Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (ООО «Макдоналдс»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Руководителям разных учреждений приходится рассматривать весьма большое количество альтернатив возможных операций с целью отыскать верное решение, для предоставленной ситуации. Ради того, чтобы предприятие могло хорошо существовать и функционировать, управляющий обязан обладать, способностью выбирать объективное решение, из нескольких вариантов.

Принятие управленческого решения – это достаточно значимый шаг вперед в управленческой деятельности, осуществлении различных взаимоотношений, и лидерских способностей любого управленца. Результатом управленческой и организационной деятельности считается общепринятое управленческое решение.

Процесс управления сопряжен со стабильной разработкой управленческих решений и их принятием. Результативное принятие решений нужно ради исполнения управленческих функций. Усовершенствование движения принятия аргументированных справедливых решений в моментах исключительных трудностях достигается посредством применения научного подхода к этому процессу, моделей и количественных способов принятия решений.

Для того, чтобы успешно разработать и реализовать управленческое решение, требуется четкое понимание самого понятия, а также знания о том, в какой последовательности следует его разрабатывать. Также к числу обязательных «знаний» об управленческом решении относится и понимание сущности понятия, что в дальнейшем поможет осознать, на что непосредственно может воздействовать управленческое решение. Разумеется, при разработке возникает ряд рисков, которые поддаются контролю и решению.

Для определения риска также требуется изучение природы данного понятия. И, наконец, по итогам проведения тех или иных работ предприятие должно произвести оценку, как принятое решения повлияло на деятельность организации.

Риск в управленческой деятельности – это негативное влияние неопределенности на цели конкретной деятельности. Управление риском – это верное прогнозирование наступления рискового события, а также решение идти на определенные рискованные действия либо нет, и способность принимать в этом случае соответствующие меры непосредственно для снижения степени этого риска.

В свою очередь неопределенность – это такое состояние, при котором наступление отдельных ожидаемых либо неожиданных событий имеет вероятностную природу.

Объект исследования данной работы – ООО «Макдоналдс».

Предмет исследования – основные элементы, а также процесс разработки и принятия управленческого решения в ООО «Макдоналдс».

Целью данной курсовой работы является исследование процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • рассмотреть понятие управленческого решения, этапы процесса принятия решения;
  • охарактеризовать элементы принятия управленческих решений;
  • исследовать факторы, влияющие на качество управленческого решения;
  • дать общую характеристику компании ООО «Макдоналдс»;
  • провести анализ разработки и принятия управленческого решения в ООО «Макдоналдс»;
  • предложить мероприятия по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решений в ООО «Макдоналдс».

В данной работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследования. Исследование основывалось на методе системного анализа, дающего возможности раскрыть структуру и причинно-следственные связи сложных систем. Широко использовались сравнительный анализ, обработка массива информации и анализ.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения, этапы процесса принятия решения

Одним из основных компонентов работы каждого менеджера является умение оперативно осуществлять верное управленческие решения. Управленческие решения являются главной формой управленческой деятельности. Помимо этого, управленческие решения являются основными решениями во всей системе менеджмента в организации. Основное значение управленческого решения в системе менеджмента связана с тем, что каждая функция управления нацелена на его подготовку, принятие и исполнение.

Управленческое решение – это результат рассмотрения, моделирования, оптимизации, экономического обоснования и подбора варианта из большого количества альтернатив достижения определенной цели системы менеджмента.[1]

Принятие управленческого решения является главной целью и каждодневной обязанностью каждого менеджера, не зависимо от уровня, на котором он находится. Основная задача осуществления управленческого решения заключается в поиске подходящего варианта действий для достижения различных целей, т.е. нужного положения процесса, явления или результата всей работы. Несоответствие, существующее между фактическим и необходимым состоянием, представляет собой проблему. В результате, управленческое решение является итогом всей управленческой деятельности.

В более широком смысле слова, управленческое решение является главным видом управленческого труда, а также совокупностью взаимосвязанных между собой, Целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают выполнение различных управленческих задач.

Менеджеры принимают решения на всех уровнях, но они часто сталкиваются с неопределенностью и рисками. В области управления не так много исследований отношения менеджеров к их поведению при принятии управленческих решений в условиях риска.

Принятие решений – это многомерный процесс. Принятие решений как неотъемлемая часть управления является одной из определяющих характеристик руководства. Качество принимаемых решений оказывает основное влияние на успех организации. Принятие решения считается управленческой функцией и организационным процессом, потому что в большинстве случаев это действие требует не только качества, но и готовности к эффектам, которые оно передает.[2]

Процесс принятия решения состоит из восьми этапов:

  1. Идентификация проблемы: этот процесс начинается с наличия проблемы и понимания разницы между существующим и желаемым состоянием
  2. Определение критериев для принятия решения: после выявления проблемы должны быть определены критерии решения проблемы. Критерии должны основываться в зависимости от вопроса или проблемы, для которой необходимо решение.
  3. Распределение важности/веса критериев: менеджер, принимающий решение, должен взвешивать важность критериев и классифицировать их, отдавая приоритет в соответствии с их важностью.
  4. Разработка альтернатив: менеджер, принимающий решения, должен быть креативным, а команда должна перечислить альтернативы, на основании которых может быть решена определенная проблема.
  5. Анализ альтернатив. На этом этапе анализируются выбранные альтернативы. Должно быть проведено исследование информации и дополнительных материалов с целью определить приоритеты и недостатки для каждой представленной альтернативы.
  6. Выбор альтернативы: после учета веса представленных альтернатив, выбирается лучшая альтернатива, которая генерирует наибольшую сумму, рассчитанную на предыдущем шаге.
  7. Исполнение решения.
  8. Оценка эффективности решения. В тех случаях, когда проблема все еще существует, менеджер должен посмотреть, что пошло не так и вернуться к предыдущим этапам.

