Процессы принятия решений в организации (Основные принципы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений)

Содержание:

Введение

Для предприятия, стремящегося занять достойное место на рынке, важнейшее значение имеет инновационный подход к решению всех проблем. Инновационный подход призван обеспечить эффективный поиск оригинальных идей для решения конкретных управленческих, организационных, экономических и других задач.

Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия [4]. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды, или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям.

Актуальность темы определяется тем, что в отечественной и зарубежной практике принятия решений особое место занимают методы экспертных оценок, поскольку, с одной стороны, остаются пока неразрешимыми проблемы построения эффективных формализованных моделей производственных систем, а с другой – профессиональный уровень пользователей формализованных моделей принятия решений не соответствует современным требованиям.

В данной курсовой работе процесс прогнозирование управленческих решений – Дельфи выступает в качестве предмета исследования, а объектом исследования выбрано Общество ограниченной ответственности «Цветочный регион» – крупное предприятие города Вологды, которое уже завоевало нишу, на рынке цветочной продукции и сегодня продолжает динамично развиваться.

Целью курсовой работы является изучение процессов принятия решений в организации.

Перед курсовой работой поставлены следующие задачи:

• Изучение основ принятия управленческих решений;
• Исследование теоретических основ одного из метода принятия решений – метода Дельфи;
• Характеристика предприятия ООО «Цветочный регион»;
• Применение метода Дельфи на предприятие ООО «Цветочный регион».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы реализации основных этапов принятия управленческого решения

1.1 Основные принципы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. ^[1]

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем:

-выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

-выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

-диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

1.2 Процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. ^[2]

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения.

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос, в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений. Обзор модели науки управления

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются: ^[3]

Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы. Системная ориентация. Использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). ^[4]Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов. Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна). Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно. Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее. Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Другие качественные методы прогнозирования. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.^[5]

Глава 2 Теоретические основы метода Дельфи

2.1 Сущность метода

Метод Дельфи относится к методам групповых экспертных оценок и используется для прогнозирования развития науки и техники, будущих открытий, изобретений, других явлений и событий, для которых отсутствует достаточная теоретическая база. Он разработан в США и впервые применен в 1964 году сотрудниками научно – исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т. Гордоном.

Метод Дельфи представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования экспертов различных областей науки и техники, работающих инкогнито по отношению друг к другу, с целью формирования информации, отражающей индивидуальные оценки экспертов, которые могут быть основаны как на логическом анализе, так и на интуитивном опыте. В каждой из используемых в серии анкет содержатся информация и мнения, полученные из предыдущего анкетирования.

В основе анкетирования при использовании метода Дельфи лежат следующие принципы сбора и обработки информации об объекте:

1) вопросы в анкетах подбираются таким образом, чтобы им можно было дать количественную оценку;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых ответы уточняются;

3) все эксперты знакомятся с результатами предыдущего опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отличающиеся от мнения большинства.

Итоговый результат метода Дельфи заключается в выявлении преобладающего суждения специалистов, по какому – либо вопросу, с учетом мнения своих коллег. Тем не менее, при проведении опроса сохраняется анонимность ответов экспертов по отношению друг к другу. Это исключает влияние конформизма, т.е. подавления мнений за счет «веса» научного авторитета или должностного положения одних экспертов по отношению к другим.

Процедура опроса с сообщением результатов обработки после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений экспертов. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе соображений других экспертов стимулируют опрашиваемых учитывать факторы, которые вначале они игнорировали как несущественные.

Необходимость аргументации или корректировки своих оценок экспертами не означает, что цель экспертизы состоит в достижении полной согласованности мнений экспертов. Конечным результатом может оказаться выявление двух или более групп мнений, отражающих принадлежность экспертов к различным научным школам, ведомствам или категориям лиц. Однако даже такой результат является полезным, так как позволяет выявить наличие разных точек зрения на существующую проблему.

В процессе обработки суждений экспертов используются понятия медианы и моды.

Медиана – это такое значение интересующего организаторов экспертизы фактора, которым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания значений признака.

Медиана вычисляется по формуле:

Ме (Т) = Т_Ме + ((N - S_Ме-1) / f_Ме) i, (1.1)

где Т_Ме – нижняя граница интервала, в котором лежит медиана;

N – порядковый номер члена ряда, на котором лежит медиана;

S_Ме-1 – сумма частот ответов экспертов во всех интервалах, предшествующих медианному;

f_Ме – частота ответа экспертов медианного интервала;

i – величина интервала отсчета прогнозируемого признака.

