Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Организационно-экономическая характеристика ПАО «Княгининское молоко»)

Содержание:

ведение

В процессе хозяйственно–финансовой деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда необходимо выбрать один из нескольких вариантов действия, в итоге чего появляется определённое решение.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений – важнейшая предпосылка повышения эффективности деятельности. Поэтому проблемой является выбор управленческого решения и его обоснование [3].

В современных условиях, когда менеджер предприятия самостоятельно принимает и реализует управленческие решения, несёт важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных бухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов [5].

Цель курсовой работы – проанализировать процессы принятия решений в ПАО «Княгининское молоко», для чего необходимо решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия решений;

- изучить организационно-экономическую характеристику ПАО «Княгининское молоко»;

- исследовать процессы принятия решений в ПАО «Княгининское молоко» и выработать направления повышения принятия эффективных решений.

Объектом исследования курсовой работы является ПАО «Княгининское молоко».

Предмет исследования – управленческие решения ПАО «Княгининское молоко».

При написании курсовой работы использовались такие методы, как анализ, синтез, индукция, дедукция, табличный, балансовый.

Информационной основой исследования является бухгалтерская отчетность ПАО «Княгининское молоко» за 2015-2017гг., монографии, журнальные статьи ученых, интернет-ресурсы в рамках изучаемого вопроса.

1 Теоретические аспекты процесса принятия решений

Инструментарий и понятийный аппарат менеджера

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

-методологию управленческого решения;

-методы разработки управленческих решений;

-организацию разработки управленческого решения;

-оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность [6].

Как правило, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

-на входящую и исходящую;

-обрабатываемую и необрабатываемую;

-текстовую и графическую;

-постоянную и переменную;

-нормативную, аналитическую, статистическую;

-первичную и вторичную;

-директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным.

Поэтому могут существовать различные классификации управленческих решений, наиболее распространенные из них представлены в таблице 1 [5].

Таблица 1- Признаки и возможные группы управленческих решений в российской практике

Признаки

Виды решений

По направлению воздействия

1.Внешние

2.Внутренние

2. По способу фиксации

1.Письменные

2.Устные

По характеру информации

1.Детерминированные

2.Вероятностные

Продолжительность и глубина воздействия на предприятие

1.Стратегические или долгосрочные

2.Тактические или среднесрочные

3.Оперативные,краткосрочные

Мотивы принятия решений

1.Ввынужденные

2.Инициативные

Планирование подготовки решений

1.Плановые

2.Внеплановые, спонтанные

По содержанию решаемых проблем

1.Периодически повторяющиеся

2.Повторяющиеся с определенной периодичностью

3.Неповторяющиеся

По числу лиц, принимающих решения

1.Групповые

2.Коллективные

3.Личные

По направлениям деятельности

1.Производство, ассортимент продукции, технология производства и др.

2.Финпансы, в т.ч. инвестиционная политика

3.Маркетинг, рынки, анализ конкурентной среды

4.Кадры, трудовые ресурсы

5.Организация, внутренние и внешние факторы, направления совершенствования.

По  уровню творческого вклада   выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

При принятии рутинных решений руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.

На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.

На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии [2].

Н.В.Злобина предлагает следующее деление управленческих решений[1]:

1.По функциональной направленности: планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

2. По организации: индивидуальные, коллегиальные, корпоративные.

3. По причинам: неожиданные, плановые.

4. По степени повторяемости: традиционные, нетрадиционные, инновационные.

5. По масштабам воздействия: общие, частные.

6. По времени действия: стратегические, тактические, оперативные.

7. По срокам реализации: долгосрочные, среднесрочные.

8. По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

9. По методам переработки информации: алгоритмические, эвристические.

10.По количеству критериев: однокритериальные, многокритериальные.

 Пристальное внимание также обращается на подготовку, переподготовку и наставничество. Серьезное внимание уделяется оценке деловых качеств работника, отношения с неудовлетворенными сотрудниками и др [2].

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Процесс принятия решений

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического со­стояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

Нельзя не отметить зарубежную практику принятия управленческих решений.

