Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации. ИП «Ялина»

Содержание:

Введение

Процесс принятия решений выступает как неотъемлемая часть и элемент любой системы управления на всех ее иерархических уровнях. Каждый руководитель, специалист и технический исполнитель, независимо от ранга и уровня управления, ежедневно на практике принимает сотни управленческих решений.

По определению М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури управленческое решение представляет собой выбор альтернативы. Зачастую альтернатив множество. Иногда, в силу неосознаваемых психологических факторов в процессе разработки и принятия решения лицо, принимающее решение из числа управленческого персонала предприятия (ЛПР) не проводит формально-логического анализа управленческой информации, что негативно отражается на качестве принимаемых решений и снижает их эффективность. Поэтому тема данной курсовой работы так актуальна.

В процессе принятия решения формально-логический анализ управленческой информации не менее важен, чем контроль за его исполнением для обеспечения принципа обратной связи, так как это повышает уровень систематизации выработки и принятия решения. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Руководители верхних иерархических уровней крупных корпораций порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом повлиять на её развитие и изменить местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние данных территорий, переместились на юг или в другие страны. Таким образом, некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Поэтому тема курсовой работы практически значима.

Ответственность за принятие важных организационно-управленческих решений в организации весьма велика, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника оставить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее учредителях и всех сотрудниках.

Поэтому руководителю просто необходимо принимать решения на основе формально-логического анализа управленческой информации. Тем более, что для оптимизации управленческих решений необходимо принимать их более рационально и систематизировано с применением научного подхода. Еще профессор Фрэнк Харрисон говорил, что принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода и наиболее важной при этом является компетентность.

Цель данной курсовой работы – дать предложения и рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ИП «Ялина» на основе применения формально-логического анализа управленческой информации. Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

- раскрыть сущность и содержание управленческих решений;

- охарактеризовать типы управленческих решений;

- рассмотреть методы и индивидуальные стили принятия управленческих решений;

- рассмотреть процесс принятия решений и его составные элементы;

- рассмотреть сложившуюся практику принятия управленческих решений в ИП «Ялина» и разработать предложения по её совершенствованию.

- определить эффективность управленческих решений в ИП «Ялина» при применении формально-логического анализа управленческой информации.

1. Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Сущность управленческих решений и их классификация

Каждый работник, относящийся к категории административно-управленческого персонала (АУП) предприятия, т.е. менеджер любого звена управления в течение дня принимает десятки или сотни и тысячи решений. Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для повышения их качества, с одной стороны и повышения эффективности управленческого труда, с другой.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать эффективные управленческие решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- принятие решения;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности на основе формально-логического анализа управленческой информации. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности либо риска (неопределенности). Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Поэтому в этом случае особенно важно провести формально-логический анализ управленческой информации.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

- по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- пo широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

- по сложности: простые и сложные;

- по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, в которой выделяются организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией, в целом.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений:

- индивидуальный;

- групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Поэтому здесь особенно важен формально-логического анализ управленческой информации.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень.

Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, т.е. на проведении формально-логического анализа управленческой информации.

1.2 Формы и методы принятия управленческих решений

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять правильное решение трудно;

2) принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических, основанных на формально-логическом анализе управленческой информации.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения.

Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа ЛПР, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В ном случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Личность менеджера или руководителя обязательно отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей менеджера или руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В менеджменте выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные руководители более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных решений, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

1.3 Применение формально-логического анализа в процессе принятия решений в организации

В процессе принятия управленческого решения ЛПР (лицу, принимающему решение) необходимо провести формально-логический анализ управленческой информации. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются руководителями на различных иерархических уровнях. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер проводил формально-логический анализ управленческой информации и умел выбрать лучший вариант с учетом изменений внешней и внутренней среды, а также собственного стиля руководства.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит проведении формально-логического анализа управленческой информации: изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в её обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя детальный анализ информации, выводы по результатам анализа и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения на основе формально-логического анализа управленческой информации, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов.

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако

исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организация исполнения принятых ЛПР решений как специфическая деятельность руководителя или менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы оптимизировать прямые и обратные управленческие связи для выполнения управленческого решения и оперативного контроля за их выполнением.

2. Анализ процесса принятия решений в ИП «Ялина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИП «Ялина»

Иностранное предприятие «Ялина» - коммерческая организация, образованная в 1989 году результате реорганизации совместного белорусско-итальянско-мальтийско-германского предприятия "Ялина" и передачи оставшихся 68,7% долей в Уставном фонде предприятия германскому обществу с ограниченной ответственностью "Премиум трейдинг ГмбХ", являющегося юридическим лицом по законодательству и его основным учредителем.

