Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Методы разработки управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя во всех сферах общества, на всех уровнях управления. Процесс его выработки, принятия, организации исполнения и реализации отражает содержание и сущность социального управления. Подготовка и реализация управленческого решения рассматриваются в науке как специализированная деятельность, направленная на упорядочение отношений между людьми и социальными институтами в соответствии с замыслом и волей доминирующего субъекта.

Это механизм наделения субъектов управления полномочиями направлять процесс совместной деятельности людей на решение общих социальных проблем. Социальный генезис управленческих решений связан с потребностью в лучшей организации общественной жизни. Данный феномен является следствием осознанного наделения наиболее подготовленной части общества полномочиями руководства общественными делами. Управленческие решения имеют для социума такое же цивилизационное значение, как и технологические изобретения, направленные на освоение человеком объектов природы.

Они, наряду с государством, законодательством, рынком, представляют собой способ организации общественной жизни. Управление людьми и социальными институтами посредством управленческих решений подразумевает рациональную организацию труда, экономической, социально-политической и духовной жизни, основанных на соблюдении норм права и этики. Управленческое решение подразумевает определение места человека в той или иной общественной системе, его функции, права, обязанности, социальную роль, ценностями и идеологическими установками доминирующих субъектов

Цель данной работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;
раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.
дать характеристику объекту исследования;
выработать предложения по повышению эффективности производства.

Объектом данной работы является АО «Шексна-Газдорвод».

Разработка управленческих решений является предметом данной работы.

К информационной базе данной работы относится учебная, справочная литература, данные о предприятии.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение как социальный институт характеризуется устойчивым комплексом правил и норм, регулирующих ролевые отношения между людьми, выполняющими роли руководителей и исполнителей, начальников и подчиненных в различных сферах человеческой деятельности. Сущность управленческого решения проявляется в нижеследующем:

1. В системном характере субъекта и объекта управления, что позволяет дифференцировать систему внутренних и внешних, прямых и обратных связей элементов управляющей и управляемой систем, а также ранжировать их, определять их иерархию по степени важности (значимые – незначимые, первостепенные – второстепенные и др.).

2. В социально направленных целеполагании и целедостижении в процессе подготовки и реализации управленческого решения в интересах большинства общества^[1]. При постановке целей необходимо придерживаться следующих правил:

– цели и задачи должны быть максимально интенсивными, но достижимыми;

– все цели должны быть четко распределены во времени и иметь конкретное выражение; – характер целей должен соответствовать характеру и предназначению деятельности социальной организации;

– цели должны быть реальными, иначе они теряют свой смысл в качестве психологических мотиваций; – цели должны базироваться на понимании новой парадигмы приоритетов общественного развития, являющихся атрибутами правового гражданского общества и социального государства^[2].

Показателем социальности управления является благополучие большинства граждан в стране, особенно незащищенной части населения.

3. В необходимости нормирования, институционализации управленческого решения с учетом принятых этических и юридических норм. При этом актуализируется значение профессионального правосознания субъектов и объектов управленческого решения, сформированного в процессе юридического образования и правовой практики, которые определяют их правовое мышление, правовые убеждения, правовую культуру и правовую ментальность в целом.^[3]

4. В организационном обеспечении подготовки и реализации управленческого решения, что предполагает следующее:

– конкретизацию проблем, которые необходимо решить;

– постановку социально ориентированных целей и задач;

– определение принципов (правил), функций (основных направлений), этапов, механизмов (рычагов) воздействия, ресурсного обеспечения управленческого решения и др. Управленческое решение реализуется взаимосвязанными средствами социальной информации и социальной организации^[4].

Социальная организация невозможна без социальной информации и так же, как и социальная информация, теряет свое значение без социальной организации. Социальная информация, ее содержание и процессы сбора, обработки, обобщения, кодирования, хранения, передачи, декодирования, использования необходимых сведений квалифицируются как идеальное содержание деятельности в процессе выработки, принятия и организации исполнения решения в форме языковых систем. В информации находят идеальное отражение существующие социальные отношения в виде сведений, отражающих знания, умения, навыки, оценки, цели^[5].

При этом правовые нормы, с помощью которых управленческие решения регулируют жизнедеятельность отдельных социальных институтов и общества в целом в направлении получения определенного запланированного социально значимого результата, для системы органов внутренних дел имеют основополагающее значение.

Управленческая информация, служащая основой для принятия управленческого решения, понимается в науке как совокупность сведений о процессах, протекающих в органе (подразделении) управления и социальной среде, в условиях которой осуществляется деятельность^[6].

Эти новые сведения, характеризующие управленческую ситуацию и снижающие уровень неопределенности в отношении будущего, восприняты, поняты и оценены как полезные для решения тех или иных управленческих задач^[7].

Социальная организация как функция управления в процессе подготовки и реализации управленческого решения представляет собой необходимый порядок выработки, принятия и организации исполнения управленческого решения.

Определяющую роль во взаимоотношениях информации и организации в контексте управленческих решений играет информация. Управленческое решение представляет собой социальный акт, направленный на человека, группу людей, коллектив, социальный институт и в идеале нацеленный на удовлетворение социальных потребностей и ожиданий не только субъектов управления, но и его объектов, в том числе большинства граждан. Критерием социальности управленческого решения является удовлетворение социальных потребностей и ожиданий общества в целом, особенно незащищенной части населения^[8].

Любое управленческое решение должно быть осознанным, просчитанным. Это сознательно выбранное, основанное на мыслительных операциях сравнения и сопоставления, анализа и синтеза, умозаключения и вывода ответственное решение, учитывающее множество положительных и отрицательных обстоятельств в его технологическом и ресурсном обеспечении.