Управление рисками является сложным процессом, и его целью является сохранение имущества, капитала или прибыли организации за счет уменьшения потенциальных потерь. Управление рисками может быть определено как принятие решения о деятельности, с помощью которой будет уменьшена вероятность неприятных последствий.[3]

В буквальном смысле управление рисками – это процесс минимизации или смягчения риска. Она начинается с определения и оценки риска, за которым следует оптимальное использование ресурсов для мониторинга и сведения к минимуму риска.

Такое понятие как «риск», согласно мнению Н. Лумана[4] и У. Бёка[5], в большей мере связано с технологией принятия управленческого решения и непосредственно опирается на методологическую базу теории рисков.

У. Бёк выдвигает тезис о том, что риск подразумевает под собой индустриальные или техноэкономические решения и оценки полезности. Он возлагает ответственность за индустриальные риски на людей, организации и политиков. Но даже и те катастрофы, причины которых выглядят как природные, в конечном итоге вызваны, действиями людей.

В свою очередь понятие «неопределенность» тесным образом связано с неустранимыми воздействиями внешней среды на определенный объект. Также следует заметить, что риск выступает в качестве неизбежного элемента принятия необходимых управленческих решений в условиях неопределенности. С целью минимизации возможных потерь необходимо осуществлять управление рисками, а именно: проводить анализ возможных причин, факторов, методов, а также тех показателей, которые характеризуют размер влияния рисков на результаты деятельности определенного объекта. То есть, категорию «риск» можно трактовать в качестве опасности потенциально возможной, вероятной потери ресурсов, либо недополучения выгод по сравнению с тем вариантом, который был рассчитан именно на рациональное использование ресурсов.

В литературе принято выделять классификацию рисков именно по возможным последствиям, а именно:

  • допустимые риски;
  • критические риски;
  • катастрофические риски.[6]

При этом допустимый риск являет собой риск потери ожидаемой прибыли; при этом сам смысл экономической деятельности все же сохраняется.

В свою очередь критические риски подразумевают возможность потери всей либо только части выручки вплоть до потери тех средств, которые были вложены компанией в конкретный проект.

Наконец, катастрофические риски – это возникновение опасности потерять практически всего имущества для ликвидации неплатежеспособности конкретного предприятия: это угрозы жизни людей или экономические бедствия

Виды рисков включают в себя:

  1. Стратегические риски: риски, которые возникают в результате инвестиций, организация делает чтобы продолжить свою миссию и цели. Они часто связаны с конкуренцией и могут включать себя макроэкономические риски (на выравнивание покупателей и продавцов в соответствии с принципами спроса и предложения), сделка риски (операционные риски, связанные со слияния и приобретением деятельности, разукрупнения или партнерства), а также риск отношений с инвесторами (риски, связанные с эффективным или неэффективным общением с инвестиционным сообществом).
  2. Финансовые риски: Это относится к потенциальным экономическим потерям, которые могут возникнуть в результате неправильного распределения ресурсов, изменения процентных ставок, сдвиги в налоговой политике, увеличивается или уменьшается в цене товаров, или колебаний в стоимости валюты.
  3. Операционные риски: Эти риски могут возникнуть из-за выбора в отношении разработки и использования процессов для создания и доставки товаров и услуг. Они могут включать в себя ошибки производства, некондиционного сырья и технологических сбоев.
  4. Правовые риски: Эти риски обусловлены угрозой судебного процесса или двусмысленности в применимые законы и нормативных актов (в том числе, являются ли они в настоящее время, вероятно, изменились); эти угрозы создают неопределенность в шагах организации следует принять для решения своих обязательств перед клиентами, сотрудниками, поставщиками, акционерами, сообществами и правительствами.
  5. Иные риски: риски, очень часто связаны с форс-мажорными обстоятельствами или событиями, не поддающихся контролю организации. Они могут включать погодные бедствия, наводнения, землетрясения, войны или другие военные действия.[7]

В экономической деятельности практически всегда имеет место неопределенность. То есть в целом риск можно понимать, как негативное влияние неопределенности на цели конкретной деятельности. В свою очередь неопределенность – это такое состояние, при котором наступление отдельных ожидаемых либо неожиданных событий имеет все же вероятностную природу.

При этом в числе базовых критериев выделять принято следующие: случайный и непредсказуемый характер события; ограниченность вероятных потерь; измеримость риска; относительно небольшая вероятность наступления случая риска.[8]

Все эти критерии наглядно показывают, что изначально природе риска свойственны именно непредсказуемость и случайность событий. Поэтому непредсказуемость и частые события, которые в конечном итоге приводят к возникновению убытков, могут достаточно хорошо прогнозироваться на предприятиях промышленного комплекса на протяжении отдельного периода.

При этом под понятием измеримость риска принято подразумевать некую возможность осуществить расчет вероятностных характеристик, применяя в этом случае законы статистики, а также определенные теоретические модели. В свою очередь ограниченность потерь понимается в качестве ограничения на размер убытков.

Кроме этого, та цель, на которую ориентировано снижение рисков, это именно снижение неопределенности как во внешней среде, так и внутренней среде. В этом отношении также необходимо назвать важность увеличения точности прогноза числовых значений факторов риска. Для этого на практике следует прибегнуть к информационному обеспечения управления рисками.

Важно повысить уровень управления рисками, так как в случае снижения риска компания или предприятие может получить прибыль, и уже после этого следует воздействовать на сам риск через применение определенного ряда экономических и организационных методов. Процесс управления рисками в деятельности предприятий в Российской Федерации базируется на принципе снижения вероятности проявления определенного риска непосредственно за счет применения специальных методов.

При расчетах эффективности деятельности предприятий промышленного комплекса РФ рекомендуется учитывать неопределенность, то есть как неполноту, так и неточность информации об условиях деятельности и последующей реализации проекта, и сам риск, т.е. возможность возникновения таких условий, которые в конечном итоге приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников деятельности.

