Процессы принятия решений в организации (ООО «ТРАСТ ПРО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие из тех, кто принимает решения, либо не обращают внимания, либо недостаточно четко определяют первый этап в процессе принятия решения. Прежде чем пытаться решить проблему, руководителю необходимо осознать, что проблема действительно существует и ее решение важно для дальнейшей административной работы. Многие руководители отказываются признать существование проблемы, так как бояться столкнуться с ней или не знают, как ее точно идентифицировать.

Чтобы выжить в условиях неустойчивости, неопределенности среды существования организации, руководители обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы ее функционирования, но и постоянно думать о ее развитии и стремиться к реализации всех ее потенциальных возможностей.

Таким образом, выбранная тема данной работы является достаточно актуальной.

Объектом исследования курсовой работы являются управленческие решения, принимаемые руководителями.

Предмет курсовой работы представляет собой этап диагностики проблемы при принятии решений.

Целью работы является исследование основных аспектов и сложностей диагностики проблемы при принятии решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• определить понятие и типы управленческих решений;
• охарактеризовать этапы и операции принятия управленческого решения;
• изучить этапы и методы диагностики проблемы при принятии решений.

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, двух глав, включающих параграфы, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.

Методологической основой исследования является диалектико-материалистический подход к изучению экономических процессов и явлений, общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, метод экспертных оценок и др.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема исследования освещена в литературе в достаточной степени. Вопросам принятия управленческих решений посвящены исследования и публикации ряда отечественных и зарубежных ученых, государственных деятелей, представителей деловых структур.

При написании курсовой работы были изучены монографическая и учебная литература, журнальные и газетные статьи, посвященные данной проблеме.

Практическая часть работы написана на основе анализа работы рекламно-производственного объединения «Траст про», работающее на рынке Санкт-Петербурга с 1995 года. Целью фирмы на 2016 год является увеличение прибыли и увеличение конкурентоспособности. В третьей части работы будет построено дерево целей и выбрано эффективное управленческое решение.

Глава 1 методические основы принятия управленческого решения

1.1. Понятие и сущность управленческих решений

Принятие различного рода решения является каждодневной задачей в экономической, социальной и всех остальных областей деятельности. Результаты принятых решений могут, как соответствовать, так и не соответствовать ожиданиям тех, кто эти решения принимает.

Учитывая, что в современном мире организации функционируют в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды, регулирование отношений в них достигается за счет подготовки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Основным видом решения в компании является управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления^[1].

Можно согласиться с мнением В.Б. Ременникова, что «с позиций системного анализа процесс управления является процессом решения проблем орга­низации, возникающих по мере ее функционирования и развития».^[2]

Таким образом, «управленческое решение – это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем»^[3].

По мнению А.В. Кашина, управленческое решение — это «стратегический или тактический альтернативный выбор лицом (группой лиц) целенаправленных действий в рамках предоставленных полномочий и имеющейся компетенции»^[4].

Большое значение в реализации управленческих решений имеет рациональное разделение труда: одни работники (менеджеры) должны быть заняты выработкой стратегических и тактических направлений развития предприятия и принятием соответствующих решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений с применением наиболее эффективных способов и методов. Однако, как показывает опыт, решение этой двуединой задачи зависит от уровня профессионализма управленцев.

Принятие решения представляет собой выбор альтернативы, то есть одного из возможных способов поведения. Далеко не каждый работник, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом, навыками и занимающий соответствующую должность, может быть наделен полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, можно считать управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

По нашему мнению Э.А. Смирнов приводит более точное определение термина «управленческое решение».

«Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами (производительностью, активизацией знаний, умений, навыков);
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компанией (методология, механизм);
• управленческое консультирование;
• управление внутренними и внешними коммуникациями»^[5].

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании^[6].

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

1.2. Классификация управленческих решений

Механизм разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения должен строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

По мнению В. С. Юкаевой, наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям^[7]:

1. сфера деятельности;
2. сроки действия;
3. цели;
4. вид лица принимающего решение (ЛПР);
5. уникальность управленческого решения;
6. полнота исходной информации;
7. степень обоснованности решения;
8. ранг управления;
9. масштабность решения;
10. объект воздействия решения;
11. метод формализации;
12. форма отражения;
13. способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные решения, тактические и стратегические решения.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными).

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях.

Основываясь на степени полноты исходной информации, управленческие решения можно подразделить на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Данная классификация представлена в табл. 1^[8].

Таблица 1

Типология управленческих решений

Классификационный признак	Типы управленческих решений
Сфера деятельности	экономические организационные технические коммуникативные и др.
Сроки действия	оперативные тактические стратегические
Цели	коммерческие некоммерческие
Вид лица принимающего решение (ЛПР)	коллективные индивидуальные (личные)
Уникальность управленческого решения	рутинные (нетворческие) уникальные (творческие)
Полнота исходной информации	принимаемые в условиях определенности принимаемые в условиях риска принимаемые в условиях неопределенности
Степень обоснованности решения	интуитивные основанные на суждении рациональные
Ранг управления	высшего уровня среднего уровня нижнего уровня
Масштабность решения	комплексные частные
Объект воздействия решения	внешние внутренние
Метод формализации	текстовый документ графическая модель математическая модель
Форма отражения	план программа приказ распоряжение указание просьба
Способ передачи	вербальные письменные электронные

Следует отметить, что разработка, принятие и осуществление обоснованных управленческих решений играет значительную роль в обеспечении экономической безопасности предприятия и является одной из важнейших проблем современного менеджмента. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных при принятии решений.

