут не только систематизировать работы в организации, но так же сократить сроки выполнения работы. На всех уровнях управления бизнесомменеджерам нужна актуальная, полная и достоверная информация – ведь только основываясь на понимании реальной ситуации со всеми необходимыми деталями, руководители смогут принимать своевременные и правильные решения, что является залогом успеха деятельности фирмы. Такой информационный сервис может быть сегодня обеспечен только комплексом эффективно взаимодействующих компьютерных информационных систем и приложений.

Таким образом, из можно сделать на вывод, что для проблема общественного до контроля над со разработкой, принятием за и реализацией да управленческих решений как государственными органами уже является актуальной бы на сегодняшний во день. Они, ни в отличие сам от производственных кто организаций, не он испытывают непосредственного он воздействия рыночных да механизмов, поэтому ты не стремятся же к достижению еще эффективных решений они с точки от зрения их два затратности (нет где конкуренции, почти при отсутствует критерий ли экономической эффективности); что но учитываются мы другиекритерии там – стабильность, социальная вы эффективность (хотя под их деятельность мы может быть за экономически неэффективной).

2. Анализ деятельности МБУ МФЦ «Мои документы»

2.1 Характеристика МБУ МФЦ «Мои документы»

Мкуниципальное бюджетное учреждение – Московский областной многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг «Мои документы» в г.Балашиха создан постановлением Правительства РФ от 01 декабря 2009 года.

Московский областной многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг «Мои документы», имеет сокращенное – название МБУ МФЦ «Мои документы».

МБУ МФЦ «Мои документы» имеет в оперативном управлении имущество, самостоятельный баланс, смету доходов и расходов, расчётный счет в территориальном органе Федерального казначейства, круглую печать со своим наименованием и изображением герба РФ, штамп, бланки, эмблему, знак обслуживания и другие реквизиты, утвержденные в установленном порядке.

МБУ МФЦ «Мои документы» расположен по адресу: г.Балашиха, ул. Советская, д.4.

Директором МБУ МФЦ «Мои документы» является Ломакина Наталья Владимировна. Услуги в МБУ МФЦ «Мои документы» предоставляются бесплатно по принципу одного окна. Обслуживание ведется с понедельника по субботу с 8.00 до 20.00. В городской сети МФЦ Большой Балашихи насчитывается 96 окон доступа: 50 окон в центральном офисе, 25 в филиале и 21 в ППВД.

Условия для клиентов и сотрудников соответствуют стандартам комфортности: открыт контакт-центр, функционирует электронная очередь, установлены платежные терминалы оплаты госпошлин, есть возможность сделать фото на документы, организовано ксерокопирование и сканирование документов, доступен вайфай, созданы условия для людей с ограниченными возможностями здоровья и клиентов с детьми.

В соответствии с соглашением о взаимодействии между МБУ «МФЦ городского округа Балашиха» и Администрацией городского округа Балашиха утвержден перечень муниципальных услуг. Разработка административных регламентов позволила систематизировать полномочия органов местного самоуправления и упорядочить административные процедуры. Активно внедряется Региональный стандарт организации деятельности МФЦ в Московской области, который позволят сделать услуги более доступными и повысить качество их предоставления.

Источником формирования имущества МБУ МФЦ «Мои документы», в том числе финансовых средств, являются:

1. Недвижимое имущество и особо ценное движимое имущество, закрепленное за Бюджетным учреждением на праве оперативного управления.

2. Имущество, приобретенное за счет финансовых средств Бюджетного учреждения.

3. Имущество, приобретенное Бюджетным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение такого имущества.

4. Субсидии, переданные учредителем Бюджетному учреждению в качестве финансового обеспечения выполнения государственных программ.

5. Целевые средства, переданные учредителем или уполномоченным им органом на финансовое обеспечение развития Бюджетного учреждения в рамках программ.

6. Поступления от деятельности, приносящей доходы, предусмотренным настоящим уставом.

7. Безвозмездные или благотворительные взносы организаций, граждан.