Управленческое решение трактуется как волевой акт, выражающийся в способности субъекта и объекта управления преодолевать препятствия в конкретной целенаправленной мотивированной деятельности с продуманным планом действий (когда, где, как, с приложением каких усилий, ресурсов и опыта необходимо действовать).

1.2 Методы разработки управленческих решений

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр^[9].

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность^[10].

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет ре необходимость ре конкретной ре информации ре для ре принятия ре решения^[11]. ре

Принятие ре решений ре присуще ре любому ре виду ре деятельности, ре и ре от ре него ре может ре зависеть ре результативность ре работы ре одного ре человека, ре группы ре людей ре или ре всего ре народа ре определенного ре государства. ре С ре экономической ре и ре управленческой ре точек ре зрения ре принятие ре решения ре следует ре рассматривать ре как ре фактор ре повышения ре эффективности ре производства. ре Эффективность ре производства, ре естественно, ре в ре каждом ре конкретном ре случае ре зависит ре от ре качества ре принятого ре менеджером ре решения. ре

Принятие ре решения, ре как ре правило, ре сопряжено ре с ре выбором ре направления ре действия, ре и ре если ре решение ре принимается ре легко, ре без ре специальной ре проработки ре альтернатив, ре то ре хорошее ре решение ре принять ре трудно. ре Хорошее ре решение ре накладывает ре на ре менеджера ре большую ре социальную ре нагрузку ре и ре зависит ре от ре психологической ре подготовленности ре менеджера, ре его ре опыта, ре личностных ре качеств. ре Арсенал ре современных ре средств ре (методов, ре моделей, ре форм ре и ре т.д.), ре которые ре имеются ре в ре распоряжении ре менеджера, ре весьма ре богат. ре Достаточно ре условно ре методы ре разработки ре и ре принятия ре УР ре можно ре разделить ре на:

формальные;
неформальные р^[12].

Формальные ре методы ре базируются ре на ре количественных ре исходных ре данных ре и ре количественных ре способах ре получения, ре сравнения ре и ре выбора ре вариантов.

Неформальные ре методы ре ре - ре это ре методы ре описательные, ре словесные ре по ре используемым ре данным ре и ре способам ре их ре обработки.

Существует ре множество ре методов, ре с ре помощью ре которых ре может ре быть ре принято ре управленческое ре решение. ре Вот ре некоторые ре из ре них ^[13].

Декомпозиция. ре Представление ре сложной ре проблемы, ре как ре совокупности ре простых ре вопросов.
Диагностика. ре Поиск ре в ре проблеме ре наиболее ре важных ре деталей, ре которые ре решаются ре в ре первую ре очередь. ре Используется ре при ре ограниченных ре ресурсах.
Экспериментальные ре оценки. ре Формируются ре какие-либо ре идеи, ре рассматриваются, ре оцениваются, ре сравниваются.
Метод ре Делфи. ре Экспертам, ре которые ре не ре знают ре друг ре друга ре даются ре вопросы, ре связанные ре с ре решением ре проблемы, ре мнение ре меньшинства ре экспертов ре доводится ре до ре большинства. ре Большинство ре должно ре либо ре согласиться ре с ре этим ре решением, ре либо ре его ре опровергнуть. ре Если ре большинство ре несогласно, ре то ре их ре аргументы ре передаются ре меньшинству ре и ре там ре анализируются. ре Этот ре процесс ре повторяется ре до ре тех ре пор, ре пока ре эксперты ре не ре придут ре к ре общему ре мнению, ре либо ре перейдет ре к ре тому, ре что ре выделятся ре группы, ре которые ре не ре меняют ре своего ре решения. ре Этот ре метод ре используется ре для ре достижения ре наивысшей ре эффективности.
Метод ре неспециалиста. ре Вопрос ре решается ре лицами, ре которые ре никогда ре не ре занимались ре данной ре проблемой, ре но ре являются ре специалистами ре в ре смежных ре областях.
Линейное ре программирование.
Имитационное ре моделирование.
Метод ре теории ре вероятности.
Метод ре теории ре игр. ре Задачи ре решаются ре в ре условиях ре полной ре неопределенности.
Метод ре аналогий. ре Поиск ре возможных ре решений ре проблемы ре на ре основе ре заимствования ре из ре других ре объектов ре управления.

1.3 Факторы влияющие на принятие управленческого решения

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд влияющих факторов:

1.определенная последовательность в принятии управленческих решений - распределение обязанностей по принятию решения приближенному к тому уровню, на котором находится весомое количество необходимой информации и который принимает участие в осуществлении принятого решения.

2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при поиске информации происходит без вмешательства руководства.

3. применение для выработки и воплощения управленческих решений целевых многофункциональных групп, в которых члены, входят в их состав.

4. концентрация полномочий руководства - принятие решения должно находиться в руках одного (единого) руководителя^[14]. Принятое решение будет эффективным, если оно отвечает всем требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение целей, поставленных организацией ;

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение цели с минимальными затратами:

3) своевременность решения (принятие и реализация)

4) обоснованность решения.

Понимание аргументов, которые побуждают менеджера принять решение;

5) принятое решение должно быть реальным (возможным к осуществлению), конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные (абстрактные) решения;

6) решение должно быть гибким, подвижным.

Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как единственно верное, так как организация -является динамичной системой, она подвижна и постоянно развивается.

7) должна быть обеспечена сбалансированность обязанностей и прав. Формула в таком случае выглядит так: ответственность = полномочиям. Ответственность не может быть меньше полномочий; полномочия не могут быть больше ответственности.