1.3. Этапы и операции принятия управленческого решения

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций.

Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению этапов, операций и по-разному относят их к стадиям^[9].

Разберем более полную, на наш взгляд, схему описания процесса принятия управленческих решений.

К основным стадиям процесса принятия решения относят:

1)осознание необходимости принятия решения (разведывательная);

2)проектирование альтернатив (проектная);

3)принятие и реализацию управленческого решения (выбора).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В таблице 2 представлен перечень, включающий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения^[10].

Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений.

Таблица 2

Стадии, этапы и операции принятия управленческого решения

Стадии	Этапы	Операции
1. Осознание необходимости принятия решения (разведывательная)	1.1. Возникновение проблемы	Утановление причины возникновения ПС
		Определение характера ПС
	1.2. Формализация проблемы	Постановка цели для задач принятия решений
		Выявление ограничений для задач принятия решений
		Создание и формализация модели принятия решений
2. Проектирование альтернатив (проектная)	2.1. Определение и выбор критериев для принятия решения	Установление критериев выбора
	2.2. Разработка и формулирование множества альтернатив	Проектирование альтернатив (действий по устранению ПС)
		Оценка возможных последствий
3. Выбор и реализация управленческого решения (выбора)	3.1. Выбор наилучшего решения	Описание методов выбора альтернатив
		Сравнение альтернатив
		Определение и оценка риска
		Принятие решений (выбор альтернатив)

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют - определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т.е. на основе имеющейся информации проводят SWOT- анализ.

Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них [6, с.45].

В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др.

Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).

Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев – обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, т. к. сужают деятельность менеджера в принятии решения.

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по методу: что произойдет в системе, если будут приняты альтернативы Аi.

Стадия 3. Выбор. Выбор управленческого решения включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, выделяют структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др. Для выбора решения слабо структурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы.

Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами.

Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенсирования данного вида риска.

Процесс принятия решения (выбор альтернатив) может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием.

Глава 2 диагностика проблем КАК ЭТАП ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1. Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления^[11].

Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

2.2. Основные этапы диагностики проблемы

Как отмечалось ранее, диагностика проблемы является самым первым этапом в принятии решения. В свою очередь данный этап также включает в себя три этапа^[12].

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз­работок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

В конечном счете, идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или «дорогой» для достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы. В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда определена такая цель, достижение которой полностью решает возникшую проблему. Например, если проблема отдела социальной защиты населения управы района состоит в росте числа жалоб, цель будет состоять в том, чтобы полностью решить данную проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины роста числа жалоб – снижение квалификации персонала отдела и уменьшение его бюджета. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели – обеспечение роста квалификации персонала и увеличение бюджета. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин^[13].

Например, если установлено, что причинами снижения прибыли предприятия является снижение продаж и увеличение издержек, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели – увеличение объема продаж и снижение издержек. Каждая из этих подцелей разбивается на ряд своих подцелей (Приложение).

Если цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора.

2.3. Проблема диагностики неструктуризованных задач

Необходимо заметить, что подходы исследования операций и принятия решений существенно различаются, так как они направлены на принципиально разные проблемы принятия решений, существующие в окружающем нас реальном мире. Эти принципиальные различия стремились подчеркнуть авторы множества классификаций проблем принятия решений. Так, в известной классификации, предложенной в 1958 г. в статье Г. Саймона и А. Ньюэлла^[14], выделяются так называемые хорошо и слабоструктуризованные проблемы.

Хорошо структуризованные, или количественно сформулированные проблемы — те, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки.

Слабоструктуризованные, или смешанные проблемы — те, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Важно подчеркнуть, что в типичных задачах исследования операций объективно существует реальность, допускающая строгое количественное описание и определяющая существование единственного очевидного критерия качества. Изучение реальной ситуации может требовать большого труда и времени.

Необходимая информация может быть дорогостоящей (например, требуются специальные исследования, чтобы определить значения ряда параметров). Однако при наличии средств и хорошей квалификации аналитиков имеются все возможности найти адекватное количественное описание проблемы, количественные связи между переменными и критерий качества.

Можно сказать, что типичные проблемы исследования операций являются хорошо структуризованными.

По-иному обстоит дело в многокритериальных задачах. Здесь часть информации, необходимой для полного и однозначного определения требований к решению, принципиально отсутствует.

Исследователь часто может определить основные переменные, установить связи между ними, т. е. построить модель, адекватно отражающую ситуацию. Но зависимости между критериями вообще не могут быть определены на основе объективной информации, имеющейся в распоряжении исследователя.

Такие проблемы являются слабоструктуризованными, так как здесь недостаток объективной информации принципиально неустраним на момент принятия решения.

Более того, существуют проблемы, в которых известен только перечень основных параметров, но количественные связи между ними установить нельзя (нет необходимой информации).

Иногда ясно лишь, что изменение параметра в определенных пределах сказывается на решении. В таких случаях структура, понимаемая как совокупность связей между параметрами, не определена, и проблема называется неструктуризованной.