Мода – наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака:

М_о (Т) = Т_Мо + ((f_Мо - f_Мо-1) / (2f_Мо – f_Мо-1 + f_Мо+1)) j, (1.2)

где Т_Мо – нижняя граница интервала ответов экспертов, в котором находится мода;

f_Мо – номер эксперта (частота), соответствующий этому интервалу;

f_Мо-1 – номер последнего эксперта (частота), соответствующий интервалу ответов, пред шествующему «модовому» интервалу;

f_Мо+1 – номер первого эксперта (частота), соответствующий интервалу ответов, следующему за «медовыми»;

j – величина интервалов ответов экспертов.

2.2 Реализация метода

Метод идеи Дельфи используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом (см. рис.2).

1) от 5 до 20 экспертов просят представить им, письменные предложения по решению какой – либо заранее определенной проблемы, причем не зависимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.

2) для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение – приблизительно 14 дней.

3) после получения всех ответов, содержащиеся в них предложения, суммируют, а повторяющиеся отсеивают (I этап).

4) на II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой посмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по времени, а в случае необходимости, возможно, его повторение.

5) на III этапе может быть задан, простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившие предложения по

Подготовка письменной формулировки проблемы для экспертов ведущим руководителем

Подготовка

к письменной

формулировки

проблемы и

направление

просьбы экспертам

Направление экспертам в письменном виде проблемы с просьбой представить письменные предложения по ее решению (в течение 14 дней)

(до 30 дней)

Подготовка экспертами предположений по решению проблемы и направление их ведущему руководителю

I этап. Рассмотрение и

Рассмотрение ведущим руководителем поступивших предложений экспертов и суммирование предложений

суммирование первичных

предложений (7 дней)

Направление экспертам суммированных предложений с просьбой их вторичного рассмотрения и расширения предложений по решению проблемы

II этап. Разработка

дополнительных

предложений

Подготовка экспертами дополнительных предложений, идей для решения проблемы

экспертами (10-20 дней)

Вторичное рассмотрение дополнительных предложений ведущим руководителем

Принятие руководителем решения о прекращении разработки идей и предложений или проведении очередного этапа

III этап.

Оценка

экспертами поступивших предложений

В случае прекращения разработки предложений разрабатываются критерии для оценки экспертами поступивших предложений

Рисунок 2 - Модель организации прогнозирования методом идеи Дельфи

различным критериям (например, по ожидаемому обороту, смете расходов). Этот оценочный этап представляется целесообразным и ценным с практической точки зрения, поскольку поставщики проблемы получают предварительную выборку предложений по решению проблемы, которые можно в последующем представить на обсуждение.

Глава 3 Принятие управленческих решение методом «Дельфина» по ООО «Цветочный регион»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Цветочный регион»

Предприятие ООО «Цветочный регион» расположен по адресу Вологодская область, город Вологда, пер. Ершовский, д. 10а.

Сущность этого бизнеса состоит в предоставлении товаров и услуг с целью расширения клиентской базы, а также сделать цветы общедоступными для разных слоев населения, достичь высочайшего уровня удовлетворения потребности населения, достичь популярности и узнаваемости бренда компании.

Основные виды деятельности предприятия: выращивание, переработка и сбыт срезанных, комнатных цветов, декоративных деревьев, кустарников, рассад, рулонного газона и т.д.

За годы существования ООО «Цветочный регион» значительно расширил ассортимент выращиваемой продукции. Сейчас предприятие имеет более 30 сортов роз, которые выращиваются на территории 4 га. Также в наличие имеются различные сорта гербер, которые располагаются на участке, размером 2 га.

Основным направлением производства является выращивание рассады цветочной продукции, а именно рассады клумбовых и балконных однолетников: тагетис, колеус, сальвия, агератум, сенеция, петуния многоцветковая, дахлия, костус, газания, целозия, лобелия, лобулария, бегония семперфлоренс, бегония тубергибрида, виола, мимулюс, пеларгония, пенстемон.

Предприятие выращивает и реализует комнатные растения, такие как: бегония «Элатиор»; драцена; сингониум; фикус; шефлера; юкка; диффенбахия; замиокулькас; кротон; пахира.

