Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие и классификация решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление корпоративными финансами связано с постоянным принятием решений по мобилизации источников и расходованию средств и ресурсов компаний. Некоторые из этих решений принимаются на уровне формирования и реализации видов политики, оцифровки стратегий и тактики в процессе составления планов и прогнозов. Значительная часть решений принимается оперативно.

Финансовое состояние и финансовая устойчивость компаний во многом зависят от качества принимаемых решений. Состояние их финансов и финансовой устойчивости определяются степенью научного и практического обоснования решений в области денежного обращения и финансов.

В то же время, уровень проработки формализации и стандартизации принятия решений с точки зрения научно обоснованной организации финансовой работы по управлению корпоративными финансами и использования внутрифирменных мотивов и механизмов принятия решений с учетом отраслевых характеристик компаний представляется недостаточным, требует обобщения и, как правило, характеризуется неполными научными исследованиями.

Таким образом, целью курсовой работы является выявление областей для совершенствования механизма принятия решений. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

  • дать понятие и классифицировать;
  • исследовать алгоритм и методы принятия решений;
  • изучить принципы и этапы разработки решений;
  • дать экономическую характеристику ООО «Уральский шинный завод»;
  • исследовать процесс принятия решений;
  • найти типовые проблемы при принятии решений в организаций;
  • исследовать эффективность принятия решений;
  • обозначить пути совершенствования принятия решений в ООО «Уральский шинный завод».

Объектом изучения данной курсовой работы являются решения в организации.

Предметом исследования является механизм принятия решений ООО «Уральский шинный завод».

Информационной базой для исследования стали: данные статистической отчетности ООО «Уральский шинный завод» за 2017-2018 годы, периодические издания специализированных изданий, работы отечественных и зарубежных авторов по направлениям исследования, оперативные данные планово-хозяйственной службы, а также бухгалтерская отчетность организации.

Теоретической основой для написания курсовой работы являются работы отечественных и зарубежных авторов.

Представленная работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографию и приложения.

1. Теоретические аспекты принятия решений

1.1 Понятие и классификация решений

Решения являются важной частью экономических решений, и в той степени, в которой они выражают политику, являются неотъемлемой частью политических решений. Предмет решений не полностью совпадает и является более широким, чем само финансирование. Он охватывает не только финансы, но и в значительной степени денежные отношения субъектов рыночных отношений и управления экономикой. Содержание решений определяется практическими формами проявления в экономике таких экономических категорий, как финансы, деньги, кредит. Природа решений - стоимость, деньги, товар [13, c. 428].

Процесс принятия решений представляет собой сферу управления в сфере оборота и финансирования денежных средств, непосредственно связанную с определением планирования, прогнозирования, фактических объемно-стоимостных и режимно-временных параметров для формирования, распределения и использования денежных средств и ресурсы [24, c. 384].

Решения являются важным элементом в практической реализации финансовой политики в сочетании с ее философией, процессом управления и прямой реализацией принятых решений [9, с. 64].

Управленческое решение – альтернативный выбор, сделанный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение конкретной цели [15, с. 444].

По своей роли в достижении целей организации решения могут быть стратегическими, разработанными для достижения долгосрочных целей, и тактическими, предусматривающими конкретные действия в настоящее время.

В зависимости от продолжительности периода реализации (то есть на временной основе) принято различать долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения [6, с. 299].

Долгосрочные решения, как правило, носят прогнозный характер из-за видения будущего, основанного на условиях и потребностях настоящего. В результате эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация окажется другой или потребности станут другими. Среднесрочные решения уже отражены в обязательных планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры. Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или инструкциях [2, c. 288].

По достоверности результата различаются детерминированные (однозначные) и вероятностные решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда менеджер имеет почти полную и достоверную информацию о решаемой проблеме, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов. Есть только один такой результат, и вероятность его возникновения близка к единице [4, c. 360-381].

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности на основе неполной информации. В этом случае несколько результатов могут соответствовать одному и тому же действию. Чем дольше срок, на который принимаются решения, тем более вероятным будет результат, и наоборот - чем короче этот срок, тем более решительным он будет [5, c. 576].

По функциональному назначению мы можем выделить: организующие, координирующие, активирующие, регулирующие и контролирующие решения [22, с. 15-22]. Примером организатора является решение о создании акционерного общества, распределение официальных обязанностей и т. д. Нормативные решения чаще всего предписывают способ выполнения определенных действий в определенных ситуациях и выражаются в различных видах правил, положений, графиков, нормы, стандарты и т. д.

Координационные решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей.

Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Контрольные решения служат для оценки результата определенных действий подчиненных [20, c. 336].

С точки зрения широты, общие и специальные решения различаются. Общие вопросы касаются одних и тех же проблем, связанных с различными подразделениями организации, например, началом и концом рабочего дня, перерывами на обед, сроками оплаты труда и т. д. Специальные решения касаются узких проблем, присущих только одной единице или группе люди, работающие в нем [21, c. 57-61].

По способу принятия решений они делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от количества участников работы над ними. Коллективные решения являются консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что человек, который в итоге принимает его, консультируется с другими - подчиненными или экспертами, а затем, принимая во внимание сделанные рекомендации, делает свой собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское основывается на том, что большинство участвующих в нем выражают свое согласие с ним [8, с. 115].

