Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема принятия управленческих решений уже давно привлекает внимание исследователей и руководителей разного уровня. Вопрос процесса, рационализации, повышения качества управленческих решений актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, что характеризуется обострением конкуренции, увеличением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, более тяжелым характером экономических последствий, которые могут повлечь за собой принятие неверных решений. Но при всем многообразии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, возникающих перед работниками управления в различных социально-экономических формах, принципах, методах обоснования экономических решений, рассматриваются в научно-прикладном плане, - это как раз та область , где довольно значительно проявляется общность законов управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Чтобы научиться принимать правильные решения, вам нужен управленческий опыт, который можно определить как сумму принятых решений.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия управленческих решений в ОАО «Сбербанк России».

Предметом данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений.

Объектом исследования являются управленческие решения в ОАО «Сбербанк России».

Задачи курсовой работы:

- изучить классификацию управленческих решений;

- проанализировать концепцию схемы принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений;

- изучить понятие и сущность организационной структуры управления, а также виды организационных структур;

- изучить характеристику деятельности коммерческого банка ОАО «Сбербанк России»;

- рассмотреть опыт разработки и принятия управленческих решений в банке

- сделать рекомендации по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели и решения поставленных задач были проанализированы работы таких авторов, как: Адизес В., Рубчинский А. А., Кодин В. Н., Кремень М. А., Логинов В. Н. и др. Данные авторы в своих работах раскрыли совокупность определенных понятий, теорий, правил, законов.

В первой части работы будут рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений, осуществлена классификация управленческих решений и рассмотрены основные требования к принятию управленческих решений. А также методы принятия управленческих решений. Во второй части будет описано построение организационных структур и организация их взаимодействия. В ней мы рассмотрим понятие схемы принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений, а также понятие и сущность организационной структуры управления.

В третьей части будет рассмотрен анализ деятельности ОАО «Сбербанк России» и практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений. В заключении подведены все итоги данной работы, а в список литературы изображены источники, с помощью которых была написана работа.

1. Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Классификация управленческих решений

Решение – это всегда выбор альтернативы.

Под управленческим решением подразумевают выбор альтернативы в процессе реализации управленческих функций.

Управленческое решение – это, в первую очередь, волевое и, в то же время, творческое и целенаправленное воздействие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования управляемой подсистемы, а также на анализе информации о ее состоянии.[1]

Объектом управленческого решения выступает – операция или система. Субъект управленческого решения – это лицо, принимающее решение (ЛПР), управляющая подсистема организационно-производственной системы и др.[2]

Принятое решение, для своего практического воплощения (то есть, целенаправленного воздействия на управляемую подсистему), как правило, конкретизируется в виде программы действий.

Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, охватывают интересы многих работающих.

Управленческое решение - это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента.[3]

Управленческое решение - это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя. В связи с этим управленческое решение может рассматриваться как основное содержание процесса управления и важный инструмент системного подхода к управляемому объекту.[4]

Управленческие решения рассматриваются с разных точек зрения. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения классифицируют по следующим признакам.[5]

Классификация управленческих решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям.

Классификация управленческих решений по функциональному назначению управленческие решения классифицируются на: планирующие; организационные; координирующие; регулирующие; активизирующие; контролирующие; информирующие.[6]

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий - планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.[7]

Пример организационных решений - о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.

Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.

С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации - это активизирующие управленческие решения.[8]

Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий, подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).[9]

Классификация управленческих решений по характеру действий:

По характеру действий управленческие решения подразделяются на: директивные; нормативные; методические; рекомендательные; разрешающие; ориентирующие.[10]

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.[11]

Разрешающие (запрещающие) решения - это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.[12]

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.[13]

По времени действия выделяю управленческие решения: стратегические; тактические; оперативные.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.[14]

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные средства продвижения по ним.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.[15]

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на: внутренние; внешние.

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.[16]

Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).[17]

По способу принятия управленческие решение делятся на: индивидуальные; коллективные. Индивидуальные решения принимаются единолично. Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).[18]

Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими). Консультативные решения предусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.[19]

По субъектам управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.[20]

По срокам принятия управленческие решения классифицируются на: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 до 5 лет); краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем изменится.[21]

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.[22]

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

По широте охвата выделяют решения: общие; специальные.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

По характеру определенности управленческие решения делят на: запрограммированные; незапрограммированные.

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.[23]

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

По содержанию решения бывают: техническими; экономическими; социальными.

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решения принимают относительно условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.[24]

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях: определенности; неопределенности; риска.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.[25]

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.[26] Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные; импульсивные; инертные; рискованные; осторожные.[27]

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».[28]

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.[29]

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.[30]

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения: стандартные; творческие.