В японской системе, придается большое значение интенсивному общению между сотрудниками и их участие в управлении, например, это кружок качества.

Ученые и специалисты из Финляндии уделяют внимание времени, затрачиваемого менеджером, который принимает решения по персоналу и обращает внимание на анализ использования времени.

Ученые из США в принятии кадрового решения проводят интервью с руководством и сотрудниками организации по таким темам, как следующих заработная плата; возможность карьерного роста; профессиональное развитие; условия труда.

Английская компания в своей повседневной практике особое внимание уделяет принятию решений, касающихся планированию кадровой работы, формированию кадровой политики и документации.

Организация процесса разработки и принятия управленческого решения – это комплекс работ, который в каждом конкретном случае может иметь весьма специфическую структуру (Рисунок 1) [5].

Стадия 1. Признание необходимости решения

  • Восприятие и признание проблемы
  • Интерпретация и формулирование проблемы
  • Определение критериев успешного решения

Стадия 2. Выработка решения.

  • Разработка альтернатив
  • Оценка альтернатив
  • Выбор альтернативы

Стадия 3. Выполнение решения.

  • Организация выполнения решения
  • Анализ и контроль выполнения решения
  • Обратная связь и корректировка решения

Рисунок 1-Процесс разработки и принятия управленческого решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Признание проблемы на предприятии, безусловно, является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини­мает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интер­претация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи­мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных -— программирован­ные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво­ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие фак­торы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли­яние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способнос­тей у участников);

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем) [3].

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря­док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся про­блемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста­ивает на завершении работы над проектом в течение определен­ного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­шения (например, выделены дополнительные бюджетные сред­ства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).[17]

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп­ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расши­рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен­ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограни­чивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше­ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творчес­кая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководите­лем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяю­щей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установле­ние между ними некоего уровня компромисса.

Для этого использу­ются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, из­мерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера—Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает сле­дующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий про­изойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини­мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель­ства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе­ние эксперимента; исследование и анализ.[14]

Привлечение прошлого опыта является, несомненно, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня­тия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Экспе­римент широко используется в науке [6].

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверен­ности, что принимаемое решение правильно. Однако следует при­нять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Воз­можно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью исполь­зования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не, могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко ис­пользуется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отноше­нию к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием коли­чественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.[10]

Завершающая стадия—это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполне­ния. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо­тивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо доставить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участ­ников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ­ствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и учас­тия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма полу­чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслежи­вания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполне­нии решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом инфор­мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается боль­ше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига­ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Нельзя не акцентировать внимание на том, что на практике существует ряд ограничений реаль­ного мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или экономичес­ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа­цию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

;• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест­венные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Как правило, большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю­чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Таким образом, в большинстве случаев можно выявить риски принятия неэффективных управленческих решений в процессе деятельности, а также разработать варианты их решения.

Менеджеру всегда важно принять обоснованное управленческое решение, или же доказать его неэффективность и разработать альтернативный вариант, и ему в помощь предоставляется весь арсенал методов и приемов экономического анализа [7].

Выводы: Все виды информации как инструментарий менеджера можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

Существуют различные классификации управленческих решений, при этом организация процесса разработки и принятия управленческого решения состоит из трех стадий: признание необходимости решения, выработка решения, выполнение решения.

На практике существует ряд ограничений реаль­ного мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения: часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется возможным по техническим или экономичес­ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа­цию; ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест­венные или неосязаемые факторы; выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

2 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Княгининское молоко»

Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Княгининское молоко» ведет свою историю от паромеханического завода, основанного в 1947 году. На сегодняшний день ОАО «Княгининское молоко» является крупнейшим центром по переработке молока не только по Нижегородской области, но и Российской Федерации. 

На протяжении 70 лет предприятие прочно удерживает лидерские позиции в своей отрасли и официально признано «Лучшим предприятием по выпуску продукции высокого качества». Молоко цельное отборное питьевое пастеризованное с массовой долей жира от 3,4% до 6,0%, кефиры с массовой долей жира 2,5%, и 3,2%, а также знаменитое масло «Крестьянское» с массовой долей жира 72,5% уже на протяжении нескольких лет входят в число 100 лучших товаров России, получая соответственные дипломы. 