С точки зрения предопределения управленческие решения обычно делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Логика развития самой ситуации приводит к принятию первой, в связи с чем остается только выбрать момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте, когда начинается определенный период, отправляется сигнал об отправлении поезда. Напротив, незапрограммированные решения принимаются в чрезвычайных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, который объединяет разносторонний опыт, данные специальных исследований, артистизм и инстинкт менеджера [8, с. 170-172].

Классификация управленческих решений во многом условна. Однако требования к качеству управленческих решений обычно постоянны [1, с. 192].

Таким образом, решение – это выбор альтернативы, сделанный руководителем в рамках его официальных полномочий и компетенции и направленный на увеличение прибыли организации (уменьшение убытков).

1.2 Алгоритм и методы принятия решений

Алгоритм принятия решений в принципиальном виде задается логикой вариантного научно-обоснованного финансового управления на корпоративном уровне, которая означает последовательное движение [3, с. 192]:

  • от природы и сущности экономических и финансовых категорий, к практическим формам и специфическим особенностям их проявления;
  • от определения финансового состояния, финансовой устойчивости к выявлению резервов их улучшения, разработке мероприятий по мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, оптимизации расходов;
  • от источников к максимально выгодному финансированию, вложению средств в актив, или от минимальной потребности в финансировании к источнику его обеспечения;
  • от выработки целей и задач финансовой политики к практической реализации эффективного формирования, распределения, использования денежных средств и финансовых ресурсов через корректировку процессов в сфере управления денежным оборотом и финансами;
  • от текущего и оперативного финансового контроля к принятию оперативных мер по нейтрализации удорожающих факторов, компенсации выпадающих доходов [7, с. 290].

из стратегической финансовой позиции и стратегических целей ­ развития предприятия, процесс принятия стратегических финансовых решений по следующим основным этапам (рисунок 1.1).

Рис.1.1. Этапы процесса принятия стратегических финансовых решений предприятия

Примечание – Источник:[19, с.624].

Управленческие решения осуществляются через динамичный и внутренне взаимосвязанный процесс, состоящий из функций принятия решений [51, с. 16]:

1. Постановка управленческого задания. Эта стадия включает в себя, во-первых, осознание необходимости решения и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решения начинается с постановки задач, и этот конкретный цикл заканчивается, когда задача, послужившая началом этого цикла, завершается [17, c. 570].

Необходимость решения проявляется либо как проблема, либо как возможность. Проблема возникает, когда результаты, полученные организацией, не соответствуют поставленным перед ней целям, а это означает, что некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал для повышения производительности организаций, чтобы превзойти текущие цели.

2. Диагностика и анализ ситуаций. После того, как проблема или возможность привлекли внимание менеджера, вам необходимо понять специфику ситуации. Этап процесса принятия решений, на котором руководители анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называется диагностикой или просто оценкой [18, c. 35-41].

3. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в изучении внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, которая затем используется для разработки списка (набора) альтернативных решений, который, как это появляется на данном этапе принятия решений, может привести к выполнению задачи или достижению цели [12, c.356].

4. Сравнение и оценка доступных альтернатив. Сравнение и оценка доступных вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев [11, c. 72].

5. Выбор. Лицо, принимающее решение, выбирает соответствующую альтернативу из ряда вариантов, то есть он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет вам достичь результата, который наиболее соответствует целям и ценностям организации при использовании наименьшего количества ресурсов.

6. Реализация решения (реализация решения на практике). Решение переносится из плоскости абстрактных выводов в плоскость профессиональной реальности. На этапе реализации решений менеджерам в первую очередь нужны управленческие, административные способности и умение убеждать других людей.

7. Техническое обслуживание и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют нам проверить, что принятое решение действительно приведет к результату (результату), который удовлетворяет тем задачам управления, которые привели к началу процесса принятия решения [23, c. 64-65].

Классификация методов обоснования управленческих решений при формировании экономической политики, построенная на основе систематической последовательности принятия решений, представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Методы принятия стратегических финансовых решений предприятия

Примечание – Источник: [14, с. 80].

Совокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений, направленных на решение определенного класса задач управления, называется управленческими технологиями, методическим инструментарием организации регулирования бизнес-процессов является основным управленческого процесса [15, c. 444].

Таким образом, финансовое решение – это выбор альтернативы, осуществленный менеджером акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижения цели. Алгоритм принятия финансовых решений в принципиальном виде задается логикой вариантного научно-обоснованного управления на корпоративном уровне. Мероприятия и инструменты по проведению решения в жизнь формализуются и могут быть представлены сумма системы управления денежным оборотом и финансами включая инструменты анализа, оценки, плана и прогноза; а также финансового контроля за обоснованностью принятия и ходом реализации решения.

Среди основных методов принятия решений выделяют методы диагностики проблем, методы генерации альтернатив, методы оценки выбора альтернатив, реализации решений.

2 Оценка принятия решений в ООО «Уральский шинный завод»

2.1 Экономическая характеристика ООО «Уральский шинный завод»

ООО «Уральский шинный завод» был основан в 1943 г. Завод был основан на базе Московского шинного опытного завода [16].

С 1962 г. по 1969 г. была проведена интенсивная реконструкция завода.

ООО «Уральский шинный завод» включает в себя следующие объекты:

  • административный производственный корпус;
  • цех машин радиального назначения;
  • сооружения складского порядка;
  • здание администрации;
  • корпусы вспомогательного порядка;
  • цех ремонтной механики;
  • цех ремонтного строения.