Типичными неструктуризованными проблемами являются проблема выбора профессии, проблема выбора места работы и многие другие проблемы выбора. Слабоструктуризованные и неструктуризованные проблемы исследуются в рамках научного направления, называемого принятием решений при многих критериях.

Проблематика оценивания по нескольким критериям относится к области многокритериальных задач принятия решений. Многокритериальные задачи условно делят на две группы: анализ решений по набору показателей и многокритериальная оптимизация.

Анализ решений по набору показателей наиболее часто применяется в ситуациях с небольшим числом альтернатив в условиях неопределенности, а также при решении общественных проблем. Многокритериальная оптимизация, в свою очередь, чаще используется при решении детерминированных задач с большим числом возможных альтернатив^[15].

Н.В. Шатохина и Е.М. Реутова методы решения многокритериальных задач условно классифицируют следующим образом^[16]:

1) построение обобщенного (интегрального) критерия:

– построение “свертки” критериев (аддитивные, мультипликативные, с учетом “весов” критериев и без);

– расчет “отклонений” от достижения целей (минимаксный, максимизации относительных степеней достижения целей, расчет сумм потерь и др.);

2) выделение приоритетного критерия и перевод остальных целевых функций в ограничения;

3) последовательная оптимизация (метод уступок, лексикографический подход, определение неподчиненных альтернатив, метод ELECTRE);

4) целевое программирование;

5) процедура, использующая так называемые функции полезности.

Следует отметить, что в настоящее время большую актуальность приобретает использование экспертных систем для решения объемных, трудно формализуемых задач в различных предметных областях. Эти задачи характеризуются, как правило, отсутствием или сложностью формальных алгоритмов решения, неполнотой и нечеткостью исходной информации, нечеткостью достигаемых целей. Данные особенности приводят к необходимости использования в процессе решения данных задач знаний, полученных от человека-эксперта в предметной области, и разработки экспертных систем, осуществляющих сбор и управление этими знаниями, принимающими решения об оптимальном способе достижения целей в условиях неполноты и нечеткости.

ГЛАВА 3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЕ ПО РАЗВИТИЮ ООО «ТРАСТ ПРО»

3.1. Описание предприятия

Компания Траст про занимается полиграфией и сувенирной продукцией с 1995 года, выполняя практически все виды работ в области рекламы. Широкая специализация и разумный подход к ценообразованию дает организации возможность обеспечивать клиентам постоянное комплексное рекламное обслуживание.

ООО «Траст про», являясь многопрофильным рекламно-производственным объединением, предлагает широкий ассортимент сувенирной и полиграфической продукции и использует в своей деятельности разнообразные технологии нанесения фирменной символики и другой информации по различным поверхностям, а также оказывает услуги по разработке рекламных кампаний и проведению промо-акций. В огромном ассортименте VIP-подарков, бизнес-сувениров, письменных принадлежностей, ежедневников, футболок, бейсболок, посуды, часов и многого другого клиенты ООО «Траст про» могут найти именно то, что им нужно.

ООО «Траст про» стремится предложить своим клиентам максимальный сервис, что включает в себя своевременную поставку полиграфической и сувенирной продукции, качественное нанесение на нее фирменной символики, готовность удовлетворить запросы клиентов в самые кратчайшие сроки. ООО «Траст про» ответственно, творчески подходит к каждому заказу, будь то небольшая партия или значительный тираж, контролирует каждый этап производства, поэтому клиентам нравится сотрудничать с ООО «Траст про». За время работы у ООО «Траст про» сложился широкий круг друзей – постоянных клиентов. ООО «Траст про» дорожит своим именем и делает все, чтобы подтвердить свою репутацию безукоризненного партнера по бизнесу.

Организационная структура ООО «Траст про» представлена на рис. 3.1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий

директор

Директор по производству

Дизайнеры (2 чел.)

Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)

Печатники-шелкографы

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Менеджер проектов (1 чел.)

Печатники-офсетники

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Бухгалтер

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Траст про»

Как видно, организационная структура является линейно-функциональной, что типично для предприятий, специализирующихся на сувенирной продукции и полиграфии, а также для малых предприятий.

За продажи отвечает коммерческий директор, которому подчиняются менеджеры по работе с клиентами и менеджер проектов, который отвечает за работу с ключевыми клиентами и за работу над проектами, предполагающими разработку и проведение рекламных кампаний.

Главный бухгалтер и бухгалтер отвечают за ведение бухгалтерского отчета и финансовую сторону работы ООО «Траст про».

Производство занимается выполнением заказов в соответствии с планами, разрабатываемыми директором по производству совместно с менеджерами по работе с клиентами или с менеджером проектов. Дизайнеры помогают клиентам разработать дизайн или предлагает «типовой» дизайн.

Генеральный директор осуществляет общее руководство ООО «Траст про», управление персоналом, определяет стратегию ООО «Траст про», выполняет представительскую функцию и рекламную функцию (совместно с коммерческим директором).

Маркетинговая функция реализуется всеми менеджерами по работе с клиентами, нет специалиста, который специализировался бы на маркетинговой функции и рекламе самого ООО «Траст про».

В табл. 3.1 представим выявленные разрывы, выявленные при исследовании организационной структуры ООО «Траст про».