Каждый руководитель, который принимает ответственность, должен понимать, перед кем и за что он несет ответственность. Таким образом, управленческие решения, с одной стороны, опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, качество управленческих решений коренным образом зависит от большого количества субъективных факторов.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ АО «ШЕКСНА-ГАЗОПРОВОД» С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ФАКТОРА И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Характеристика объекта исследования. Место подразделения в общем процессе разработки управленческих решений

Открытое акционерное общество «Шексна-газдорвод» (далее – АО «Шексна-газдорвод»), было создано в соответствии с Прогнозным планом приватизации муниципального имущества Шекснинского муниципального района на 2007-2008 годы, утвержденным решением Представительного Собрания Шекснинского муниципального района от 31.01.2007 № 5 и на основании решения Представительного собрания Шекснинского муниципального района «Об условиях приватизации муниципального унитарного предприятия «Шексна-газдорвод» от 26 декабря 2007 года № 151.

Адрес предприятия: 162560, Российская Федерация, Вологодская область, Шекснинский район, пос. Шексна, ул. Дорожная, д. 54.

Основными направлениями деятельности АО «Шексна-газдорвод» являются:

новое строительство;
реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений;
выполнение земляных работ;
выполнение свайных работ;
выполнение бетонных и железобетонных монолитных и сборных конструкций;
монтаж металлоконструкций;
устройство наружных сетей водопровода, канализации;
устройство наружных сетей газоснабжения, теплоснабжения;
монтаж деревянных конструкций;
изоляционные работы;
монтаж легких ограждающих конструкций;
кровельные работы;
благоустройство территории;
устройство внутренних инженерных систем и оборудования;
монтаж технологического оборудования;
добыча и продажа ПГС;
аренда строительной техники;
изготовление металлоконструкций любой сложности;
проектирование наружных сетей газоснабжения, водоснабжения, канализации;
проектирование зданий и сооружений различного назначения.

В организации имеется необходимая для строительства техника и оборудование, что уменьшит себестоимость здания: 2 автокрана КС-55331, МАЗы, ГАЗы, автосамосвал, экскаватор, бульдозер, пневматические трамбовки, виброрейки и др.

2.2 Диагностика проблем

Руководство АО «Шексна-Газдорвод» осознает свою ответственность за социальные, материальные и духовные условия жизни работников общества и членов их семей, гарантирует соблюдение Социальной политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации.

Основные принципы кадровой политики в АО «Шексна-Газдорвод» направлены на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного производственного коллектива, способного работать в условиях конкурентного энергетического рынка.

Основными направлениями работы с персоналом на протяжении последних лет остаются:

привлечение на работу высококвалифицированных работников;
адаптация, закрепление персонала в АО «Шексна-Газдорвод»;
грамотная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства;
создание благоприятных условий для работы и полноценного отдыха работников;
организация внутрикорпоративных коммуникаций, совершенствование взаимодействия менеджмента и работников.

Социальная политика общества строится на основе социального партнерства между работниками и работодателем в интересах обеих сторон. Социальное партнерство осуществляется в виде переговоров по подготовке проекта коллективного договора, соглашению по его заключению, взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий и трудовых прав работников.

Администрация Общества большое внимание уделяет решению социальных вопросов и изыскивает возможности по реализации социально-экономических прав и интересов работников, в частности: улучшение жилищных условий, укрепление здоровья, забота о пенсионерах, ветеранах, детях работников, женщинах-матерях, воспитывающих детей.

Льготы, гарантии и компенсации, предоставляемые работникам Общества и пенсионерам, обусловлены коллективным договором, утвержденным в установленном порядке на 2016-2017 гг.

В соответствии с Коллективным договором производятся следующие выплаты:

Единовременная материальная помощь:

при уходе работника в очередной отпуск,
на организацию похорон близких родственников работника,
при увольнении работника по собственному желанию в течение 6 месяцев после установления трудовой пенсии,
при рождении ребенка,
при регистрации брака (если брак регистрируется впервые),
при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу в Российскую Армию,
работникам, имеющим 5 и более детей или детей-инвалидов,
при стихийных бедствиях, пожарах и кражах.

Единовременное пособие:

в случае гибели работника на производстве,
при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания,
в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту.

3. Ежемесячная доплата:

неработающему инвалиду, получившему инвалидность в результате увечья по вине Работодателя,
детям погибшего на производстве работника или неработающего инвалида, получившего инвалидность в результате несчастного случая на производстве или профзаболевания.

4. Компенсационная выплата при расторжении трудового договора с работником, подлежащим увольнению по сокращению численности или штата работников и доплата к пособию по безработице в размере 30% среднего заработка в течение 2-х месяцев со дня получения статуса безработного.

5.Частичная или полная компенсация расходов за содержание детей в детских дошкольных учреждениях, в семьях с доходом на 1 человека ниже 2000 рублей в месяц, семьям, имеющим 3-х и более детей.

6. Льгота за пользование автотранспортом Работодателя.

7. Оплата дополнительного отпуска:

матерям, либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников младших классов в День знаний,
отцу в случае рождения ребенка,
в случае собственной свадьбы либо свадьбы детей,
в случае смерти близких родственников.

8. Единовременное вознаграждение:

при награждении отраслевыми и ведомственными наградами и почетными званиями,
в связи с юбилейными датами.

Администрацией предприятия на 2016 год был заключен договор добровольного медицинского страхования работников Общества с МСК «РОСНО». Он дал возможность получения медицинского обслуживания на базе поликлиник, стационаров Вологодской области. Многие работники получили право выбора лечебно-профилактического учреждения и врача из числа наиболее квалифицированных специалистов. Целый год группы посещали АНО «Центр по профилактике сердечно-сосудистых заболеваний».

На средства Общества 15 работников поправил свое здоровье в санаториях Черноморского побережья средней полосы России на сумму 265387,64 рублей.