Площадь ООО «Уральский шинный завод» составляет 148 600 м. кв., а общая площадь зданий складского и производственного назначения составляет 85 500 м. кв.

Современная деятельность ООО «Уральский шинный завод» демонстрирует, что в настоящее время осуществляется производство шин широкого спектра применения, кроме того, производство шин для машин грузового направления, для машин легкового направления, шины для мотоциклов, шины для мотороллеров, а также шины для электронных погрузчиков.

Сырьевая база ООО «Уральский шинный завод» характеризуется тем, что сырье в организацию поступает в порядке заключения договоров с различными организациями.

ООО «Уральский шинный завод» располагает следующим оборудованием:

  • резиносмесители;
  • линия пропитки и обрезки корда;
  • протекторные агрегаты;
  • трёхвалковые каландры для обрезки.

Трудовые ресурсы ООО «Уральский шинный завод» характеризуются следующим образом:

  • общая численность: 1 560 человек;
  • управленцы – 120 человек;
  • основное производство – 758 человек;
  • вспомогательное производство – 682 человека.

Юридический адрес ООО «Уральский шинный завод»: 620087, Российская Федерация, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Благодатская д. 76.

Миссия ООО «Уральский шинный завод» – максимальное удовлетворение покупательских предпочтений.

Основные показатели деятельности ООО «Уральский шинный завод» представлены в таблице 2.1 (на основе данных бухгалтерского баланса на 01.01.2019 г. (приложение А), на основе данных отчёта о прибылях и убытках на 01.01.2019 г. (приложение Б).

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «Уральский шинный завод»

Показатели

2017 г.

2018 г.

Изменение

абсолютное, +/-

в п. п.

1

2

3

4

5

1 Объем производства продукции (работ, услуг), тыс. руб.

990 560

1 086 742

+ 96 182

+ 9,71

2 Среднесписочная численность работников, чел

1 532

1 560

+ 28

+ 1,83

Окончание таблицы 2.1

1

2

3

4

5

3 Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.

646,58

696,63

+50,05

+ 7,74

4 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

552 938

595 956

+43 018

+ 7,78

5 Фондоотдача основных средств, руб./руб.

1,79

1,82

+ 0,03

+1,68

6 Фонд заработной платы, тыс. руб.

459 600 000

486 720 000

+27 120 000

+5,90

7 Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.

25 000

26 000

+ 1 000

+4,00

8 Выручка, тыс. руб.

550 523

1 006 884

+456 361

+ 83,89

9 Себестоимость, тыс. руб.

-353 835

-711 584

- 357 749

х

10 Прибыль, тыс. руб.

117 068

189 371

+ 72 303

+ 61,76

11 Рентабельность, %

-0,33

-0,27

-0,06

х

12 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

131 348

164 609

+ 33 261

+ 25,32

13 Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

103 209

126 630

+ 23 421

+ 22,69

14 Коэффициент текущей ликвидности

1,07

1,37

+0,30

+ 28,04

15 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-0,31

-0,29

+ 0,02

х

Примечание – Источник: разработано на основе данных приложений А, Б

На основании представленных выше результатов деятельности ООО «Уральский шинный завод», было установлено следующее:

Объем производства в 2018 г. составил 1 086 742 тыс. руб., что на 96 18 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.

Увеличение объема производства оказало положительное влияние на такие показатели, как выручка и прибыль.

При анализе показателя выручки за 2017-2018 гг. было установлено его увеличение на 456 361 тыс. руб. Общая сумма выручки за 2018 г. составила 1 006 884 тыс. руб.

Показатель прибыли в 2018 г. составил 189 371 тыс. руб., что на 72 303 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.

Чистая прибыль в 2018 г. оказалась больше показателя чистой прибыли за 2017 г. на 23 421 тыс. руб. Основной причиной увеличения чистой прибыли является увеличение прибыли от продаж в 2018 г.

Важным показателем деятельности ООО «Уральский шинный завод» является показатель среднегодовой выработки. В ООО «Уральский шинный завод» показатель среднегодовой выработки увеличился на 50,05 руб./руб. и составил в 2018 г. 696,63 тыс. руб. Среднесписочная численность работников ООО «Уральский шинный завод» увеличилась на 28 человек.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

За 2017-2018 гг. значение коэффициента текущей ликвидности снизилось с 2,50 до 2,02, что на 0,48 п. п. меньше (нормативное значение коэффициента составляет 1), следовательно, обеспеченность организации собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации ухудшилась,

При анализе эффективности использования основных средств рассчитывается показатель фондоотдачи, который показывает объём товарооборота на каждый рубль учитываемых на балансе основных средств. В нашем примере, фондоотдача имеет тенденцию к увеличению на 0,03 руб. / руб. или на 19,92 п. п.

Таким образом, структуру бухгалтерского баланса ООО «Уральский шинный завод» можно признать удовлетворительной.

2.2 Процесс принятия решений. Типовые проблемы при принятии решений в организации

Процесс принятия решений в коммерческой организации основывается на типе организации по типу, то есть различают товарищество, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью или общество с дополнительной ответственностью, унитарное предприятие и кооператив. Процесс принятия управленческих решений в этом случае зависит от типа владельцев капитала организации.

Высшим органом управления ООО «Уральский шинный завод» является совет директоров, состоящий из трех членов. Члены Совета директоров Общества избираются ежегодно годовым общим собранием участников. Срок полномочий членов совета директоров исчисляется с момента их избрания на годовом общем собрании до следующего годового общего собрания. Выборы членов совета директоров общества осуществляются кумулятивным голосованием.