Сегодня миссия предприятия – производство вкусных, полезных для здоровья молочных продуктов в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий.

Юридический адрес производства: Россия, 606340, Нижегородская обл., г. Княгинино, ул. Свободы, 7

Основными видами деятельности общества являются:

- производство молочных продуктов для населения;

- оптовая и розничная торговля;

Основной целью деятельности ПАО «Княгининское молоко» является получение прибыли и повышение жизненного уровня акционеров за счет удовлетворения общественных потребностей посредством производства молочной продукции.

Единоличным исполнительным органом управления выступает генеральный директор, который избирается Общим собранием на 5 лет, и может переизбираться неограниченное число раз, который без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штатное расписание и издает приказы (Приложение А)

В трехуровневую организационную структуру предприятия входят следующие отделы: планово-экономический, бухгалтерский, финансовый, отдел материально-технического снабжения, отделы маркетинга, кадров и юридического. Особенностью предприятия является бесцеховая структура.

Основное производство предприятия включает участки: аппаратно-диетический, сметано-творожный, участок по выработке сухого молока. Внутри участков – бригады по выработке и фасовке продукции. Во вспомогательное производство входят: компрессорный, ремонтно-механический, ремонтно-строительный, паросиловой, санитарный, электроучасток, производственная лаборатория, участок сбыта (Приложение Б).

Основным сырьем при производстве продукции предприятия является молоко, ключевыми поставщиками которого являются сельхозтоваропроизводители Нижегородской области, в том числе хозяйства Бутурлинского, Городецкого, Володарского, Семеновского районов. Всего сырье поставляет более 70 хозяйств и 3 маслозавода.

ПАО «Княгининское молоко» производит большой ассортимент продукции, которая отличается хорошим качеством – это молоко питьевое цельное отборное 3,4-6%, молоко питьевое пастеризованное 3,2%, молоко питьевое пастеризованное финнпак 3,2%, молоко питьевое пастеризованное топленое 3,5%, биокефир 2,5%, кефир 2,5% (финнпак), ряженка 3,5%, напиток кисломолочный Снежок 3,2%, сметана 20%, творожные изделия, масло «Шоколадное», «Крестьянское», сухое цельное и обезжиренное молоко.

Основными оптовыми покупателями молочной продукции ПАО «Княгининское молоко» являются торговые сети г.Н.Новгорода и Нижегородской области, муниципальные магазины, бюджетные организации и частные предприниматели в г.Н.Новгорода и Нижегородской области.

Экономическая, финансовая и производственно - хозяйственная деятельность предприятия зависит от размеров производства (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели размера ПАО «Княгининское молоко»

Показатели

2015

2016

2017

Отклонения,±

Абсол.

Относит

Выручка от реализации, тыс.руб.

2 189 916

2319237

2 350 605

160689

107,34

Среднесписочная численность, чел.

240

264

275

35

114,58

Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

396282

365247

411253

14971

103,78

Положительная тенденция наблюдается по всем показателям деятельности ПАО «Княгининское молоко»: рост выручки от реализации на 160689 тыс.руб. или на 7,34%, численность персонала выросла на 35 чел. (на 14,58%), стоимость основных производственных фондов выросла на 14971 тыс.руб. или на 3,78%.

2.2 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования

Так как получение прибыли – основная цель ПАО «Княгининское молоко», необходимо проанализировать финансовые результаты деятельности в течение 2015-2017гг. (таблица 3).

Вследствие сокращения прибыли от продаж в течение 2015-2017гг. на 11861 тыс.руб. , рентабельность продаж сократилась на 0,97 п.п.

Рост чистой прибыли как основного источника финансирования составил 18418 тыс.руб. или 2,3 раза.

Таблица 3 – Финансовые результаты деятельности предприятия ПАО «Княгининское молоко»

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонения,±

Абсол.

Относит.

Выручка от реализации тыс.руб.

