Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Классификация и типы управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, что успех любой организации во многом зависит от качества принимаемых решений, т. к. эффективный анализ управленческих решений позволит в будущем учесть существующие ошибки, а также усовершенствовать структуру управления для достижения наиболее оптимального результата деятельности предприятия.

Актуальность исследования данной работа посвящена «процессу принятия управленческого решения в организации» исследованиям, лежащим в области менеджмента.

Согласно этому, актуальность темы заключается в том, что современное предприятие невозможно представить без управляющих (менеджеров), способных уметь принимать управленческие решения в организации для усовершенствования старых и проектирования новых объектов деятельности.

Задачи курсовой:

Изучить организационно-управленческую литературу по теме.
Рассмотреть основные понятия, касающиеся проблемы исследования: классификации и типов управленческих решений.
Изучить процесс управленческого решения в организации.
Разработать практические и грамотные рекомендации по усовершенствованию основных этапов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Цель курсовой работы:

Провести анализ процесса принятия управленческих решений в организации.

1. Классификация и типы управленческих решений

1.1. Классификация управленческих решений

1) По функциональному содержанию;
- решения плановые,
- организационные,
- контролирующие,
- прогнозирующие.
2) По характеру решаемых задач;
- экономических,
- организационных,
- технологических,
- технических,
- экологических.
3) По уровням иерархии систем;
- на уровне системы,
- на уровне подсистем,
- на уровне отдельных элементов системы.
4) В зависимости от организации разработки решений;
- индивидуальные,
- коллективные.

5) По характеру целей;
- текущие (оперативные),
- тактические,
- стратегические.

6) В зависимости от подходов к принятию управленческого решения;
- интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения),
- решения, основанные на суждениях (когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее),
- рациональные решения (связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера),
- экспертные (связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей).

Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению [10, с. 440].

1.2. Классификация управленческих решений по следующим признакам

1) Источник возникновения;
- инициативные (творческий вклад руководителя),
- по предписанию (функциональные обязанности).
2) Способ доведения решений;
- устные,
- письменные,
- виртуальные.

3) Субъект принятия решения;
- индивидуальные,
- групповые.

4) По повторяемости выполнения;
- рутинные (традиционные),
- новаторские (творческие).
5) По времени действия;
- стратегические,
- тактические,
- оперативные.
6) По прогнозируемым результатам;
- с определенным результатом,
- с вероятностным или неопределенным исходом.
7) По характеру разработки и реализации;
- уравновешенные,
- импульсивные,
- инертные,
- рискованные,
- осторожные решения.
8) По методам переработки информации;
- алгоритмические (математические и статистические методы),
- эвристические (логика, интуиция).
9) Содержание решений;
- экономические,
- технические,
- социальные,
- организационные.
10) По типу проблемы;
- хорошо структурированные,
- слабо структурированные,
- неструктурированные.

Характер этой проблемы находится и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. Итак, выделяются три типа проблем:

хорошо структурированные;
слабо структурированные;
неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения этих зависимостей между компонентами ситуации.

Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между компонентами ситуации могут обозначаться численными значениями или символами. Решения хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".

Слабо структурированными являются проблемы, обычно, сложные, отличающиеся качественными зависимостями компонентов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы включают в себя как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы включают в себя лишь описания важнейших ресурсов, признаков, а также характеристик, количественные зависимости между которыми абсолютно неизвестны.

Для решение неструктурированных проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это конечно более многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации этих проблем необходимо свести к минимуму количество неформальных элементов с расчетом, чтобы проблема имела наиболее определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна согласовываться с целями управления организации, и на этой основе формировать процедуру разрешения ситуации [5, с. 208].

1.3. Типы управленческих решений

1) Уравновешенные решения принимаются менеджерами, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Всякий раз, прежде чем приступить к принятию решения, у них имеется сформулированная исходная идея.
2) Импульсивные решения, владельцы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует распознать, дать правильную оценку, предотвратить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются

как правило «с наскока», «рывками».

3) Инертные решения оказываются результатом осторожного поиска.

В этих решениях контрольные и уточняющие действия стоят над генерированием идей, поэтому в таких решениях затруднительно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

4) Рискованные решения естественным образом отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей, связанных с этими решениями.
5) Осторожные решения можно охарактеризовать тщательностью оценки менеджером всех вариантов, очень критично подходя к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и конечно же оригинальностью [3, с. 513].

2. Управленческие решения в организации

2.1. Уровни управленческого решения

I уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить эти особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

II уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на этом уровне проявляется в ограниченных пределах. Как например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

III уровень - адаптационные решения. Они разделяются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет также значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

IV уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий, что вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения [8, с. 190].

2.2. Элементы управленческого решения

Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор (иначе безысходность);
Проблема, требующая решения. Наличие цели (иначе просто бесцельность выбора);
Лицо принимающее решение (ЛПР - человек или коллективный орган)

необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов и мнений [9, с. 947].

2.3. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления

В процессе планирования принимаются следующие решения:

решение о сверхзадаче и природе бизнеса;
целях;
взаимодействии с внешним окружением;
стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения о:

структурировании работы организации;
координации функционирования различных блоков;
распределении полномочий между руководителями подразделений;
структуре организации при изменении внешнего окружения.