Таблица 3.1

Разрывы в структуре управления ООО «Траст про»

Разрыв	Негативные последствия
Нет четко выделенной маркетинговой функции. Ее выполняют менеджеры	Аналитика осуществляется пассивно, не ведется целенаправленный и регулярный сбор информации. Не ведется мониторинг профильных сайтов. Основной упор делается на изучение партнеров, а также на внутреннюю аналитику. Используется ограниченный набор методов анализа
Нет четко выделенной рекламной функции. Ее выполняют генеральный директор и коммерческий директор	Низкая эффективность рекламы, поздние сроки разработки рекламных кампаний на будущий год (не раньше декабря предыдущего года)
Нет сотрудника, отвечающего за управление персоналом. Данную функцию выполняет генеральный директор	Наличие проблем в управлении персоналом, неэффективная система обучения персонала.

В целом, можно сказать о том, что генеральный директор ООО «Траст про» перегружен функциями, однако, это типично для всех малых предприятий.

Целью ООО «Траст про» на 2016 год в этой связи будет являться повышение конкурентоспособности за счет внедрения нового направления услуг, а именно предложения широкого выбора услуг по тампопечати на собственном производстве, а также за счет внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе. Это позволит ООО «Траст про» расширить сферу своей деятельности на рынке полиграфических и рекламно-сувенирных услуг и привлечь новых клиентов, которыми ранее ООО «Траст про» не рассматривалось в качестве возможного партнера (поставщика услуг) по причинам невозможности выполнения больших объемов услуг, довольно высоких цен и невозможности выполнения заказов за короткие сроки, а также повысить эффективность функционирования в условиях усиления конкуренции и влияния кризиса, т.к. на сегодняшний день, несмотря на то, что ООО «Траст про» работает на рекламном и полиграфическом рынках, разрабатывая рекламные кампании для клиентов, эффективность внутренней маркетинговой функции и рекламной деятельности низка.

Таким образом, представим мероприятия в виде дерева целей ООО «Траст про» (рис. 3.2).

Развитие ООО «Траст про», находящегося на переходе с этапа «юность» на этап «зрелость»

Цель: повышение конкурентоспособности на рынке рекламно-сувенирной и полиграфической продукции

Поиск поставщика оборудования для тампопечати

Разработка новой оргструктуры при внедрении нового направления производства

Расчеты экономической эффективности от внедрения нового направления

Создание нового собственного производства (тампопечать)

Введение в огрструктуру менеджера по маркетингу и рекламе

Определение требований к сотруднику

Определение функций сотрудника

Приобретение площадей

Расчеты экономической эффективности от приобретения площадей

Рис. 3.2. Дерево целей по развитию ООО «Траст про»

Указанные мероприятия по внедрению нового направления, которое позволит повысить конкурентоспособность ООО «Траст про» будут реализованы в разделе 3.2.

3.2. Разработка системы мероприятий по развитию организации

Дадим краткую характеристику выбранному направлению развития ООО «Траст про» с точки зрения создания собственного производства. Диапазон областей применения тампонной печати (тампопечати) практически не ограничен. Сегодня большой интерес вызывает применение тампопечати для запечатки разнообразной сувенирной продукции (ручек, зажигалок, брелоков, часов, калькуляторов, кружек, пепельниц, ключниц, открывалок, фонариков, визитниц, елочных шаров, пластиковых подставок или подобных изделий из пластика, кожи, стекла и полиэтилена). Технология тампопечати позволяет наносить какую-либо символику по желанию клиента практически на любой вид поверхности, в том числе, на гладкие, рифленые, невпитывающие краску, а именно пластик, стекло, дерево, металл. Именно на данное направление в своей деятельности будет делать упор ООО «Траст про», однако, широкие возможности тампопечати позволят привлекать клиентов и из других сфер деятельности, например, малых предприятий, деятельность которых может потребовать услуг темпопечати.

ООО «Траст про» будет предлагать тампопечать на всех видах материалов – бумаге, картоне, ткани, дереве, пластике, коже и др. Кроме того, услуга по тампопечати будет оказываться как на сувенирной продукции заказчика, так и на «обезличенной» рекламной-сувенирной продукции, которую ООО «Траст про» будет предлагать заказчикам – кружки, зажигалки, ручки, значки, брелоки, ежедневники и др.

ООО «Траст про» приняло решение о том, что оборудование для тампопечати будет приобретаться. В этой связи необходимо выбрать поставщика оборудования. Как показал анализ, на текущий момент в Москве представлена продукция всех крупнейших мировых компаний производителей полиграфического оборудования и расходных материалов. По итогам проведенного сравнения предварительно отобранных поставщиков была выделена компания ООО «Изопринт».

Кроме полиграфической техники, фирма «Изопринт» уже в течение многих лет считается надежным поставщиком расходных материалов.  На складе в Москве всегда можно найти самые необходимые расходные материалы. Основная линейка тампостанков, предлагаемых ООО «Изопринт», представлена машинами производства фирмы Tampoprint (Германия). Фирма Tampoprint является одним из мировых лидеров по производству тампомашин, оборудования для предпечатной подготовки, дополнительных принадлежностей и комплектующих, а также всех необходимых расходных материалов для тампопечати. Анализ оборудования, предлагаемого ООО «Изопринт» позволил выбрать конкретную модель оборудования для тампопечати, которая наиболее подходит ООО «Траст про» по цене и функциональности (позволяет осуществлять заказы на разных поверхностях и видах материалов, а также выполнять большие тиражи).

