Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие и сущность управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы: Процессы принятия решений в организации.

Актуальность выбранной темы: в современных условиях рынка, эффективные управленческие решения принимаемые руководителями и понимание их природы - это необходимое условие, обеспечивающее поддержание конкурентоспособности организации на рынке, формирования рациональных структур, проведения эффективной кадровой политики, создания имиджа организации.

Целью написания курсовой работы, является изучение природы классиф управленческих решений в менеджменте.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Выявить сущность управленческих решений в менеджменте;

2. Разобрать классификацию управленческих решений;

3. Изучить такие понятия, как эффективность и качество принимаемых управленческих решений;

4. Изучить классификацию управленческих решений;

5. Изучить методы принятия управленческих решений исходя из этапов процесса их принятия;

6. Сделать выводы о проделанной работе.

Объектом исследования является сфера управления в организации.

Предмет исследования – управленческие решения.

При написании работы были использованы учебники и учебные пособия, статьи в научных журналах и периодических изданиях, а также электронные ресурсы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Основной целью деятельности коммерческой организации является получение прибыли. Прибыль является показателем, характеризующим абсолютную эффективность деятельности организации. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социально-экономического развития организации и материального поощрения персонала. [1]

Но важно отметить, что стабильное получение прибыли зависит в первую очередь от качества и быстроты принятия управленческих решений.

В управлении выделяют субъект управления - активную часть, вырабатывающую управленческие решения (воздействия), и объект управления – часть, подвергающуюся этим управленческим воздействиям. Эти две части единого целого находятся, в свою очередь, под влиянием внешней среды. Общая схема управления представлена на рисунке 1.

Внешняя среда

Управленческие решения

Субъект управления

Объект управления

Рис 1- Общая схема управления

В конкретной работе менеджера управленческое решение может представлять некое предписание к действию для объекта управления (приказ, план, указание и т.д.). Обычно разрабатывается несколько таких предписаний – альтернативных решений. [2]

Корни управленческих решений уходят во внешнюю среду, где в случае необходимости и наличия возможности формируются управленческие задачи. Управленческие задачи приводят в действие процесс принятия решения, который способствует достижению поставленных задач в заранее определенных ценовых и временных рамках. [3]

Что же такое управленческое решение? В экономической литературе термин «управленческое решение» имеет множество вариантов. Рассмотрим некоторые из них.

Доктор экономических наук Тебекин А.В. трактует управленческое решение как «действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии» [4]

В учебнике Бусова В.И. дается следующие определение: «управленческое решение – это информационный вариант будущего, желаемого для лица, его принимающего, вероятного состояния и (или) поведения управляемой системы и ее внешней среды, который необходимо реализовать на практике, материализовать». [5]

Зельдович Б.З. определяет управленческое решение как «обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия или воздержаться от них». По его мнению такие решения связаны с достижением целей организации и преодолением стоящих перед нею проблем. [6]

Важно отметить, что, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в обычной, частной жизни. [6]

Чем же управленческое решение, принимаемое менеджером, отличается от решения обычного человека? Дело в том, что менеджер принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а из потребностей конкретной организации. Его решения, их последствия могут существенно повлиять на жизнь многих людей, сотрудников, клиентов, партнеров. [6]

Выделим основные отличия управленческих решений, от повседневных:

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер (особенно высокого ранга) выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.[7]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческое решение – это действие, направленное на выбор альтернативы, осуществляемое руководителем для достижения целей организации.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на: [3]

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительность,активизация знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Разработка эффективных решений – основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологического климата на предприятии. На эффективность, то есть качество принимаемых управленческих решений, оказывают влияние внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся факторы, связанные с управляющей и управляемой системами, а к внешним – влияние окружающей среды.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, они существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. [2]

1.2 Классификация управленческих решений

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. [4]

Классификация управленческих решений на уровне организации позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью процесса разработки решений, целей принятия решений, требований и структуры решений создать простую и четкую их классификацию не представляется возможным. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений. [2]

Разберем наиболее распространенные признаки классификации управленческих решений.