Тот риск, который связан с возникновением определенных условий реализации деятельности, напрямую зависит от того, с точки зрения, чьих интересов он оценивается. В этом плане альтернативной является трактовка риска в качестве возможности любых (позитивных либо негативных) отклонений показателей от предусмотренных их средних значений.[9]

Решения в широком смысле включают в себя постановку задачи, формулировку всевозможных альтернатив, проведение их последующей оценки, а также выбор и дальнейшую реализацию выбранной альтернативы.[10]

Риск в управленческой деятельности – это негативное влияние неопределенности на цели конкретной деятельности. Управление риском – это верное прогнозирование наступления рискового события, а также решение идти на определенные рискованные действия либо нет, и способность принимать в этом случае соответствующие меры непосредственно для снижения степени этого риска.

В свою очередь неопределенность – это такое состояние, при котором наступление отдельных ожидаемых либо неожиданных событий имеет вероятностную природу.

Сегодня все чаще можно встретить определение современного общества как «общества риска» благодаря У. Бёку, так как неопределенность и риск, несмотря на бюрократизацию процессов, в глобальном смысле только возрастают. В этом смысле рациональность и риск неизбежно считаются антиподами.

По мнению Л.П. Гончаренко, на самом деле, ситуацию диаметрально противоположна, и необходимо говорить о рациональном восприятии риска.[11] При такой формулировке процесс принятия решений в условиях риска является не столкновением человека с обстоятельствами, не зависящими от него, а ничем иным кроме как сознательным и рациональным выбором.

В современном мире принятие решений важно, потому что оно проясняет понимание культурных различий. Менеджер должен действовать решительно в тот момент, когда это действительно необходимо.

Характеристики эффективного процесса принятия решений:

  • концентрация на важных делах;
  • логичность и последовательность;
  • учет объективного и субъективного мышления, а также применение со стороны менеджмента компаний аналитического и интуитивного мышления;
  • потребность в информации и анализе для решения управленческих дилемм;
  • обеспечение сбора соответствующей информации.

Также хотелось бы подчеркнуть, что современное управление является областью междисциплинарной, в которой найдутся вопросы для многих социологических и математический исследователей узких областей знания.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений осуществляется в несколько этапов и требует логического и упорядоченного подхода. Он предполагает на каждом этапе выработку корректирующих воздействий, которые с помощью обратной связи используются для повышения эффективности и качества управленческого решения. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений.

1.2 Характеристика элементов принятия управленческих решений

Управленческое решения реализует разрешение сложившихся проблем, а также решение различных видов вопросов на основе знаний и анализа информации.

Управленческие решения имеют определенные функции, такие как, направляющая, координирующая и мотивирующая функции. Каждая из этих функций несет свою роль.

Направляющая функция – она отражает цели и стратегию развития организации.

Координирующая функция – это необходимость согласования исполнителей для реализаций решений.

Мотивирующая функция – отражается в исполнении приказов и постановлений.

Управленческие решения были всегда связаны с основными изменениями на предприятии, инициатором зачастую выступает заинтересованное лицо, который несет полную ответственность за будущие последствия принятых и реализуемых им решений. Границы, в рамках которых он принимает свое решение, обозначены в четких требованиях формальной структуры. Но число лиц, имеющих власть намного меньше чем лиц привлекаемых к подготовке решений.[12]

Разработка управленческих решений в сегодняшних организациях часто разделена с функцией их выполнения и продумывает деятельность всей группы специалистов. В классической концепции управления она, в большинстве случаев, представляет собой деятельность штабных служб.

Процесс формирования решения сопряжён с воплощением отдельной стратегии, которая представляет собой комплекс действий, нацеленных на выполнение задач и сроков их осуществления. Формирование данного плана - преимущество соответственных служб в системе управления. Тем не менее, на сегодняшний день к его формулировке вовлекают тех, кто сможет его материализовать - непосредственные исполнители.

Одним из значимых обстоятельств, имеющих влияние на качество управленческих решений, представляется количество уровней в компании, рост которых направляет к изменению сведений при формулировке решения, изменению ролей, исходящих от субъекта занимающимся управлением, приумножает ригидность компании.

Это же обстоятельство содействует отсрочке информации, которую извлекает субъект решения. Это и определяет систематичное намерение уменьшить количество уровней управления компании.

Важные управленческие положения для формирования решения производятся уже при развитии его организации и принятия. В этом же решении происходит установка, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должно совершаться. Ко всему этому, процесс формирования исполнения принятых решений имеет свои характерные черты и требует специальных способов материализации.

Данный процесс имеет такие этапы как:

  • составление организационного плана;
  • доведение решения до исполнителей;
  • контроль за ходом выполнения решения;
  • внесение корректив.

Первый этап работы по организации принятого компанией решения является первым важным этапом данного процесса выполнения принятого решения. В нем четко сказано, кто и какими силами, какую часть работы и в какой промежуток выполняет. Обычно для хорошей наглядности нужно составлять план или график выполнения принятого решения. В план или графике видны основные этапы данного процесса организации выполнения решения, поставленные сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Как только составлен организационный план он приводится в исполнение. Тут необходима разъяснительная работа. Работник, который хорошо понял задание, всегда с большой внимательностью и ответственностью выполняет порученную ему работу. Необходимо дать эффективное мотивирование труда. Это может быть все что угодно от материального стимулирования до предоставления работникам возможность проявить инициативу, сделать планы работ, расставить исполнителей по всем участкам и т.п.

Зачастую бывает так, что для того чтобы выполнить поставленные задачи нужно обучить персонал новым методам работы. Одновременно с этим нужно проводить методическую работу. Также одним из важных является координация деятельности исполнителей организации, создание атмосферы взаимопомощи в коллективе.

В начале организации управленческого решения происходит осуществление контроля его выполнения. Но, любой контроль должен быть с детальным учетом работы по организации решения. Также используется различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

В нынешний момент в менеджменте выделяют несколько уровней принимаемых решений, их всего 2: это индивидуальные решения и организационные.