На базе предприятия ежегодно проводятся всевозможные выставки, ярмарки, карнавалы цветочной моды, мастер – классы известных флористов – профессионалов как российских, так и зарубежных. Все это, а также введение новых спектров услуг таких как – оформление залов, оформление офисов, ландшафтный дизайн сада, оформление свадебных и торжественных букетов и т.д. дает возможность работать с людьми высшего и среднего социального уровня. Одной из составляющих задачи улучшения качества жизни населения является развитие интереса к цветам, к прекрасному, нравственное воспитание, культурное общение людей между собой, что позволяет увеличить потребительскую способность, которая несет за собой увеличение дохода.

Стратегия корпоративного имиджа.

Изучение потребностей общественности, и их удовлетворения в предоставлении качественных товаров и услуг. Стратегия рассчитана на публичную политику, постоянно добровольно вносит вклад в жизнь общества, что подкупает, вызывает нейтральную доброжелательность.

Стратегическая цель.

Доверие – налаживание и поддержания диалога между организацией и ее окружающей средой на основе осознанности.

Предпосылки развития доверия:

1. Общественность понимает причинно – следственную связь между сферой деятельности предприятия и качеством своей жизни, включающем духовные, ментальные и социальные аспекты.

А) Ментальный аспект.

Работая на этом предприятии, ощущается, что сотрудники этой фирмы действительно являются профессионалами в своей области. Они обучают, делятся своими навыками, опытом.

Б) Социальный аспект.

Приобретая товары и пользуясь услугами этого предприятия – престижно, так как оно зарекомендовало себя быстротой и качеством обслуживания среди населения.

В) Духовный аспект.

Интерес и любовь к цветам несет за собой развитие нравственного воспитания, культурного общения, как взрослых, так и детей.

Выбор сегмента целевого рынка.

Потребитель: оптовый и индивидуальный.

1. Оптовый (50%) (крупные предприятия, организации, компании, фирмы и т.д.) - покупают в большом количестве, особо не придерживаются мировых брендов. Ценят качество, результат, быстроту выполнения. Предпочтение в рекламе – презентации, ярмарки, выставки – дорого выполненная, необычная, яркая, остроумная.

2. Индивидуальный (50%) (это общественность) – делятся на средний, и высший класс.

А) Средний класс (35%) – люди среднего достатка, небольших потребностей, настороженное отношение к новому. Покупают в малом количестве, не особо ценят качество и результат. Предпочтение к рекламе – высокая критичность в рекламе;

Б) Высший класс (15%) – люди высокого достатка, могут позволить себе покупать практически все, для них очень важны деньги и то, на что они их потратят. Следят за развитием цветочной моды, придерживаются мировых брендов. Предпочтение отдают новому, необычному. Ценят качество, результат, быстроту выполнения. Предпочтения в рекламе – дороговыполненная, необычная, остроумная.

3.2 Применение метода Дельфи на предприятие ООО «Цветочный регион»

Перед руководством предприятия стоит задача установить возможность появления новых источников сырья, которые способны вытеснить продукцию, производимую в данной отрасли, а также срок возникновения данного события.

Ответ предполагается найти с использованием метода Дельфи.

Опрос экспертов проводиться в несколько этапов с промежутками в один месяц.

Первый этап. Опрашиваемым экспертам из области биологи, флористики, цветоводства и других сфер рассылают анкеты с просьбой указать возможные источники сырья, которые, по их мнению, способны улучшить, заменить продукцию отрасли растениеводства в ближайшее время. При этом требуется доказать, что предпосылки для использования новых источников сырья уже имеются в настоящее время.

Второй этап. Эксперты указывают период времени (см. табл. 3.1) возможного появления каждого из перечисленных источников сырья в один из следующих периодов.

Таблица 3.1

Период времени

2015-2020 гг.	2035-2040 гг.	Позже 2055 гг.
2020-2025 гг.	2040-2045 гг.	никогда
2025-2030 гг.	2045-2050 гг.
2030-2035 гг.	2050-2055 гг.

На данном этапе опроса эксперты дают ответы без аргументирования, после чего производится статистическая обработка результатов опроса (см. табл. 3.2).

Согласно определению медиана времени совершения события соответствует времени ответа эксперта, находящегося в центре ряда. В случае четного числа экспертов, 2к, медиана равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов:

Ме (Т) = (Т_к + Т_к+1) / 2 (3.1)

Таблица 3.2

Результаты опроса экспертов

Время свершения события (начиная с 2015 г.), лет	Число ответивших экспертов (частота ответов)	Накопленные частоты ответов экспертов
15-20	11	16
20-25	27	38
25-30	17	55
30-35	21	76
35-40	28	104
40-45	15	119
45-50	4	123

При нечетном числе экспертов, т.е. 2к+1, медианным будет значение признака у (к+1) – го эксперта.

Было опрошено 123 эксперта, т.е. нечетное число, следовательно, медианой будет значение оценки 62-го эксперта (если считать от начала ряда). Для определения интервала времени свершения события, который соответствует ответу центрального эксперта с номером 62, необходимо суммировать частоты ответов экспертов с начала ряда, т.е. сформировать ряд накопленных частот (3-я графа табл. 22). Формирование ряда накопленных частот осуществляется последовательным суммированием числа экспертов, приходящих на каждый интервал ответов.

Ответу медианного эксперта соответствует интервал 30-35 лет, но в этом интервале находятся ответы 21 эксперта, среди которых 62 –й эксперт стоит на 7 – м месте. Если предположить, что ответы каждого из 21 эксперта распределяются с равномерным сдвигом в течение всех пяти лет данного периода (5 лет / 21 = 0,238), то на ответ медианного эксперта сдвиг будет равен: 0,238 * 7 = 1,67 лет. В этом случае медиана будет равна сумме начала интервала и сдвига на семь экспертов: 30 + 1,67 = 31,67 лет.

Подставляя указанные величины в формулу расчета медиана (1.1), получим:

Ме (Т) = 30 + (62-55) / 21 * 6 = 32 (3.2)

Подставляя соответствующие значения в формулу для расчета моды (1.2), получим моду свершения события:

Мо (Т) = 35 + 28-21 / 2 * 28 – 21 +15 *5 = 36,7 (3.3)

Таким образом, мода свершения события составляет 36,7 лет.

Третий этап. На данном этапе экспертам снова рассылается анкета, в которой дается представление о результатах первого тура опроса. Анкета обычно состоит из двух частей: в первой части перечислены те пункты, по которым большинство экспертов дали согласованную оценку, а во втором разделе указаны недостаточно согласованные оценки. Здесь эксперты либо изменяют свои оценку с объяснением причин корректировки, либо выражают свое согласие, либо аргументировано обосновывают свои мотивы по поводу несогласия с мнением большинства.

Основной вывод можно сделать по результатам второго опроса: для хозяйств растениеводства угроза появления нового продукта – конкурента может возникнуть через 30-40 лет.

Исследования эффективности метода Дельфи показали, что по мере проведения туров опроса разброс мнений экспертов уменьшается, и групповое мнение в виде медианы индивидуальных оценок становится точнее.

Заключение

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Достоинством метода Дельфи является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

В курсовой работе выполнены все основные задачи, поставленные в задании. По результатам второго опроса можно сделать вывод, что для хозяйства растениеводства угроза появления нового продукта – конкурента может возникнуть через 30-40 лет.

Список использованной литературы

Учебная литература:

1) Байдовски, Р. К вершинам менеджмента / Р. Байдовски – М.: АСТ, 2011. – 283 с.

2) Балашов, А.П. Основы менеджмента / А.П. Балашов – М.: Вузовский учебник, 2010. – 287 с.

3) Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский – М.: ИНФРА – М, 2014. – 214 с.

4) Ваханский, О.С. Менеджмент / О.С. Ваханский – М.: Экономист, 2011. – 283 с.

5) Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент / О.Д. Волкогонова – М.: ФОРУМ – ИНФРА – М, 2014. – 254 с.

6) Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 499 с.

7) Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / В.В. Глухов – СПб.: Питер, 2011. – 600 с.

8) Давыдовский, Ф.Н. Современный менеджмент: Учебное пособие / Ф.Н. Давыдовский - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. 168 с.

9) Дятлов, А.Н. Общий менеджмент / А.Н. Дятлов – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 398 с.

10) Мананикова, Е.Н. Психология управления / Е.Н. Мананикова – М.: Изд-во «Дашков и К», 2009. – 320 с.

11) Маленков, Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2010. – 439 с.

12) Меском, М. Основы менеджмента / М. Меском – М.: Дело, 2009. – 701 с.

13) Прокопьев, А.А. Современный менеджмент / А.А. Прокопьев – М.: Издательство стандартов, 2013. – 263 с.

14) Сладкевич, В.П. Современный менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / В.П. Сладкевич – К.: МАУП, 2014. – 152 с.

15) Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г. Учитель – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 383 с.

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 56 с. ↑

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013, с.99 ↑

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 59 с. ↑

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013, с.151 ↑

5. Разработка управленческого решения: Методические указания к выполнению курсовой работы / КГТЭИ; сост. Т. А. Вашко. – Красноярск, 2008. ↑