В рассматриваемом проекте финансирование за счет собственного капитала производится из чистой прибыли ООО «Траст про» (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Источники финансирования проекта

Показатель	Вариант 1	Вариант 2
Собственные средства, тыс. руб.	3041,18	607,633
Заемные средства, тыс. руб.	0	0
Доля собственного капитала, %	100	100

Рассматриваются единовременные инвестиции.

Проведем расчеты по проекту. При этом будем учитывать, что ООО «Траст про» необходимо обеспечить размер выручки за счет тампопечати не менее размера выручки от тампопечати в 2018 году, а именно 12,9% выручки. За первый месяц – январь 2015 года – был принят среднемесячный объем реализации услуг тампопечати в 2018 году.

Спрогнозируем выручку ООО «Траст про» на 2016-2017 годы (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Прогноз выручки ООО «Траст про»

Показатель	январь	фераль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Выручка 2016	668	735	808	889	978	1076	600	600	780	1014	1318	1714	11180
Выручка 2017	802	882	970	1067	1174	1291	720	720	936	1217	1582	2056	13416

Далее расчет проводился путем наращивания выручки на 10% ежемесячно до июня 2016 года, затем следует сезонный спад продаж в июле и августе. В сентябре-декабре рост принят за 30%, т.к. основная доля заказчиков делает заказы на рекламно-сувенирную продукцию в преддверие Нового года. В 2017 году расчет проводился путем наращивания помесячно объема выручки на 20% по сравнению с 2018 годом. Кроме того, к концу 2016 года будет получено практически полная загрузка оборудования (85%).

Расчеты по проекту представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Расчеты по проекту

Расчетные показатели	Вариант 1		Вариант 2
	2016	2017	2016	2017
Заработная плата персонала	1080	1188	1080	1188
Коммунальные расходы	84	101	84	101
Интернет и телефония	42	48	42	48
Электроэнергия	48	58	48	58
ЕСН	281	309	281	309
Аренда	534	598	534	598
Закупка расходных материалов	2133	2623	2211	2716
Закупка рекламно-сувенирной продукции	3961	4870	4106	5045
Себестоимость	8161	9794	8385	10062
Выручка	11180	13416	11180	13416
Прибыль	3019	3622	2795	3354
Прибыль чистая	2415	2898	2236	2683

При этом учитывается, что рентабельность тампопечати составляет в среднем по рынку 27% по первому варианту и не менее 25% по второму варианту, требующему большего расхода матералов (по данным опроса 6 директоров по производству полиграфических предприятий), а на обезличенную рекламно-сувенирную продукцию приходится около 65% затрат на закупку материалов (не менее 30% заказов будет осуществляться на «обезличенных» рекламно-сувенирных изделиях, которых будет предлагать клиентам ООО «Траст про»). При расчетах учитывался рост коммунальных расходов и электроэнергии в 2016 году в связи с ростом объемов затрат и под влиянием инфляции. Показатели проекта по двум вариантам представлены в табл. 3.5. Ставка дисконтирования принята в размере 22%.

Таблица 3.5

Сравнение показателей эффективности двух вариантов

Показатель	Вариант 1	Вариант 2
Инвестиционные затраты (тыс. руб.)	3041,18	607,633
Плановая выручка (тыс. руб.)	24596	24596
Текущие затраты (тыс. руб.)	17955	18447
Чистая прибыль (тыс. руб.)	5313	4919
Срок окупаемости (r, год) (=Инвестиционные затраты/ Чистая прибыль)	0,57 или 14 мес.	0,12 или 3 мес.
Простая норма прибыли (i, %) (= Чистая прибыль/ Текущие затраты)	29,59	26,67
Чистая текущая стоимость (NPV) (тыс. руб.) (= Чистая прибыль 2015 + Чистая прибыль 2016/ (1 + ставка дисконтирования) – Инвестиционные затраты)	220	3827,5
Внутренняя норма прибыли (IRR) (%) (процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0)	359	∞ (проект устойчив)

Как видно, с точки зрения затрат предпочтительнее вариант 2 - оборудование, однако, и вариант 1 является эффективным. В этой связи ООО «Траст про» нужно выбрать для себя тот вариант, который более приемлем с точки зрения первоначальных затрат, а также с точки зрения качества оказываемых услуг (оборудование из Германии, как уже говорилось выше, дает более качественное выполнение тампопечати).

Если же говорить о введении в штат менеджера по маркетингу и рекламе, то в целом по рынку полиграфических услуг, как показала экспертная оценка, введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе приводит к росту выручки на 1,5-2,5%. Рассчитаем затраты и сравним их с возможным приростом выручки.