Общее собрание участников ООО «Уральский шинный завод» в праве принимать решения по вопросам деятельности Общества, отнесенным к его компетенции Уставом.

К исключительной компетенции Общего собрания участников ООО «Уральский шинный завод» относятся:

  • определение основных направлений деятельности Общества;
  • избрание генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий;
  • избрание аудитора Общества и досрочное прекращение его полномочий;
  • изменение размера уставного капитала Общества;
  • утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества (данных бухгалтерского учета доходов и расходов) и распределения прибыли и убытков Общества при наличии и с учетом заключения аудитора и в случае, установленные законодательством Российской Федерации аудиторской организации (аудитора индивидуального предпринимателя);
  • определение размера вознаграждения и возмещения расходов Аудитору Общества за исполнение им своих обязанностей;
  • установление размера, формы, порядка и сроков, в течение которых участники Общества могут вносить дополнительные взносы в уставный фонд, и определение размера долей каждого участника в уставном фонде
  • решение о приобретении Обществом доли (части доли) своего Участника в уставном фонде;
  • принятие и утверждение решения о выпуске эмиссионных ценных бумаг;
  • решение о совершении ООО «Уральский шинный завод» процессов сделки, которые представляют собой приобретение, отчуждение или возможность отчуждения имущества, а также определение балансовой стоимости имущества на основании данных бухгалтерской отчётности;
  • определение условий по оплате труда Генерального директора ООО «Уральский шинный завод»;
  • утверждение оценки денежного направления на основании заключеня (экспертизы) и достоверности оценки.

Процедуры внутреннего контроля осуществляет ревизор ООО «Уральский шинный завод». К работе ревизора относится проведение контрольно-ревизионных процедур в форме проведения проверок по основным направлениям деятельности, либо по тем направлениям, которые определены ООО «Уральский шинный завод» в индивидуальном порядке. Следует отметить, что главой ООО «Уральский шинный завод» является генеральный директор Он является единоличным исполнительным органом, который представляет собой исполнительный орган и подотчётен Совету директоров и общему собранию участников в организации.

Таким образом, стратегическим направлением развития ООО «Уральский шинный завод» выступает то решение, которое принимается Советом учредителей и доводится до сведения Генерального директора ООО «Уральский шинный завод».

Именно Генеральный директор ООО «Уральский шинный завод» осуществляет контроль принятия финансового решения. Кроме того, оперативная деятельность в сфере принятия решений осуществляется заместителем генерального директора по финансовым вопросам. Все решения финансового направления в ООО «Уральский шинный завод» принимаются генеральным директором и заместителем директора по финансовым вопросам при совещании с главным бухгалтером (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Распределение обязанностей при принятии решений в ООО «Уральский шинный завод»

Подразделение, принимающее решение

Разра-ботка и принятие решения

Координация к выполнению принятых решений

Стимули-

рование к принятию решения

Учёт и анализ исполнения решений

Контрольные процедуры исполнения решений

1

2

3

4

5

6

Генеральный директор ООО «Уральский шинный завод»

Все решения в органи-зации

Дача указаний заместителю директора и главному бухгалтеру

-

-

Осуществле-ние контрольных процедур при предоставлении отчётов

Окончание таблицы 2.2

Зам. директора по финансовым вопросам

-

Подготовка необхо-

димых материалов, исследование проектной и плановой докумен-тации, сбор информации о конкурентах

-

Составление годового и квартального отчёта по основным показателям деятельности

Ведение учёта и контроля заданий планового направления, проверка смет и калькуляций, ведение контроля платежей

Главный бухгалтер

-

Организация бухгалтерского учёта всех операций в организации

-

Составление отчётности о движении денежных средств, а также подготовка подтверждающей бухгалтерской документации

Контроль правильного и своевремен-ного расходования денежных средств, контроль правильного списания недостач и потерь, а также списание задолженности

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных ООО «Уральский шинный завод»

Согласно данным таблицы 2.2, было установлено, что механизм принятия финансовых решений закреплен в должностных инструкциях зам. директора по финансам и главный бухгалтер. Именно эти специалисты предоставляют всю необходимую информацию для генерального директора, который принимает окончательное решение по каждому из вопросов, подлежащих решению.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности финансовых служб предприятия могут планировать доходы от реализации продукции на предстоящий год, квартал и своевременно. Планирование выручки от продаж является основой для всех финансовых решений в ООО «Уральский шинный завод» поэтому этому процессу уделяется повышенное внимание.

Планирование годового дохода эффективно в стабильной экономической ситуации. В условиях нестабильности, когда соотношение спроса и предложения подвержено трудно предсказуемым изменениям и законодательно установленные правила поведения для юридических лиц в налоговой, кредитной и финансовой сферах постоянно меняются, ежегодное планирование является сложным и не является объективное руководство для предприятия.

Оперативное планирование выручки используется для контроля своевременности поступления денег за отгруженную продукцию на денежные счета предприятия. Планирование и прогнозирование выручки от продаж в ООО «Уральский шинный завод» основано на двух факторах: емкость развитого рынка сбыта предоставляемых услуг и возможности его расширения; производственные мощности предприятия, позволяющие предоставлять такой объем услуг, который востребован рынком.