Данное иностранное предприятие фактически осуществляет иностранные инвестиции в национальную экономику Республики Беларусь и образовано путем его учреждения совместно с иностранными инвесторами (второй путь - приобретение иностранным инвестором доли участия в виде пая, акции или полное приобретение ранее учрежденного предприятия как субъекта хозяйствования).

Как показывает практика, иностранные предприятия создаются в виде акционерных обществ, обществ с ограниченной (дополнительной) ответственностью, как ИП «Ялина», и товариществ, а также в иных организационно-правовых формах. Его профиль - торгово-заготовительная и производственно-транспортная деятельность. В учредительных документах (в статье 3 Устава ИП «Ялина») определен статус предприятия как юридического лица, имеющего самостоятельный баланс, расчетные и иные банковские счета, гербовую печать, штамп и товарный знак.

Согласно учредительным документам ИП «Ялина» занимается следующими видами деятельности, предусмотренными его Уставом:

- сбором и переработкой дикорастущего и сельскохозяйственного сырья;

- производством и реализацией кондитерских изделий, замороженной пиццы и других пищевых продуктов;

- международные перевозки и оказание транспортно-экспедиторских услуг;

Учредители несут субсидиарную ответственность по обязательствам своим имуществом в размерах, равных их вкладам в уставный фонд, объем которого на момент регистрации ИП «Ялина» составил 645283 доллара США. Причем, уставный капитал внесен как в денежной, так и в материальной формах.

Имущественный комплекс предприятия включает: кондитерскую фабрику, участки заготовки и быстрой заморозки, плантацию плодово-ягодных кустарников площадью 35га, питомник по выращиванию улиток, сеть торгово-розничных предприятий (овощной магазин, кафе, пивной бар, три пункта быстрого питания), а также транспортное предприятие с собственным автомобильным парком. В статье 3 Устава ИП «Ялина» регламентируются отношения собственности. ИП является собственником:

- имущества и денежных взносов, переданных его учредителями;

- продукции и услуг, произведенных в результате его торгово-производственной деятельности;

- полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством Беларуси.

Организационная структура управления ИП «Ялина» относится к линейно-функциональному типу, т.е. сочетает в себе элементы линейной и функциональной оргструктур управления как наиболее традиционных и распространенных для фирм с однородной продукцией и несложной технологией производства. Ответственность за производство, реализацию продукции, ее складирование и хранение, а также внешнеэкономическую, организационную, маркетинговую, финансово-экономическую деятельность и работу с кадрами возлагается на функциональных управляющих в должности заместителей генерального директора, которые подчиняются непосредственно генеральному директору и правлению из состава учредителей.

С выходом на международный рынок, усложнением торгово-хозяйственных связей, увеличением объема оптово-розничного товарооборота, ростом экономического потенциала фирмы становится актуальной проблема выбора более прогрессивного типа оргструктуры управления с последующей адаптацией к специфике фирмы. Наиболее оптимальным с этих позиций будет альтернативный выбор для ИП «Ялина» дивизиональной, матричной, инновационной оргструктур или множественной оргструктуры как их сочентания.

В рамках существующей оргструктуры ИП «Ялина» важную роль играют органы управления, в совокупности составляющие аппарат управления, который можно представить схематично.

Как видно из нижеприведенной схемы на рис.1 аппарата управления ИП «Ялина», управленческие связи сосредоточены на 3-х иерархических управленческих уровнях:

I - верхнее звено - высшее руководство в виде Правления из состава учредителей (с собственным контролирующим органом – ревизионной комиссией);

II - среднее звено - дирекция ИП во главе с генеральным директором;

Ш - низшее звено - руководители структурных подразделений (производственных участков, служб, отделов, магазинов, складов и т. д.).

Причем, высшее руководство ИП «Ялина» определяет общую стратегию основных направлений торгово-производственной деятельности, а также осуществляет общее руководство и контроль. Средний уровень руководства ИП «Ялина» осуществляет организационно-распорядительные, координационные и регламентирующие функции управления. Низший уровень руководства осуществляет исполнение вышеуказанных функций управления и обеспечивает функционирование прямой и обратной связи.

Как недостаток функционирующей системы управления ИП «Ялина» можно отметить:

- совпадение целей развития системы управления со стратегической целью развития предприятия;

Правление из состава учредителей ИП

Ревизионная комиссия

Генеральный директор

Зам. ген.

директора по производству

Зам. ген.

директора по торговле

Зам. ген.

директора

экономике и финансам

Зам. ген.