Управление МБУ МФЦ «Мои документы» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом учреждения. Высшим должностным лицом учреждения является его директор, назначаемый и освобождаемый от должности актом Администрации г. Балашиха, по согласованию с Агентством РФ по Управлению имуществом. Он действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Организационная структура управления МБУ МФЦ «Мои документы» представлена на рис. 4, согласно которому видно, что организационная структура характеризуется несколькими уровнями управления. Ступени управления в МБУ МФЦ «Мои документы» строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу. При этом единоличным исполнительным органом является директор. Срок полномочий директора не ограничен.

Директор

Зам. генерального директора

Главный бухгалтер

Специалисты окон-доступа

It-специалисты, специалисты информационных технологий

Начальники отделов

Бухгалтер по расчетам

Инженеры-техники

Зам. начальников отделов

Водитель

Рисунок 4 – Организационная структура управления МБУ МФЦ «Мои документы»

Источник: Составлена автором

На директора МБУ МФЦ «Мои документы» возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с основными заказчиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель генерального директора и главный бухгалтер. Заместитель генерального директора занимается управлением, контролем, планированием деятельности отделов.

Заместитель генерального директора занимается поиском наилучших поставщиков, определяет объем закупок, проводит переговоры с поставщиками, обсуждая условия доставки, форму оплаты и возможность получения отсрочек платежа и т.д.

Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского и налогового учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую и налоговую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.

Начальники отделов МБУ МФЦ «Мои документы» обеспечивает правильную работу отделов, организуют основные процессы, определяют оптимальные методы выполнения работ. Также ведет документацию по организации процессов.

Важной характеристикой организационной структуры МБУ МФЦ «Мои документы» является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации.

Так как в организации прослеживается линейный стиль управление, то рекомендуется рассмотреть внедрение отдельного подразделения в виде проектного управления (проектный офис). Данное подразделение сможет контролировать вопросы, касающиеся управления сроками проекта, а именно:

1. Эффективно проведенный тайм-менеджмент;
2. Правильно составление расписание проекта;
3. Четкое соблюдение сроков реализации проект;
4. Распределение обязанностей между всеми участниками проекта.

На сегодняшний день в МБУ МФЦ «Мои документы» реализован ряд инвестиционных проектов в рамках государственно-частного партнерства, с использованием информационных технологий и эффективной работы проектного офиса. В данных проектах управление сроками осуществлялось с помощью: контроля за исполнением, планирования действий, прогнозирования выполнения.

В организации МБУ МФЦ «Мои документы» разработана и применяется стратегия развития, которая подразумевает:

• повышение уровня лояльности к организациисо стороны ключевой аудитории;
• разработка и внедрение дополнительных мер по оптимизации деятельности, сокращению издержек и повышению рентабельности.

Динамика клиентской базы организации МБУ МФЦ «Мои документы» показана в таблице 1.

Таблица 1

Динамика объема клиентской базы МБУ МФЦ «Мои документы» в 2016-2018гг.

Показатель	2016г.	2017 г.	2018 г.
Количество новых клиентов, ед.	21076	21082	22034
в том числе, пользующихся дополнительными услугами, ед.	704	806	1101

Источник: Составлена автором

Развитие предприятия продолжается: расширяется список обравтившихся за документами и получивших необходимые документы (рисунок 5).

Рисунок 5 – Динамика объема клиентской базы организации МБУ МФЦ «Мои документы» в 2016-2018гг.

Результаты оценки услуг организации МБУ МФЦ «Мои документы» клиентами приведены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка услуг МБУ МФЦ «Мои документы»

Параметры	Оценка
	Отлично	Хорошо	Удовл.	Неудовл.
1. Качество основных и сопутствующих услуг	+
2. Насколько работы и услуги организации оправдывают ожидания клиентов	+
3. Организация располагает всем необходимым оборудованием для предоставления услуг		+
4. Работники организации обладают профессиональными качествами и навыками		+
5. Имидж организации	+

Источник: Составлена автором

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность МБУ МФЦ «Мои документы» » оказывают следующие факторы:

1. высокая степень зависимости от бюджета;
2. слабая деятельность МБУ МФЦ «Мои документы» в области предложения своих услуг.