Индивидуальные решения имеют неформальный характер, но вся серьезность за последствия после их выполнения, одинаково, возложена на плечи их руководителя. Организационные решения состоят в том, что выбор, который делает менеджер, с поставленной целью выполнить свои обязанности, закрепленные за ним. Конечная цель принятого решения – это дать движение поставленной менеджером цели перед организацией. Организационные решения делятся на 2 блока.[13]

К первому из этих блоков принадлежит программирование управленческого решения. Это результат организации в поставленной последовательности действий, которые исполняются путём организации решения сложных математических уравнений. Число альтернатив ограничено, выбор делается в пределах поставленных направлений на предприятии. Запрограммированные решения определяются в условиях «четкой видимости» будущей перспективы. Для того, чтобы принимать четкие решения в похожих ситуациях, нужно стандартизировать, что позволить иметь резерв времени.[14]

Решения, которые не запрограммированные, нужно принимать в данных условиях неопределенности, а порой даже и в условиях риска. Заранее нельзя составить список конкретной последовательности шагов, поставленный руководитель обязан составить систему принятия решения, которая зависит от огромного количества факторов, которые дают огромное количество вариантов.

В дополнении нужно отметить что в практике нет в чистом виде как запрограммированных, так и не запрограммированных принимаемых решений. Принятие осмысленного и рационального решения – область управленческого качества, при котором развивается опыт, а также приобретенные навыки руководителем в принятии управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

Есть четыре основных принципа принятия решения в любой организации. При соблюдении всех принципов шанс принять хорошее и качественное решение гораздо выше.

Принцип организационного соответствия, организация должна уметь строить бесперебойные связи. Это значительно облегчает возможность контролировать процесс принятия и выполнение управленческих решений. Все полномочия переходят «из рук в руки» тем самым возлагая большую ответственность за конечный результат. Таким образом возможно подготовить руководящие кадры.

Второй принцип заключается в четком формулировании задач и целей. Они должны давать возможность принимать общие решения. Которые захватывают новые виды деятельности, превышающие рамки нынешних потребностей.

Третий принцип обязует иметь огромное количество проверенных данных об изменяющейся в организации обстановке. Которые так же помогают поддерживать связи между высшими руководителями и руководителями более низкого уровня на функционирующих подразделениях.

Принцип гибкости, который дает возможность для полноценного использования всех возможностей. Если бы условия имели идеальный характер, то потребность в менеджерах значительно бы снизилась.

В управленческих решениях есть цели и они различаются по коммерческим и некоммерческим.

Коммерческие подразумевают собой действия, которые направленные на достижение наилучшего экономического эффекта, что подразумевает собой увеличение прибыли, объемов оборота и т.п.

Некоммерческое же не преследует каких-то конкретных экономических целей. Их цель создать имидж компании.

Все требования, которые предъявляются к управленческим решениям:

  • единство целей – соответствие решения к поставленным целям, чтобы так и было нужно проводить структуризацию проблем.
  • обоснованность и правомочность-обоснованное решения, а также аргументация данного решения. Аргументы желательно должны иметь формализованный характер.

Управленческое решение – это целый процесс от подготовки до конечного результата. Это процесс разработки всех мероприятий по принятию управленческого решения. Этот процесс включает сбор всей нужной информации, а также согласование этой информации и организации действий по принятию решений. Важными элементами в принятии решений являются разработка всех альтернативных вариантов решений, а также их исполнении. Все принимаемые решения связаны с рисками. Риски связаны с доходами, затратами и оборотами.

1.3 Факторы, влияющие на качество управленческого решения

Эффективность решения – это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для лица, принимающего решение от проведения операции желаемому(идеальному) уровню полезности». Но каким бы опытным и искусным ни было лицо принимающее решение, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это аксиома управления и теории принятия решений. Объективные причины – те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами. Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопределенность «механизма ситуации».[15]

Сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта.

На эффективность решений оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость, инициативность и, конечно же, его опыт. Это не только личный опыт лица, принимающего решение, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми.[16]

Традиционно, принято выделять две основные группы факторов, которые оказывают влияние на принятии управленческих решений. Это:

  • факторы среды принятия решения;
  • психологические факторы.[17]

Факторы среды принятия решения. На принимаемое решение оказывают огромное влияние большое количество факторов внутренней и внешней среды организации.

К факторам внешней среды относятся:

  1. Экономические факторы. Сюда относится правительственная финансовая и кредитная политика, а также политика экспорта и импорта, которая определяет уровень цен.
  2. Технологические факторы. Сюда относятся изобретения.
  3. Политические и социальные (этические) факторы. Данные факторы достаточно непросто разделить. К политическим факторам относятся законы, указы, и различные мероприятия правительственных учреждений. Социальные факторы формируются из воззрений, желаний, ожиданий, степени образованности и культуры. Этические факторы являются основной частью социальных, сюда входят общепринятые и используемые на практике стандарты личного поведения.

К факторам внутренней среды относятся ресурсы и система управления. Данные факторы довольно активно применяются для принятия решения. К ресурсам относятся:

  1. Финансы. То есть, существуют ли средства для принятия и осуществления решения; Время. Сюда входит то, сколько именно времени понадобится на процесс принятия решения.
  2. Производственные возможности. Они включают в себя наличие нужного оборудования и квалифицированных специалистов для разработки и исполнения решения.

Психологические факторы включают в себя то, что вносит каждый человек в ходе принятия решения в зависимости от своих личных качеств, имеющихся способностей, а также личного опыта. Также здесь важно отметить, что каждое управленческое решение построено на основе определенной системы ценностей. Каждому человеку свойственная данная система. Она определяет его действия и оказывает огромное влияние на принимаемые решения. Большое количество организаций стремятся создать такую систему корпоративных ценностей, в которой решения, которые предпринимает руководитель, и действия каждого работника были нацелены в одно русло.

В.И. Михайлов выделил «основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации управленческого решения: информация, набор целей управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма подачи управленческого решения, организационный аудит управленческого решения.[18] Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организации. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации управленческого решения. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему, обладающую свойствами эмерджентности».