2 189 916

2319237

2 350 605

160689

107,34

Себестоимость работ, услуг, тыс. руб.

2 064 202

2 170 361

2213590

149388

107,24

Валовая прибыль, тыс. руб.

148 876

125 714

137015

-11861

92,03

Прибыль от продаж, тыс.руб.

148 876

125 714

137015

-11861

92,03

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

17 835

40 311

40858

23023

229,09

Чистая прибыль, тыс.руб.

14268

32 249

32686

18418

229,09

Рентабельность (убыточность) продаж, %

6,80

5,42

5,83

-0,97

85,74

Наглядную картину об эффективности использования активов ПАО «Княгининское молоко» можно получить, используя данные Таблицы 4.

Таблица 4 - Эффективность использования активов ПАО «Княгининское молоко»

Показатели

2015

2016

2017

Отклонения,±

Абсол.

Относит.

Фондоотдача, руб.

5,53

6,35

5,72

0,19

103,43

Фондоемкость, руб.

0,18

0,16

0,17

-0,01

96,68

Фондоворуженность,тыс.руб.

1651,2

1383,5

1495,5

-155,71

90,57

Рентабельность (убыточность) о.п.ф.,%

37,57

34,42

33,32

-4,25

88,68

Срок оборачиваемости оборотных активов, дн. 365/ коэф оборачи

140,51

135,05

118,16

-22,35

84,09

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов

2,60

2,70

3,09

0,49

118,92

Рентабельность (убыточность)оборотных активов, %

17,66

14,65

18,01

0,35

101,96

Показатель фондоотдачи в течение 2015-2017гг. вырос на 0,19 или на 3,43%, вследствие роста численности персонала фондовооруженность сократилась на 155,71 тыс.руб. или на 9,43%.

Вследствие сокращение прибыли от продаж рентабельность основных производственных фондов сократилась на 4,25п.п.

Так как в 2017 г. в составе оборотных активов произошло сокращение запасов, коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос на 0,49 п.п., как следствие- срок оборачиваемости в 2015-2017гг.сократился на 22 дня или на 15,91%.

Рентабельность оборотных активов увеличилась на 0,35 п.п.

Говоря об эффективности деятельности предприятия, нужно принять во внимание и человеческий фактор и проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов (Таблица 5).

Таблица 5- Эффективность использования трудовых ресурсов ПАО «Княгининское молоко»

Показатели

2015

2016

2017

Отклонения,±

Абсол.

Относит.

Выручка от реализации, тыс.руб.

2189916

2319237

2350605

160689

107,34

Среднесписочная численность, всего, чел., в т.ч.

240

264

275

35

114,58

рабочие

155

178

188

33

121,29

специалисты

63

69

70

7

111,11

руководители

22

17

17

-5

77,27

Производительность труда, тыс.руб./чел.

9125

8785

8548

-577

93,68

Увеличение штата сотрудников в 2015-2017гг. на 35 чел. или на 14,58% произошло за счет роста рабочих ( на 33 чел.) и специалистов (на 7 чел.), при этом вследствие оптимизации бизнес-процессов сократилось число линейных руководителей (на 5 чел) или на 22,7%.

Сокращение производительности, несмотря на рост выручки на 7,34%, составило 577 тыс.руб. на чел., что свидетельствует о принятии решений в области управления человеческими ресурсами на ПАО «Княгининское молоко».

Выводы: Основными видами деятельности ПАО «Княгининское молоко» являются: производство молочных продуктов для населения, оптовая и розничная торговля. Основными оптовыми покупателями молочной продукции ПАО «Княгининское молоко» являются торговые сети г.Н.Новгорода и Нижегородской области, муниципальные магазины, бюджетные организации и частные предприниматели в г.Н.Новгорода и Нижегородской области.

Положительная тенденция наблюдается по всем показателям деятельности ПАО «Княгининское молоко»: рост выручки от реализации на 160689 тыс.руб. или на 7,34%, численность персонала выросла на 35 чел. (на 14,58%), стоимость основных производственных фондов выросла на 14971 тыс.руб. или на 3,78%.