ООО «Уральский шинный завод» имеет устоявшуюся структуру, которая позволяет осуществлять финансовое планирование. Однако, сам процесс решения, как и планирования в целом на предприятии, не является фиксированным, то есть, не существует единой методологии анализа показателей отчетного периода, анализа процента выполнения уже сформированного плана, и нет документирования механизма финансового планирования.

Таким образом, механизм принятия решений в ООО «Уральский шинный завод» основан на выполнении каждым сотрудником своих служебных обязанностей, определенных текущей организационной структурой предприятия. Генеральный директор ООО «Уральский шинный завод» отвечает за принятие стратегических финансовых решений для участников компании, а также за принятие тактических и оперативных решений, на основе информации, предоставленной зам. директора по финансам и главным бухгалтером.

Далее рассмотрим проблемы, которые возникают в ООО «Уральский шинный завод» при принятии решений и выделим некоторые преимущества и недостатки существующей системы принятия финансовых решений.

Таблица 2.3 – Преимущества и недостатки управления планированием решений в ООО «Уральский шинный завод»

Преимущества

Недостатки

1

2

1 Высокий уровень образования специалистов, которые отвечают за принятие решений

1 Субъективность осуществляемых решений

2 Расширение возможности специалистов к принятию стратегически важных решений, а также оперативное управление организацией

2 Отсутствие формализации при осуществлении процедуры принятия решений

3 Основа для использования консультаций опытных специалистов, а также уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

3 Отсутствие контакта между отделами и специалистами при принятии решений

4 Стимулирование деловой м профессиональной специализации при процессе принятия решений

4 Низкий уровень ответственности всех исполнителей, принимающих решение

Примечание – Источник: собственная разработка по данным ООО «Уральский шинный завод»

Согласно данным таблицы 2.3 было установлено, что в организации работают специалисты разных профилей, что затрудняет проведение качественной управленческой деятельности и приводит к неэффективному принятия решений

В целом, принятие решений в ООО «Уральский шинный завод» основано на трех специалистах, которые, несмотря на свой высокий профессионализм, не могут в полной мере осуществлять качественное планирование и принимать решения.

В таблице 2.4 подтверждено, что основной проблемой при принятии Решений в ООО «Уральский шинный завод» является отсутствие возможности делегирования полномочий, поскольку все специалисты являются профессионалами в своей области.

Таблица 2.4 – Преимущества и недостатки основных методов реализации управленческих решений в ООО «Уральский шинный завод»,

Функция

Используемые методики управления

Преимущества и недостатки

1

2

3

Зам. директора по финансовым вопросам

Уровень координации в исполнении решений

Подготовка материалов необходимого направления для рассмотрения проектных планов,

+ Высокий уровень организации при подготовке необходимых данных

Стимулирование к исполнению решений

Материальное поощрение работников тех отделов, которые исполняли порученные задания

+ Высокий уровень мотивации и заинтересованности для достижения целей

- Отсутствие методики мотивации социально-психологического направления

Окончание таблицы 2.4

Контроль исполнения решений

Проведение учётно-контрольных процедур хода исполнения заданий планового направления, а также проверка и подтверждение достоверности сметной документации и расчёты экономической эффективности

+ Положительное влияние на процесс долгосрочного планирования

- Полное отсутствие делегирования полномочий

Главный бухгалтер

Процесс координирования исполнения решений

Сплошной учёт всех операций, распределение обязанностей квалификационного направления

+ Своевременность и достоверность в наличной информации

+ Возможность выявления недостатков и нарушений

Учётно-аналитические процедуры принятия решений

Составление отчётности по бухгалтерскому учёту и использование техники вычислительного порядка, проведение аналитических процедур

+ Наличие периодичности в составлении отчётност

Контроль принятия решений

Контроль правильного и своевременного исполнения все-х решений

+ Возможность определить конечный результат работы

- Отсутствие постоянного контроля, которое может привести к нарушение правил и распорядков, установленных в организации

Примечание – Источник: собственная разработка по данным ООО «Уральский шинный завод»

Таким образом, среди основных проблем в ООО «Уральский шинный завод» выступают:

  • полное отсутствие в делегировании полномочий;
  • отсутствие достаточности в развитии компьютерных технологий организации;
  • отсутствие постоянного контроля.

Наличие проблем в принятии решений в ООО «Уральский шинный завод» может привести к тому, что могут нарушится условия правил и распорядков в деятельности ООО «Уральский шинный завод». А это может привести к нарушению стабильности работы организации.

3 Пути совершенствования процесса принятия решений в ООО «Уральский шинный завод»

Следует отметить, что наличные проблемы, установленные при принятии решений в деятельности ООО «Уральский шинный завод», позволили разработать перечень мероприятий по повышению эффективности принятия решений (рис. 3.1).

Рис. 3.1 – Проектные мероприятия по повышению качества принятия решений в ООО «Уральский шинный завод»

Примечание – Источник: собственная разработка по данным ООО «Уральский шинный завод»

При исследовании деятельности ООО «Уральский шинный завод», было установлено, что организация находится в стадии достижения системного, сбалансированного роста и формирования индивидуального имиджа. В этом случае, основной задачей является рост в различных направлениях, завоевание рынка с учетом разнородных интересов потребителей. Эффект лидерства достигается через делегирование полномочий (децентрализованное лидерство). Организация труда основана на разделении и сотрудничестве, а мотивация – премия за индивидуальный результат.