Большое внимание уделяется женщине-матери. Неработающим матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет выплачивается дополнительно пособие в размере минимальной оплаты труда, установленной законодательством РФ. Общество обеспечивает бесплатное содержание детей в детских дошкольных учреждениях и оздоровительных лагерях работникам, в семьях которых размер дохода на 1 члена семьи не превышает 2-х кратного размера минимальной оплаты труда в РФ, 50% компенсацию за содержание детей в детских дошкольных учреждениях семьям, имеющим троих и более детей.

В целях дальнейшей реализации социальной политики Общества разработана и утверждена 17.11.2017 Советом директоров (протокол №13) Программа негосударственного пенсионного обеспечения работников. Программа включает в себя 2 основных пенсионных плана: корпоративный и паритетный и направлена на социальную защиту работников при достижении ими пенсионных оснований.

Неработающим пенсионерам также оказывалась материальная помощь ко Дню пожилых людей, ко Дню Победы, на 8-е марта и День защитников Отечества.

Работникам Общества и пенсионерам была предоставлена 50% скидка за пользование автотранспортом в личных целях до 3-х раз в год, а при строительстве жилых личных домов – до 10 раз; пенсионерам, имеющим стаж работы в отрасли более 10 лет - 50% льгота по оплате горячей воды, тепла и электроэнергии, газа.

В таблице 2.1 приведены исходные данные для расчета коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в АО «Шексна-Газдорвод».

Таблица 2.1

Исходные данные для расчета коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в АО «Шексна-Газдорвод»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год
Среднесписочная численность работников	150	147	153
Количество работников высокой квалификации	32	33	33
Количество работников полностью удовлетворенных трудом в организации	65	54	66
Обеспеченность работников местами отдыха в расчете на 1 работника	9	10	12
Общая площадь производственных помещений	568	655	660
Количество работников обеспеченных собственным жильем	99	102	115
Сумма социальных выплат в расчете на 1 работника	7,2	8,5	8,6
Общая сумма социальных выплат на предприятии	3560	3780	3820
Количество работников удовлетворенных заработной платой	52	44	48
Количество работников, проработавших в организации весь год	126	122	127

В таблице 2.2 приведен расчет коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в АО «Шексна-Газдорвод».

Таблица 2.2

Расчет коэффициентов эффективности корпоративных отношений в АО «Шексна-Газдорвод»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент квалифицированности работников	0,21	0,22	0,22
Коэффициент стабильности кадров	0,84	0,83	0,83
Уровень удовлетворенности трудом	0,43	0,37	0,43
Коэффициент социально-бытовых условий труда	0,42	0,45	0,36
Коэффициент обеспеченности жильем	0,66	0,69	0,75
Коэффициент социальных выплат	5,65	5,71	5,43
Коэффициент удовлетворенности заработной платой	0,35	0,30	0,31
Коэффициент социальных условий труда	8,56	8,57	8,33

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод о том, что на предприятии коэффициент социальных условий труда к 2017 году снизился 0,24 оборота, причиной данного обстоятельства является снижение удовлетворенности трудом в компании и снижение коэффициента удовлетворенности заработной платой.

2.3 Конкретизация проблем

Данные анализа позволили заключить, что на предприятии достаточно грамотно проработана корпоративная политика.

Однако негативной тенденцией является рост текучести кадров в связи с неудовлетворенностью заработной платой и отсутствием возможностей кадрового роста.

Таким образом, в целях повышения эффективности социального партнерства в АО «Шексна-Газдорвод» организации необходимо обращать внимание на моральные и материальные стимулы работников, такие как расширение возможностей кадрового роста для сотрудников компании и улучшение материальной мотивации труда.

2.4 Перевод проблемы в задачу

Критериями выбора управленческого решения для решения конфликтных ситуаций в высших структурах власти АО «Шексна-Газдорвод» будут:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- оптимизация корпоративной социальной политики;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- стабилизация социально-психологического климата коллектива.

Каждому из вышеперечисленных критериев было присвоено весовое значение. В присвоении весовых значений принимала участие группа из пяти независимых экспертов из числа сотрудников консалтинговой компании «Триза», расположенной в городе Череповце.

Распределение весовых значений по критериям представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Весы критериев

Наименование критерия	Вес
Повышение удовлетворенности трудом в компании	0,3
Повышение сплоченности коллектива	0,25
Оптимизация корпоративной социальной политики	0,2
Стимулирование к изменениям и развитию	0,15
Стабилизация социально-психологического климата коллектива	0,1

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Генерация идей

В связи с обнаруженной проблемой в АО «Шексна-Газдорвод»: «Низкий уровень социальной направленности корпоративной политики» необходимо решить задачу: стабилизация социально-психологического климата коллектива и повышение удовлетворенности трудом.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

3.2 Анализ предложенных вариантов решений

Проанализируем эффективность 1 и 2 варианта решений.

1.Данные анализа, проведенного во второй главе, позволяют заключить, что на предприятии выявлены проблемы с планированием деловой карьеры. Для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, поскольку менеджеру нужен разносторонний опыт в разных сферах управления. Базой планирования карьеры служит сложившийся опыт продвижения работников по должностным ступеням. Составить представления о профессиональных навыках управления позволяют зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга обязанностей и ответственности по каждой должности. В АО «Шексна-Газдорвод» практикуется поэтапное продвижение кадров управления в рамках линейных и функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечающий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей служебного продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

изучение реального положения дел, вида и содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
определение новых в практике управления «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;
подробный анализ требований (образовательный уровень, квалификация, возраст) для вступления в должность на очередном этапе;
определение делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Сегодня к этапам карьеры выдвигаются новые требования: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет и технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкая оценка работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:

-сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной характеристике по степени важности, а также затрат времени по каждому виду работ;

-определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;

-выявление сходных моделей деятельности на различных должностях.

Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникаций, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, ре которые ре обладают ре запасом ре теоретических ре знаний ре и ре потенциально ре способны ре занять ре руководящие ре посты. ре Фирмами ре и ре консультантами ре изучаются ре специфические ре аспекты ре процесса ре служебного ре продвижения: ре

мотивация ре поведения ре в ре зависимости ре от ре карьерных ре амбиций; ре
«покровительственные» ре отношения; ре
стремление ре к ре материальному ре благосостоянию; ре
особенности ре служебного ре роста ре в ре зависимости ре от ре пола ре и ре др.

Существуют ре критерии, ре которыми ре определяется ре скорость ре служебных ре продвижений: ре

«стремительный ре взлет»; ре
«медленный, ре но ре постоянный ре рост»; ре
«медленное ре продвижение» ре и ре др.

Исследователями ре предложена ре формализованная ре система ре текущего ре учета ре молодых ре специалистов, ре способствующая ре оптимальному ре перемещению ре кадров ре в ре структуре ре рабочих ре мест ре и ре учитывающая ре потребности ре производства ре и ре желания ре индивидов. ре Система ре текущего ре учета ре и ре управления, ре основанная ре на ре систематическом ре наблюдении ре за ре служебным ре продвижением, ре позволяет ре решить ре многие ре проблемы ре молодых ре специалистов ре на ре производстве. ре

В ре приложении ре 1 ре приведена ре система ре планирования ре деловой ре карьеры ре для ре АО ре «Шексна-Газдорвод», ре разработанная ре и ре апробированная ре на ре базе ре предприятия ре АО ре «РЖД» ре г.Москва. ре Система ре успешно ре функционирует ре в ре компании ре с ре 2005 ре года.

Из ре представленной ре карты ре следует, ре что ре планирование ре карьеры ре охватывает ре весь ре трудовой ре период ре работника, ре т. ре е. ре от ре 22 ре до ре 65 ре лет. ре

Блок ре 1 ре - ре описание ре жизненного ре цикла ре работника ре - ре заполняется ре с ре целью ре планирования ре роста ре (или ре снижения) ре заработной ре платы ре работника ре для ре покрытия ре расходов, ре связанных ре с ре важнейшими ре событиями ре жизни, ре а ре именно: ре в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре планируются ре расходы ре на ре женитьбу ре и ре рождение ре первого ре ребенка, ре а ре следовательно, ре и ре рост ре заработной ре платы; ре в ре возрасте ре 40-42 ре лет ре планируется ре увеличение ре расходов ре на ре образование ре детей ре и ре приобретение ре жилья; ре в ре 45 ре лет ре предполагается ре пик ре расходов, ре связанных, ре очевидно, ре с ре крупными ре приобретениями ре (загородного ре дома, ре машины, ре мебели ре и ре т. ре д.). ре После ре 50 ре лет ре начинается ре процесс ре возможного ре снижения ре заработной ре платы ре работника ре в ре связи ре с ре поступлением ре на ре работу ре его ре детей ре и ре т. ре д. ре

В ре блоке ре 2 ре описываются ре основные ре этапы ре профессиональной ре карьеры ре работника. ре Последний ре из ре названных ре этапов ре требует, ре на ре наш ре взгляд, ре пояснения, ре поскольку ре «вторая ре карьера» ре - ре это ре типично ре японский ре термин, ре означающий ре продолжение ре трудовой ре деятельности ре по ре прежней ре или ре новой ре специальности ре после ре выхода ре на ре пенсию. ре К ре работе ре по ре новой ре специальности ре работник ре готовится ре заранее, ре проходя ре специальные ре курсы ре обучения ре в ре компании, ре где ре он ре работает ре до ре пенсионного ре возраста. ре

В ре блок ре 3 ре записываются ре общие ре цели ре трудовой ре деятельности, ре которые ре одинаковы ре для ре всех ре работников. ре

В ре блок ре 4 ре включается ре вся ре информация ре о ре развитии ре выполняемых ре работником ре функций. ре В ре блок ре 4.1 ре сначала ре вносятся ре данные ре о ре порядке ре смены ре работником ре рабочих ре мест, ре а ре затем ре описываются ре наиболее ре перспективные ре направления ре его ре деятельности. ре В ре блоке ре 4.2 ре содержится ре информация ре о ре необходимости ре прохождения ре курсов ре специализированного ре обучения ре работника ре после ре выбранного ре на ре этапе ре до ре 30 ре лет ре направления ре его ре трудовой ре деятельности. ре Выбор ре направления ре трудовой ре деятельности ре и ре необходимых ре курсов ре обучения ре проводится ре совместно ре работником ре и ре администрацией ре компании. ре Блок ре 4.3 ре включает ре данные ре по ре подготовке ре работника ре ко ре «второй ре карьере» ре после ре ухода ре на ре пенсию. ре На ре этом ре этапе ре работник ре может ре быть ре временно ре переведен ре на ре другую ре работу ре или ре даже ре в ре другую ре компанию ре для ре определения ре его ре возможностей ре и ре готовности ре ко ре «второй ре карьере» ре (блоки ре 4.13, ре 4.14). ре

На ре этапе ре выбора ре новой ре карьеры ре (блок ре 4.4) ре рассматриваются, ре в ре зависимости ре от ре желания ре и ре возможностей ре работника, ре альтернативные ре варианты ре продолжения ре его ре трудовой ре деятельности ре 4.20 ре - ре применение ре своих ре навыков ре и ре способностей ре на ре другой ре работе ре (в ре другой ре компании ре по ре прежней ре специальности); ре 4.21 ре - ре продление ре срока ре ухода ре на ре пенсию ре (продолжение ре работы ре в ре прежней ре должности); ре 4.22 ре - ре перенаем ре в ре старой ре компании ре (т. ре е. ре изменение ре должности ре и ре специальности); ре 4.23 ре - ре изменение ре компании, ре т. ре е. ре переход ре в ре другую ре компанию ре по ре новой ре специальности; ре 4.24 ре - ре ведение ре самостоятельного ре дела. ре