В результате нашего исследования был получен материал, анализ которого позволил заключить, что риск является ключевым фактором, определяющим выбор альтернатив при принятии управленческих решений в организации, поэтому, как представляется, процессы принятия решений и минимизации рисков являются взаимозависимыми и взаимодополняющими, и успех принятия решений во многом обусловлен зрелостью механизма управления рисками. Берем смелость утверждать, что в условиях неопределенности и растущей нестабильности система управления организацией объективно приобретает функцию управления рисками, поэтому процессы управления социальными и другими рисками институционализируются, что проявляется главным образом в нормативной консолидации правил и процедур корпоративного управления рисками.

Глава 2. Анализ элементов и процесса принятия управленческих решений в ООО «Макдоналдс»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Макдоналдс»

McDonalds – американская корпорация, сеть крупнейших ресторанов общественного питания.

Форма собственности – частная, собственность акционеров. Организационного-правовая форма – транснациональная корпорация. Контакты:

Тел: 8(343) 755 – 66 -00,

Факс: 8(343) 755 – 66 – 22.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Макдоналдс».

Ресторан расположен по адресу: г. Екатеринбург, ул. 8 марта дом 8 в. Управляющий директор – Панюшева Зульфия.

Численность персонала в данном ресторане от 60 до 100 человек, в зависимости от сезона.

Меню ресторана включает в себя: сэндвичи, картофель фри, картофель по-деревенски, горячие и холодные напитки, салаты, десерты и т.п. во многих странах мира в ресторанах продают пиво, но в России рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными.

Внимание об окружающей нас среде является одной из важнейших областей общественной ответственности фирмы. В производственные процедуры всякого российского ресторана «Макдоналдс» вступает благоустройство, озеленение и чистка вокруг расположенной местности. Фирмы также пропагандируют поощрение выдающейся учебы в институте, награждая работников стипендией от ресторана.

Основная задача фирмы – это стремительное и высококачественное обслуживание посетителей. В «Макдоналдс» считают, что к каждому посетителю нужно найти особенный для него подход, работники должны относится к ним искренне, должны быть рады их видеть и использовать «волшебные моменты», то есть помочь поднести поднос, убрать со стола по их первой просьбе, дать ребенку игрушку, и так далее.

Цель компании – «Существовать наилучшим в мире рестораном быстрого обслуживания». Это означает, что рестораны фирмы «Макдоналдс» должны быть наилучшим помещением, в котором их обожаемые гости в приятной обстановке имеют все шансы получить быстрое и качественное обслуживание, а также отведать так полюбившиеся им блюда, которые будут постоянно свежими и горячими. В этом месте гостям должно быть интересно, и цена должна быть доступна всем.

В скором будущем компания видит себя наилучшей во всем мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и хочет затмить собственных соперников по качеству, уровню сервиса, а также санитарии. Стратегическими ценностями являются – снабжение стабильного роста, наиболее лучший сервис, поднятие уровня квалификации всех без исключения сотрудников. А также неизменное улучшение концепции быстрого обслуживания, разработка новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организация сервиса и разработках.

«Макдоналдс» - ресторан быстрого питания. Марка ресторана находится почти вне конкуренции. В качестве реальных конкурентов ресторана выступают сами рестораны сети «Макдоналдс». Рынок выступает здесь, как целевой, так и растущий, т.е. имеет возможность высокого уровня объема продаж.

«Макдоналдс» употребляет стратегию дифференциации. С целью снабжения народа соответственных стран, в которых размещены рестораны, обеспечивает нужной численностью рабочих мест, компания для производства продукции в большей степени использует местный товар.

Подсистема управления персоналом довольно тесно взаимодействует с другими имеющимися подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой. Таким образом на сегодняшний день людской источник считается главным в конкурентоспособной борьбе за прибыль, а соответственно за развитие производства и общественной сферы компании.

2.2 Анализ разработки и принятия управленческого решения в ООО «Макдоналдс»

Для начала нужно дать краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников ООО «Макдоналдс».

Директор ресторана – следит за общей работой ресторана, раздает указания менеджерам, назначает их ответственными за определенное подразделение. Директор составляет бизнес планирование каждую неделю, на каждый бизнес день. И еще много функций ложится на плечи директора.

Первый ассистент директора – этот человек выполняет большое количество функций, в его ведении находятся вопросы непосредственного процесса управления, составлением первичной документации, работа с персоналом. Он является ответственным за поставленные цели в ресторане, а именно за цель по статистике продукции в ресторане. А именно ему нужно как можно больше сократить потери продукции, остатки. Оценка рабочих показателей 2 ассистентов, свинг, трейни-менеджеров и рядовых работников.

Второй ассистент – их в ресторане может быть несколько. От 1 до 6, в зависимости от товарооборота ресторана. В нашем ресторане из 3. 2 ассистент следит за:

  • своевременным появлением объявлений на стенде;
  • распечатывание новостей для работников;
  • организация «сладкого дня»;
  • чистота складских помещений;
  • составление расписания;
  • оценка рабочих показателей рядовых работников, а также свинг менеджеров.

Свинг менеджер не так сильно нагружен обязанностями, как ассистенты, они лишь могут быть ответственными за организацию мероприятий, выполнением планового технического обслуживания и самое главное им дается больше возможности на управление сотрудниками, именно они проводят с ними больше времени и раздают им указания.

Исследование процесса принятия управленческого решения проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть так:

  1. Анализ сбора информации.
  2. Анализ принятия решения.
  3. Анализ реализации.
  4. Анализ контроля.[19]

Информационное снабжение в ООО «Макдоналдс» наступает с определения конкретной области.

Внутрифирменные вопросы, которые затрагивают работу персонала компании, разных корпоративных мероприятий, денежных вопросов используются данные штатного расписания, итогов труда работников, должностные аннотации, регламентные работы, данные из бухгалтерии, денежного отдела.

Для решения вопросов, связанных с поддержанием функционирования объекта управления информации, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, приобретенная из самих ресторанов.

Вопросы, связанные с заполняемостью ресторана продукцией, решается на базе информации от директора ресторана и его 1 ассистента.