В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения о:

потребностях, подчиненных;
об удовлетворении их потребностей;
производительности работы подчиненных;
об их удовлетворенности работой.

В процессе контроля принимаются следующие решения oб:

измерении результатов работы;
оценке этих результатов;
о том, насколько достигнуты цели организации;
о корректировке целей [2, с. 224].

3. Этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения

3.1. Стадии управленческого решения

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в режиме его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Технология менеджмента представляет собой управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения производится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, которые требуют решения.

На стадии принятия происходит разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который в процессе согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется контроль за его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценивается полученный результат.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, включающий в себя восемь этапов:

Формирование целей.

На этом этапе определяются цели решения базовых проблем.

Выявление полного перечня альтернатив на основе полученной информации.

На этом этапе определяется как можно наиболее полная совокупность вариантов достижения поставленных целей на основе получения, переработки и изучения информации о состоянии проблемы.

Оценка альтернатив со стороны специалистов.

На основе полученных данных, в результате изучения информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Исходя из этого, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность более полно учесть все аспекты решаемой проблемы. Конечным результатом работ данного этапа является суждения специалистов о предпочтительности вариантов принимаемого решения.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.

На этом этапе проводится уже детальный анализ допустимых альтернатив с учетом затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. На данном этапе результаты анализа представляются лицу, принимающему решение по этой проблеме.

Определение критериев эффективности и возможных последствий выполнения решения.

Этап, на котором определяются основные критерии, по которым можно будет давать оценку выполнения принятого управленческого решения.

На этом же этапе необходимо предусмотреть возможные негативные последствия выполненного решения.

Оценка затрат на реализацию решения.

Здесь уже имеется в виду материально-техничное и финансовое обеспечение выполнения решения.

И в этом случае материально-техническое и финансовое обеспечение предполагает снабжение исполнителей всеми необходимыми средствами для нормальной деятельности исполнителей.

Выбор единственного решения.

Исходя из результатов проведения всех предыдущих этапов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает уже окончательное решение. Однако это не означает, что принято наилучшее решение. Тем не менее, оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Доведение принятого решения до исполнителей.
Выполнение решений подчиненными.
Контроль и оценка результатов.

Если принятое уже ранее решение по какой-то причине оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно наиболее хорошо отлаженная система контроля сможет позволить вовремя установить и внести коррективы в действия организации. Таким образом именно система контроля позволяет выявить те положительные факторы и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Процесс принятия управленческого решения представлен на (схеме 3.1.)

Постановка

управленческой

задачи

Сравнение

и оценка

Сопровождение

и контроль

Поиск

альтернатив

Внедрение

решения

Выбор

Пересмотр

целей

Выбор

правильного

плана действий

Обновление

поиска

Схема. 3.1. Процесс принятия управленческого решения [Приложение №1]

Проблема выбора менеджером альтернативы является наиболее сложной в современной науке управления. Для того, чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно учитываться ряд следующих факторов [7, с. 400].

3.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве указателя, руководителю желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами. Важно заметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Практически любой обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. К примеру, вы можете считать неправильным не разглашать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он работает. И даже если, этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути продвижения по служебной лестнице, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, не позволяет вам скрывать информацию от вашего коллеги. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает очень плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации такого же результата, сколько другие работники.

Анализы исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Исходя из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда, управляющий (руководитель), ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.

Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на обеспечение комфортных условий, улучшение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Особенное значение имеют различия культуры, хотя, как можно ожидать, существует сильное сходство ценностных ориентаций управляющих из различных стран. К примеру, австралийские управляющие предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские к сожалению, больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские наоборот демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Разные организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями в организации, и действия всех работников отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является также среда, в которой принимаются эти решения.

Риск и неопределенность

При принятии управленческих решений никогда нельзя забывать про риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее всего относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать какой-либо результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен уметь прогнозировать возможные решения в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Эти обстоятельства по традиции к классификации как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, в тот момент, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может послужить вложение избыточной наличности в 10% на депозиты по сертификатам. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, эта организация получит ровно 10% на вложенные средства. Данным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно определить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы, коммунальные затраты, известны или могут быть рассчитаны с наиболее высокой точностью.

Если взять к примеру определенное количество компаний, то сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Но, несмотря на это они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы исследования экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Информационные ограничения

Для начала дадим определение информации.

Информация – это свод данных, просеянных для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций.

Эта информация необходима для рационального решения проблем. Иногда, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит очень дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации.

В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы.

Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые они возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит в большинстве поведение последних. Данным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Работники могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Определенным образом доказано, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Установка автоматической производственной линии может снизить как правило общие издержки, но и одновременно привести к увольнению лояльных рабочих.

Снижение или упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.

В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работники разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучка кадров и, вероятно снизится производительность.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего коэффициента выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

К примеру: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует интерпретировать как ограничения.

Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, то она должна также принять решения и о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. д.

Наиболее важные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная компания решает приобрести новое и более производительное оборудование для фирмы, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга в целом [1, с. 464].