Рис – 2 Классификация управленческих решений

По масштабу воздействия выделяют общие и частные решения. Масштаб воздействия может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом – такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).[8]

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.[8]

Решения с прогнозируемым результатом, предполагают возможность корректировки управленческих решений в процессе их реализации. Это позволяет устранить имеющиеся отклонения и учесть новые факторы. Такие решения являются корректируемыми. Помимо этого выделяют решения некорректируемые, последствия которых необратимы и не прогнозируемы. [6]

По содержанию решения можно разделить на разрешающие, запрещающие и конструктивные. Разрешающие и запрещающие решения – это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам не чего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. Конструктивные решения, в свою очередь, предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме. [9]

Важнейшим признаком классификации управленческих решений является число лиц, участвующих в принятии решения. Согласно этому признаку все управленческие решения разделяют на два основных вида: индивидуальные и коллективные (групповые), то есть по признаку их коллегиальности.

Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Он вправе вносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов, но окончательное решение он принимает самостоятельно, Такие решения иногда называют административными.

Коллективные решения – это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы.[9]

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. В свою очередь, управленческие решения некоммерческого характера не преследуют экономической цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха, а также на развитие некоммерческих направлений деятельности организации. [4]

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.[4]

По уровню иерархии управления выделяют: решения руководителя, его заместителей, руководителей подразделений и их заместителей. Разделение решений по этому признаку имеет важное значение для правильного построения иерархии системы управления и распределения в ней полномочий по выработке и принятию управленческих решений.[5]

По количеству параметров (критериев) выбора выделяют однокритериальные – выбираемые по одному критерию и многокритериальные, то есть альтернативные, выбираемые по многим критериям. [10]

По сферам жизни управленческие решения классифицируют на экономически, социальные, политические, духовные и др.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В связи с этим по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Таким образом, рассматривая каждую классификацию управленческого решения, необходимо отметить, что ни одно решение не обойдется без разработки целей, задач, поиска способов решения любой из проблем. Реальное, продуманное, контролируемое решение – залог его эффективности. А эффективное решение всегда является вкладом в развитие организации. [11]

1.3 Эффективность и качество принятия управленческих решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношения между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. [12]

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.[12]

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления, в целом, представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. [12]

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.[13]

Эффективность управленческих решений – это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации.[9]

Различают организационную, экономическую, социальную, технологическую психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую эффективность управленческих решений. [9]

Организационная эффективность предполагает факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени.

Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. [9]

Социальная эффективность подразумевает факт достижения социальных целей для максимального количества человек за более короткие сроки, меньшим числом работников, меньшими затратами. Такие цели реализуют потребности человека в информации, творческом труде, отдыхе, общении, самовыражении. [9]

Технологическая эффективность – это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.[9]

Психологическая эффективность управленческих решений – это достижения психологических целей для большего числа работников за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют такие человеческие потребности, как потребность в любви, семье, свободном времени.[9]

Правовая эффективность, заключается в степени достижения правовых целей и организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке. [9]

Экологическая эффективность управленческих решений – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Такие цели, в свою очередь, реализуют потребности человека в здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические потребности. [9]

Этическая эффективность предполагает факт достижения нравственных целей организации персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими его людьми.[9]

Соответственно, политическая эффективность - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребности человека в вере, патриотизме, само-проявлении и самовыражении, управлении.[9]

Также стоит отметить, что эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организацией. В соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управлении организации, группы компаний, отрасли, региона, страны. [9]

Что касается качества управленческих решений, его определяют качеством результатов труда, качеством продукции либо услуги, инвестиционного проекта и т.д. Все эти понятия неразрывно связаны с понятиями «свойство» и «полезность». Свойство результата труда определяет объективные стороны без оценивания его важности для потребителя, полезность - это способность данного результата труда приносить пользу конкретному потребителю, удовлетворять его потребности. Отсюда качество управленческого решения - это совокупность свойств, обуславливающих его способность удовлетворять потребности в соответствии с назначением. [5]

Эффективность и качество управленческих решений тесно связаны друг с другом. Ведь решение, принятое менеджером не может быть эффективным, если в то же время оно имеет низкое качество. Соответственно решение не может иметь высокое качество, если оно неэффективно. [12]

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.[]12

Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.[12]

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.[12]

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.[12]

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.[12]

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.[12]

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

• методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
• методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
• методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
• методы определения значений критериев;
• методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
• методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
• методы расчета в процессе выполнения оценки;
• методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.[2]

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.[12]

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.[12]

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.[12]

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.[12]

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.[12]

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

• где производится оценка;
• когда производится оценка, каков ее процесс;
• с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Сущность процесса разработки управленческих решений

Через управленческие решения в предпринимательских структурах решаются проблемы и вопросы развития таких ее элементов, как: маркетинг, финансы, производство, персонал, логистика, НИОКР.