ООО «Уральский шинный завод», находящееся в стадии роста, характеризуется следующими стратегическими ориентирами:

1. Нормативная дисциплина – характеризуется наличием четких стандартов и контролем за их выполнением. Главной особенностью этого этапа является определенность стандартов и адекватность действий работников этим стандартам. В нормально функционирующей системе также существуют механизмы для поддержания регулирующей дисциплины.

2. Готовность персонала к дальнейшему образованию и приобретению навыков – поскольку стадия роста характеризуется стабильностью и безопасностью норм, от сотрудников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соблюдение стандартов. Для наиболее адекватного соответствия стандартам сотрудники проходят дополнительное обучение, а также самостоятельно совершенствуются в своих функциях. Готовность сотрудников к дальнейшему образованию становится одним из критериев оценки и отбора персонала в организации.

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является развитие персонала.

Следует отметить, что не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям к сотрудникам компании в этой сфере деятельности. В то же время часть персонала не владеет навыками работы с клиентами, что затрудняет общение с ними.

В связи с этим, руководству ООО «Уральский шинный завод» можно рекомендовать в форме повышения квалификации сотрудников посредством осуществления корпоративного обучения.

Следовательно, необходимо заключить соглашение с компанией, которая предоставляет услуги по обучению и выделяет, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (предпочтительно в начале рабочего дня – для повышения усвояемости материала) на обучение непосредственно функциональных особенностей компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

  • совершенствование кадровой политики (в том числе обоснованные методы подбора персонала и повышения его квалификации, использование различных форм морального и материального стимулирования работников, применение на практике принципов делового этикета);
  • совершенствование методов найма и условий труда;
  • создание адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основную информацию о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы наставник был привязан к новому сотруднику, помогая ему адаптироваться, занимать должность, которая помогает в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих в начале работы в компании. Работе по адаптации сотрудников в значительной степени способствуют электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала;
  • организация обмена опытом и внутреннего обучения. Следует отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании;
  • включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в различных формах – опросы, анкетирование, обсуждение стратегических планов с сотрудниками, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать в себя:

  • совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, сокращение затрат времени на обслуживание (эффективность);
  • использование новых форм организации труда (использование командной работы и т. д.);
  • совершенствование форм и систем оплаты труда (использование комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т. д.).

Важную роль в работе с персоналом также играет повышение внутренней корпоративной (корпоративной) культуры, в том числе:

  • установление и использование принципов деловой этики в деятельности компании, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании
  • корпоративные праздники (включая день рождения компании, новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы в дополнение к официальной программе была предоставлена официальная часть, посвященная успеху компании или сотрудников.

Для повышения эффективности процесса принятия управленческих решений целесообразно выполнить следующие мероприятия:

  • обучение персонала;
  • внедрение новой бонусной системы;
  • внедрение автоматизированной программы для руководителей отделов [10, c. 572].

Во время обучения сотрудникам объясняют и демонстрируют, как они должны выполнять свои обязанности.

Контрольные процедуры заключаются в том, чтобы исследовать фактическое выполнение всех обязанностей и, при необходимости применения действий корректирующего характера.

Этапы внедрения проектов по совершенствованию принятия решений представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Этапы внедрения проектов по совершенствованию принятия решений в ООО «Уральский шинный завод»

Планируемые мероприятия

Ответственный за ведение мероприятий

1

2

1 Обучение сотрудников отделов, ответственных за принятие решений

Начальник кадровой службы

2 Внедрение системы премирования персонала, ответственного за осуществление задач по принятию решений

Главный бухгалтер

3 Внедрение автоматизированной программы управления для руководства и подразделений, которыми они руководят

Начальник отдела автоматизации и информатизации

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных ООО «Уральский шинный завод»

Следовательно, предложенные проектные предложения (мероприятия) позволят достичь максимально эффективного результата при принятии решений, посредством внедрения процедуры премирования сотрудников отделов, ответственных за сбор информации по принятию решений, так как сотрудники будут понимать целесообразность осуществления процедуры сбора информации, что позволит им выполнять её более качественно.

Далее произведем оценку эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию принятия решений.

Другим приемлемым направлением повышения эффективности управленческих решений является стимулирование работы сотрудников, принимающих управленческие решения.

Стимулирование труда будет осуществляться прогрессивным методом, т. е. при росте показателей труда или экономии средств следует увеличивать стимулирующие выплаты.

Таблица 3.2 – Смета затрат на обучение работников в период 2020 года

обучения

Всего

тыс.

руб.

В числе кварталам:

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

1

2

3

4

5

6

Всего подготовку и по работников:

16,22

2,12

6,56

4,52

3,02

Подготовка, переподготовка повышение квалификации организации

16,22

2,12

6,56

4,52

3,02

Обучение работников в ВУЗах

14,01

8,14

-

5,87

-

Итого

46,45

Примечание собственная разработка

Всего на реализацию (а именно подготовку и по квалификации 46,45 тыс. руб.

проведении всех по усовершенствованию политики производительность и объём выпускаемой на 7%, себестоимость уменьшится 10% ­ c.32].

Себестоимость продукции, выполнением заняты работники, повышающие квалификацию за 2020 год = 3 138 тыс. руб.

Себестоимость после реализации мероприятий (31 385 + 10) – 3138×0,10=313,8 тыс. руб.

Объем выполненной работы работников, повышающих в 2020 =3 122 тыс. руб.

