Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Особенности принятия управленческих решений в организации)

Содержание:

Введение

Без принятия обоснованных управленческих решений невозможно сформировать эффективную систему управления персоналом организации, оценить вероятные тенденции в движении трудовых ресурсов, внедрить оптимальные системы найма, отбора, оценки, адаптации, мотивации персонала.

В современном мире говорить об устойчивости, стабильности и незыблемости, к сожалению, не приходится. Изменения, которые происходят не только во внешней среде, но и во внутренней – незамедлительно отражаются на состоянии организации, которая может получить как положительный эффект, так и отрицательный. Организации часто подвергаются воздействию кризисных явлений, различных внешних и внутренних факторов. Менеджмент становится необходимым элементом деятельности организации по всем направлениям. Для салонов красоты принятие управленческих решений в области управления персоналом выступает необходимым фактором, определяющим качество сотрудников, производительность их труда и, в конечном итоге, объемы формируемой прибыли.

Степень разработанности проблемы исследования. Теме работы посвящены исследования таких отечественных ученых, как: Базаров Т.Ю., Веснин В.P., Знаменский Д.Ю., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Прыкина Л.В., Трофимова В.В. и др. В изученных литературных источниках излагаются основные методические моменты управления персоналом, особенности подготовки и разработки управленческих решений управления персоналом компании, проблемы кадровой политики.

Цель работы заключается в совершенствовании процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.

В соответствии с целью работы, поставлены следующие задачи исследования:

– рассмотреть особенности принятия управленческих решений в организации;

– изучить особенности принятия управленческих решений в сфере обслуживания;

– дать краткую характеристику ИП. Фирсова А.А.;

– выявить проблемы эффективного функционирования ИП. Фирсова А.А.;

– разработать мероприятия по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.;

Объектом исследования является процесс принятия управленческий решений. Предметом исследования выступают особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом организации.

Теоретической основой проведенного исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области принятия управленческих решений; законодательные акты РФ; публикации экономической и управленческой периодики; данные статистической отчетности; данные, полученные непосредственно на объекте исследования.

Методы исследования – изучение и анализ научной, учебной, учебно-методической литературы: наблюдение; изучение документации и материально-технической базы; анализ статистических данных и кадровой документации.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1. Особенности принятия управленческих решений в организации

Понятие «управленческое решение» в научной литературе трактуется по-разному. Управленческое решение – это результат мышления, анализа, прогнозирования, правового обоснования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели [, c. 83]. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации [, c. 90].

Управленческое решение – это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение – основной инструмент управляющего воздействия на управляемый объект [, c. 162].

В настоящее время открываются перспективы для развития и совершенствования определенных сфер экономической деятельности, одной из которых является сфера услуг рынка индустрии красоты. Существуют следующие факторы для развития данной отрасли [, c. 136]:

– увеличение темпов жизни населения;

– рост потребности в профессиональной, качественно оказанной услуге;

– появление средств на оплату различных услуг;

– нехватка времени на самообслуживание;

– стремление соответствовать модным тенденциям.

Рынок предприятий индустрии красоты достаточно специфичен, что обусловлено рядом его особенностей, он динамичен и меняется за короткое время. Ежегодно около 20-30% всех салонов красоты разоряются и прекращают свое существование, но на место закрывшихся заведений на рынок тут же выходят новые салоны, поэтому сокращения общего их количества не происходит, а наоборот, общее число даже возрастает [, c. 155]. Следующей особенностью является то, что ключевую долю предприятий индустрии красоты составляют парикмахерские, а данные заведения практически не зависят от фазы развития экономики, а именно: не зависят от того, испытывает ли экономика подъем или кризис. Так, даже во время финансового спада, общий объем услуг, предоставляемых населению, стабилен. Все предприятия, оказывающие услуги населению, ведут конкурентную борьбу за потребителей и клиентов, а выигрывают те организации, которые предоставляют услуги, соответствующие запросам населения.

Под принятием решений часто понимают особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Принятие управленческого решения – один из наиболее трудных процессов, поскольку для его выполнения необходим не только большой объем теоретических и практических знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и умение выводить какую-либо ситуацию из состояния неопределенности [, c. 59].

Сама концепция «решения» неоднозначна и применяют ее в одном случае при нахождении определенного варианта действий, в остальных случаях при выполнении процесса деятельности. Решение рассматривается как конечный результат, полученный при производстве работ или оказания услуг.

В своей наиболее общей форме термин «управленческое решение» следует понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе [, c. 439].