Наибольшее положительное влияние на деятельность МБУ МФЦ «Мои документы» оказывают следующие факторы: высокая оценка качества основных и сопутствующих услуг;

Обычно все решения в области рекламы МБУ МФЦ «Мои документы» принимаются по схеме, которая представлена на рисунке 6.

Принятие решения о необходимости создания рекламы

Директор

Разработка возможных рекламных обращений

Рекламное агентство

Выход рекламногосообщения

Рисунок 6 – Общая схема принятия решений МБУ МФЦ «Мои документы» в области рекламы

Источник: Составлена автором

Центр государственных и муниципальных услуг «Мои Документы» городского округа Балашиха постоянно совершенствует свою деятельность в соответствии с провозглашенным федеральным и региональным правительством принципом: «На все случаи жизни»!

2.2 Сравнительный анализ систем управления сроками для МБУ МФЦ

«Мои документы»

Но при оказании услуг и пероцессе документооборота, часто возникают трудности по доступу и анализу поступившей информации в МБУ МФЦ «Мои документы». Для этого предлагается внедрить 1С «Документооборот» – программное обеспечение на МБУ МФЦ «Мои документы» для сокращения времени документооборота.

Для решения данной проблемы мы рассмотрим современные системы управления сроками проекта и аспекты планирования внедрения систем управления проектами (СУП) нужно использовать как уже апробированные в западных, так и российских компаниях, изучив подходы к реализации организационных изменений:

1.Чтобы процесс стал исполняться, должны быть выделены сотрудники, контролирующие соблюдение регламентов по данному процессу и эскалирующие проблемы на руководство.

2.Руководство должно поддерживать происходящие преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (соблюдать внедряемые подходы в каждодневной работе, убеждать сотрудников на практических примерах в преимуществах новой системы управления).

3.При формировании процессов «как должно быть» нужно максимально использовать устоявшиеся в компании успешные практики для выполнения данного процесса. Ведь уже внедренные успешные практики учитывают специфику деятельности компании и привычны участникам процесса.

4. До автоматизации процесс должен быть формализован и понятен его участникам.

5. Запрос информации от участников процесса должен проводиться только в том случае, если полученная информация используется для тех или иных решений. Назначение сбора информации должно быть понятно участникам процесса.

6. Любое организационное преобразование должно по возможности быстро приносить выгоды предприятию, иначе будет потеряна административная поддержка проводимых изменений

С учетом перечисленных подходов планируется организовать внедрение СУП на современных бюджетных организациях с помощью реализации семи этапов.

Этап 1. Организация проекта внедрения СУП. Должна быть сформирована команда проекта, спланированы работы и выделены ресурсы для внедрения СУП.

Этап 2. Обследование проектной деятельности. Необходимо идентифицировать имеющиеся практики организации проектов, узкие места при их реализации. Проводится оценка уровня зрелости компании для того, чтобы после внедрения СУП оценить, какие улучшения были действительно получены.

Этап 3. Разработка методологии управления проектами. Необходимо разработать комплект нормативных документов, описывающих процессы по управлению проектной деятельностью, которые в дальнейшем должны будут исполняться всеми участниками проектной деятельности.

Этап 4. Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно выбрать программное обеспечение для автоматизации процессов по управлению проектами, настроить программное обеспечение, разработать регламенты и инструкции для пользователей.

Этап 5. Формирование проектного офиса. Должны быть назначены сотрудники, ответственные за поддержку и координацию проектной деятельности, определено положение проектного офиса в организационной структуре предприятия.

Этап 6. Апробация СУП на пилотных проектах. Для проверки новых для компании инструментов и методов управления проектами, разработанных на предыдущих этапах, рекомендуется несколько типовых для компании проектов реализовать в СУП, чтобы убедиться в удобстве и полезности предлагаемых процедур.

Этап 7. Развертывание СУП на всю проектную деятельность. Должен быть составлен реестр проектов, проектных инициатив, все проекты должны быть переведены в новую систему управления при поддержке проектного офиса.

Для того чтобы определить какую же систему управления выбрать для МБУ МФЦ «Мои документы», нам необходимо сравнить альтернативные решения по системе критериев (табл. 3).