Для решения вопросов, связанных с логистикой, употребляются данные от отдела транспортной логистики.

Для решения вопросов связанных, с развитием ресторана, употребляется информация от отдела развития.

Для решения вопросов, связанных со взаимоотношениями с партнерами, употребляется информация от юридического отдела, бухгалтерии, денежного отдела, департамента рисков.

Принятие решений в ООО «Макдоналдс» исполняются разными методами, они зависят от того, к какой области относится проблема. Решения, относящиеся к снабжению ресторанов продукцией, принимаются на базе заказов от 1 ассистента и директора, а также на основании имеющихся остатков на складе. Данные получают от менеджера, который выходя в ночную смену раз в день считает все остатки в ресторане и документируя их заносит в электронную программу Маканализ.

Решения, которые относятся к работе персонала используется последующим образом: управляющий отдел подготавливает так называемый проект, который потом дискуссирует с одним из членов совета, команды, или же несколькими соучастниками, вносятся корректировки, затем акт утверждается.[20]

Само же осуществление решений может протекать несколькими методами:

  1. Методом назначения конкретных лиц и установки сроков исполнения.
  2. Методом делегирования полномочий третьим лицам. Такие решения чаще всего принимаются верховным или средним звеном управления и реализуется методом заключения соглашений. Это заключение, затрагивает вопросы, не связанные с непосредственной деятельностью фирмы. Без помощи других реализуются решения, связанные с внедрением конкретных повинностей персонала. Такие решения принимаются каждым менеджером организации в ходе его деятельности. Такие решения принимаются множество раз в день, не прекращая, так как любое действие труженика обязан надзирать серьезный менеджер и давать ему нужные указания.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Макдоналдс» зависит от метода реализации. Контроль исполняется менеджером, задачей которого является отслеживание хода выполнения всех шагов реализации.

В случае делегирования полномочий, контроль предполагает сравнение окончательного итога с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения работник осуществляет самоконтроль.

Соотнесем сильные стороны и слабости:

  1. Получение информации от разных источников дозволяет нам учитывать работу нескольких подразделений.
  2. Наличие всех шагов процесса принятия решений позволяет воспринимать аргументированные и нужные решения.

Соотнесем сильные стороны и опасности:

  1. Присутствие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к самому минимуму несоответствие желаемого итога и приобретенного.
  2. Обоснованность принимаемого решения дозволит аннулировать нехороший социальный эффект.

Проанализируем, как слабые стороны препятствуют применять способности:

  1. Отсутствие промежуточного контроля, внесение корректировок и учета социально – психологического нюанса препятствует воспринимать аргументированные решения.
  2. Отсутствие одного метода принятия решения препятствует учету индивидуальности работы различных подразделений.
  3. Несвоевременное приобретение информации приводит к увеличению издержек времени, а также к принятию неоправданных неуверенных решений.

Проанализируем, как слабые стороны содействуют появлению угроз:

  1. Отсутствие единого метода принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок приводит к такому результату, что ожидаемый итог не соответствует реальному.
  2. Отсутствие учета социально – психологического нюанса приводит к отрицательному социальному эффекту.
  3. Несвоевременное получение информации содействует несоответствию полученного итога желаемому, а также к отрицательному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «Макдоналдс» следует отметить следующее: главные стадии процесса принятия управленческих решений, к ним относятся:

  1. Сбор информации.
  2. Принятие решения.
  3. Контроль.

Но, стоит отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который нужен для внедрения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, появляющихся вследствие неучтенных причин. Так же одним из отрицательных причин является отсутствие единого метода принятия решения, что вызывает несогласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является приобретение информации из различных источников. Это позволяет учитывать работу различных подразделений фирмы и воспринимать аргументированные решения. Несвоевременное приобретение информации приводит к затратам времени на ее приобретение, принятию таких решений приводит к нехорошему социальному эффекту, а также несоответствию приобретенного итога.

2.3 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решений в ООО «Макдоналдс»

Для того, чтобы рассмотреть мероприятия по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решений в ООО

«Макдоналдс», не первом этапе следует рассмотреть инновационную деятельность компании.

В компании ООО «Макдоналдс» инновационная деятельность связана в основном с введением в эксплуатацию нового оборудования. Данные нововведение – закупка оборудования и соответствующих новых технологий, а также закупка программного обеспечения непосредственно сопряжено с продукт-инновацией. Новое оборудование в компании было введено с целью качественного выпуска новой продукции, расширения ассортимента и радикальным повышением качества уже выпускаемых наименований изделий, инновация носит по форме комплексный характер и затрагивает всю структуру компании.

В компании ООО «Макдоналдс» в 2018 году был период, когда появилась срочная необходимость в повышении эффективности работы, прибыль стала падать, увеличилось количество жалоб клиентов на качество продукции, а также некоторые уже постоянные клиенты отказывались от сотрудничества.

Для того, чтобы прибыль увеличивалась необходимо было снижать себестоимость продукции, а это значить важно было вводить эффективный контроль над издержками.

Появилась необходимость определить и понять возникшие причины, а также принять решение по повышению эффективности работы компании.

На данном пути, первым шагом послужило создание системы получения точной, оперативной и достоверной информации о деятельности компании, а именно: системы управленческой отчетности.

В целом, процесс принятия решений в компании ООО «Макдоналдс» должен соответствовать теоретическим разработкам. В связи с возникшей проблемой, анализ процесса принятия решения в компании ООО «Макдональдс» показал, что руководство последовательно осуществляет все этапы процесса принятия решений. Это можно наблюдать только в процессе решения крупных проблем. Если же появляется необходимость решать текущие проблемы, то рядовые сотрудники решают их скорее, опираясь на свой опыт.

Несмотря на это, анализ процесса принятия решения в компании ООО «Макдональдс» показал, что руководство не пользуется такими методами как коллективные, неформальные, количественные.

Руководству следует применять такие методы, как метод «мозгового штурма»; чтобы улучшить процесс принятия решений в компании – количественные методы; эвристические методы.