Блок ре 5 ре включает ре цели ре развития ре работника, ре его ре знаний ре и ре навыков, ре а ре также ре цели ре предпринимаемых ре администрацией ре мер ре по ре развитию ре его ре карьеры: ре

в ре возрасте ре до ре 25 ре лет ре - ре обеспечение ре работника ре необходимыми ре знаниями ре и ре навыками ре для ре карьеры ре путем ре обучения ре на ре различных ре курсах ре и ре смены ре рабочих ре мест ре (блоки ре 5.1 ре и ре 5.2);
в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре - ре стимулирование ре работника ре путем ре морального ре и ре материального ре поощрения ре для ре самостоятельного ре поиска ре наиболее ре интересной ре работы ре и ре развития ре индивидуальных ре навыков, ре расширяющих ре его ре возможности ре (блок ре 5.3); ре
в ре возрасте ре до ре 35 ре лет ре - ре интенсивное ре обучение ре работника ре на ре специализированных ре курсах ре для ре углубления ре и ре развития ре личностных ре качеств ре работника ре и ре получения ре им ре удовлетворения ре от ре продвижения ре по ре службе ре и ре выполняемой ре работы ре (блок ре 5.4); ре
в ре возрасте ре до ре 45 ре лет ре - ре обучение ре работника ре по ре более ре широкому ре кругу ре вопросов ре для ре развития ре его ре возможностей ре анализировать ре различные ре глобальные ре проблемы, ре а ре также ре развитие ре сильных ре сторон ре личности ре работника ре и ре использование ре их ре в ре трудовой ре деятельности ре (блоки ре 5.5, ре 5.6); ре
в ре возрасте ре до ре 50 ре лет ре - ре предупреждение ре возможности ре появления ре у ре работника ре апатии ре к ре выполняемой ре работе ре путем ре повышения ре его ре служебной ре ответственности ре и ре развития ре личной ре инициативы, ре а ре также ре дальнейшее ре расширение ре трудовых ре возможностей ре работника ре путем ре объединения ре ранее ре приобретенных ре навыков ре в ре процессе ре реализации ре первой ре карьеры ре и ре новых ре знаний ре и ре навыков, ре получаемых ре в ре процессе ре подготовки ре для ре новой ре карьеры ре (блоки ре 5.7, ре 5.8); ре
в ре возрасте ре до ре 65 ре лет ре - ре полное ре использование ре возможностей ре престарелых ре работников ре при ре периодических ре проверках ре уровня ре их ре адаптивности.

В ре блок ре 6 ре заносятся ре данные ре о ре результатах ре периодических ре проверок ре и ре оценки ре способностей ре работника. ре Методика ре проверок ре такова, ре что ре регулярно ре сравниваются ре результаты ре самооценки ре работника ре и ре оценки ре его ре руководителя. ре Причем ре анализ ре результатов ре самооценки ре работника ре является ре дополнительным ре критерием, ре позволяющим ре составить ре на ре него ре более ре полную ре характеристику. ре В ре представленной ре карте ре такие ре оценки ре и ре проверки ре отмечены ре в ре каждый ре возрастной ре период ре работника ре (т. ре е. ре в ре 25, ре 30, ре 35, ре 40 ре лет ре и ре т.д.); ре в ре действительности ре их ре доводят ре намного ре чаще. ре

В ре блок ре 7 ре заносятся ре данные ре о ре проведении ре консультаций ре старшего ре управляющего ре персонала ре для ре младшего ре персонала. ре За ре период ре трудовой ре деятельности ре проводятся ре всего ре три ре основные ре консультации: ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре карьеры ре (блок ре 7.10) ре после ре работы ре в ре компании; ре для ре выявления ре способностей ре работника ре к ре руководящей ре работе ре (блок ре 7.12) ре после ре 15-18 ре лет ре работы ре и ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре новой ре профессии ре в ре пенсионном ре возрасте. ре

Когда ре в ре компании ре возникает ре вопрос ре о ре повышении ре эффективности ре работы, ре действенным ре инструментом ре является ре система ре мотивации, ре а ре одним ре из ре ключевых ре процессов ре в ре компании, ре требующих ре оптимизации, ре является ре реализация. ре Соответственно, ре внедрение ре системы ре мотивации ре в ре компаниях ре обычно ре начинается ре со ре службы ре продаж, ре тем ре более ре что ре эффективность ре процессов ре в ре этой ре области ре наиболее ре тесно ре связано ре с ре успешностью ре компании ре в ре целом.

ре Система ре мотивации ре для ре сотрудников ре отдела ре продаж ре отличается ре многообразием ре методов ре и ре подходов, ре поэтому ре остановимся ре на ре отдельных ре моментах. ре Во-первых, ре не ре секрет, ре что ре большинство ре работающих ре схем ре включают ре по ре несколько ре компонентов ре переменной ре части ре дохода ре и ре неизменным ре компонентом ре при ре этом ре являются ре выплаты, ре привязанные ре к ре совокупным ре объемам ре продаж ре (или ре результатам ре компании ре в ре целом). ре Что ре здесь ре хочется ре отметить: ре экономически ре верным ре будет ре оценить ре целесообразность ре (выгодность ре для ре компании) ре начисляемой ре величины ре вознаграждения, ре а ре значит, ре при ре расчете ре бонуса ре рекомендуется ре оценивать ре величину ре дополнительной ре прибыли, ре которую ре компания ре получит, ре дополнительно ре стимулируя ре сотрудников ре к ре активным ре продажам. ре