3.3. Принципы принятия управленческого решения

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть которого состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не подходит целиком под определение стандартной, то изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; только лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в не анаморфическом виде) доводилось до требуемого результата и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов.

Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, то любое, даже самое отличное решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то эффективное решение остается несбыточным.

Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Тот, кто принимает решение решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равных долях относится и к коллегиально принятому решению. Отметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц, хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц.

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. «После нас хоть потоп» — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства [11, с. 560].

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти.

Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.

Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип, который достаточно полно представлен в книге

М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер".

В процессе творческого решения проблем авторы выделяют и описывают пять стадий принципов:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он настроен на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно уже запоздало. Просматривается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. В тоже самое время они могут быть удачно совмещены [6, с. 320].

Допустим, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).

Коллегиальность в данном случае не ярко выражена, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается.

Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — это не их дело.

Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она не ведет к результатам [4, с. 112].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в настоящей курсовой работе были рассмотрены типы, этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Уровни, элементы, разновидности решений, типичных для сферы управления. Также рассмотрели стадии, основные факторы влияющие на процесс принятия и принципы управленческого решения.

Исходя из проведенных исследований, мы выяснили ряд критериев, по которым разделяются решения. Какими решения бывают по характеру решения задачи (стратегическими и оперативными). Какими решения могут быть по степени неопределенности среды (принимаемые в условиях полной определенности и в условиях риска). По степени структуризации задач, решения могут быть хорошо структурированные, программируемые либо алгоритмические и слабо структурированные, то есть нестандартные не программируемые, эвристические. По функциональным областям (кадровые, финансовые, производственной и т.д.).

Также имеет значимую роль количество участников, они могут быть индивидуальными и коллективными, а способы принятия решения могут быть интуитивные, иррациональные.

На основании освоения изучения изученной темы рассмотрели, что Вудкок и Френсис разделяют решения в зависимости от сложности проблемы. Руководитель ведет себя в соответствии с заданной программой, просто-напросто распознает ситуацию и поступает заведомо определенным образом, главная функция здесь это именно идентифицировать данную ситуацию и взять на себя ответственность за ее разрешения (рутинные решения).

Появляется большое количество альтернатив, здесь руководитель уже старается выбрать те, которые наилучшим образом подходит к данной ситуации (селективные решения). Руководитель ищет новое решение уже известной проблемы (адаптационные решения). Руководителю рекомендуется найти способы понимания совершенно новых непредсказуемых проблем (инновационные решения).

Рассмотрели элементы управленческого решения. Это проблема требующие решения, лицо принимающее решение и это альтернатива из которых осуществляется выбор, отсутствие любого из этих элементов не существуют управленческого решения.

Управленческое решение всегда состоит из трех стадий хотя в различной литературе и эти стадия могут конкретизироваться в различной степени детализации так на стадии подготовки происходит анализ ситуации на микро и макроуровне, сюда включается поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы требующие решения, а на стадии принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, производится отбор критериев оптимального решения, ну и наконец происходит выбор наилучшей альтернативы, а стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решение и доведение его до исполнителя, осуществляется контроль за выполнением решения. Вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученному результату.

Вывод, что процесс принятия решения оказывает влияние ряд факторов;

Личностные оценки руководителя,
Риска и неопределенность.
Время, как ресурс.
Стоимость информации.
Взаимосвязь решений и адекватность данного решения данной организации.

Подводя итог, с учетом рассмотренной закономерности можно сформулировать несколько принципов эффективного принятия решений;

Принцип системности которой ориентирует на всесторонний учет внутренних и внешних факторов.
Принцип стандартизации, которая сводит большинство решений к стандартным ситуациям и реакции на них.
Принцип оптимальной информированности, то есть решение достижимо только если есть необходимый объем информации для его принятия.
Принцип автоматизма которая заключается в том, что принятое решение должно автоматически доходить до уровня исполнителя.
Принцип учета вероятных последствий.
Принцип свободы выбора, то есть опять же само решение может существовать только при наличии ряда альтернатив.
Принцип ответственности, то есть принимающее решение несет ответственность за его реализацию.
Принцип творчество, в котором предполагается свободное выдвижение, идеи в процессе принятия решений.
Принцип своевременности, которая предполагает выбор наилучшего момента для принятия решения.
Принцип соучастия, которое предполагает участие в процессе принятия решения всех тех, кого это решение затрагивает.

В заключении можно отметить, что мы рассмотрели понятие управленческого решения, его виды разобрали стандартный алгоритм принятие управленческого решения узнали какие факторы влияют на процесс и наконец привели принципы эффективного принятия управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Описание книг одного-трех авторов

Голубков, Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2018. - 464c.
Кремень, М. А. Психология принятия управленческих

решений / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2018. - 224 c.

Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2018. - 513 c.
Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2018. - 112 c.
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. - M.: Интел-Синтез, 2018. - 208 c.

Описание учебников и учебных пособий

Вудкок, М. Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер.

Для руководителя-практика / М. Вудкок. Д. Френсис. - М.: "Дело", 1991. - 320 с.

Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 400 c.
Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус,

2018. - 190 c.

Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2018. - 947 c.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2018. - 450 c.
Еремин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2018. - 560 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение №1