Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие и сущность решений в процессе управления).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современных рыночных отношений принятие решений становится для бизнеса не просто одним из важнейших внутриорганизационных процессов на ряду с координацией и коммуникацией, но и ключевым вопросом выживания на рынке.

Особенностью данного процесса является от, что принятие решений непосредственно направлено на достижение целей организации, что также обуславливает актуальность изучения данного процесса с точки зрения, как теории, так и практики принятия решений в современных организациях.

Помимо того, актуальность исследования обусловлена положением о том, что принятие решений стало критическим бизнес-процессом, а умение принимать важные управленческие решения все больше осознается как особый навык, которому необходимо учиться. Большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты просто на основании опыта и интуиции. Однако иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря, выбор не очевиден. Сегодня, чтобы обеспечить высокую эффективность, конкурентоспособность и устойчивость фирмы, менеджерам важно научиться мыслить нестандартно, смело и одновременно обоснованно. Решительность и инициативность, помноженные на убедительность и доказательность — вот главные приоритеты в управлении начала XXI века.

Целью исследования является изучение особенностей процессов принятия решений в организации на примере ООО «Палкин».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать природу и сущность решений в процессе управления;

- определить структуру процесса принятия решений в организации;

- рассмотреть основные факторы, влияющие на процесс принятия решений в организации;

- дать общую характеристику ООО «Палкин»;

- проанализировать процесс принятия решений в ООО «Палкин».

Объектом исследования выступает ООО «Палкин». Предметом исследования – организация процесса принятия управленческих решений в ООО «Палкин».

В качестве методов исследования были использованы: сравнительный и комплексный анализ; обобщение; статистические методы и методы моделирования.

Теоретической базой исследования послужили труды специалистов в области менеджмента и управления, таких как: В.В. Гончаров, О.Т. Лебедев, З.П. Румянцева и др. Практической базой выступили источники внутренней документации ООО «Палкин».

Исходя из цели и задач исследования, структурно работа состоит из: введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованных источников.

1 Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Понятие и сущность решений в процессе управления

Принятие решений, так же, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений [3].

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели, Субъект управления (будь то индивид или группа) Снимает решение исходя не из своих собственных потребно-(хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлияет на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятых решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта управлении организацией принятие решений — сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения [5].

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения); наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки УР. Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения [4].

К управленческому решению предъявляется ряд требований (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Требования, предъявляемые к управленческому решению [7]

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Таким образом, процесс принятия решения можно определить, как процесс выбора наиболее оптимального варианта из имеющихся альтернатив, имеющий четкую структуру и направленный на достижение целей организации, в которой данный процесс осуществляется.

В таблице 1 представим классификацию управленческих решений.

Таблица 1 – Классификация управленческих решений [3]

Признак классификации

Группа управленческих решений

Степень повторяемости проблем

Традиционные

Нетипичные

Значимость цели

Стратегические

Тактические

Сфера воздействия

Глобальные

Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемые последствия

Корректируемые

Некорректируемые

Характер использованной информации

Детерминированные

Вероятностные

Метод разработки решений

Формализованные

Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные

Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные

Коллегиальные

Способ фиксации решений

Документированные

Недокументированные

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами, в целях исследования представлена наиболее обобщенная классификация.

Однако, несмотря на вид принимаемого решения, в целях стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента, принимаемые решения должны быть рациональны и основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2 Структура принятия решения

В значительной мере процесс принятия решения определяется четкостью его структуры.

Решения с четко выраженной структурой может быть представлено следующим образом (см. рис. 2).

http://uverenniy.ru/osnovi-menedjmenta-v2/86467_html_52ad58cc.gif

Рисунок 2 – Четко структурированное решение [10]

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива, которая наилучшим образом соответствует цели А.

На рисунке 3, в свою очередь, представлено слабо структурированное решение.

http://uverenniy.ru/osnovi-menedjmenta-v2/86467_html_m45dd53.gif

Рисунок 3 – Слабо структурированное решение [10]

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован. На рисунке 4 представлена обобщенная схема принятия решения.

Рисунок 4 – Основные этапы принятия решения [12]

Однако на практике все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем воздействии, иными словами, наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать [17].

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно первому — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного параметра, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов.

Общими симптомами болезни организации являются: снижение прибыли и объемов продаж, производительности труда, качества товаров и услуг; повышение издержек, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих) [21]. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи­телю необходимо определить показатели, по которым будет про­изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и пр., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества [19].

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные не предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, иго возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив [14].

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора устанавливаются на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый, показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так. Происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и орга­низации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и пр. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху» [9]. Поэтому лучшей способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Организация выполнения решения. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен цедить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ном периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций [4]. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля [16].

Подводя итог главы, можно сделать следующие выводы:

- процесс принятия решений – один из ключевых внутриорганизационных процессов любой современной организации;

- под принятием решения следует понимать выбор наиболее оптимальной альтернативы, обеспечивающей реализацию основных целей организации;

- процесс принятия решения является сложным и трудоемким во многом зависит от человеческого фактора, то есть от личных качеств и профессионализма управляющего звена организации;

- теория менеджмента предлагает достаточно четкую структуру процесса принятия управленческих решений;

- от качества и эффективности организации процесса принятия решения в каждой конкретной компании во многом ее зависит успешное развитие и стабильное финансовое состояние.

2 Анализ процесса принятия решений на примере ООО «Палкин»

2.1 Общая характеристика ООО «Палкин»

В качестве объекта исследования был выбран ресторан «Палкинъ». Самым известным из всех ресторанов Палкина был ресторан на углу Невского и Владимирской улицы, которым владел правнук основателя фирмы Константин Павлович Палкин. Коммерции советник К.П. Палкин стал владельцем двухэтажного дома на перекрестке трех проспектов в 1871 году. Это уже был настоящий ресторан: 25 залов, парадная мраморная лестница с фонтаном и экзотическими растениями, бильярдные кабинеты и огромный бассейн со стерлядями [11].

Завсегдатаями были – писатели Лесков, Чехов, юрист Кони, композитор Чайковский. Большими поклонниками ресторана оставались писатели Достоевский и Салтыков-Щедрин, а позже, в начале XX века, Блок, Брюсов, Белый и многие другие знаменитости [11].

В 1914 году Россия ввела "сухой закон", и ресторан начал пустеть. К 1917 году «Палкинъ» окончательно закрылся. В 1925 году ресторан, ненадолго оживший во времена НЭПА, преобразуется в популярный в Ленинграде кинотеатр «Титан». В бывшей буфетной и кабинетах «Палкина» разместилось фойе, а концертный зал стал зрительным [11].

В начале 90-х появилась возможность возрождения ресторана. После трехлетних реставрационных работ в марте 1995 года на месте кинотеатра открылся элитарный казино-клуб «Премьер» со своим уютным рестораном, в значительной степени унаследовавшим уникальный клубный дух «Палкина» [11].

Сегодня «Палкинъ» – один из самых знаменитых и востребованных ресторанов Санкт-Петербурга[11]. В таблице 2 представлена общая характеристика ООО «Палкин»

Таблица 2 – Общая характеристика ООО «Палкин» [2]

Полное наименование предприятия

ООО «Палкин»

Форма собственности

Частная собственность

Год основания

07.10.2010 г.

Юридический адрес

191025, город Санкт-Петербург, Владимирский проспект, 1/47

Основные направления деятельности

- Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания; Торговля розничная хлебом и хлебобулочными изделиями, и кондитерскими изделиями в специализированных магазинах

- Торговля розничная напитками в специализированных магазинах

- Торговля розничная пивом в специализированных магазинах

- Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием

- Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах

- Подача напитков

- Деятельность в области отдыха и развлечений

Контактные данные

+7 (812) 703-53-71

191025, Невский проспект, 47, Санкт-Петербург, Россия

Уставный капитал

45 000 руб.

Генеральный директор

Старовойт Олег Иванович

ИНН

7840439519

КПП

784001001

ОГРН

1107847330579

Код ОКПО

63034230 

История ресторана «Палкинъ» намного длительнее и богаче нежели ООО «Палкин», взятого за объект исследования. Однако стоит отметить, что несмотря на то, что ООО «Палкин» владеет зданием ресторана только с 2010 года, его руководство вернуло ресторану историческое название, былую славу и популярность.

Организационная структура управления ООО «Палкин» является линейной и представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура управления ООО «Палкин» [2]

Ресторан «Палкинъ» является единственным хозяйственным объектом ООО «Палкин». С 2014 года на аукционах Франции закупается собственное вино и коньяк, ставшие несомненной изюминкой винотеки ресторана «Палкинъ». Особую гордость составляют шоколадные конфеты ручной работы, ставшие не только визитной карточкой ресторана, но и желанным подарком, и комплиментом на светских приемах [11].

Вечерами в ресторане звучит живая музыка – фортепиано, цыганские и русские романсы. Известная в художественном мире города «Гостиная искусств» каждый месяц открывает выставки петербургских мастеров.

Как и прежде, в ресторане «Палкинъ» любят бывать звезды культурного и делового мира. Посещение ресторана с панорамным видом на Невский проспект становится неотъемлемым элементом визита в Санкт-Петербург российских и зарубежных гостей, для которых залы ресторана зачастую также становятся местом проведения официальных переговоров [11].

На сегодняшний день с точки зрения финансовой деятельности ресторан не только полностью окупается, но и приносит прибыль, о чем свидетельствуют данные бухгалтерского баланса и основной финансовой отчетности ООО «Палкин». Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности изучаемого объекта представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные финансовые результаты деятельности ООО «Палкин» [2]

Наименование показателя

2017 г.

2018 г.

Абсолютное
изменение

Относительное
изменение, %

Выручка, тыс. руб.

69549

107994

38445

155,3%

Себестоимость, тыс. руб.

68530

97926

29396

142,9%

Чистая прибыль, тыс. руб.

-3568

799

4367

122,4%

Денежные средства, тыс. руб.

1928

2144

216

111,2%

Краткосрочные обязательства,
тыс. руб.

20832

13296

-7536

63,8%

Долгосрочные обязательства,
тыс. руб.

4990

4560

-430

91,4%

Среднесписочная численность
работников, чел.

52

54

2

103,8%

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

61000

65000

4000

106,6%

Производительность труда,
тыс.руб./чел.

1337

2000

662

149,5%

Данные таблицы свидетельствуют о том, что 2017 год был тяжелым финансовым годом для ООО «Палкин», поскольку чистая прибыль за этот год была отрицательной. В первую очередь, данное положение вещей было обусловлено рядом экономических и политических изменений в нашей стране, таких как рост курса иностранных валют и ужесточение санкций. Все это сказалось на деятельности ресторана, поскольку, как уже упоминалось выше, достаточно большую часть продуктов в ресторан привозили из-за границы.

Однако правильная стратегия вывода ресторана из кризиса, хоть и оказала значительное влияние на рост себестоимости, позволила закрыть 2018 год с положительным значением по показателю чистой прибыли. Основными направлениями данной стратегии стали: изменение маркетингового подхода (ориентация на социальные сети, продвижение в Инстаграм через посещающих ресторан медийных личностей); фокус на обучении и адаптации персонала (поскольку именно от квалификации и профессионализма линейного персонала – барменов, поваров и официантов – в большей степени зависит уровень и качество сервиса).

2.2 Анализ эффективности процесса принятия решений в ООО «Палкин»

Стоит отметить, что постановка эффективного финансового менеджмента в современных российских компаниях, как правило, требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.

В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, исходя из чего, должна меняться структура и направленность информационных потоков.

Следует также отметить, что в ООО «Палкин» управленческого учета как такового не существует, что не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;

- определять влияния центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Для качественного планирования бухгалтер компании должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течении недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года [13]. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым.

Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения бухгалтерского учета в ООО «Палкин» не дает полной информации, необходимой для качественного оперативного финансового планирования.

Таким образом, предприятию пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля «Управленческая отчетность» [11].

Руководству предприятия ООО «Палкин» необходимо реализовать работу бухгалтерии таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:

- по объектам финансового управления;

- по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);

- по финансовым потокам.

По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, то есть фактически обучить персонал работе в новых условиях.

Также в исследуемой организации отсутствует разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в целом, данные стандарты имеются только для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота [11]. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа – обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации.

Руководству предприятия необходимо позаботиться о снижении постоянных расходов или удержании их на прежнем уровне с ростом объема продаж. В противном случае потеря прибыли от каждого процента недополученной выручки может оказаться большой из-за слишком сильного эффекта операционного рычага.

Решением данной проблемы могут быть следующие варианты: заключение долгосрочного контракта на поставку продукции, позволяющего повысить нынешнее объемы продаж; заключение договора о предоставлении скидки на арендуемое помещение; разработка стандартов по оптимизации использования электроэнергии и воды в операционной деятельности предприятия.

Выбрав первый вариант, можно не опасаться некоторого прироста постоянных расходов как фактора, повышающего риск предпринимательской деятельности.

Для улучшения финансового положения ООО «Палкин» руководству компании необходимо:

- следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, т.к. значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

- разработать план мероприятий за контролем расходования смет доходов и расходов;

- следить за своевременностью уплаты и перечислению налогов в различные бюджетные и внебюджетные фонды и т.д.;

Руководству предприятия необходимо рассмотреть возможность использования средств, поступающих из внешних источников, для развития производственной деятельности предприятия.