Для внедрения в структуру ООО «Траст про» менеджера по маркетингу и рекламе необходимо определить бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Затраты на введение в структуру ООО «Траст про» должности «менеджер по маркетингу и рекламе»

№	Мероприятие		Затраты, тыс. руб.	Примечание
Единовременные затраты
1.	Подбор менеджера по маркетингу и рекламе		-	Возложить на коммерческого директора
2.	Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для нового сотрудника (1 новое место)		45
Итого			45
Текущие ежемесячные постоянные затраты
1.	Заработная плата менеджера по маркетингу и рекламе		18
2.	Затраты на расходные материалы		1	Усредненно
Итого			19
Текущие нерегулярные постоянные затраты
1.	Исследование клиентов и их удовлетворенности	45		Проводится силами менеджера по маркетингу и рекламе при поддержке менеджеров по работе с клиентами
2.	Исследование рынка полиграфических и рекламно-сувенирных услуг Санкт-Петербурга	25		Покупка готового исследования
Итого		70

Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составит: 45 + 19 х 12 + 70 = 343 тыс. руб. Затраты на рекламу не учитываются, т.к. они ежегодно формируются исходя из коммерческих затрат в предыдущем периоде и уже заложены в бюджет.

Если принять, что выручка вырастет на 2% за счет совершенствования маркетинговой и рекламной функций, то прирост выручки составит 62138,4 тыс. руб. х 2% = 1242,8 тыс. руб., что больше затрат, представленных выше. Т.е. можно говорить о целесообразности внедрения в структуру ООО «Траст про» менеджера по маркетингу и рекламе.

Также предлагается приобрести производственные площади, чтобы снизить зависимость от арендодателей, а также получить экономию в перспективе - ООО «Траст про» будет активно развиваться дальше, поэтому отпадет необходимость в аренде помещений после окупаемости приобретенных площадей. С учетом появления участка тампопечати потребуется приобрести площади (324 + 156) кв.м. Итого: 480 кв. м. Переговоры с владельцами посещений, где сейчас размещено ООО «Траст про» позволили выявить, что они готовы продать площади 490 кв. м, на которых сейчас размещено ООО «Траст про», а также дополнительные площади для размещения участка тампопечати. Стоимость продажи составит 42724 руб./ кв. м.

Рассчитаем, как долго будут окупаться инвестиции в приобретение площадей при учете введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе и при выборе варианта 1 при приобретении оборудования (табл. 3.7).

Расчет проводился следующим образом:

• прирост показателей в 2016-2017 годах представлен в последнем столбце таблицы и принят одинаковым в оба расчетных года;
• при расчете инвестиционных затрат учитывались затраты на приобретение оборудования для тампопечати, оборудования для рабочего месте менеджера по маркетингу и рекламе, а также на приобретение площадей для размещения ООО «Траст про»;
• в операционные затраты включены все затраты на обеспечение участка тампопечати, на организацию маркетинговой деятельности, а также учтены затраты на деятельность ООО «Траст про» без участка тампопечати и маркетинга (основная деятельность), но без учета арендных платежей, кроме того, принято, что и основная деятельность будет расти (на 105%, при том выручка будет расти быстрее – на 107%);
• при расчете выручки учитывался прирост выручки за счет участка тампопечати, внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе, а также прирост выручки от основной деятельности на 107% (рост реализации услуг офсета, шелкографии и других услуг;
• прибыль рассчитывалась как разница между выручкой и себестоимостью, налог на прибыль – 20%;
• для определения окупаемости инвестиционных затрат рассчитывалась разница между прибылью и инвестиционными затратами;
• инвестиционные затраты будут осуществлены за счет собственных средств ООО «Траст про» (нераспределенная прибыль прошлых лет и собственные средства учредителей, т.е. не потребуется привлечение заемных средств).

Таблица 3.7

Расчеты по проекту приобретения производственных площадей в собственность, тыс. руб.

Расчетные показатели	2016	2017	2018	Прирост в 2017 и 2018 годах, %
Инвестиционные затраты
Приобретение оборудования	3041	0	0	х
Оснащение рабочего места для менеджера по маркетингу и рекламе	45	0	0	х
Покупка площадей для размещения предприятия	22302	0	0	х
Итого	25389	0	0	х
Операционные (текущие) затраты
Заработная плата персонала отдела тампопечати	1080	1188	1307	110
Заработная плата менеджера по маркетингу и рекламе	216	238	261	110
Затраты на маркетинг	70	80	91	114
Коммунальные расходы	84	101	121	120
Интернет и телефония	42	48	55	114
Электроэнергия	48	58	70	121
ЕСН персонала отдела тампопечати	281	309	340	110
ЕСН менеджера по маркетингу и рекламе	56	62	68	110
Закупка расходных материалов	2133	2623	3226	123
Закупка рекламно-сувенирной продукции	3961	4870	5988	123
Себестоимость основной деятельности	64421	67642	71024	105
Итого операционных затрат (полная себестоимость)	72392	77218	82550	х
Выручка
Выручка от тампопечати	11180	13416	16099	120
Выручка от внедрения в структуру менеджера по маркетингу и рекламе	1243	1268	1293	102
Выручка от основной деятельности	62138	66488	71142	107
Итого выручка	74561	81172	88534	х
Прибыль
Прибыль	10141	13530	17511	х
Прибыль чистая	8113	10824	14009	х
(Прибыль - Инвестиционные затраты) накопительным итогом	-17276	-6452	7557	х

Как видно окупаемость инвестиционных затрат наступит в 2018 году.

Рассчитаем основные показатели проекта, чтобы оценить его эффективность (табл. 3.8). Ставка дисконтирования принята в размере 22%.

Таблица 3.8

Показатели эффективности проекта

Показатель	Значение итога за 2016-2018 годы
Инвестиционные затраты (тыс. руб.)	25389
Плановая выручка (тыс. руб.)	244267
Текущие затраты (тыс. руб.)	232160
Чистая прибыль (тыс. руб.)	32945
Срок окупаемости (r, год) (=Инвестиционные затраты/ Чистая прибыль)	0,77 или 28 месяцев
Простая норма прибыли (i, %) (= Чистая прибыль/ Текущие затраты)	0,14
Чистая текущая стоимость (NPV) (тыс. руб.)	1008
Внутренняя норма прибыли (IRR) (%) (процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0)	26,67

Исходя из данных табл. 3.6, можно сделать вывод о том, что проект приобретения площадей при одновременном создании участка тампопечати по описанному ранее варианту 1 и внедрении в структуру организации менеджера по маркетингу является экономически эффективным. Окупаемость составит менее 3 лет (28 месяцев). Единственный показатель, который требует повышения – это IRR, который выше ставки дисконтирования всего на 4,67%, однако, его можно повысить за счет повышения эффективности текущей деятельности ООО «Траст про» (офсет, шелкография и другие услуги), что позволит увеличить выручку и соответственно, прибыль организации.

Таким образом, можно говорить о том, что развитие ООО «Траст про» будет осуществляться на основе приобретения в собственность помещений, создании участка тампопечати и внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе.

Представим риски ООО «Траст про» в виде табл. 3.9.

Таблица 3.9

Риски реализации проекта по расширению спектра услуг

ООО «Траст про»

Риски	Действия по снижению
Неблагоприятная рыночная конъюнктура	Регулярный мониторинг рынка. Отслеживание динамики рынка, исследование особенностей поведения потребителей
Появление новых конкурентов	Постоянный мониторинг. Формирование лояльности клиентов. Проведение рекламной кампании с целью привлечения клиентов
Невостребованность продукции и услуг (тампопечать и рекламно-сувенирная продукция)	Оценка конкурентной ситуации в ареале расположения. Проведение опроса потенциальных клиентов. Разработка уникального предложения для клиентов
Высокий уровень конкуренции	Постоянный мониторинг, расширение ассортимента предлагаемых услуг, повышение квалификации персонала, повышение качества обслуживания. Проведение рекламной кампании. Оценка удовлетворенности клиентов и формирование группы постоянных клиентов
Неудовлетворенность клиентов	Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, повышение квалификации персонала
Форс-мажорные ситуации (затопление, пожар, кража)	Заключение договора страхования. Установка сигнализаций
Отказ арендодателей продать помещение	Поиск других вариантов покупки помещений

Как видно, многие риски можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри организации.

Заключение

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках. В курсовой работе более подробно рассмотрена наиболее широко распространенная классификация.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий.

К основным стадиям процесса принятия решения относят:

1)осознание необходимости принятия решения (разведывательная);

2)проектирование альтернатив (проектная);

3)принятие и реализацию управленческого решения (выбора).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций.

Диагностика проблемы является самым первым этапом в принятии решения.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Диагностика проблемы включает в себя три этапа:

1. Выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
2. Установление причин возникновения проблемы.
3. Определение характера проблемы.

В конечном счете, идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Тогда общая цель управления распадается на подцели. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей».

Подходы исследования операций и принятия решений существенно различаются, так как они направлены на принципиально разные проблемы принятия решений, существующие в реальном мире.

Выделяются так называемые хорошо и слабоструктуризованные проблемы.

Слабоструктуризованные и неструктуризованные проблемы исследуются в рамках научного направления, называемого принятием решений при многих критериях.

Проблематика оценивания по нескольким критериям относится к области многокритериальных задач принятия решений. Многокритериальные задачи условно делят на две группы: анализ решений по набору показателей и многокритериальная оптимизация.

В настоящее время большую актуальность приобретает использование экспертных систем для решения объемных, трудно формализуемых задач в различных предметных областях.

В работе проведено обоснование принятия управленческого решения для развития организации.

Предложенные рекомендации экономически обоснованные и рекомендуются к реализации и позволят повысить конкурентоспособность ООО «Траст про» в условиях ужесточения конкуренции. Проведенные расчеты затрат на мероприятия свидетельствуют, что могут быть реализованы два варианта расширения производства за счет закупки разных видов оборудования, однако, оба варианты экономически эффективны, но упор нужно сделать на оборудование более дорогое, но позволяющее оказывать более качественные услуги тампопечати. Также расчеты показали целесообразность введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе.