Исходя из этого, выбирать технологию процесса разработки и принятия решения нужно осторожно. Существует нормативный и дескриптивный подходы к принятию решений. Так, формальная (математизированная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескриптивного подхода. Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент, – одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений. Нормативные модели основаны на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Но оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Кроме того, руководителю никогда не избавиться от необходимости определения долговременных и краткосрочных целей, решения социальных и психологических проблем в коллективе, да и математическому моделированию предшествует качественное изучение объекта моделирования. Только в условиях глубокого знания дела математика становится мощным средством принятия научно обоснованных решений. Процесс принятия решения, тем не менее, венчает неформальный аспект.[13]

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации. Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать 19 решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.[14]

2.2. Стадии разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий. [8]

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены наследующим рисунке.

Рисунок 3 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

На первой стадии производится анализ ситуации. Основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.[15]

Также, стоит отметить, что на первой стадии важной задачей является правильная постановка цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. [16]

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" [16]

Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.[16]

Постановка проблемы включает в следующие этапы.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы. Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать: при изменении маркетинговой стратегии; разработке нового товара, схожего с выпускаемым; перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.). Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы. Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин. Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.[17]

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.[17]

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.[17]

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. [17]

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.[17]

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.[17]

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.[17]

Последним этапом является контроль за исполнением управленческого решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений - основная задача контроля.[18]

3 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Методы выявления проблем

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть

решена проблема. На практике встречаются такие ситуации, когда достичь

какого-то результата можно не одним, а многими различными способами, но

если решений много, то нужно найти наилучшее.

В теории менеджмента выделяют большое количество методов принятия управленческих решений. Рассмотрим основные из них. [19]

Как раннее было отмечено выявление проблем, является одним из первых этапов процесса принятия решения.

Выделяют следующие методы диагностики проблем: сравнение, факторный анализ, моделирование и методы прогнозирования.

Сравнение – наиболее распространенный способ анализа состояния управляемого объекта: целевого и фактического по определенной сумме параметров. Существуют следующие формы сравнения:

с планом;
с прошлым периодом;
лучшим (бенчмаркинг);
средними данными.

Основная проблема сравнительного анализа - сопоставление данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнения по средним данным. Экономический анализ как наука разработал достаточное количество приемов по сравнению данных.

Факторный анализ или экономический подразумевает переход от исходной факторной системы к конечной, раскрытие полного набора прямых, количественно измеримых факторов, оказывающих влияние на применение результативного показателя.

Факторный анализ использует индексный метод для выявления влияния отдельных факторов на результативный показатель. Предпосылкой для проведения факторного анализа в индексной форме является возможность представления результирующего показателя произведением двух и более определяющих его величину показателей, то есть факторов.

К основным методам моделирования на данном этапе относят: экономико-математическое моделирование, теория очередей, теория запасов, экономический анализ.

Экономико-математическое моделирование основывается на использовании одно-и многофакторных моделей. Однофакторные модели применяются следующих видов: линейные модели, парабола, гипербола. Многофакторные модели: линейная и логарифмическая.

Теория очередей (теория массового обслуживания) применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает принять решение, устанавливающие определенное равновесие между размерами упущенной выгоды и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях, таких как банки, магазины, железнодорожные и авиационные кассы, ремонтные фирмы и др. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожидания можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, но в то же время это приведет к увеличению затрат. В основе расчетов лежит формула Пуассона.

Теория запасов и ее использование позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Запасы - это «бездействующие ресурсы», они подвержены порче, хищению, устареванию и пр. Также они увеличивают расходы на оборотные средства предприятия. Теория запасов позволяет определить экономически выгодный размер запаса. Часто для этого используют формулу Ф.Гаррисона. Согласно ей, экономически выгодный размер запаса является таким количеством запаса, который позволяет свести к минимуму общие издержки, связанные с хранением запасов.

Также используют модель Уилсона, которая описывает ситуацию закупки продукции у внешнего поставщика. Модификацией данной модели является модель планирования экономического размера партии. Применяется такая модель в случае собственного производства продукции.

Экономический анализ оперируется такими известными понятиями, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, минимальный объем реализации, рентабельность, операционный рычаг и его сила.

Методы прогнозирования применяются для предвидения изменений и последствий влияния внешней и внутренней среды на организацию и подразделяют на качественные и количественные.

К качественным методам относят в основном методы предвидения спроса, такие как мнение потребителей, покупателей, опытных менеджеров, рыночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменяется объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.

Количественными методами являются анализ временных рядов и корреляционно-регрессионный анализ.

Анализ временных рядов позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени. Также, прогнозирование на основе этого анализа использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонного аддитивного компонента.

Что касается метода корреляционно-регрессионного анализа, то стоит отметить, что он построен на использовании модели причинного прогнозирования. В основе корреляционного анализа лежит расчет коэффициента корреляции, который показывает степень, или силу, линейной взаимосвязи.

И методы ситуационного анализа. Разберемся в сущности самого ситуационного анализа. Это комплекс технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которого лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Методы ситуационного анализа призваны оказать руководителю помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений принятия управленческих решений. Методы ситуационного анализа предполагают генерацию экономических сценариев и детерминированное факторное моделирование реакции системы на сгенерированный сценарий, измеряемое по финансовым результатам системы. Все сценариям в генеральной их совокупности присваиваются вероятностные веса. Таким образом, итоговый ожидаемый финансовый результат интерпретируется как математическое ожидание случайной величины показателя, распределенной в соответствии с исходным весовым распределением входных сценариев.

Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследовании использует новую ситуацию объекта управления. Типичными проблемами ситуационного характера являются, например международные конфликты и кризисы. В случае рассмотрения проблем другого типа эффективны другие методы.

Ситуационный анализ позволяет организовать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторично информации как аналитического, так и прогнозного характера.

Ситуационный анализ проводится в 3 этапа. Этапы приведены на рисунке ниже.

Рисунок 4 – Этапы ситуационного анализа

На этапе первом этапе обязательно назначают эксперта – руководителя анализа. Он отвечает на всех трех этапах за методологические, организационные и редакционные вопросы. Цель первого этапа – создание группой экспертов аналитического сценария ситуации как целостной динамичной системы. [9]

Эта группа уточняет формулировку темы, разрабатывает и представляет на утверждение установочную записку и сценарий, анкеты для опроса экспертов, а также подбирает экспертов для второго этапа ситуационного анализа. [9]

Основным этапом является второй этап. Он начинается с вступительной речи руководителя – эксперта. Затем эксперты выступают с десятиминутным «домашним заданием». Их выступления основываются на материалах (включая анкету) , разосланных за несколько дней до второго этапа. В ходе выступления эксперты озвучивают возникшие у них вопросы и обсуждают полученные ответы. Целью данного этапа является получение большого объема разноплановых экспертных оценок индивидуального и коллективного характера. [9]

Ну и на третьем этапе, который является соответственно заключительным, редакционно-сценарная группа, включающая в себя по желанию руководителя и экспертов из основной группы, готовит заключительный аналитический документ. Руководитель окончательно утверждает редакцию. [9]

3.2. Методы выявления альтернатив

Итак, выделим основные методы выявления альтернатив.

Метод мозгового штурма - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.[20]

Метод появился в США в конце 30-х гг. Окончательно оформился и стал известен широкому кругу с выходом в 1953 г. книги Алекса Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления. А. Осборн предложил разделить во времени процессы генерирования идей и их критической оценки. Это предложение явилось основой его метода прямой мозговой атаки, или мозгового штурма.[20]

Цель метода мозговой атаки – стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого числа идей и получить их как можно больше. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.[20]

Ещё одним эффективным методом является – метод Дельфи .

Метод «Дельфи» — один из самых старейших заочных методов экспертных оценок, являясь при этом и наиболее формальным. Его название происходит от имени Дельфийского оракула, слово которого в последней инстанции принималось за истину. Авторами метода «Дельфи» считаются американские исследователи О. Хелмер, Т. Гордон и др. — основатели института исследований будущего (IFTF). Метод начал применяться в пятидесятых годах компанией «RAND Corporation», которую курировали американские вооружённые силы, для исследования военно-стратегических проблем, включая прогнозирование влияния будущих научных разработок на методы ведения войны. Целью метода «Дельфи» является получение информации высокой степени достоверности в процессе анонимного сбора и оценки мнений участников экспертных групп для принятия управленческого решения. Для достижения указанной цели метод использует серию анкетирований, в которых анализируются мнения экспертов относительно будущих событий и возможных инноваций, и статистическую обработку собранных данных с последующей их корректировкой для вероятностной оценки достоверности полученных результатов. Как правило, алгоритм метода состоит из нескольких этапов, которые могут включать в себя следующее:

1. Определение целей и задач экспертизы;

2.Формирование рабочей группы по сбору и обобщению мнений экспертов;

3. Формирование группы экспертов, обладающих необходимыми компетенциями в исследуемой области;

4. Подготовка опросных анкет с чёткими и однозначно трактуемыми вопросами, предполагаемыми однозначные ответы;

5. Проведение серии анкетирований (3–4 раза), в каждом из которых полученные ответы служат основой для формулирования вопросов последующего анкетирования;

6.Обобщение и оценка результатов анкетирования, выработка рекомендаций по вопросу принятия того или иного решения.[20]

В ходе выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Еще одним методом, который может внести вклад в устранение проблемы, является морфологический анализ.

Его актуальность заключается в том, что он способен максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы.

Метод морфологического анализа в его современном виде появился в 30-х годах прошлого века. Автором метода является Фриц Цвикки, швейцарский астроном, который использовал данный подход в ракетостроении. Благодаря методу морфологического анализа он смог не только за короткое время получить большое количество оригинальных технических решений, но и предсказать существование нейтронных звезд, а так же предположить существование «адских звезд», описание которых крайне схожи с открытыми 40 лет спустя черными дырами.

Однако корни метода морфологического анализа уходят в глубокую древность. Монах и логик Раймунд Луллий (1235-1315 гг.) в своем труде «Великое искусство» писал о том, что путем систематической комбинации очень малого числа принципов имеется возможность разрешить все проблемы философии и метафизики. Девять принципов Р. Луллия воплотились в приборах, где блоки одних окружностей вращались вокруг других. В результате перемещения окружностей относительно друг друга можно было получать различные высказывания и суждения. В современной педагогической системе используются упрощенные и модернизированные «Круги Луллия».

У Луллия были свои последователи и почитатели. Среди них – Джордано Бруно, отмечавший, что человеческое знание согласовано с природой и понятия ума соответствуют иерархии вещей и Г.Лейбниц, написавший труд «О сочетательном искусстве».

Морфологический анализ (метод морфологического анализа) — это анализ, который основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков, характеризующих устройство) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Он относится к эвристическим методам .[12]

Цель морфологического метода - создать условия, расширяющие область поиска новых идей и решений проблемы, исходя из особенности строения (морфологии) совершенствуемого объекта.[21]

Суть морфологического метода - с помощью комбинаторики путем построения морфологической матрицы постараться получить все теоретически возможные варианты реализации объекта с требуемой главной функцией. Данный метод основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, возможно, большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения.[21]

Основной идеей морфологического анализа является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных вариантов решения задачи. Расчёт строится на том, что в поле зрения могут попасть варианты, которые ранее не рассматривались. Принцип морфологического анализа легко реализуется с помощью компьютерных средств.[21]

Для проведения морфологического анализа необходима точная формулировка проблемы для рассматриваемой системы. В итоге даётся ответ на более общий вопрос посредством поиска всевозможных вариантов частных решений, независимо от того, что в исходной задаче речь шла только об одной конкретной системе.[21]

Еще один метод выбора альтернатив – это метод ассоциаций и аналогий.