Таблица 3

Система рейтинговой оценки проектов, баллы

Критерии оценки		Альтернативы проектов
		КИС		ERP		1С «Документооборот»
1	2	3	4	5	6	7	8
Критерии	Общая важность (1-10)	Частная важность
		(1-10)	Итог	(1-10)	Итог	(1-10)	Итог
Уникальность	7	2	14	1	7	2	14
Реализуемость	6	2	12	2	12	3	18
Эффективность (полезность)	4	1	4	2	8	1	4
Риски	5	1	5	2	10	2	10
Стоимость	1	1	1	2	2	3	3
Актуальность	3	1	3	1	3	2	6
Учет специфики деятельности	2	2	4	3	6	1	2
ИТОГО:			∑=43		∑=48		∑=57

Источник: Составлена автором

1С «Документооборот» – адаптация известного программного обеспечения предприятия под конкретную организацию – МБУ МФЦ «Мои документы» с учетом всех особенностей деятельности.

В первый столбец табл. 9 записываются критерии оценки. В пустые строки при необходимости, можно добавить другие важные критерии оценивания для заинтересованных сторон проекта.

Во втором столбце оценивается общая важность критериев по 10-ти бальной вербально-числовой шкале математика Е. Харрингтона: 1) очень высокая оценка (8 – 10); 2) высокая оценка (6,4 – 8); 3) средняя оценка (3,9 – 6,4); 4) низкая оценка (2 – 3,9); 5) очень низкая оценка (0,1 – 2).

В столбцах 3, 5, 7 оценивается каждый критерий для каждого проекта.

В столбцах 4, 6, 8 производится перемножение общей важности (столбец 2) на частную важность (столбцы 3, 5 и 7). Выбирается тот проект, который в сумме набрал наибольшее количество балов в столбцах 4, 6 и 8.

По мнению экспертов и нашего мнения, нам следует выбрать проект под номером 3 – 1С «Документоооборт».

Согласно проведенным исследованиям можно сделать вывод, что при внедрении в организацию МБУ МФЦ «Мои документы» – «1С: Документооборот предприятия» будет:

1. налажена система бухгалтерского учета;
2. контроль за исполнением;
3. увеличена работоспособность;
4. сокращена занятость сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что в данном процессе отсутствует управленческое воздействие аппарата управления, поэтому есть гипотеза, что это как раз и является слабым местом на предприятии. Реализация бизнес-проекта по внедрению системы управления предприятием должна обеспечить взаимосвязь управления с основным бизнес-процессом предприятия это приведет к эффективности в работе и сокращению времени обслуживания клиентов в МБУ МФЦ «Мои документы».

3. Разработка и внедрение управленческого решения по модернизации программы системы управления сроками проектов

3.1 Проблемы и пути решения при внедрении системы управления сроками проектов

Важная составляющая серьезного подхода к началу проекта – это наличие у клиента четкой организации своих бизнес-процессов, корректная постановка целей и задач внедрения, четкое понимание всеми пользователями конечных результатов автоматизации.

При внедрении платформы 1C прежде всего необходимо определиться, будет ли решение типовым или адаптированным. Для того чтобы определиться с этим моментом, нужно уяснить, подходит ли функционал решения к способам бизнес-деятельности компании и применяемым в ней методам учета. В том случае, если предприятие, где происходит внедрение 1C-платформы, невелико по размерам, то, вполне возможно, что ему подойдет то или иное типовое решение. Кроме того, типовые решения отличает гибкость, они доступны пользователю и не требуют привлечения специалистов по информационным технологиям.

Пути решения при внедрении системы управления сроками проекта:

1. провести предварительное обучение среди группы ключевых менеджеров и специалистов, имеющих прямое отношение к работе с внедряемой системой.
2. проектная группа, включающая как специалистов со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, должна провести предварительный анализ бизнес-процессов

Таким образом, выбор типового решения и типовой конфигурации при внедрении 1C- системы удовлетворяет большинству требований по автоматизации бизнеса и является чрезвычайно гибким и доступным, но серьезной отдачи от него можно ждать лишь при надлежащей подготовке персонала и подгонке работы системы под имеющиеся бизнес-процессы.