директора по организационноадминистратив-ной работе

Начальник ОК

Главный бухгалтер

Начальник ПЭО

Гл.инж-р

Директор кафе, пив.бара

Зав.отдел.

Зав.

складом

Рисунок 1. Аппарат управления ИП «Ялина»

- завышенную централизацию полномочий у высшего руководства, что увеличивает нормы управляемости почти в два раза;

- дублирование функций организации, координации и контроля на всех иерархических уровнях управления;

- отсутствие разработанной кадровой политики, что значительно снижает эффективность функций мотивации и стимулирования труда;

- завышенное число органов аппарата управления и структурных подразделений (на 20%), а также численности промышленно-производственного и административно-управленческого персонала (на 20-30%). По итогам 2015 года среднесписочная численность промышленно-производственного персонала ИП составила 161 человек;

- темпы роста производительности труда отстают от темпов роста заработной платы, что является тормозом эффективного развития предприятия. Это объясняется низким уровнем механизации и автоматизации вспомогательного, обслуживающего и некоторых участков основного производства (например, на сегодняшний день обработка продуктов перед заморозкой, в том числе улиток, ведется ручным способом, причем, в основном, используется труд женщин);

- несбалансированно соотношение фактического уровня среднемесячной заработной платы обслуживающего (вспомогательного) и административно-управленческого персонала, которое составляет пропорцию: 1 к 2.

Становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь требует новых подходов к системе управления ИП «Ялина» с учетом прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран. Например, большинство успешно развивающихся американских компаний осуществляют отдельные изменения оргструктуры ежегодно, а значительные ее реорганизации каждые 4-5 лет.

На данном ИП вышеперечисленные существенные недостатки системы управления не стали предметом изменений модели управления с момента организации ИП «Ялина», т.е. с 1989 года. Тогда как, поиск оптимальной модели управления, как показывает зарубежный опыт - непрерывный процесс, т.к. меняются внутренние и внешние факторы ее развития. Общее направление эволюции - переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции и модели управления индивидуализированного производства и обостряющейся конкуренции. Поэтому главными критериями рыночной модели управления является обеспечение её эффективности и конкурентоспособности.

2.2 Практика выработки и принятия управленческих решений в ИП «Ялина»

С развитием рыночных отношений и усиления фактора неопределённости и рыночных рисков в Республике Беларусь возрастает необходимость оптимизации как количества, так и качества принимаемых в рамках системы управления ИП «Ялина» управленческих решений. Обостряется проблема обогащения теории и практики подготовки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии. Суть этой проблемы заключается в резком изменении характера и содержания труда руководителей и специалистов ИП «Ялина», так как с внедрением рыночных механизмов управления экономическая среда требует от руководителей и специалистов большей самостоятельности, ответственности и согласованности в технологии процесса принятия управленческих решений по всем аспектам производственно-хозяйственной деятельности.

В настоящее время, как показывают результаты управленческого анализа, проведенного на ИП «Ялина» в 2015 году, принимаемые управленческие решения не соответствуют основным требованиям технологии их подготовки, принятия и реализации: непротиворечивости; оперативности; комплексности; экономичности; директивности и т. п.

Проведенные на ИП исследования позволили разработать технологический процесс принятия управленческих решений с учетом специфики организационно-правовой формы и других особенностей ИП «Ялина», который можно представить в виде последовательности процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи в форме информационных потоков. С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения. Кроме того, схема технологического процесса принятия решения позволяет структурно упорядочить процесс принятия решения и сформировать его информационную модель, на основе которой организуется сбор, обработка, хранение, выдача и отображение необходимой информации.

Проведем анализ основных процедур технологического процесса принятия решений в системе управления ИП «Ялина», разбив его на этапы:

Постановка задачи (1); формирование решения (2); выбор решения (3); организация исполнения и контроля за реализацией решения (4).

1. Постановка задачи. Содержание задачи принятия решения может быть представлено в виде модели, содержащей исходные данные, условия решения задачи и искомый результат. Постановка задачи принятия решения содержит четкую характеристику проблемной ситуации, которая служит основанием для последующей выработки и принятия соответствующего решения на любом уровне управления предприятием. Данное требование обусловлено тем, что ставить задачу может один руководитель или специалист, а находить и принимать решения — другой.

Проблемная ситуация - совокупность условий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий, нарушающих нормальное функционирование управляемого объекта в рамках системы управления предприятием. Критическая ситуация требует немедленных действий по принятию решений.