Метод ассоциаций можно назвать одним из самых творческих, так как он, по сути, построен на подсознательной деятельности ума. Метод подразумевает создание альтернативного решения проблемы путем последовательного изменения исходных условий поставленной задачи

Для начала нужно прояснить, что такое ассоциация.

Ассоциацией обычно называют связь, возникающую в сознании человека между какими-либо фактами, событиями, свойствами, явлениями, которые отражаются в сознании человека и существуют в его памяти.

В основе механизма возникновения ассоциаций лежат человеческие рефлексы и работа подсознания.

Для решения задачи в первую очередь формулируется некая ассоциация с первоначальной постановкой задачи. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей.

Может использоваться следующая схема:

Формулировка темы (обязательно записать на бумагу, маркерную доску или куда-то еще!)
Выделение ключевого слова (записать!).
5 ассоциативных слов с ключевым словом (записать!);
5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов, тоже записываем);
5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных, естественно, под запись);
50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных, тоже в письменном виде.

Естественно, никто не запрещает вместо цифры «5» использовать любую другую, таким образом подбирая меньше или больше ассоциаций.

Дальнейший анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Проявив фантазию, можно найти в каждой идее рациональные и полезные элементы. Из них и формируется в дальнейшем решение поставленной задачи. Повторимся — любой метод работает тогда, когда из области теории он переходит в область наработанной практики, для этого нужно тренироваться, решая как реальные задачи, так и «кейсы». Это можно делать самостоятельно, а можно в группе единомышленников, например в рамках корпоративного или открытого обучения.

На практике решение может быть принято руководителем или теми, на кого окажет влияние результат решения. Перед принятием решения руководитель может проконсультироваться со специалистами и на основе полученной информации сделать вывод.

Групповое решение позволяет вовлечь в процесс обсуждения заинтересованные стороны. Таким образом можно значительно облегчить координацию дальнейшей работы. Кроме того, значительно возрастет число предложенных альтернатив.

Главный недостаток принятия коллективного решения – более длительный срок. Обсуждение может затянуться надолго, а в большинстве случаев это недопустимо.

Что касается методов оценки и выбора альтернатив, выделяют такие как: методы выбора альтернатив в условиях определенности и соответственно неопределенности, вероятностно-статистические методы выбора альтернатив, экспертные методы, а также методы многокритериальной оценки.

3.3 Методы реализации и контроля управленческих решений

Наблюдающийся в настоящие время на практике менеджмента разрыв между принятием управленческих решении их реализацией, выражающийся как в недостаточной эффективности, так и в затягивании сроков осуществления управленческих решений, является во многом следствием недостаточного внимания в теории и практике к разработке методов и реализации и контроля и их овладению менеджерами. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений. [9]

Рис 5 - Классификация методов реализации решений

Методы планирования.

При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.[9]

Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?» Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование. Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Матрица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений. [9]

Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.[9]

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и опеации процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц.[9]

Рис 6 - Схема матрицы распределения ответственности

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений - ИТРР и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов их потребителей.

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Рис 1 – Схема сетевой матрицы

В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики – сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.[9]

Основными управленческими действиями в ходе организации выполнения решений являются личные распорядительства, оказание помощи исполнителями случае возникновения трудностей, проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. [9]

К методам организации выполнения решений относят методы составления информационной таблицы реализации решений и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей. [9]

Основными управленческими процедурам, выполняемыми на стадии контроля выполнении решений, являются: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за составлением проблемой ситуации, выявление причин отклонений в ходе реализации управленческого решения, корректировка программы реализации решения.[9]

Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений.[9]

Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей.[9]

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2-х частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).[9]

Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.[9]

Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии их выполнения.

Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюдении за образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и используемыми технологиями при реализации управленческих решений выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути.

Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.

Аудит – это документальная проверка результатов реализации управленских решений и уровня их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР).[9]

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботится ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. [9]

Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (ОР) в блоке анализа, если отклонение превысит допустимый уровень (∆), на вход системы управления (ЛПР) поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение.

Процесс является итеративным, и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, т. е. цель будет достигнута.