Внедрение программы 1С «Документооборот» для МБУ МФЦ «Мои документы» позволит решить ряд таких вопросов, касающихся сроков, как:

1) оптимизировать нисходящие и восходящие потоки распорядительной документации; закрепить зоны ответственности между менеджерами среднего звена;

2) оптимизировать документооборот и формирование промежуточной отчетности и повысить эффективность сотрудников, снизив срок занятости.

3.2 Разработка и внедрение программы 1С для МФЦ «Мои документы»

Разработаем бизнес-проект внедрения системы управления сроками принятия решений для МБУ МФЦ «Мои документы». В таблице 4 рассмотрим основные характеристики внедряемого проекта «1С: «Документооборот».

Таблица 4

Характеристики внедряемого проекта «1С: «Документооборот»

Название проекта:	«1С: «Документооборот»
Цели и задачи проекта	Повышение эффективности труда Оптимизация потоков распорядительных документов Закрепление зоны ответственности между работниками Оптимизация документооборота и формирования промежуточной отчетности
Участники проекта (заинтересованные стороны):
Заказчик (инициатор)/ инвестор	Исполнительный директор
Подрядчик	ООО «Бизнес Инновации Консалтинг»
Поставщик	Компания «1С»
Кредитор	МБУ МФЦ «Мои документы»
Потребитель	Весь персонал МФЦ «Мои документы»
Ограничение проекта:
Бюджет проекта	146229 рублей
Срок реализации проекта	2 года( внедрения и апробация 3 месяца)
Результат проекта (продукт): автоматизированная интегрированная система управления предприятием

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями проекта. Планирование содержания проекта. На основании данных паспорта проекта определяется главная цель проекта. Далее проводится декомпозиция (разбиение) цели на основные подцели и задачи. Рекомендуется выделять не менее 3-х уровней декомпозиции. Цели и основные задачи проекта представлены в табл. 5.

Таблица 5

Цели и основные задачи проекта 1С

Главная цель проекта: автоматизация системы управления в минимальный срок с меньшими затратами	Приоритет (А, В, С)
Этапы проекта:
1. Подготовительный этап проекта	А
2. Реализация основных работ проекта	В
3. Заключительный этап проекта	А
Результат проекта: автоматизированная интегрированная система управления предприятием 1С «Спектр-Север»

Источник: Составлена автором

Из анализа приоритетов таблицы мы видим, что не задействован приоритет «С» это обусловлено важностью всех трёх вех и их содержанием.

Следующий шаг разработка иерархической структуры работ. Иерархия структуры работ (ИСР) – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется всё содержание проекта. Декомпозиция этапов проекта представлена в табл. 6.

Для соблюдения сроков выполнения проекта необходимо составить расписание проекта. Расписание проекта поможет четко соблюдать установленные сроки и не выходить за рамки плана. Расписание проекта представляется в форме «диаграммы Ганта».На основании исходных данных полученных в табл. 6 составляется диаграмма Ганта (рис. 7).

Диаграмма Ганта проекта – показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы, используется для представления хода реализации проекта. Данная диаграмма поможет управлять сроками проекта, что очень важно для успешной реализации проекта. Необходимо точно придерживаться данных сроков.

Таблица 6

Декомпозиция этапов проекта 1С «Документоооборот» с учётом трудоёмкости работ проекта(внедрение и апробация)

Этапы проекта:	Оценка трудоёмкости, в днях
1. Подготовительный этап проекта	36
1.1. Мониторинг проблем на МФЦ «Мои документы»	21
1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	14
1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	7
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	15
1.2.1. Определение участников проектной команды	5
1.2.2. Оформление технического задания	10
2. Реализация основных работ проекта	26
2.1. Выбор исполнителя проекта	16
2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	14
2.1.2. Составление графика выполнения работ	2
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	10
2.2.1. Выбор исполнителя	3
2.2.2. Формирование проектной команды	7
3. Заключительный этап проекта	30
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	30
3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	14
3.1.2. Инсталляция и наладка программы	2
3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	14

Источник: Составлена автором

График трудоемкости работ проекта поможет в решении проблемы по выполнению сроков проекта. В данной таблице указана трудоемкость в днях, чтобы каждый менеджер проекта, ответственный за определенный этап, понимал, сколько необходимо отвести времени для решения той или иной проблемы.

Таблица 7

График работ проекта по внедрению и апробации программы 1С

Этапы проекта:		Начало	Длительность, в днях	Окончание
1. Подготовительный этап проекта	1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	01.11.2019	14	15.06.2019
1.1. Мониторинг проблем на предприятии	1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	15.11.2019	7	22.06.2019
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	1.2.1. Определение участников проектной команды	22.11.2019	5	27.06.2019
	1.2.2. Оформление технического задания	27.11.2019	10	07.07.2019
2. Реализация основных работ проекта	2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	07.01.2020	14	21.01.2020
2.1. Выбор исполнителя проекта	2.1.2. Составление графика выполнения работ	21.01.2020	2	23.01.2020
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	2.2.1. Выбор исполнителя	23.01.2020	3	26.01.2020
	2.2.2. Формирование проектной команды	26.01.2020	7	02.02.2020
3. Заключительный этап проекта	3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	02.01.2020	14	16.02.2020
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	3.1.2. Инсталляция и наладка программы	16.01.2020	2	18.02.2020
	3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	18.02.2020	14	01.06.2020

Рисунок 7 – График Ганта проекта 1С «Документооборот

Так, если существуют задержка по выполнению какого-либо этапа или задачи проекта, необходимо оценить эту задержку по отношению к другим задачам проекта, которые могут быть затронуты, перераспределить ресурсы или привлечь новые необходимые ресурсы, таким образом, чтобы выполнить конечные сроки проекта, диаграмма Ганта поможет решить данную проблему. Смета стоимости работ проекта – содержит расходы, связанные с выполнением работ (электромонтажные работы, строительно-монтажные работы, отделка помещения, монтаж пожарной сигнализации, монтаж оборудования и т.д.). По сути, данный проект направлен на приобретение и адаптацию программного продукта для совершенствования управленческой деятельности МБУ МФЦ «Мои документы». Поэтому основной сметой затрат, которая представлена в табл. 8, можно считать стоимость программы.

Таблица 8

Смета бизнес-проекта

№	Статья затрат	Стоимость, руб.	Всего:
1	Программа 1С (лицензия на 35 рабочих мест)	2561,0	89635
2	Адаптация программного продукта под нужды предприятия	27014	27014
3	Оплата труда проектной команды (1 человек)	25000	25000
Итого:			141649

Источник финансирования – это владельцы МБУ МФЦ «Мои документы». То есть это 100% собственный капитал. Стоимость всего проекта 141649 рублей.

Смета бизнес-проекта необходима для решения одной из проблем управления сроками проекта. В случае появления данной проблемы – несоблюдение сроков, необходимо определить причину, а также перераспределить обязанности сотрудников в рамках реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следует сказать, что каждым проектом нужно уметь управлять, определяя цели и сроки, выделяя под него ресурсы. Однако на предприятии существуют типичные, общие проблемы, возникающие на этапах планирования и выполнения проекта.

В курсовой работе, нами была проведена оценка деятельности Московского областного многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг «Мои документы».

В настоящее время все услуги в МБУ МФЦ «Мои документы» предоставляются бесплатно по принципу одного окна. Обслуживание ведется с понедельника по субботу с 8.00 до 20.00. В городской сети МФЦ Большой Балашихи насчитывается 96 окон доступа: 50 окон в центральном офисе, 25 в филиале и 21 в ППВД.

В соответствии с соглашением о взаимодействии между МБУ «МФЦ городского округа Балашиха» и Администрацией городского округа Балашиха утвержден перечень муниципальных услуг. Разработка административных регламентов позволила систематизировать полномочия органов местного самоуправления и упорядочить административные процедуры.

Активно внедряется Региональный стандарт организации деятельности МФЦ в Московской области, который позволят сделать услуги более доступными и повысить качество их предоставления.

Но при оказании услуг в процессе документооборота, часто возникают трудности по доступу и анализу поступившей информации в МБУ МФЦ «Мои документы». Для этого предлагается внедрить 1С «Документооборот» – программное обеспечение на МБУ МФЦ «Мои документы» для сокращения времени документооборота.