Расчет проекта, предполагающего одновременно покупку помещений, создание участка тампопечати и внедрение в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе, показал, что он является экономических эффективным, что позволяет рекомендовать его к реализации. Реализовываться проект будет за счет собственных средств ООО «Траст про».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебные пособия и монографии

1. Афоничкин, А., Михайленко, Д. Управленческие решения в экономических системах. Учебник. – СПб: Питер, 2009. – 480с.
2. Балдин, К.В., Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2008. – 496с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 216 с.
4. Бирман, Л.А. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 208с.
5. Бражко, Е.И., Серебрякова, Г.В., Смирнов, Э.А. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2008. – 126с.
6. Булаев, Н.И., Юрасов, А.Б. Поиск и принятие решений в проблемных ситуациях. Учебное пособие. – М.: Изд-во МГИУ, 2007. – 189с.
7. Горелик, О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: «КноРус», 2007. - 272с.
8. Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с.
9. Карпов, А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2008. – 584с.
10. Кашин, А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дис. канд. экон. наук / А.В. Кашин – Москва, 2008. – 27с.
11. Левина, С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.: Инфра-М, 2007. – 224с.
12. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С. Лифшиц. — М.: КНОРУС,2009. – 248 с.
13. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. – 3-е изд., испр. М.: Дело, 2008. – 440с.
14. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: «Март», 2005. 495с.
15. Ременников, В.Б. Управленческие решения.- М.: ЮНИТИ, 2005. – 140с.
16. Саак, А.Э., Тюшняков, В.Н. Разработка управленческого решения. Учебник. – СПб: Питер, 2008. – 272с.
17. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271с.
18. Смирнов, Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: РИОР, 2009. – 362с.
19. Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2005. – 80с.
20. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с.
21. Урубков А.Р., Альпина. Курс МВА по оптимизации управленческих решений: Практическое руководство по использованию моделей линейного программирования. – М., 2006. - 172 с.
22. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 344с.
23. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.
24. Юкаева, В. С. Управленческие решения. – М.: «Дашков и К», 2009. -324с.

Периодические издания

1. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. – С.14-21.
2. Квятковская, И.Ю. Формирование управленческих решений для социально-экономических систем в условиях слабой структурированности проблемы // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2009. - №2(38). – С.218-226.
3. Кононенко, И.В. Модель и метод решения многокритериальной задачи формирования плана развития предприятия с использованием алгоритмических и аналитических целевых функций и ограничений / И.В. Кононенко, Н.В. Шатохина // Приборостроение–2003: материалы ХІІ Междунар. науч.-техн. конф. – Винница – Кореиз, 2003. – С. 149–152.
4. Шатохина, Н.В., Реутова, Е.М. Анализ подходов к решению многокритериальной задачи поиска вариантов развития предприятия // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии. – 2009. – № 42. – С.179-184.

Зарубежная литература

Simon Н., Newell А. Heuristic problem solving: the next advance in operations research / / Oper. Res. 1958. V. 6, Jan.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Дерево целей предприятия, решающего проблему максимизации прибыли

Максимизация прибыли

Увеличение объема продаж

Снижение издержек

Расшире-ние доли рынка в РФ и за рубежом

Улучше-ние качества послепро-дажного обслужи-вания

Увеличение доли экспорта в общем объеме реализации продукции

Улучше-ние качества продукции и услуг

Увеличе-ние оборачиваемости капитала

Снижение транс-портных затрат на доставку сырья

Повыше-ние произво-дитель-ности руда

Поиск более дешевых поставщи-ков сырья

Снижение простоев оборудования

Повыше-ние роли маркетин-говых служб

Разработка и вывод на рынок новой продукции

Повыше-ние квали-фикации работни-ков

Сохранение качества и внешнего вида продукции

Снижение трудоемкости при переработке и хранении продукции

Увеличе-ние зарплаты рабочих

Приобре-тение новых техно-логий произ-водства продукции

Увеличе-ние количест-ва потре-бителей с благопо-лучным финансо-вым поло-жением

Ликвида-ция физичес-ки и морально устарев-шего обо-рудования

Привлечение инвестиций для внедрения нового продукта

Увеличение собственного оборотного капитала

1. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: «КноРус», 2007. – С.34. ↑

2. Ременников В.Б. Управленческие решения.- М.: ЮНИТИ, 2005.- С. 5. ↑

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: РИОР, 2009. – С.10-11. ↑

4. Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дис. канд. экон. наук / А.В. Кашин – Москва, 2008. – С.18. ↑

5. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: РИОР, 2009. – С.21. ↑

6. Там же. – С.24-25. ↑

7. Юкаева В. С. Управленческие решения. – М.: «Дашков и К», 2009. – С.97-99. ↑

8. Составлена автором. ↑

9. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: «КноРус», 2007. - 272с.; Саак А. Э., Тюшняков В. Н. Разработка управленческого решения. – Спб.: «Питер», 2007. - 266с.; Урубков А.Р., Альпина. Курс МВА по оптимизации управленческих решений: Практическое руководство по использованию моделей линейного программирования. – М., 2006. - 172 с. ↑

10. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: «Март», 2005. - С.81-83. ↑

11. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. – С.15. ↑

12. Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2005. – С.44-45. ↑

13. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С.128. ↑

14. Simon Н., Newell А. Heuristic problem solving: the next advance in operations research / / Oper. Res. 1958. V. 6, Jan. ↑

15. Кононенко, И.В. Модель и метод решения многокритериальной задачи формирования плана развития предприятия с использованием алгоритмических и аналитических целевых функций и ограничений / И.В. Кононенко, Н.В. Шатохина // Приборостроение–2003: материалы ХІІ Междунар. науч.-техн. конф. – Винница – Кореиз, 2003. – С. 149. ↑

16. Шатохина, Н.В., Реутова, Е.М. Анализ подходов к решению многокритериальной задачи поиска вариантов развития предприятия // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии. – 2009. – № 42. – С.179. ↑