Во-вторых, ре следует ре подчеркнуть: ре мотивируя ре сотрудников ре повышать ре объемы ре продаж, ре нельзя ре забывать ре о ре качестве ре обслуживания ре клиентов. ре Система ре мотивации ре обязательно ре должна ре быть ре основана ре на ре ключевых ре принципах ре работы ре с ре клиентами, ре в ре первую ре очередь ре важно ре соблюдение ре сроков ре выполнения ре заказа. ре Опыт ре показывает, ре что ре в ре этом ре случае ре действующим ре инструментом ре будет ре депремирование ре (вплоть ре до ре полного ре лишения ре сотрудника ре переменной ре части ре дохода) ре за ре рекламации ре от ре клиентов. ре При ре этом ре обязательно ре параллельно ре должен ре быть ре разработан ре и ре внедрен ре механизм ре контроля ре качества ре работы ре с ре клиентами ре (анкетирование ре клиентов, ре метод ре контрольных ре закупок ре и ре т. ре п.).

В ре АО ре «Шексна-Газдорвод» ре предлагается ре установить ре бонусный ре фонд ре по ре итогам ре работы ре за ре 2017 ре год. ре Фонд ре должен ре быть ре сформирован ре из ре чистой ре прибыли ре компании ре в ре размере ре 3%. ре Сумма ре бонусного ре фонда ре на ре 2014 ре год ре составит ре 88079*5%=2642 ре тыс.руб. ре Бонусный ре фонд ре будет ре поделен ре на ре 12 ре месяцев ре и ре на ре количество ре сотрудников ре работающих ре в ре организации.

Таким ре образом, ре ежемесячная ре бонусная ре оплата ре в ре расчете ре на ре 1 ре сотрудника ре в ре 2014 ре году ре должна ре составить:

2642/12/153=1,43 ре тыс.руб.

В ре таблице ре 3.1 ре приведены ре параметры ре премирования ре сотрудников.

Таблица 3.1

Параметры премирования сотрудников

Параметр ре премирования	Уровень ре выполнения
Рост ре продаж	80%
Количество ре претензий ре по ре качеству ре услуг	30%
Количество ре прогулов ре и ре невыходов ре на ре работу	5%
Количество ре жалоб ре и ре претензий ре коллег	5%
Максимально ре эффективное ре использование ре рабочего ре времени	5%
Повышение ре выручки ре от ре реализации ре по ре сравнению ре с ре предыдущим ре периодом ре (минимум)	10%

Таким ре образом, ре при ре условии ре выполнения ре всех ре вышеперечисленных ре заданий ре бонусный ре фонд ре равномерно ре будет ре распределяться ре каждому ре работнику ре в ре виде ре прибавки ре к ре ежемесячной ре заработной ре плате.

Проведем ре оценку ре предложенных ре решений, ре направленных ре на ре повышение ре эффективности ре внутрикорпоративных ре отношений ре АО ре «Шексна-Газдорвод», ре поскольку ре финансовые ре возможности ре компании ре могут ре быть ре ограничены. ре В ре оценке ре учувствовали ре 3 ре независимых ре экспертов ре из ре числа ре руководителей ре и ре специалистов ре крупных ре предприятий ре города ре Череповца.

В ре таблице ре 3.2 ре ре приведены ре результаты ре экспертной ре оценки ре предложенных ре вариантов ре решений ре без ре учета ре веса ре критериев. ре В ре целях ре оценки ре вариантов ре без ре учета ре весов ре критерия ре разработана ре пятибалльная ре шкала:

ре - ре 5 ре баллов ре – ре признак ре отлично ре выражен;

ре - ре 4 ре балла ре – ре признак ре выражен ре хорошо;

ре - ре 3 ре балла ре ре - ре признак ре выражен ре удовлетворительно;

ре - ре от ре 3 ре до ре 0 ре баллов ре – ре признак ре выражен ре плохо.

Таблица 3.2

Экспертные оценки эффективности вариантов разрешений повышения эффективности внутрикорпоративных отношений АО «Шексна-Газдорвод»

Наименование критерия	Система премирования
Наименование критерия	Мотивация	Деловая ре карьера
Повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании	5	3
Повышение ре сплоченности ре коллектива	5	4
Оптимизация ре корпоративной ре социальной ре политики	4	5
Стимулирование ре к ре изменениям ре и ре развитию	5	4
Стабилизация ре социально-психологического ре климата ре коллектива	3	3
Средний ре балл	22	19

Таким ре образом, ре данные ре таблицы ре 3.2 ре свидетельствуют ре о ре том, ре что ре по ре результатам ре экспертной ре оценки ре лидирует ре вариант ре «Мотивация».

Для ре проверки ре качества ре решения ре воспользуемся ре данными ре таблицы ре 3.3, ре в ре которой ре проведена ре оценка ре решений ре с ре учетом ре весов ре критерия.

Таблица 3.3

Экспертные оценки эффективности вариантов решений

Наименование критерия	Вес	Система премирования
Наименование критерия	Вес	Мотивация	Деловая ре карьера
Повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании	0,3	1,5	0,9
Повышение ре сплоченности ре коллектива	0,25	1,25	1
Оптимизация ре корпоративной ре социальной ре политики	0,2	0,8	1
Стимулирование ре к ре изменениям ре и ре развитию	0,15	0,75	0,6
Стабилизация ре социально-психологического ре климата ре коллектива	0,1	0,3	0,3
Итоговый ре балл	1	4,6	3,8

Таким ре образом, ре по ре результатам ре экспертных ре оценок ре вариант ре ре «Мотивация» ре получил ре лучший ре результат ре и ре рекомендуется ре к ре применению ре в ре АО ре «Шексна-Газдорвод».