Большинство алгоритмов решения управленческих задач содержат примерно один и тот же ряд шагов [, c. 18]:

– признание и диагностика (анализ) проблемы;

– формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

– поиск способов решения;

– оценка последствий, выбор оптимального решения из ряда альтернатив;

– реализация решения и контроль.

Принципами принятия управленческих решений являются [, c. 182]:

1. Единоначалие, по которому управленческие решения принимаются единолично менеджерами, обладающими авторитарным стилем поведения.

2. Единогласие, которое представляет собой безоговорочную поддержку выдвигаемых вариантов решений.

3. Принцип большинства, осуществляемый в случае соперничества в процессе выработки управленческих решений, при этом конкурировать могут разные мнения, в том числе индивидуальные и групповые.

4. Принцип консенсуса, представляющий собой согласование всех спорных вопросов, включая разные мнения при осуществлении процесса выработки решения.

Сущность управленческих решений также может быть выражена требованиями к ним, среди которых могут быть названы: обоснованность, целевая направленность, своевременность, простота, непротиворечивость, эффективность, правомочность, временная и пространственная конкретность.

На сегодняшний день сотрудники салона красоты являются главным показателем его конкурентоспособности и профессионального уровня. И потому достижение цели результативного управления коллективом салона красоты начинается с грамотного набора работников и последующей эффективной организации их деятельности [, c. 91].

Управление персоналом салона красоты предполагает и материальную, и нематериальную мотивацию, которая способна настроить людей на высококачественное выполнение своих обязанностей, что поможет им быстро набрать большую клиентскую базу. Всё это, несомненно, увеличит доходы сотрудников, и они не захотят покидать прибыльное место работы [, c. 144].

Управление штатом салона красоты начинается с работы по поиску сотрудников, которая базируется на создании плана человеческих ресурсов (кадровое планирование), а также на предъявлении определённых требований к претендующим на то или иное место людям (установка основных характеристик кандидатов).

Подходы к принятию современных управленческих решений:

1. Интуитивный подход – когда решение принимается на основе ощущения, не анализируя всех плюсов и минусов. Обычно у людей интуиция развивается с приобретением опыта. Однако, как показывает практика и статистические данные, шансы такого подхода на правильный выбор при принятии решений довольно малы. При интуитивном подходе нужно укреплять интуицию другими различными подходами к принятию решений [, c. 210].

2. Подход, основанный на суждениях – это выбор, который обуславливается накопленными опытом и знаниями. Эти решения не обладают значительной логикой, однако преимуществом такого подхода является скорость и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания, опыт и опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации раньше.

3. Рациональный подход – не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитическим путем. Рациональное решение проблем осуществляется поэтапно [, c. 246]:

– диагностика проблемы;

– формулирование ограничений и критериев принятия решений;

– идентификация альтернатив;

– оценка альтернатив;

– окончательный выбор.

1.2. Особенности принятия управленческих решений в сфере обслуживания

Сфера обслуживания - это все отрасли народного хозяйства, которые производят особый продукт, представляющий собой целенаправленную обоснованную деятельность – услугу [, c. 199].

Сфера обслуживания имеет свои особенности:

- объединение в одном продукте производства и продаж;

- абсолютная зависимость от спроса на конкретную услугу и ее специфики, в том числе сезонности;

- присутствие крупных и мелких организаций на рынке;

- приоритет психологической, профессиональной, социальной подготовки работников;

- возможность серьезного территориального разобщения разных подразделений организаций.

Специфика оказания услуг в области красоты заключается в следующем: процесс обслуживания клиента представляет собой оказание комплексной услуги, состоящей из набора типовых услуг; наличие большого разнообразия предоставляемых предприятием типовых услуг; отсутствие жесткой последовательности предоставления типовых услуг (наличие альтернатив при оказании комплексной услуги); возможность многократного повторения типовых услуг в процессе оказания комплексной услуги; невозможность получения услуги по первому требованию, необходимость оформления предварительной заявки на оказание услуги; необходимость построения плана оказания услуг; телесно ориентированный характер оказываемых услуг [, c. 1157].

Принятие управленческого решения сложная процедура, на которую оказывает непосредственное влияние состояние внешней среды. Выбирается из нескольких альтернатив действия та, которая идеальным образом помогает осуществлению поставленной цели.