Состояние проблемной ситуации в фиксируемый момент времени определяется целью ситуации (желаемое состояние объекта), проблемой (соотношение желаемого и реального состояния) и конкретными условиями (состояние ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, информационных и других). Проблемная ситуация описывается содержательно и, если это возможно, совокупностью количественных характеристик.

Описание проблемной ситуации, а также причин ее возникновения и развития должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решить. В зависимости от характера проблемы определяются время на ее решение и требуемые на принятие решения ресурсы (опыт и квалификация лиц, принимающих решение, требуемая информация, вычислительные ресурсы и т.д.)

2.Формирование решения. Данный этап на ИП «Ялина» выполняет лицо, принимающее решение (ЛПР). На этапе поиска решения ЛПР выполняет следующие процедуры.

А. Анализ проблемной ситуации: определение объективности существования проблемы. Данная операция особенно важна, если постановку задачи сформулировало не лицо, принимающее решение, а другой руководитель. Здесь ЛПР должен установить, есть ли в действительности проблема или она является мнимой, не относящейся к компетенции данного органа управления. Проверка существования проблемы должна проводиться на основе анализа ее влияния на конечные результаты управляемого объекта;

Б. Выявление новизны проблемы необходимо для нахождения возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации; установление причин возникновения проблемы производится на основе знания закономерностей функционирования управляемого объекта. Данная задача может решаться ЛПР тремя способами:

- на основе формальной модели, адекватно описывающей события в объекте;

- на основе статистических данных за предшествующий период (если формальная модель отсутствует);

- на основе экспертных оценок (если отсутствуют как модель, так и статистические данные);

В. Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами позволяет выявить причинно-следственную зависимость проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения;

Г. Определение целей (желаемых результатов решения) и ограничений (факторов, влияющих на выбор решения);

Д. Определение степени разрешимости проблемы устанавливается, исходя из возможности ее решения. Явно неразрешимые проблемы (с точки зрения имеющихся средств и методов) отклоняются.

Е. Оценка решений сводится к выполнению следующих операций:

- определение возможной области и характера искомого решения (техническое, технологическое, организационное, экономическое и т.д.);

- определение типа решения (стандартное и оригинальное);

- поиск "крайних" вариантов решения (максимального и минимального без учета возможности их осуществления);

- формулирование альтернативных вариантов решения;

- качественная оценка ожидаемых результатов альтернативных вариантов решения с учетом различных ограничений, влияющих на выбор рационального (оптимального) решения;

- оценка вероятности реализации альтернативных решений.

3. Выбор решения. На стадии выбора решения выполняются следующие процедуры:

- Определение допустимых (приемлемых) решений производится путем последовательного сужения множества альтернативных вариантов, начиная с этапа их формирования до подмножества допустимых решений. Данная операция может выполняться путем логического мышления или на основе формальных методов в зависимости от степени формализации информации. Приемлемым или допустимым решением называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, участвующих в разрешении данной проблемной ситуации. В частном случае множество допустимых решений может содержать только одно оптимальное решение.

- Ранжирование (сравнительная оценка предпочтений) различных вариантов решения производится на основе расчета экономической эффективности или методов экспертной оценки.

- Определение единственного оптимального решения. Решение называется оптимальным, если не существует более предпочтительного. Его выбор в рамках системы управления ИП «Ялина» производится на основе расчетов экономической эффективности допустимых решений или неформального анализа. При этом в ИП применяются следующие стратегии: осторожная, или пессимистическая, оптимистическая и рациональная по мере необходимости.

4. Организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого конечного результата деятельности ИП «Ялина».

3. Совершенствование процесса принятия решений в ИП «Ялина»

В рамках системы управлении производством ИП «Ялина» желательно по стереотипным проблемам иметь готовые решения, которые разработаны на основе формально-логического анализа управленческой информации, в виде карточки решения, как практикуется на прогрессивных фирмах развитых рыночных стран. Карточка решения заполняется на основе технологической карты и включает типовые вопросы:

- По какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация?

- Каковы возможные последствия от непринятия решения?

- Кто должен принять решение в данной ситуации?

- Какие должностные лица и структурные подразделения должны быть привлечены для устранения возникшей ситуации?

- Какая исходная информация необходима для разрешения данной ситуации?

- Какие конкретные практические мероприятия или действия необходимо предпринять для решения возникшей проблемы?

- Кому передается решение для исполнения и кто контролирует его исполнение?

Карточка решения состоит из трех разделов:

Первый — включает общую часть и содержит наименование и характер проблемной ситуации, причину возникновения и возможные последствия от непринятия решения.

Второй (основной) — состоит из действий и решений, принимаемых для устранения проблемной ситуации.