выпускаемой продукции реализации мероприятий 3 122+3 122×0,07=3 340,50 тыс. руб.

эффект = (3138,5-313,80) + (3340,50 – 3122) = 63,89 тыс. руб.

образом, сделать вывод, ООО «Металлист» при обучении экономический в размере тыс. руб.

Еще приемлемым направлением повышения эффективности управленческих является стимулирование работников, управленческие решения.

Стимулирование будет произведена методом, при росте труда или затрат быть увеличены выплаты, величина должна конкретно оговорена утверждена в об труда ООО «Уральский шинный завод».

работников объемы деятельности может стать предпосылкой для развития заинтересованности персонала в деятельности, т. е., позволит улучшить качество выпускаемой продукции, также приведет работников к необходимости эффективно использовать новое более производительное и менее энергоемкое оборудование.

Таблица 3.3 размеры премирования за перевыполнение установленных показателей в ООО «Уральский шинный завод»

Показатели

увеличения

Процент увеличения

Процент увеличения

показа-теля

пре-мии

показа-теля

пре-мии

показа-теля

пре-мии

1

2

3

4

5

6

7

плана объема продукции

До 5

5

5-10

10

10

30

Экономия топливно- энергетических ресурсов

2

5

До 5

10

Более 5

30

Примечание – Источник: собственная разработка

Так как в ООО «Уральский шинный завод» средний процент перевыполнения норм выработки составляет 7,74 если внедрить систему премирования по результатам работы, предполагается увеличение данного показателя уровня 10% за счет мотивирующей роли перевыполнения плана. образом, эффект от данного мероприятия будет складываться из разности экономии себестоимости и объема производства к затратам на премирование работников ( премии и вознаграждения, от источника их выплаты, включая вознаграждение за выслугу лет).

Э = (0,1 + 0,159,3) – 0,11,2 = тыс. руб.

за счет внедрения данного мероприятия ООО «Уральский шинный завод» в 2020 году получит дополнительный доход в 66,50 тыс. руб. Следующим направлением повышения принимаемых управленческих решений является внедрение автоматизированной программы для руководителей Исходя расчетов в таблице представим итоговые данные единовременных (капитальных) затрат на внедрение «1С: Управление Персоналом 8» в течение 2020 года.

Таблица – 3.4 Итоговый расчет единовременных затрат

Статьи затрат

тыс. руб.

1

2

Стоимость Управление Персоналом для 11 пользователей

23,10

Настройка для работы системы и настройка системы Управление Персоналом 8.0» для пользователей

0,36

Установка сервера

0,38

Закупка сервера для программного продукта

7,40

Обучение персонала работе с системой

0,75

Всего

32

Примечание – Источник: собственная разработка

Далее произведем расчет эксплуатационных затрат. В эксплуатационные по обслуживанию программного продукта входят следующие статьи расчет затрат оплату труда администратора; расчет на электроэнергию; расчет амортизационных отчислений; расчет затрат обслуживание программного комплекса; расчет затрат на приобретение 3.5).

Таблица 3.5 – Исходные данные для расчета труда администратора

Показатели

Обозначение

Единица измерения

Значение

1

2

3

4

работников

Ч

чел.

1

З/п одного работника

з/п

тыс. руб.

1,2

доплаты к з/п

Нд

%

15

Примечание – собственная разработка

Затраты на оплату труда (включая налоги) = 16,67+5,84= 22,51 тыс. руб.

затрат на обслуживание программного комплекса разработчиком. Дополнительные текущие затраты представим таблице 3.6 Данные затраты были производителем программного обеспечения.

Таблица 3.6 Расчет затрат по обслуживанию комплекса

Статьи затрат

тыс. руб.

1

2

Обслуживание программы (обновление)

2,4

сети

0,68

Абонентское обслуживание

1,56

Контроль качества

,25

Срочный выезд специалиста

0,34

Настройка типовых конфигураций

1,9

Всего

7,13

Примечание – Источник: разработка

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и сети и внедренного программного обеспечения составят тыс. руб. или тыс. руб. в квартал. И без амортизации затрат составит (в квартал) 8,23 тыс. руб.

Таблица 3.7 – Эксплуатационные затраты по функционированию и сети и внедренного программного обеспечения

Статьи затрат

Сумма, тыс. руб.

1

2

Затраты на оплату администратора

22,51

Затраты на электроэнергию

2,93

Амортизационные отчисления

3,225

Затраты на обслуживание программы разработчиком

7,13

Затраты на приобретение расходных материалов

0,371

Всего

36,17

Примечание – Источник: собственная разработка

Таблица – 3.8 – от программного продукта

Направления экономии

Ед. изм.

Экономия

Сумма

работы работников (единая система)

час/чел

213

18,105

Снижение затрат канцелярские принадлежности

руб.

4,3

4,3

Повышение документов

час/чел

1870

15,895

Снижение

час/чел

1630

13,855

эффективности принятия решений

час/чел

1400

11,9

Повышение от реализации

тыс. руб.

25

25

Итого экономии

89,06

Примечание - собственная разработка

В внедрения автоматизированной программы для руководителей подразделений экономический эффект составит 89,06 тыс. руб. Таким образом, для принятия решений в ООО «Уральский шинный завод» будет целесообразным провести следующие мероприятия: обучение сотрудников; введение системы премирования; внедрение автоматизированной программы для руководителей подразделений. Общий экономический составит 219,45 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа на тему «Процессы принятий решений в организации» выполнена на основе трудов учёных по менеджменту и экономике, а также отчётных данных, представленных ООО «Уральский шинный завод».