Обычно рассматривают такие исходные данные, как экзогенные (которые появляются независимо от предшествующих действий предприятия) и эндогенные (т. е. внутренне заданные, которые предопределены предшествующими действиями самого предприятия). Например, поведение потребителя, политическое развитие, технический прогресс, налоговое, трудовое, экологическое право можно отнести к экзогенным данным, а объем располагаемых финансовых средств, конкурентоспособность продукции, обусловленные доходностью и характером предыдущей деятельности, являются эндогенными ограничениями [, c. 155].

Организация индустрии красоты в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер [, c. 566].

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям [, c. 8]. На этом этапе происходит становление системы управления персоналом – формируются подходы к оплате труда персонала, определяются должностные обязанности сотрудников.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления. Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. В управлении персоналом происходит изменение в сторону детальной специализации функции сотрудников, начинает формироваться усложненная организационная структура, определяются подходы к найму, отбору, оценке труда сотрудников [, c. 281].

Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля – менеджеры высшего звена осознают потерю контроля над компанией в целом.

В управлении персоналом определяются и детализируются основные направления системы: поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение персонала [, c. 169].

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов). Появляется бюрократизация системы управления персоналом, формируются или детализируются различные Положения, должностные инструкции. Системы адаптации и мотивации персонала усложняются. Обучение персонала становится поэтапным [, c. 144].

Этап 5: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца – этапа творческого развития) [, c. 187].

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда [, c. 120].

В отличие от промышленных предприятий организация сфера обслуживания может пройти все пять этапов менее чем за год, что определяет необходимость мобильности, оперативности в принятии управленческих решений.

Итак, особенности принятия управленческих решений в организации заключаются в том, что принятие управленческих решений – это сложный многоэтапный процесс, основанный на результатах анализа деятельности организации, предполагающий оценку вариантов развития организации и их оптимизацию. Принимаемые управленческие решения должны быть всегда обоснованы, оценены и распланированы.

ГЛАВА 2. Анализ процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.

2.1. Краткая характеристика ИП. Фирсова А.А.

ИП. Фирсова А.А., г. Москва – малое предприятие сферы услуг красоты для населения.

Сферы деятельности ИП. Фирсова А.А.:

– парикмахерские и салоны красоты;

– фармацевтические, медицинские, парфюмерные, косметические и специализированные изделия (торговля через агентов);

– фармацевтические, медицинские, косметические и парфюмерные товары (розничная торговля).

Основным видом деятельности компании является оказание парикмахерских услуг населению: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, услуги косметолога, массажиста и дополнительные услуги парфюмерно-косметического направления (ОКВЭД 93.02).

Дополнительным видом деятельности ИП. Фирсова А.А. является:

– сдача в наем собственного нежилого имущества (ОКВЭД 70.20.2).

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность компании, можно определить следующее:

– износ имеющегося оборудования предприятия;

– отсутствие современного инструмента для мастеров;

– отсутствие современного оборудования;

– нехватка оборотных средств;

– увеличение тарифов на тепловую и электрическую энергию;

– увеличение цен на парфюмерные материалы.

Деятельность салона красоты регулируется на основе: ГК РФ [, ], Закона РФ «О защите прав потребителей», Закона РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан», «Правил бытового обслуживания населения в РФ», «Санитарно-эпидемиологических правил и нормативов» и других.

Управление персоналом основано на ТК РФ [].

В качестве миссии ИП. Фирсова А.А. называет: используя арсенал передовых достижений науки, техники, медицины, косметологии и эстетики, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества специалистов, через совершенствование тела и облика дать возможность гостям обрести гармонию внутреннего и внешнего – души и тела с окружающим миром.

Цель салона красоты – помочь клиенту раскрыть свои таланты в любой сфере жизни с помощью улучшения и поддержания красоты и здоровья.

Все косметические процедуры и парикмахерские услуги проводятся на профессиональных линиях косметики (Wella Profissional, Davines, Gehwol, Abalic, CNI, Janssen, Abalico и т.д.).

В управлении салоном красоты используется автоматизированная система «Салон Менеджер».

Клиентами предприятия являются обеспеченные или среднего достатка люди, проживающие рядом с салоном красоты.

Основными конкурентами ИП. Фирсова А.А. являются ООО «Музеум-Дизайн / Восток», ООО «Инком», ООО «Найт лэнд», ООО «Европа» и ООО «Ваш Стиль Н».

Основная экономическая цель малого предприятия – обеспечить устойчивые показатели прибыли.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура салона красоты.

Помимо основной деятельности (деятельности салонов красоты) в структуре компании выделен учебный отдел, задачей которого стало обучение парикмахеров, визажистов, специалистов по ногтевому сервису и макияжу.

Рис. 2.1. Организационная структура ИП. Фирсова А.А.

Деятельностью салона красоты сети на месте руководит Администратор. Численность персонала салона к концу 2019 года составляла 48 человек.

2.2. Проблемы эффективного функционирования ИП. Фирсова А.А.

Главным структурным подразделением, реализующим кадровую политику ИП. Фирсова А.А., является отдел кадров.

Отдел кадров принимает участие во всех мероприятиях системы управления персоналом, кроме решения финансовых вопросов. Специалисты отдела кадров являются исполнителями по направлениям: решение вопросов адаптации персонала, проблем мотивации, оценка затрат системы управления персоналом, анализ эффективности влияния системы управления персоналом на отдельного сотрудника, оценка системы, совершенствование программы управления, внесение предложений и рекомендаций.

Руководство кадровыми вопросами деятельности предприятия возложено на Заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам, который осуществляет руководство отделом кадров и некоторыми другими отделами. В процессе управления персоналом принимает участие также экономический отдел, на который возложены обязанности по решению финансовых вопросов системы управления персоналом.

В компании традиционно сложилось так, что дополнительные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений – управление карьерным ростом, нематериальная мотивация персонала, адаптация молодых и принятых на работу сотрудников и др.

Общая схема элементов системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А. представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Элементы системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А.

На стадии упадка система управления персоналом салона еще не успела претерпеть значительных изменений.

В компании с ежегодной периодичностью проводится тестирование профессиональных навыков 25% сотрудников, занимающих ответственные должности (парикмахеров, визажистов, косметологов, мастеров ногтевого сервиса), и анализируется профессиональное соответствие требованиям должности.

Менеджер по подбору персонала выполняет функции отбора и оценки кандидатов на вакантные должности салона красоты.

Схематично процедура отбора персонала, применяемая в ИП. Фирсова А.А., представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Схема процедуры отбора персонала, применяемая в ИП. Фирсова А.А.

Приоритетное право на замещение вакантных руководящих должностей всегда было у действующих сотрудников салона красоты. То есть при наличии вакантной должности и желания сотрудника парикмахер мог перевестись на должность косметолога или визажиста.

Отбор на должность администратора салона красоты проходит по таким критериям, как:

– планомерно продвигается по карьерной лестнице, динамику карьеры показывают резюме и рекомендации;

– уверен в своих умениях и навыках; знает, что необходимо для достижения поставленной цели, четко представляя, чему еще стоит научиться, говорит просто о сложном (например, о своей работе и обязанностях);

– приветствует конкуренцию, стремится побеждать, достигать поставленной цели;

– придерживается сути, говорит лишь то, что следует, взвешивая каждое слово;

– обладает стратегией развития и построения карьеры;

– умеет четко донести собственную точку зрения и привлечь сторонников на свою сторону;

– вдохновляет команду, с ним хотят работать;

– не выбирает удобное и общепринятое решение проблемы;

– является хорошим стратегом, внимательно выслушивает коллег, клиентов и конкурентов и принимает взвешенное решение, за которое готов нести полную ответственность;

– напорист, полон энтузиазма, не может усидеть на одном месте, ожидая, когда ему позволят действовать.

Помимо вышеперечисленного, в компании проводится тестирование профессиональных навыков сотрудников и анализируется профессиональное соответствие требованиям вакантной должности.

Увольнение сотрудников проходит в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Порядок увольнения в ИП. Фирсова А.А.

На данный момент салон красоты практикует две формы увольнения: по собственному желанию и при нарушении сотрудником трудового договора.

Статистическая отчетность кадровой политики формируется ежегодно (рисунок 2.5).

При формировании статистической отчетности возникают проблемы субъективности данных по удовлетворенности труда персоналом, так как проводится краткий опрос только 10 сотрудников. Предлагаемые рекомендации зачастую нереализуемы, так как оценка результативности мероприятий не проводится. Соответственно, возникают избыточные расходы кадровой политики, вызванные реализацией неоцененных мероприятий, что является неприемлемым для текущего состояния салона красоты.

Рис. 2.5. Алгоритм формирования статистической отчетности системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А.

Планирование карьеры сотрудников не осуществляется. Карьерный рост возможен спонтанно при наличии вакантной должности – мотивация возможностью карьерного роста у сотрудников отсутствует.

Основной причиной ухода сотрудников из ИП. Фирсова А.А. в современных условиях является недостаточная заработная плата. Второй причиной является недостаточность перспектив карьерного роста и самореализации для молодых сотрудников.

Обучение сотрудников осуществляется на сторонних курсах и семинарах путем частичной оплаты из ресурсов предприятия. Основные специалисты (парикмахеры, косметологи и др.) проходят обучение при учебном отделе салона красоты.

Проблемы эффективного функционирования ИП. Фирсова А.А. заключаются в: нереализуемости большинства предлагаемых управленческих решений в связи с их необоснованностью; перерасходах системы управления персоналом, вызванных недооцененностью реализованных управленческих решений; отсутствии планирования карьеры сотрудников; низкой заработной платы персонала; отсутствии системы адаптации персонала; росте текучести кадров, низкой стабильности коллектива. Текущие проблемы обусловлены низким качеством взаимодействия кадровых подразделений.

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.

3.1. Совершенствование процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом организации

Действующая процедура принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А. обладает рядом выявленных ранее недостатков. Прежде всего, она не учитывает кризисное состояние компании, не определяет возможности сокращения расходов в управлении персоналом салона. Далее, она не способствует удержанию высококвалифицированного персонала, формирующего основную часть доходов салона.

Начальная стадия упадка позволяет своевременно скорректировать систему управления персоналом и обеспечить стабилизацию экономических и социально-демографических показателей организации.

Для принятия управленческих решений предлагается применять механизм проектного управления, основанный на формировании команды проекта, разделении решений по этапам жизненного цикла и ответственности членов команды проекта.

В рамках совершенствования процедур предлагается, прежде всего, реализовать проект по оптимизации работы отдела кадров ИП. Фирсова А.А..

Миссия проекта – реализация проекта позволит оптимизировать работу отдела кадров салона красоты, устраняя существующие проблемы в работе системы управления персоналом, сохранить эффективные направления работы отдела и обеспечить высокий уровень работы кадровых подразделений, соответствующий изменениям внешней и внутренней среды компании.

Реализация проекта будет способствовать росту подготовленности персонала салона красоты, привлечению молодых специалистов в индустрию красоты, удержанию высококвалифицированного персонала в салоне.

Определив миссию, можно выделить основные цели проекта:

- расширение рынка сбыта и увеличение числа клиентов на 15%;

- улучшение качества обслуживания клиентов;

- разработать программу маркетинговой активности до 01.08.2018;

- улучшение работы персонала.

Основные задачи, которые должна осуществить проектная команда:

  1. разработать концепцию новой структуры отдела кадров;
  2. определить оптимальные инструменты развития персонала отдела кадров;
  3. взять на контроль реализацию мероприятий проекта;
  4. организовать дополнительное обучение сотрудников отдела кадров;
  5. разработать Анкету контроля качества оказываемых услуг салона красоты и контроля работы персонала;
  6. скорректировать Положение об оплате труда.

Видение проекта – завершение проекта к 18.11.2018 года позволит компании оптимизировать работу отдела управления персоналом путем:

- оптимизации структуры подразделения за счет реформирования отдела кадров и сокращения одного сотрудника отдела кадров;

- развития системы материального стимулирования работников отдела кадров за счет внедрения НСОТ;

- дополнения должностных обязанностей экономиста, ответственного за расчеты материального стимулирования персонала салона красоты;

- внедрения информационной системы учета и анализа эффективности управления персоналом.

Ресурсы проекта: затраты проекта составят 1401,8 тыс. руб.; время – 6 календарных месяцев; работники – 5 человек.

Сформулируем цели проекта по SMART (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Цели проекта ИП. Фирсова А.А. по SMART

Характеристика цели

Формулировка цели

Specific - конкретный

решить существующие проблемы работы отдела управления персоналом компании: исключить дублирование функций, устранить функциональную перегруженность отдела кадров, внедрить учет результатов труда при формировании премиальной части заработной платы сотрудников кадровых подразделений

Measurable - измеримый

обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность работы отдела управления персоналом – увеличение производительности труда сотрудников отдела кадров на 15%, рост выручки компании на 2%

Achievable - достижимый

достигнуть роста выручки на 20% со второго года реализации проекта, благодаря снижению текучести персонала

Realistik - реалистичный/прагматичный

обеспечить положительную эффективность работы отдела кадров ИП. Фирсова А.А.

Timed - определенный по времени

реализация проекта с 01.07.2020 года по 18.11.2020 года

В рамках проекта необходимо:

- разработать мероприятия по оптимизации отдела кадров;

- разработать оптимальную структуру кадровых подразделений компании с учетом выявленных проблем.

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта включает следующие составляющие:

1 – цель проекта (оптимизация работы отдела кадров салона красотыИП. Фирсова А.А.)

1.1 – прединвестиционная фаза

1.1.1 – выбор проекта

1.1.2 - подготовка проектной документации

1.1.3 - выделение мероприятий проекта, подготовка кадровой документации

1.2 – инвестиционная фаза

1.2.1 - сбор команды проекта, проведение собрания

1.2.2 - оптимизация структуры кадровых подразделений компании

1.2.3 – разработка системы материального стимулирования работников кадровых подразделений

1.2.4 – сокращение сотрудника отдела кадров

1.2.5 – дополнение должностных обязанностей экономиста

1.2.6 - расформирование службы подготовки кадров в составе учебного отдела

1.2.7 – внедрение информационной системы учета и анализа эффективности управления персоналом

1.2.8 - совершенствование системы оплаты труда в соответствии с требованиями мероприятий проекта

1.3 – завершение

1.3.1 - оценка доходов и расходов по проекту

1.3.2 - обоснование экономической эффективности проекта

1.3.3 - проведение кадрового аудита на предприятии

1.3.4 - проведение оценки работы сотрудников кадровых подразделений

1.3.5 - завершение проекта, подведение итогов

Схема ИСР проекта представлена на рисунке 3.1.

Прогнозируемая дата начала работы оптимизированной службы управления персоналом (в рамках испытательного срока) - 01.08.2020 года.

В состав команды проекта войдут: заместитель директора по коммерческим вопросам (менеджер команды проекта), начальник экономического отдела, начальник отдела кадров, финансист, главный бухгалтер.

Директор салона красоты является заказчикам и основным руководителем проекта. В качестве исполнителей по проекту выступают участники команды проекта.

Рис. 3.1. ИСР проекта оптимизации работы отдела кадров

ИП. Фирсова А.А.

В реализации проекта определены следующие мероприятия:

- оптимизация структуры кадровых подразделений компании в целях решения проблемы перегруженности отдела кадров;

- разработка и внедрение системы материального стимулирования работников кадровых подразделений для устранения существующих проблем мотивации;

- сокращение одного сотрудника отдела кадров, выполняющего обязанности по учету затрат системы управления персоналом с переложение функции на экономиста;

- расформирование службы подготовки кадров в составе учебного отдела салона в рамках мероприятий по оптимизации структуры кадровых подразделений;

- внедрение информационной системы учета и анализа эффективности управления персоналом.

Среди проблем управления персоналом ИП. Фирсова А.А. особенно выделяется проблема перегруженности отдела кадров. Подразделения, принимающие участие в системе управления персоналом, действуют неэффективно, так как их обязанности разобщены. Необходима структура кадровых подразделений, способная обеспечить взаимосвязь действий в современных условиях.

Предлагаемая структура кадровых подразделений салона красоты представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Предлагаемая структура кадровых подразделений компании

Учитывая наличие проблемы наличия функций подготовки кадров в учебном отделе, рекомендуется сократить педагога по повышению квалификации персонала салона красоты в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ. Выполнение функциональных обязанностей, возлагавшихся на сотрудника, в целях экономии с учетом сложных экономических условий рекомендуется осуществлять в рамках общей программы подготовки кадров учебного отдела ИП. Фирсова А.А..

Предложенная схема организации подразделений, принимающих участие в управлении персоналом, позволит обеспечить экономию и улучшить оперативность принятия управленческих решений, так как вопросы подготовки кадров будут решаться не в учебном отделе выделенным педагогом, как было ранее, а в отделе кадров. В учебном отделе будут задействоваться уже имеющиеся программы дополнительного образования и повышения квалификации в отношении персонала ИП. Фирсова А.А..

3.2. Расчет социально-экономической эффективности мероприятий

При реализации предложенного проекта оптимизации работы отдела кадров ИП. Фирсова А.А., направленного на совершенствование процедуры принятия управленческих решений возможны рисковые ситуации по следующим направлениям:

1. Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные).

Предупреждающие действия:

- поиск альтернативных вариантов;

- поиск материалов-заменителей (комплектующих-заменителей) по более низким ценам;

- использование возможностей самостоятельного выполнения работ.

2. Срыв временных нормативов реализации проекта.

Предупреждающие действия:

- постоянный контроль, мониторинг реализации плана проекта;

- обучение персонала;

- оценка эффективности работ на каждом этапе.

3. Трудности с набором квалифицированного персонала. Снижаются путем использования современных методов оценки персонала.

4. Недостатки проектно-изыскательских работ. Последствия могут выражаться в недостатке финансовых средств для реализации проекта в связи с превышением объемов расходов и в недополучении доходов. Для управления данным риском необходимо проводить маркетинговые исследования, контролировать изменения уровня инфляции, своевременно осуществлять мероприятия по обучению и развитию персонала, контролировать развитие проекта на каждом этапе.

5. Сокращение числа крупных клиентов. Данный риск уменьшается путем заблаговременного заключения страховых договоров.

6. Риск ошибок персонала устраняется через организацию контроля на всех этапах реализации проекта.

7. Непредвиденный рост расходов по проекту. Снижение данного риска возможно через формирование резерва расходов из предстоящей прибыли ИП. Фирсова А.А., а также через своевременное заключение контрактов с фиксированной ценой.

8. Недостаточный уровень материального и нематериального стимулирования. Данный вид риска устраняется в процессе основной работы салона красоты, в текущей трудовой деятельности кадровых подразделений.

9. Снижение платежеспособности потребителей услуг. В текущих экономических условиях данный вид риска является существенным и слабо поддается управлению. Эффективная ценовая политика страховой компании, использование акций и скидок позволят привлечь новых клиентов при реализации риска.

10. Несоответствие результатов проекта ожидаемым. Этот риск приводит, прежде всего, к финансовым потерям для компании. Устранение риска возможно через обоснованную систему проектного менеджмента.

Месячный ФОТ подразделений ИП. Фирсова А.А., задействованных в системе управления персонала, в 2019 году составлял 639870 руб., средняя заработная плата – 42658 руб./мес.

Стимулирующий ФОТ на 2017 год устанавливается в размере 15% от общего ФОТ предыдущего периода: 639870 * 0,15 = 95981 руб.

Стоимость разработки и внедрения программного продукта учета и анализа эффективности управления персоналом оценивается разработчиком (ООО «АйТи») в 200000 руб.

Предварительное технико-экономическое обоснование проекта позволяет выделить следующие годовые расходы по проекту:

- расходы на дополнительное материальное стимулирование сотрудников кадровых подразделений: 95981 руб./мес. или 1151772 руб./год;

- расходы на информационную систему учета и анализа эффективности управления персоналом: 200000 руб.;

- общехозяйственные расходы: 50000 руб.

Доходы по проекту складываются из:

- экономии от оптимизации структуры кадровых подразделений: при сокращении численности сотрудников подразделений, задействованных в управлении персоналом салона красоты, на 4 чел. средняя экономия составит: 4 (чел.) * 42658 (руб.) * 12 (мес.) * 1,3 (коэффициент социальных выплат) = 2661859,2 руб.;

- дополнительной прибыли от повышения производительности труда персонала салона красоты: 124611 тыс. руб. (выручка за 2017 год) * 0,02 = 2492,22 тыс. руб.

NPV = (2661,9 + 2492,22) - (1151,8 + 200 + 50) = 3752,32 тыс. руб. Положительное значение NPV указывает на высокую эффективность проекта.

В приложении 2 представлена матрица ответственности по проекту.

Общая сумма затрат по проекту сведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Общая сумма затрат по проекту

Направление затрат

Необходимая сумма (тыс. руб.)

Дополнительное материальное стимулирование сотрудников кадровых подразделений

1151,8

Внедрение информационной системы учета и анализа эффективности управления персоналом

200

Общехозяйственные расходы

50

Итого:

1401,8

Таким образом, проект предусматривает решение существующих проблем процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А. через оптимизацию структуры подразделений, задействованных в управлении, совершенствование системы оплаты труда, внедрение информационной системы учета и анализа эффективности управления персоналом.

Заключение

В работе предложены мероприятия по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А..

В первой главе изучены теоретические аспекты принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений – это сложный многоэтапный процесс, основанный на результатах анализа деятельности организации, предполагающий оценку вариантов развития организации и их оптимизацию.

Во второй главе проведен анализ процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.. ИП. Фирсова А.А. – это малое предприятие, осуществляющее деятельность в г. Москве. Принятие управленческих решений возложено на руководство салона, включая администратора. Численность персонала – 48 человек.

Система управления персоналом ИП. Фирсова А.А. характеризуется высокими затратами на основные элементы: мотивацию, обучение и найм персонала. Высокая текучесть кадров при необходимости сохранения численности сотрудников вынуждают салон красоты постоянно искать и проводить отбор новых сотрудников.

В работе представлена разработка мероприятий по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А..

Существующие проблемы процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А. позволили предложить несколько основных мероприятий по совершенствованию.

Прежде всего, рекомендовано усовершенствовать структуру подразделений, принимающих участие в выполнении задач кадровой политики салона красоты, для чего необходимо: сократить одного сотрудника отдела кадров, выполняющего обязанности по учету затрат системы управления персоналом с переложение функции на экономиста; расформировать службу подготовки кадров в составе учебного отдела салона (в службе задействован один основной педагог). Задачи подготовки кадров могут решаться без выделения отдельного сотрудника.

Совершенствование структуры подразделений рекомендовано проводить с использованием методов проектного менеджмента. Эту же методику предложено применять и в других случаях принятия управленческих решений.

NPV проекта положительно и составляет 3752,32 тыс. руб., что говорит о высокой эффективности предложенных мероприятий.

Анализ эффективности процедур принятия управленческих решений в области управления персоналом организации рекомендовано проводить путем оценки отклонения фактического экономического эффекта мероприятий от планового.

Для удержания высококвалифицированного персонала в условиях нестабильности экономики ИП. Фирсова А.А. рекомендовано увеличить объемы материальной мотивации такого персонала, внедрить нематериальные стимулы.

Список используемых источников

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017) // Российская газета. – 1994. – 08 декабря – № 238-239.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 05.12.2017) // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (часть 1). – Ст. 3.
  4. Агафонова М.С., Берегович К.А. Управленческая деятельность: её особенности, структура и характерные черты // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 438-441.
  5. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
  6. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 381 с.
  7. Баканов М.В. Классификация кадровой политики как основа совершенствования менеджмента организаций / Баканов М.В., Караваев А.В. // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – 2016. – С. 7-11.
  8. Бардовский В.П. Управление трудовым вкладом работника в общее дело организации как фактор повышения эффективности использования человеческих ресурсов / Бардовский В.П., Пьянова Н.В., Верижников А.П. // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2 / 13. – С. 2876-2879. 
  9. Голубков Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 183 с.
  10. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 249 с.
  11. Гребенщиков В. Н. Особенности управления человеческими ресурсами в салоне красоты // Вопросы экономики и управления. – 2017. – № 1. – С. 90-93.
  12. Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – С. 1205-1213.
  13. Данцева Д.С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. – № 40. – С. 106-108.
  14. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
  15. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2016. – Т.1, № 55. – С. 185-188.
  16. Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8. – С. 327-331.
  17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
  18. Комаров В.Ф., Алоян Г.Н. Управленческие технологии как способ совершенствования менеджмента // Мир экономики и управления. – 2017. – Т. 17, № 3. – С. 158-169.
  19. Кондратьев Э.В. Развитие управленческого персонала предприятия: системно-институциональный подход: Монография. – М.: Академический проспект, 2016. – 352 с.
  20. Кузнецов И.Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 520 с.
  21. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
  22. Кузнецова Ю.Ю. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии / Ю.Ю. Кузнецова, Г.В. Лошкарева // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 565-569.
  23. Лобан Н.Е. Проблема тестирования персонала на предприятии / Н.Е. Лобан, Ч.Г. Донгак // Экономика и социум. – 2017. – №. 5-1. – С. 806-809.
  24. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
  25. Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики / А.В. Лыжина, Б.А. Воронин // Молодежь и наука. – 2016. – № 5. – С. 243-252.
  26. Мануйлова В.С. Совершенствование кадрового менеджмента организации в условиях всеобщего управления качеством // Наука-Парк. – 2015. – № 6 (36). – С. 17-19.
  27. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 492 с.
  28. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 378 с.
  29. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
  30. Мичурина О.Ю. Достижение экономической и социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами / Мичурина О.Ю., Холкина А.С. // Наука и современность. – 2016. – № 44. – С. 152-158.
  31. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 561 с.
  32. Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С. В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 389 с.
  33. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 202 с.
  34. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2017. – 472 с.
  35. Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – 360 с.
  36. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2017. – 624 с.
  37. Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. – М.: КНОРУС, 2017. – 352 с.
  38. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 498 с.
  39. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2016. – 224 с.
  40. Чемоданова О.Н. Роль коммуникационного менеджмента в повышении эффективности управления современными организациями // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2015. – № 8. – С. 80-85.
  41. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1 / 2. – С. 1156-1159.
  42. Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О.С. Пескова ; под ред. Л.С. Шаховской – М.: КНОРУС, 2016. – 148 с.