Таким образом, основными элементами системы контроля являются: цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), оценка факторов, способствовавших получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.[9]

Рис 7 - Схема контроля по результатам

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР, следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, т. к. работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. В условиях рыночной экономики, большого объёма информации и быстро изменяющейся внешней среды, такая деятельность менеджера, как принятие управленческих решений, является залогом успешного функционирования коммерческого предприятия, стабильного получения прибыли, обеспечения его конкурентоспособности.

2. Для принятия эффективных управленческих решений, менеджеру важно разбираться в классификации. Ведь как говорилось ранние, процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений.

3. Такой показатель, как экономическая эффективность принимаемых менеджером управленческих решений, является важнейшей характеристикой системы управления. Иными словами – это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации решения в организации.

4. Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Согласно этим этапа можно выделить различные методы принятия управленческих решений. Самыми распространенными, являются такие методы, как метод мозгового штурма, метод Делфи, метод аналогий и др.

5. Также стоит отметить, что важнейшим этапом реализации управленческих решений, является контроль за их исполнением. Ведь каким бы творческим и правильным для конкретной проблемы оно не было, в итоге его эффективность будет зависеть именно от действия лиц, исполняющих это управленческое решение.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Хайдукова Д. А. Прибыль предприятия: экономическая сущность, виды, методы анализа // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №5. — С. 175-179 с.

2. Иванов П.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие для вузов/ П.В. Иванов. – М.: «Издательство Юрайт», 2017 – 276 с.

3. Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 590-592.

4. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата/ А.В. Тебекин. – М.: «Издательство Юрайт», 2019 – 431 с.

5. Бусов В.И. Теория и практика принятия управленческих решений/ В.И. Бусов. - М.: «Издательство Юрайт», 2019 –279 с.

6. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М. Управленческие решения в полиграфии/ Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская. - М.: «Издательство Юрайт», 2019 –201 с.

7. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений/ А.Г. Ивасенко. – М.: «Издательство Кнорус», 2013 – 195 с.

8. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебные пособие/ Н.В. Злобина. – Тамбов.: Издательство Тамбовский государственный технический университет», 2007 – 80 с.

9. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений/ Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: «Издательство Юрайт», 2019 –335 с.

10.Кильмашкина Т.Н. Управленческие решения: сущность, классификация, предъявляемые требования// Труды Академии управления МВД России. – 2018. - №2. – 33 с.

11. Смирнов А.В., Жакуповская М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации/ А.В. Смиронов, М.Г. Жакуповская// Экономика и менеджмент инновационных технологи. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/10/3097 (дата обращения: 07.02.2019).

12. Тренинговая компания «Бизнес Партнер» Статья: Эффективность принятия управленческих решений. URL: https://www.training-partner.ru/staty/effektivnost-prinyatiya-upravlencheskix-reshenij.html

13. Плотченко Н.В. Процесс принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах/ Н.В. Плотченко// Вестник Тамбовского университета. – 2009. – №11. – 53 с.

14. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010 – 175 с.

15. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии/ Е.В. Романовская, А.П. Гарин, К.Н. Далидович// Вестник Минского университета. – 2015. - №3. – 7 с.

16. Гамбаров Т.Р. Модель пошагового процесса принятия рационального управленческого решения/ Т.Р. Гамбаров// Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2019 – 122 с.

17. Лекция по менеджменту: Организация процесса разработки управленческого решения. URL:https://www.bibliofond.ru/. - 2013

18. Агафонова М. С., Барышева В. А. Разработка и реализация управленческих решений на предприятии // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 857–861. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46347.htm/.

19. Макушева Г.Н. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие/ Г.Н. Макушева. – Барнаул: Издательство АлтГТУ, 2015. – 160 с.

20. Табачникова Э. Ю. Особенности применения метода «Дельфи» в компаниях сферы консультационных услуг// Молодой ученый. — 2014. — №16. — С. 289-292. — URL https://moluch.ru/archive/75/12692/ (дата обращения: 13.11.2019).

21. Кишкан Н.А., Фирсова Е.В. Метод морфологического анализа при принятии управленческого решения. URL:https://scienceforum.ru/2017/.