Довольно эффективным методом принятия решений могло бы быть также использование «дерева решений».

Всем ответственным сотрудникам в процессе принятия решений следует находить компромиссы между пользой от принятого решения и возможными негативными последствиями.

Во многих отношениях именно принятие управленческих решений и является искусством нахождения эффективного компромисса. Важно понимать, что выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Такое решение как в пользу продукции более высокого качества может повлечь за собой рост издержек; естественно некоторые потребители останутся довольны.

Система контроля качества дает возможность повысить качество производимой продукции, снизить количество рекламаций, но в то же время, непрерывная работа по повышению качества может оказаться довольно утомительной, что рабочие могут разочароваться, вследствие чего, можно ожидать, что возрастет текучесть кадров и прогулы, а также, возможно, и снизится производительность.[21]

Подобные негативные последствия важно учитывать управляющему директору, в процессе принятия решения.

Непосредственно сама проблема процесса принятия решений в целях получения наибольшего общего выигрыша состоит в сопоставлении минусов с плюсами.

Управляющему директору при принятии решений следует чаще делегировать полномочия своим сотрудникам.

При принятии решений очень сложно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит единственному человеку – директору. Желание сделать и решить все самому влечет за собой ограничения возможностей. За пределами своих физических возможностей проблему решения задач следует искать именно в делегировании полномочий.

Важно использовать целевые межфункциональные группы, где сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений, а также уровней компании.

Немаловажно также при принятии решений использовать прямые горизонтальные связи. Имеется в виду, что непосредственно на начальном этапе процесса принятия решения сбор, а также обработка информации происходит без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход дает возможность принять решение в более короткие сроки, а также повышению ответственности за выполнение принятых решений. При принятии решения следует четко соблюдать централизацию руководства.

Важно, чтобы процесс принятия решения находился в руках одного руководителя. В таком случае создается иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, обходя своего непосредственного начальника.

На следующем этапе, рассмотрим сущность системы диагностики на ООО «Макдоналдс». Сущность диагностики заключается в способности оперативно распознавать дестабилизирующие факторы и процессы в компании, обеспечивать принятие опережающих управленческих мероприятий с целью предупреждения возникновения проблем в развитии организации и повышении эффективности системы управления в целом.

Целью подсистемы диагностики финансового состояния компании является обеспечение системы финансового менеджмента качественной своевременной и достоверной информацией о финансовом состоянии предприятия и возможных путях по его совершенствованию.

Прежде всего, определяется конкретная цель диагностики, т.е. принимается решение либо об общей диагностике финансового состояния компании, либо о ее частном случае.[22]

В зависимости от цели вырабатываются направления исследования. Анализ финансового состояния компании ООО «Макдоналдс» включает следующие направления:

  • оценку имущества;
  • анализ платежеспособности и ликвидности;
  • анализ деловой активности;
  • анализ финансовой устойчивости;
  • анализ рентабельности.

По данным направлениям оценивается динамика показателей, структура отдельных элементов (вертикальный анализ), рассчитываются относительные показатели, характеризующие финансовое состояние компании, проводится их сравнение с нормами, определенными для данной отрасли и сферы деятельности, с аналогичными показателями других предприятий; производится трендовый анализ.[23] Полученная оценка финансового состояния дает представление об отклонении от запланированных и нормативных значений и выявляет их причины. С помощью подсистемы контроллинга можно разработать рекомендации мероприятий по предупреждению отклонений в показателях финансового состояния компании ООО «Макдоналдс» и передать в подсистемы маркетинга, риска, планирования и бюджетирования. Данные подсистемы вырабатывают решения в своих областях и реализуют их через управление активами, пассивами, денежными потоками, прибылью, инвестициями и инновациями.[24]

Таким образом, может произойти изменение внутренней и внешней среды компании ООО «Макдоналдс», что требует повторения цикла диагностики финансового состояния компании: проверяется, насколько оптимальны и актуальны поставленные цели, как изменится оценка показателей финансового состояния компании после проведенных мероприятий, вырабатываются новые решения по улучшению либо стабилизации финансового состояния.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие условия подсистемы диагностики финансового состояния компании ООО «Макдональдс»:

  • информация о финансовом состоянии должна быть систематической, полной и своевременной;
  • набор показателей, применяемый для оценки финансового состояния компании, может изменяться;
  • подсистемы финансового менеджмента должны оперативно реагировать на предоставляемую информацию.

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения в ООО «Макдоналдс» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

  1. Внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.
  2. Ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.
  3. Определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.
  4. Внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.[25]

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать, что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

  1. Определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.
  2. Определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.
  3. Инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

  1. Контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.
  2. Контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).
  3. Внедрение обязательного промежуточного контроля.

Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО Макдоналдс будет проходить более эффективно, чем в настоящее время.

Заключение

Управленческое решение – это отбор метода действий, гарантирующего достижения управленческой цели. Это продуманный отбор одного из возможных вариантов поведения т.е. действие в критериях наличия нескольких альтернатив. В общем говоря, и разбирая информацию о процессе принятия решения, разрешено обнаружить последующие индивидуальности: принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных шагов. На разных шагах принятия решения предусматривается сбор, переработка и критика информации; на всех шагах процесса принятия решения главными являются: осмысление трудности, сбор информации, обнаружение альтернатив, определение ограничений, критериев и принятия решения; процесс принятия решений рассматривается, как системная активность лиц, принимающих решения; процесс принятия решений рассматривается как система активность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деловитости людей.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Таким образом, принятие эффективных управленческих решений в условиях риска на уровне организации как развивающейся социальной системы предполагает использование комплексного подхода к анализу социальных процессов в сфере риска, социально-рисковых отношений и рисковой ситуации, что обеспечивает интеграцию возможностей нормативного и дескриптивного подходов к процессу разработки решений в ситуации риска.