При вводе в действие нового проекта по расширению клиентской базы и увеличению ассортимента предлагаемой продукции, руководству предприятия необходимо провести рекламную акцию, которая позволит увеличить количество посетителей ресторана.

Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей [8]. Основная сложность будет заключаться в выборе единственного вида рекламы, наиболее соответствующего следующим условиям: эффективность, как гарантия успеха предприятия, окупаемость, т.к. предприятие рассчитывает на достойную экономическую отдачу; масштабность действий, в связи с желанием увеличить охват территории воздействия; информативность, как стремление предоставить требующейся потребителю объема сведений о продукте; доступность, поскольку информация должна быть предельно ясна, привлекательность, т.к. влияние рекламы определяется способностью заинтересовать.

Одним из таких решений является таргетированная реклама в Инстаграм, как одна из самых удобных, поскольку можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о компании.

Либо, можно предложить рекламные листовки. Листовки представляют собой наиболее удобный и легко распространяемый способ донесения информации. Большинство компаний практикуют как получение, так и предоставление сведений о новых разработках с помощью подобной печатной продукции. Доставка легко может быть осуществлена почтовыми распространителями.

В связи с тем, что ООО «Палкин» переживает бурный и активный рост на протяжении нескольких последних лет, а также с его ожидающимся продолжением, и, как следствие, - еще не «устоявшимся» коллективом сотрудников (в особенности новых отделов, либо расширяющихся старых), для оптимизации процесса принятия управленческих решений необходима разработка четкой схемы принятия решений, структурированности подразделений, определения функционала каждого сотрудника, а также налаживания коммуникационных каналов между отделами в целом и каждым сотрудников в частности. А также необходимо принятие решения о делегировании некоторых полномочий другим сотрудникам компании. Все это позволит оптимизировать временные, информационные ресурсы для подготовки и принятия управленческих решений, а также вовремя принимать корректирующие меры по ходу реализации принятых решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью исследования было изучение особенностей процессов принятия решений в организации на примере ООО «Палкин».

Цель была достигнута благодаря решению следующих задач:

- исследована природа и сущность решений в процессе управления;

- определена структура процесса принятия решений в организации;

- рассмотрены основные факторы, влияющие на процесс принятия решений в организации;

- дана общая характеристику ООО «Палкин»;

- проанализирован процесс принятия решений в ООО «Палкин».

В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

- процесс принятия решений – один из ключевых внутриорганизационных процессов любой современной организации;

- под принятием решения следует понимать выбор наиболее оптимальной альтернативы, обеспечивающей реализацию основных целей организации;

- процесс принятия решения является сложным и трудоемким во многом зависит от человеческого фактора, то есть от личных качеств и профессионализма управляющего звена организации;

- теория менеджмента предлагает достаточно четкую структуру процесса принятия управленческих решений;

- от качества и эффективности организации процесса принятия решения в каждой конкретной компании во многом ее зависит успешное развитие и стабильное финансовое состояние;

- ООО «Палкин» финансово-устойчивое, стабильно развивающееся предприятие;

- для оптимизации процесса принятия управленческих решений в ООО «Палкин» необходима разработка четкой схемы принятия решений, структурированности подразделений, определения функционала каждого сотрудника, а также налаживания коммуникационных каналов между отделами в целом и каждым сотрудников в частности.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.
  2. Бухгалтерская отчетность ООО «Палкин» [Электронный ресурс]. - Загл. с титул. экрана. – Режим доступа. - https://www.rusprofile.ru/accounting?ogrn=1107847330579
  3. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2018. - 288 c.
  4. Исланов, Э. И. Муниципальное Управление / Исланов Эдуард Ильфирович. - Москва: Высшая школа, 2017. - 750 c.
  5. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 272 c.
  6. Кожевина, О. В. Управление изменениями. Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 288 c.
  7. Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
  8. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2018. - 440 c.
  9. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
  10. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c.
  11. Официальный сайт ресторана «Палкинъ» [Электронный ресурс]. - Загл. с титул. экрана. – Режим доступа. - http://www.palkin.ru/contacts/
  12. Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c.
  13. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 572 c.
  14. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.
  15. Токарев, В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2015. - 416 c.
  16. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2016. - 336 c.
  17. Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.
  18. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c.
  19. Чая, В. Т. Управленческий учет / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. - М.: Эксмо, 2018. - 480 c.
  20. Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2017. - 240 c.
  21. Шадрина, Г. В. Управленческий анализ / Г.В. Шадрина. - М.: Альфа-пресс, 2018. - 320 c.
  22. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 324 c.