1.2 Структура принятия решения

Проблема (от греч. - задача) в широком смысле-сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения поставленных целей.

Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решена. Ситуация - это совокупность условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента продукции, звучит по-разному для передовых и технологически отсталых предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т. д. проблемная ситуация характеризуется срочностью, срочностью принятия решения, место в организации и человеком, который должен принять решение.[31]

Результатом данного этапа принятия решения является составление общего перечня проблем, подлежащих решению, и краткое описание проблемных ситуаций. Этот этап должен дать ответы на вопросы: Какая проблема и в каких условиях должна быть решена, когда она должна быть решена, какими силами и средствами.[32]

На следующем этапе анализа проводится анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы непосредственно руководители предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности конкурента может повлиять снижение цен на собственную продукцию или расширения ассортимента. Конечным результатом работы на данном этапе является выявление так называемых основных, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.[33]

На этапе разработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Сценарий понимается как вербально-аналитическое описание существующих и прогнозируемых состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, кроющиеся во внешней среде, и внутренние возможности решения проблем[34].

На этапе определения целей формулируются цели решения основных, кардинальных задач. На практике используется достаточно широкий спектр способов постановки целей.[35]

Таким образом, по данной главе можно сказать, что стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются только количественные параметры (например, решение о приеме партии сырья). Часто возникает необходимость принятия типовых решений, поэтому целесообразно разработать типовые методы их подготовки и реализации. Более того, значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована. Креативные решения возникают в нестандартных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение расширить ассортимент продукции и выбрать новых поставщиков). Создание творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. д. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция руководителя.

2. Построение организационных структур и организация их взаимодействия

2.1 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

Под факторами, связанными с ресурсами, понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.[36]

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.[37]

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.[38]

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно, как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений.[39]

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения:

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения,

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.[40]

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.[41]

Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны.[42]

Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс.[43]

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале.[44]

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.[45]

Обратная связь. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.[46]

Все это можно представить:

- Стадия 1. Признание необходимости решения (восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

  • Стадия 2. Выработка решения (разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.
  • Стадия 3. Выполнение решения (организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка.).[47]

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности.

2.2 Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование в целом.[48]

Первичная группа - это коллектив управленческих работников, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.[49]

Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и сферу полномочий управленческих работников; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в сторону более высоких уровней управления.[50]

Полномочия менеджеров ограничены факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна отвечать целому ряду требований, отражающих ее важность для руководства. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; 2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию; 3) формирование структуры должно быть неразрывно связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как ее нарушение приводит к дисбалансу системы управления в целом; 5) структура управления должна быть адекватной социокультурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, автономности и степени контроля руководителей и менеджеров.[51]

Наиболее важными требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются следующие:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если установлены рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях с наименьшим числом этапов управления.[52]

2 Эффективность. Суть этого требования заключается в том, что за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, делающие реализацию решений ненужной.[53]

3 Надежность. Структура аппаратуры управления должна гарантировать надежность передачи информации, предотвращать искажение команд управления и других передаваемых данных, обеспечивать непрерывность связи в системе управления.[54]

4 Экономичность. Задача заключается в достижении желаемого эффекта управления при минимальных затратах на аппарат управления. Критерием для этого может служить соотношение между стоимостью ресурсов и полезным результатом.[55]

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

6 Стабильность структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.[56]

Виды организационных структур управления:

а) Жесткие организационные структуры

1 Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя (рис. 1).

Жесткие организационные структуры

Рис. 1. Линейна структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 60.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций) (рис.2).[57]

Жесткие организационные структуры

Рис.2. Частный случай сложной линейной структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61.

Достоинства и недостатки линейной структуры: четкие уровни управления и подчинения и связи; оперативность и точность управленческих реакций; исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий; чрезмерные информационные перегрузки руководителя; увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.[58]

  1. Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями (Приложение 1).[59]

Достоинства и недостатки функциональной структуры: эффективная организация горизонтальных связей; широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям; нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей; координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах; от руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.[60]

3 Линейно-штабная. Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.[61]

Штаб обладает полномочиями: рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется); согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов), параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем) (Приложение 2).[62]

Типы штаба: консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе); обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.); личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).[63]

Достоинства и недостатки штабной структуры: штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур; штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности; результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к.; штаб не связан с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав; сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.[64]

4 Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.).[65]

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи (рис.3).[66]


Жесткие организационные структуры
Рис. 3. Линейно-функциональная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры: эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции; хорошо подходят для управления небольшими организациями; хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством; подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы; неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций; высокая централизация оперативного управления; если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя).[67]

5 Дивизиональная. В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.[68]

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполаганием и выполняет функции: а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации); б) административных связей (координация и контроль); в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда) (Приложение 3,4).[69]

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: тесная связь с рынком, потребителем; возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды; повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.[70]

б) Гибкие организационные структуры.