Социальный ре эффект ре от ре реализации ре рассмотренных ре вариантов ре решений ре будет ре достигнут ре по ре следующим ре направлениям:

- ре повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании;

- ре снижение ре морального ре напряжения ре в ре отношениях ре с ре руководством;

- ре улучшение ре социально-психологического ре климата ре в ре коллективе.

3.3 Оценка рисков

Потенциальные ре риски ре АО ре «Шексна-Газдорвод»представлены ре производственными, ре коммерческими, ре финансовыми ре рисками ре и ре рисками, ре связанными ре с ре форс-мажорными ре обстоятельствами.

Производственные ре риски ре связаны ре с ре различными ре нарушениями ре в ре производственном ре процессе ре или ре в ре процессе ре поставок ре сырья, ре материалов. ре Мерами ре по ре снижению ре производственных ре рисков ре являются ре действенный ре контроль ре над ре ходом ре производственного ре процесса ре и ре усиление ре влияния ре на ре поставщиков ре путем ре их ре дублирования.

Коммерческие ре риски ре связаны ре с ре реализацией ре продукции ре на ре товарном ре рынке ре (уменьшение ре размеров ре и ре емкости ре рынка, ре снижение ре платежеспособного ре спроса, ре появление ре новых ре конкурентов ре и ре т. ре п.). ре

Мерами ре по ре снижению ре коммерческих ре рисков ре являются: ре

систематическое ре изучение ре конъюнктуры ре рынка; ре
рациональная ре ценовая ре политика; ре
реклама ре и ре т. ре д. ре

Финансовые ре риски ре вызываются ре инфляционными ре процессами, ре всеобъемлющими ре неплатежами, ре колебаниями ре курса ре рубля ре и ре т. ре п. ре Они ре могут ре быть ре снижены ре путем ре создания ре системы ре финансового ре менеджмента ре на ре предприятии, ре работа ре с ре поставщиками, ре по ре предпоставке, ре с ре заказчиками ре - ре по ре предоплате. ре

Риски, ре связанные ре с ре форс-мажорными ре обстоятельствами ре - ре это ре риски, ре обусловленные ре непредвиденными ре обстоятельствами ре (стихийные ре бедствия, ре смена ре политического ре курса ре страны, ре забастовка ре и ре т. ре п.). ре Мерой ре их ре снижения ре служит ре работа ре предприятия ре с ре достаточным ре запасом ре финансовой ре прочности. ре

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерные черты здорового психологического климата — непринужденность, ясность в понимании задач коллектива, искреннее уважительное отношение друг к другу, разрешение разногласий «мирным путем» и без вмешательства начальства, отсутствие в коллективе склок и конфликтов, свободное выражение своих чувств и мнений, ориентация на объективность и справедливость руководителя, отсутствие мелочной опеки и недоверия, мажорное настроение.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

По результатам экспертных оценок вариант «Мотивация» получил лучший результат и рекомендуется к применению в АО «Шексна-Газдорвод».

Социальный эффект от реализации рассмотренных вариантов решений будет достигнут по следующим направлениям:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- снижение морального напряжения в отношениях с руководством;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. / В.Р. Веснин – М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2017. – 345 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Фирма «Гардарики», 2017. – 450 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова – М.: «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2015. – 470 с.
Голубков, Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков – М.: «Экономика», 2015. – 412 с.
Гроув, С. Эндрю. Высокоэффективный менеджмент. / С. Гроув – М.: 2015. – 478 с.
Кохно, П.А. Менеджмент. / П.А. Кохно - М.: Финансы и статистика, 2017. – 180 с.
Лебедев, О.Т. Основы менеджмента./ О.Т. Лебедев – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2015. – 290 с.
Макаров, С.Ф. Менеджер за работой. /С.Ф. Макаров – М.: 2016. – 391 с.
Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: 2016. – 419 с.
Рейльян, Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. /Я.Р. Рейльян - М.: 2015. – 431 с.
Сацков, Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. / Н.Я. Сацков - СПб.: 2016. – 395 с.
Уткин, Э.А. Управление фирмой. / Э.А. Уткин – М.:«Акалис», 2016. – 351 с.
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. / Р.А. Фатхутдинов – М.: «Интел-синтез»,2015. – 429 с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов – М.:«Интел-Синтез», 2016. – 459 с.

Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов – М.:«Интел-Синтез», 2016. – С.78 ↑
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. / Р.А. Фатхутдинов – М.: «Интел-синтез»,2015. – С.54 ↑
Уткин, Э.А. Управление фирмой. / Э.А. Уткин – М.:«Акалис», 2016. – С.90 ↑
Сацков, Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. / Н.Я. Сацков - СПб.: 2016. – С.43 ↑
Рейльян, Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. /Я.Р. Рейльян - М.: 2015. – С.34 ↑
Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: 2016. – С.65 ↑
Макаров, С.Ф. Менеджер за работой. /С.Ф. Макаров – М.: 2016. – С.34 ↑
Лебедев, О.Т. Основы менеджмента./ О.Т. Лебедев – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2015. – С.77 ↑
Макаров, С.Ф. Менеджер за работой. /С.Ф. Макаров – М.: 2016. – С.34 ↑
Кохно, П.А. Менеджмент. / П.А. Кохно - М.: Финансы и статистика, 2017. – 180 с. ↑
Гроув, С. Эндрю. Высокоэффективный менеджмент. / С. Гроув – М.: 2015. – С.100 ↑
Голубков, Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков – М.: «Экономика», 2015. – С.23 ↑
Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова – М.: «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2015. – С.87 ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Фирма «Гардарики», 2017. – С.34 ↑