На основании результатов, полученных в ходе исследования, установлено, что выявленные проблемы принятия решений в условиях риска и неопределенности связаны с точностью данных, недостатком информации, избеганием принятия решений. Оценка риска и вероятности осуществляется менеджерами в основном на основе интуиции. Решения принимаются без достаточной информации, без проведения полного анализа и без обращения внимания на экспертов соответствующих областей, а также без использования компьютерных инструментов для анализа рисков и решений. С другой стороны, замечено, что люди, которые берут на себя риск, более независимы. Владельцы частного сектора стремятся к прогрессу, и лишь немногие из них способны быстро принимать решения. Общее соображение заключается в том, что у этих людей есть личное мужество и решительность. При принятии решений в условиях риска и неопределенности больше внимания должно уделяться деталям, которые оказывают существенное влияние на процесс разработки и анализа альтернатив.

Список использованных источников

  1. Авдеев Н.Ф. Система управления инновационными проектами / Н.Ф. Авдеев. – М: Омега-Л, 2015. – 303 с.
  2. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2016. - 430 с.
  3. Бёк У. От индустриального общества к обществу риска. Thesis, 1994.
  4. Беккер Г. Человеческое поведение. Экономический подход. / Пер. с англ. Р.И. Капелюшников. – М.: ГУ ВШЭ, 2015. – 291 с.
  5. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2016. - 663 с.
  6. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - М.: АСТ-Пресс, 2002.
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - изд. 2-е.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  8. Гончаренко Л.П. Предпринимательские риски [Текст]: учебно-методическое пособие / под. ред. Е.А. Олейникова. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2015. – 345 с.
  9. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2017. – 635 с.
  10. Гращенко Н.Н. Особенности управления сложными производственными системами в условиях неопределенности / Н.Н. Гращенко, В.Р. Авдеев. - СПб., 2016. C. 56.
  11. Зиновьев В. Н. Менеджмент / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – 477 с.
  12. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2017. – 640 с.
  13. Луман Н. Понятие риска. Walter de Gruyter, 1991, C. 9-10.
  14. Михайлов В.И. Как принимать решения [Текст]/ В.И. Михайлов. - СПб.: Химера, 2017. – 221 с.
  15. Мишик Э.Л. Методы принятия управленческого решения [Текст]/ Э.Л. Мишик. – М.: Мир, 2017. – 454 с.
  16. Нечаева Г.И. Оценка профессиональных знаний // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2015. – № 4. – С. 100.
  17. Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии [Текст]/ М.В. Очаповская. – М.: Просвещение, 2016. – 453 с.
  18. Панова Н.П. Технология принятия управленческих решений [Текст]/ Н.П. Панова. - М.: Просвещение, 2016. – 325 с.
  19. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2015. – 320 c.
  20. Романова М.В. Стратегическое и тактическое управление / М.В. Романова // Маркетинг. – 2015. – № 12. – С. 18-20.
  21. Симонов Д.С. Управление проектами: учеб. пособие / Д.С. Симонов, У.Н. Яковлева. – М: ИНФРА-М, 2016. – 255 с.
  22. Чекавинская Г.А. Институциональные контексты предпринимательского и аудиторского рисков // Аудитор. 2016. № 9. С. 99.
  23. Шапкин А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. М., 2015. C. 63.
  24. Яшин С.Г. Основы менеджмента / С.Г. Яшин. – М: Дело и сервис, 2016. – 218 с.
  1. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2016. - 430 с.

  2. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2015. – 320 c.

  3. Нечаева Г.И. Оценка профессиональных знаний // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2015. – № 4. – С. 100.

  4. Луман Н. Понятие риска. Walter de Gruyter, 1991, C. 9-10.

  5. Бёк У. От индустриального общества к обществу риска. Thesis, 1994.

  6. Гращенко Н.Н. Особенности управления сложными производственными системами в условиях неопределенности / Н.Н. Гращенко, В.Р. Авдеев. - СПб., 2016. C. 56.

  7. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2016. - 663 с.

  8. Зиновьев В. Н. Менеджмент / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – 477 с.

  9. Романова М.В. Стратегическое и тактическое управление / М.В. Романова // Маркетинг. – 2015. – № 12. – С. 18-20.

  10. Яшин С.Г. Основы менеджмента / С.Г. Яшин. – М: Дело и сервис, 2016. – 218 с.

  11. Гончаренко Л.П. Предпринимательские риски [Текст]: учебно-методическое пособие / под. ред. Е.А. Олейникова. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2015. – 345 с.

  12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - изд. 2-е.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

  13. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - М.: АСТ-Пресс, 2002.

  14. Яшин С.Г. Основы менеджмента / С.Г. Яшин. – М: Дело и сервис, 2016. – 218 с.

  15. Шапкин А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. М., 2015. C. 63.

  16. Панова Н.П. Технология принятия управленческих решений [Текст]/ Н.П. Панова. - М.: Просвещение, 2016. – 325 с.

  17. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2017. – 640 с.

  18. Михайлов В.И. Как принимать решения [Текст]/ В.И. Михайлов. - СПб.: Химера, 2017. – 221 с.

  19. Чекавинская Г.А. Институциональные контексты предпринимательского и аудиторского рисков // Аудитор. 2016. № 9. С. 99.

  20. Симонов Д.С. Управление проектами: учеб. пособие / Д.С. Симонов, У.Н. Яковлева. – М: ИНФРА-М, 2016. – 255 с.

  21. Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии [Текст]/ М.В. Очаповская. – М.: Просвещение, 2016. – 453 с.

  22. Мишик Э.Л. Методы принятия управленческого решения [Текст]/ Э.Л. Мишик. – М.: Мир, 2017. – 454 с.

  23. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2017. – 635 с.

  24. Беккер Г. Человеческое поведение. Экономический подход. / Пер. с англ. Р.И. Капелюшников. – М.: ГУ ВШЭ, 2015. – 291 с.

  25. Авдеев Н.Ф. Система управления инновационными проектами / Н.Ф. Авдеев. – М: Омега-Л, 2015. – 303 с.