Третий раздел содержит мероприятия по реализации решения.

На основе индивидуальных карточек, составленных по наиболее типичным решениям для ИП «Ялина» может быть сформирована картотека стереотипных управленческих решений. Ее применение позволяет упорядочить процесс принятия решений, сократить время на выбор действий руководителей любого уровня по устранению проблемной ситуации в подразделении либо в рамках всей управляющей системы, повысить качество решений за счет использования опыта принятия решения в типичных ситуациях, исключить дублирование в действиях руководителей при принятии решений.

- использование инновационной теории и практики ППР развитых рыночных стран;

- комплексное использование всех средств для принятия решений (логическое мышление и интуиция человека, математические методы и вычислительная техника).

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями(типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субьективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1

- выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли );

- выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию.

Если на ИП «Ялина» имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей (см. таблицу 1):

Таблица 1. Сравнительный анализ проектов А и В ИП «Ялина»

Проект А		Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0. 10	2000	0 . 10
3500	0 . 20	3000	0 . 20
4000	0 . 40	4000	0 . 35
4500	0 . 20	5000	0 . 25
5000	0 . 10	8000	0 . 10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов ИП «Ялина» будет соответственно равно:

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Если менеджеру ИП «Ялина» как ЛПР нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 (см. таблицу 2).

Таблица 2. Применение метода построения дерева решений

в ИП «Ялина»

Название

оборудования

Постоянные расходы

Операционный доход на единицу продукции

Станок М1

15000

Станок М2

21000

Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1: Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2: Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются ЛПР). Предлагается выбрать один из двух вариантов :

а1 = { покупка станка М1 }

а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3: Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ). ЛПР оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0, 4;

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0, 6;

Этап 4 : Оценка математического ожидания возможного дохода :

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

М 0,4

0,6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

а1

а2

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

0,4

М2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0, 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0, 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен для ИП «Ялина».

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности на базе формально-логического анализа управленческой информации широко разработано в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности результата. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин ( максимизация минимальной прибыли );

- минимакс ( минимизация максимальных потерь );

- максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения формально-логический анализ управленческой информации. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Заключение

Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач на базе проведённого формально-логического анализа управленческой информации.

Сущность задачи принятия управленческого решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы. Формирование и принятие решений по конкретным проблемным ситуациям является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Также управленческие решения могут классифицироваться по сроку действия последствий решения (долго-, средне- и краткосрочные решения), по частоте принятия (одноразовые и повторяющиеся), пo широте охвата (общие и узкоспециализированные), по форме подготовки (единоличные, групповые и коллективные решения), по сложности (простые и сложные), по жесткости регламентации (контурные, структурированные и алгоритмические).

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические) методы принятия решений, коллективные и количественные. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий: 1. Постановка проблемы. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. 3. Принятие решения. 4. Реализация решения. 5. Контроль за исполнением решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение на основе формально-логического анализа управленческой информации, чтобы управленческое решение было эффективным. При этом должны учитываться ряд факторов:

- иерархия в принятии решений;

- использование целевых межфункциональных групп, в которых ЛПР, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

- использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений;

- централизация руководства при принятии решения.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

По результатам управленческого анализа, проведенного на ИП «Ялина», принимаемые управленческие решения не соответствуют основным требованиям технологии их подготовки, принятия и реализации: непротиворечивости; оперативности; комплексности; экономичности; директивности и т. п. В связи с этим, ИП «Ялина» желательно по стереотипным проблемам иметь готовые решения, разработанные на базе формально-логического анализа управленческой информации в виде карточки решения, что давно уже практикуется на прогрессивных фирмах развитых рыночных стран.

Кроме того, для системы управления ИП «Ялина» актуальной остается проблема повышения качества принимаемых решений путем совершенствования технологии их обоснования на базе научного подхода. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Различают четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения на ИП «Ялина»: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

- максимин ( максимизация минимальной прибыли );

- минимакс ( минимизация максимальных потерь );

- максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и другие.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ахутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ДИС, 2004.
Галушко В.П. Управленческие решения и их формализация. – Киев, 1983.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2013.
Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2011.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие /Н.И.Кабушкин.- 6-е изд. – Мн.: Новое знание, 2014.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург, Изд-во ОЛБИС, 2002.
Литвак Б. Экспертные оценки и принятие решения. - М.: Экономика, 2005.
Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Экономика, 1986.
Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. - М.: Инфра-М, 2002.
Рейлян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Экономика, 2002.
Седегов А.С. Основы менеджмента и маркетинга. Мн., 2015.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа, 2001.
Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: Экономика, 1999.