Так как в 2017 г. в составе оборотных активов произошло сокращение запасов, коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос на 0,49 п.п., как следствие- срок оборачиваемости в 2015-2017гг.сократился на 22 дня или на 15,91%.

Рентабельность оборотных активов увеличилась на 0,35 п.п.

Увеличение штата сотрудников в 2015-2017гг. на 35 чел. или на 14,58% произошло за счет роста рабочих ( на 33 чел.) и специалистов (на 7 чел.), при этом вследствие оптимизации бизнес-процессов сократилось число линейных руководителей (на 5 чел) или на 22,7%.

3 Процессы принятия решений в ПАО «Княгининское молоко»

3.1 Принятие решений в ПАО «Княгининское молоко»

В своей повседневной деятельности руководитель ПАО «Княгининское молоко» приходится постоянно сталкиваться с принятием различных решений – от сложных до простых или стандартных.

При этом линейные руководители (технический директор, начальник ПЭО, финансовый директор) под контролем генерального директора принимают решения по трем основным блокам:

1. Решения, связанные с расчетом себестоимости единицы продукции:

- Установление цены на продукцию;

- Установление объема выпуска;

- Производство или покупка комплектующих изделий;

- Покупка нового оборудования;

- Выбор технологии и организации производства.

2. Решения, связанные с персоналом в т.ч.:

- Решение по найму или увольнению кадров;

-Подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;

-Разработка системы мотивации персонала.

3.Решения, принимаемые при определении потребности в материальных ресурсах в т.ч.:

- Увеличение или уменьшение складских запасов и резервов;

- Увеличение или уменьшение размеров закупаемых партий материальных ресурсов;

- Решения о достаточности мощности предприятия по ресурсам.

Например, для принятия управленческого решения относительно введения нового сорта продукции в ассортиментный перечень товаров, руководителю необходимо выполнить следующие этапы принятия управленческого решения:

  1. Отдать распоряжение начальнику отдела маркетинга о проведении маркетинговых исследований относительно новой продукции (т.е. составление маркетингового отчета), а именно:
  • использование населением подобной продукции
  • требования потребителей, предъявляемые новой продукции
  • целевую аудиторию, покупающую данную продукцию
  • разработать ценовую стратегию на рынке по данной продукции
  • определить целевой рынок продукции
  • определить географический рынок продукции
  • определить основных конкурентов, выпускающих и продающих данный товар
  • определить рекламный бюджет для продвижения данного товара на рынок
  • разработать проект рекламных мероприятий для продвижения данной продукции
  1. Отдать распоряжение зав. складом о выделении дополнительного помещения для новой продукции
  2. Отдать распоряжение главному бухгалтеру для предоставления информации о наличии денежных средств на производство данной продукции и проведение рекламных мероприятий, а также расчета возможной прибыли от продажи данного продукта
  3. Проанализировать полученную информацию от отдела маркетинга, склада и бухгалтерии
  4. Поиск и выявление, а также оценка альтернатив
  5. Расчет возможной прибыли от продажи данной продукции (бухгалтерские данные)
  6. Принятие решения о производстве данного товара, или же наоборот, отказ от решения производства данного товара
  7. При принятии решения о производстве данного товара – в дальнейшем оценка полученного результата, а именно – объем продаж данного товара, прибыль, полученная от продажи данного товара, удельный вес в ассортименте ПАО «Княгининское молоко».

Нельзя не отметить, что в процессе управления менеджеры ПАО «Княгининское молоко» осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать.

Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

3.2 Направления повышения принятия эффективных решений в в ПАО «Княгининское молоко»

Сложившаяся на предприятии децентрализация в руководстве, в принятии решений, которая выражается в подписании важных внутренних документов и хозяйственных договоров заместителями директора, зачастую без согласования с ним, не отвечает сложившейся организационной структуре, и экономической ситуации на предприятии.

Кроме того, одним из факторов недостаточной эффективности приятых управленческих решений, или отсутствия решений по необходимым вопросам является недостаточная четкость должностных обязанностей руководителей структурных подразделений, т.к. должностные инструкции и положения о подразделениях, предусматривающие права, обязанности и ответственность должностных лиц либо устарели, либо отсутствуют.

ПАО «Княгининское молоко» должно вырабатывать иную философию управления:

-упрощение методов ведения бизнеса;

-усиление единоначалия и контроля;

-постановка простых целей.

Для этого рекомендуется:

1. В целях концентрации денежных потоков пересмотреть приказ директора «О праве подписи документов руководителями ПАО «Княгининское молоко».

Все хозяйственные договоры подписывать только директором ПАО «Княгининское молоко». В необходимых случаях это право на основании доверенности предоставлять заместителям.

2.Пересмотреть должностные инструкции заместителей директора, ограничить их права на самостоятельную работу с потребителями, поставщиками, органами управления. Вести подготовку к найму их на работу на условиях срочного трудового контракта на условиях конкурсного отбора.

Это позволит директору на срок назначения на должность формировать из заместителей команду, способную выработать вместе с ним стратегические цели ПАО «Княгининское молоко».

3. Разгрузить время директора от выполнения второстепенных функций по управлению многочисленными отделами. Ввести в штатное расписание дополнительную должность заместителя директора по персоналу и передать ему в подчинение до 7 служб и отделов, подчиняющихся непосредственно директору.

4. Приступить к разработке стратегического плана предприятия в следующем порядке:

-провести честное открытое обсуждение истинного положения дел;

-сформировать видение предприятия 5-15 дней с использованием сценарного планирования;

-определить основные цели и задачи по достижению видения на основе общей миссии ПАО «Княгининское молоко»;

-провести анализ заинтересованных сторон в работе (работники, собственник, кредиторы, власти, поставщики, покупатели, руководящие работники ПАО «Княгининское молоко», природоохранные организации и т.д.);

-определить стратегические организационные единицы или стратегические сегменты ПАО «Княгининское молоко»для которых стратегия может быть выработана независимо от других подразделений. Критерием является внешняя (в отношении покупателя (конкурента)) и внутренняя (в отношении производителя) независимость;

-для каждой стратегической организационной единицы определить отрасль, ее привлекательность и зрелость;

-на основе модели Портера определить интенсивность конкуренции в отрасли;

-провести анализ конкурентов и сил конкуренции;

-определить ключевые факторы успеха, существующие в отрасли и оценить перспективы развития отрасли;

-провести анализ состояния стратегических организационных единиц (анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз; сравнительный анализ издержек, сравнительную оценку конкурентоспособности и места стратегических единиц в конкурентной борьбе);

-изучить стратегические альтернативы, определить стратегические проблемы ПАО «Княгининское молоко» и выработать на основе конкурентных преимуществ стратегию.

При выработке стратегии завод может обратиться к помощи консультантов, консультационных фирм или самостоятельно. При этом, как правило, предприятия вводят в штат помощников директора по стратегическому планированию или создают отделы стратегического планирования, т.к. работа по выработке стратегии ввиду изменяющихся обстоятельств представляет непрерывный и комплексный процесс.

Подробные рекомендации даются по выработке стратегии с той целью, что успех любого предприятия зависит от :

-доступа к капиталу;

-разработки конкурентоспособной стратегии;

-применения конкурентоспособной стратегии.

В соответствии с разработанными стратегическими целями уточнить организационную структуру, положения о структурных подразделениях, отделах, должностные инструкции руководителей.

Независимо от выработки стратегии, в кратчайшие сроки разработать и утвердить положения о подразделениях, отделах и службах, которые не разработаны в связи с изменениями организационной структуры ПАО «Княгининское молоко».

Ужесточить контроль за исполнением приказов, положений, распоряжений, выполнением должностных обязанностей руководящими работниками.

Обобщая вышеизложенное можно предложить следующие рекомендации по улучшению управления ПАО «Княгининское молоко»в целом, а также по повышению эффективности принимаемых на предприятии управленческих решений (Рисунок 2):

Рисунок 2 - Предложения по совершенствованию управления ПАО «Княгининское молоко»

1- Создание в руководстве предприятия команды единомышленников, способной сплотить коллектив на решение важнейших проблем, возникающих при работе в рыночных отношениях.

2- Четкое распределение функций между руководящими работниками и подразделениями, исключающее дублирование; повышение требовательности и исполнительской дисциплины.

3- Вовлечение трудового коллектива в управление производством, проведение регулярного анализа деятельности каждого структурного подразделения, обсуждение его в коллективах для выработки мер по улучшению деятельности.

4-Увязывание размера оплаты труда руководителей (в т.ч. заместителей директора) с конечным результатом работы завода в целом и работы подчиненных структурных подразделений.

5-Отказ от посредников.

6-Выпуск новых видов продукции.

7-Обучение рыночным методам хозяйствования управленческого персонала.

Реализация данных решений на ПАО «Княгининское молоко» будет способствовать проведению грамотной стратегии предприятия как в краткосрочной, так ив долгосрочной перспективе.

Выводы: Линейные руководители ПАО «Княгининское молоко» (технический директор, начальник ПЭО, финансовый директор) под контролем генерального директора принимают решения по трем основным блокам: решения, связанные с расчетом себестоимости единицы продукции; решения, связанные с персоналом, решения, принимаемые при определении потребности в материальных ресурсах.

Предложены рекомендации по улучшению управления ПАО «Княгининское молоко» в целом по степени их значимости.

Заключение

1.В работе проанализированы процессы принятия решений в ПАО «Княгининское молоко».

Все виды информации как инструментарий менеджера можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

Существуют различные классификации управленческих решений, при этом организация процесса разработки и принятия управленческого решения состоит из трех стадий: признание необходимости решения, выработка решения, выполнение решения.

2.Основными видами деятельности ПАО «Княгининское молоко» являются: производство молочных продуктов для населения, оптовая и розничная торговля.

Основными оптовыми покупателями молочной продукции ПАО «Княгининское молоко» являются торговые сети г.Н.Новгорода и Нижегородской области, муниципальные магазины, бюджетные организации и частные предприниматели в г.Н.Новгорода и Нижегородской области.

Положительная тенденция наблюдается по всем показателям деятельности ПАО «Княгининское молоко»: рост выручки от реализации на 160689 тыс.руб. или на 7,34%, численность персонала выросла на 35 чел. (на 14,58%), стоимость основных производственных фондов выросла на 14971 тыс.руб. или на 3,78%.

3. Линейные руководители ПАО «Княгининское молоко» (технический директор, начальник ПЭО, финансовый директор) под контролем генерального директора принимают решения по трем основным блокам: решения, связанные с расчетом себестоимости единицы продукции; решения, связанные с персоналом, решения, принимаемые при определении потребности в материальных ресурсах.

Предложены рекомендации по улучшению управления ПАО «Княгининское молоко» в целом по степени их значимости.

Библиография

1. Балдин, К.В. Управленческие решения/К.В. Балдин, В.Б. Уткин, С.Н. Воробьев. [Электронный ресурс] -М.: Дашков и К, 2016–496.

2. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий): учеб. пособ. 2-е изд. Учебник [Электронный ресурс] - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. -240 с.

3. Гарин, П.И. Корпоративные финансы: Учебник [Электронный ресурс] - Люберцы: Юрайт, 2017. – 346с

4. Злобина Н.В. Управленческие решения. Изд–во Тамб. гос. техн. Ун–та[Электронный ресурс].-2017–80 с.

5. Котова К.Ю., Красавина О.В.О возможностях повышения эффективности управленческих решений [Электронный ресурс] //Заметки ученого. 2016. № 1 (7). С. 34-40.-Режим доступа: https://elibrary.ru/download/elibrary_28341725_15756509.pdf

6.Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

7. Миронова М.Д. проблема выбора стратегии управления предприятием в условиях неопределенности внешней среды [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2016.- № 4 (24). - с. 104-10.-Режим доступа: https://elibrary.ru/download/elibrary_16220847_11559731.pdf

8. https://knmoloko.ru/ -сайт ПАО «Княгининское молоко»

ПРИЛОЖЕНИЯ