Исследование понятия и классификации решений, позволило установить, что решение – это выбор альтернативы, сделанный руководителем в рамках его официальных полномочий и компетенции и направленный на увеличение прибыли организации (уменьшение убытков).

Изучение алгоритма и методики принятия решений установило, что решение – это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.

Алгоритм принятия финансовых решений в принципиальном виде задается логикой вариантного научно-обоснованного финансового управления на корпоративном уровне. Мероприятия и инструменты по проведению финансового решения в жизнь формализуются и могут быть представлены сумма системы управления денежным оборотом и финансами включая инструменты анализа, оценки, плана и прогноза; а также финансового контроля за обоснованностью принятия и ходом реализации финансового решения.

Среди основных методов принятия финансовых решений выделяют методы диагностики проблем, методы генерации альтернатив, методы оценки выбора альтернатив, методы реализации решений.

При анализе деятельности ООО «Уральский шинный завод» было установлено, что объем производства в 2018 г. составил 1 086 742 тыс. руб., что на 96 18 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.

Увеличение объема производства оказало положительное влияние на такие показатели, как выручка и прибыль.

При анализе показателя выручки за 2017-2018 гг. было установлено его увеличение на 456 361 тыс. руб. Общая сумма выручки за 2018 г. составила 1 006 884 тыс. руб.

Показатель прибыли в 2018 г. составил 189 371 тыс. руб., что на 72 303 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.

Чистая прибыль в 2018 г. оказалась больше показателя чистой прибыли за 2017 г. на 23 421 тыс. руб. Основной причиной увеличения чистой прибыли является увеличение прибыли от продаж в 2018 г.

Важным показателем деятельности ООО «Уральский шинный завод» является показатель среднегодовой выработки. В ООО «Уральский шинный завод» показатель среднегодовой выработки увеличился на 50,05 руб./руб. и составил в 2018 г. 696,63 тыс. руб. Среднесписочная численность работников ООО «Уральский шинный завод» увеличилась на 28 человек.

За 2017-2018 гг. значение коэффициента текущей ликвидности снизилось с 2,50 до 2,02, что на 0,48 п. п. меньше (нормативное значение коэффициента составляет 1), следовательно, обеспеченность организации собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации ухудшилась,

Таким образом, структуру бухгалтерского баланса ООО «Уральский шинный завод» можно признать удовлетворительной.

Рассмотрение процесс принятия решений в ООО «Уральский шинный завод» установило, что каждый элемент процесса закреплен за сотрудником на основании утвержденных должностных обязанностей.

Типовые проблемы при принятии решений в ООО «Уральский шинный завод – полное отсутствие в делегировании полномочий; отсутствие достаточности в развитии компьютерных технологий организации; отсутствие постоянного контроля.

основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности решений относятся: применение к разработке решения научных изучение влияния экономических законов на обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Д эффективности процесса принятия решений в ООО «Уральский шинный завод» будет целесообразным провести следующие мероприятия: обучение сотрудников; новой системы премирования; внедрение программы для руководителей подразделений. Общий экономический эффект составит 219,45 тыс. руб.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
  2. Бабосов, Е.М. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. – Минск : ТетраСистемс, 2012. – 288 с.
  3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c
  4. Валькович, О.Н. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // О.Н. Валькович, К.А. Лагерева. – Символ науки. – 2016. – № 12. –С. 360-381.
  5. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : Магистр, 2014. – 576 с.
  6. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент: учеб. / М.М. Максимцов, В.Я. Горфинкель. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
  7. Дейнека, А.В. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 290 с.
  8. Джакупова, Д. Позиционирование и система мотивации: практика применения / Д. Джакупова // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 7/8. – С. 170–172.
  9. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учеб.-практ. пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
  10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА–М., 2012. – 572 с.
  11. Коновалова, В.Г., Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: учебно-практическое пособие / под редакцией А.Я. Кибанова. – Москва, 2012. – 72 с.
  12. Лайкер, Д., Хосеус, М. «Корпоративная культура Toyota» / Д.Лайкер, М. Хосеус. – Альпина Паблишер, 2011. – 356 с.
  13. Лебедева, С.Н. Экономика и организация труда: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Экономика и управление на предприятии» / С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Минск: Мисанта, 2012. – 428 с.
  14. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: учеб.-практ. пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
  15. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 444 с.
  16. Официальный сайт ООО «Уральский шинный завод». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://uralshina.ru. – Дата доступа: 28.09.2019.
  17.   Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.
  18. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов // Управление персоналом. – 2011. №6. – С. 35-41.
  19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
  20. Теоретические основы экономики труда: учебник для вузов / А.И. Рофе, А.Л. Жуков. – М.: Издательство МИК, 2012. – 336 с.
  21. Турлюк, Т. Нематериальное поощрение сотрудников / Т. Турлюк // Кадровик. Управление персоналом. – 2013. – № 17. – С. 57–61.
  22. Ульданова, Н. Т. Трудовой потенциал предприятия / Н.Т. Ульданова // Главбух. – 2010. – №1. – С. 15-22.
  23. Чайков, М. Ю. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. Ю. Чайков, А. М. Чайкова // Человек и труд. – 2012. – № 1. – С. 64–65.
  24. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учеб. пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б