После оценки трудоемкости работ проекта 1С «Документооборот», сделан вывод, что наиболее трудоемким является подготовительный этап проекта, так как от качества его выполнения зависит качество самого проекта и его результата и, напротив, наименее трудоемким является этап реализации.

1С «Документооборот» позволит решить ряд таких вопросов как:

1) оптимизировать нисходящие и восходящие потоки распорядительной документации;

2) закрепить зоны ответственности между менеджерами среднего звена;

3) оптимизировать документооборот и формирование промежуточной отчетности.

На сегодняшний день реализация проекта 1С предприятие дает такие неоспоримые преимущества, как:

1. Ускорение процесса работы;

2. Повышение эффективности труда сотрудников;

3. Успешное развитие проектов.

Для улучшения качества обслуживания и работы данной системы требуется:

1. Проведение обучающего курса с внедренной программой,

2. Предложить сотрудникам работу в открытом доступе.

Проведенный анализ сроков проекта даст возможность в организации четко распределить бюджет проекта, а так же четко распределить обязанности и сроки выполнения проекта. Это будет благополучно влиять на выполнение сроков проекта, что позволит эффективно внедрить проект в работу МБУ МФЦ «Мои документы» и приведен к сокращению срока документооборота.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асаул, А. Н. и др. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве: монография / Асаул А. Н., Грахов В. П., Коваль О. С., Рыбнов Е. И.; под ред. Заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А.Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014 – 314 с.
2. Балдин, К. В., Управленческие решения: учебник для бакалавров / К. В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018 – 495 с.
3. Гуськова, Н. Д. Инвестиционный менеджмент. Учебник Н.Д. Гуськова, И. Н. Краковская, Ю. Ю. Слушина, В. И. Макосов. – М.: НКОРУС, 2018.–456с.
4. Иванилова, С.В. Управление инновационными проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие для бакалавров/ Иванилова С.В. – Электрон. текстовые данные.– М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 188c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/66843.html. – ЭБС «IPRbooks»
5. Карасёв, М. А., Котлярова, Л. Д., Сытина, А. А. Принятие управленческих решений в условиях неопределённости внешней среды // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (2016)http://naukovedenie.ru/PDF/50EVN216.pdf
6. Лукичева, Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения/ под ред. Анискина Ю.П. – М.: Издательство Омега-Л, 2017.– 383с.
7. Основы проектного управления: учеб. пособие / ред.кол.: Ф. Л. Шаров (науч. рук.) [и др.]. – М.: МИЭП, 2018. – 159 с.
8. Попов, Р. А. Региональное управление и территориальное планирование : учеб. для вузов / Р. А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 286 с.
9. Петровский, А. Б. Теория принятия решений/Под общ ред. А.Б.Петровский. – М.: Издательский центр «Академия», 2019. – 400с.
10. Скопин, А. А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. – Я., 2016.
11. Соколова, Л. Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2018.–188с.
12. Управление инвестиционными проектами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sprintinvest.ru/upravlenie-investicionnymi-proektami(Дата обращения 29.12.2019).
13. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: 2017. – 255с.
14. Фахрутдинова, А. З.Модели рациональности в основаниях теории принятия решений// Теория и методология науки и техники. – 2019. – Т. 24. – № 1. – С.131-144.
15. Шавкунова, И. С.Рациональность как характеристика процесса принятия решений: сравнительный анализ разнопарадигмальных подходов / И.С. Шавкунова // Известия Байкальского государственного университета. – 2019. – Т. 29, № 2. – С. 289-296.
16. Эффективное управление инновационными проектами / Биктяков К. С.// Машиностроитель. – 2017 № 5.– С. 24-25
17. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 324 с.
18. Якобсон А. Я. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / А. Я. Якобсон. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2019. – 176 с.
19. ERP-системы [Электронный ресурс]. URL: http://www. kpms.ru/Automatization/ERP_system.htm (дата обращения 09.01.2020).
20. 1C: Предприятие [Электронный ресурс]. URL: http://www.1c.ru/rus/products/1c/predpr/why-predpr.htm (дата обращения: 06.01.2020).

Приложение А

СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ СРОКАМИ ПРОЕКТА

Приложение Б