1 Проектная. В системе управления проект - это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.) (рис.4).[71]

Гибкие организационные структуры
Рис.4. Проектная организационная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63.

2 Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения).[72]

Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ (Приложение 5).[73]

3 Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.[74]

  1. Адхократическая (специальная). Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов (Приложение 6).[75]
  2. Фрагментарная. Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
  3. Бригадная. Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства.[76]

Основные принципы, на которых строится бригадная структура: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали; смена жестких связей гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений.[77]

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки: распределение персонала по бригадам (10-15 чел.); назначение руководителя исходя из характера работы; организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности; приведение персонала к состоянию универсальности; организация сочетания коллективной и общей ответственности; стимулирование экономически выгодного сотрудничества; организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами (Приложение 7).[78]

Таким образом, по данной главе можно сказать, что структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты управления, так как она связана с ключевыми понятиями управления-целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или сочетание типов структур, изучению тенденций их строительства, оценке их соответствия целям и задачам. Элементами структуры управления являются: управленческий работник-лицо, выполняющее определенную управленческую функцию; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

3. Анализ деятельности ОАО «Сбербанк России» и практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

3.1 Характеристика деятельности коммерческого банка ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Европы. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Кроме того, в деловой практике, в том числе во внутренних документах и формах, зачастую используется сокращение - СБ.

Бренд Сбербанка на начало 2010 года по оценке журнала «The Banker» и компании Brand Finance занимает 15 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов и стоит приблизительно 11,7 миллиарда долларов.

Доля Центрального банка Российской Федерации в уставном капитале ОАО «Сбербанк России» составляет 50 % плюс одна голосующая акция, в голосующих акциях - 52,32 %. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Доля физических лиц в уставном капитале банка составляет около 9 %, а доля иностранных инвесторов - более 24 %.[79]

Органами управления Сбербанка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление Банка. Возглавляет Правление Президент и председатель Правления Банка. С ноября 2007 года эту должность занимает Герман Греф.

Банк имеет генеральную лицензию на осуществление банковских операций № 1481 от 30 августа 2010 года.

Филиальная сеть банка на 1 апреля 2011 года включает 17 территориальных банков и 19292 подразделения по всей России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, Украине, Беларуси, Германии. В июне 2010 года Сбербанк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банк России зарегистрировал филиал ОАО «Сбербанк России» в Индии.

У банка имеется дочерняя инвестиционная компания ООО «Сбербанк Капитал», занимающаяся санацией и управлением заложенными в банке активами.

По состоянию на 9 августа 2011 года собственный капитал банка составил 1 421 млрд руб. С начала года величина капитала возросла на 14,4 %. Источник роста капитала - заработанная чистая прибыль. Прибыль до уплаты налогов из прибыли составила 250,1 млрд руб., чистая прибыль составила 201,2 млрд руб. против 76,8 млрд руб. за 7 месяцев 2010 года.

Кредитный портфель корпоративных клиентов на 1 августа 2011 года составил 5 174 млрд руб., увеличившись за 7 месяцев на 8,6 %, портфель розничных кредитов на 1 августа составил 1 478 млрд руб., увеличившись за 7 месяцев на 13,6 %.

Активы банка с начала 2011 года увеличились на 484 млрд руб. или 5,7 % и превысили 9 трлн руб. Активы Сбербанка составляют более четверти совокупных активов всей банковской системы Российской Федерации.

Сбербанк - крупнейший в России банк по объёмам операций с физическими лицами. Средства физических лиц в июле 2011 года увеличились на 37 млрд руб. до 5 094 млрд руб.[80]

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.[81]

В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).[82]

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.[83]

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.[84]

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.[85]

3.2 Опыт разработки и принятия управленческих решений в банке

Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.).[86]

Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности.

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь - контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний, принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию принятия решения.[87]

В банке сложилась очень запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.[88]

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации.[89]

Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке не было менеджера - тогда это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел автоматизации.[90]

Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы, использованные другими банками - участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.

На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано приемлемое для всех решение.[91]

Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение, и началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства, вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.[92]

Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения, и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, путь, пройденный интуитивно был бы значительно короче.[93]

3.3 Рекомендации по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.[94]

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:[95]

  1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
  2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
  3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
  4. Решения нельзя переносить;
  5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
  6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
  7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.[96]

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов:

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.[97]

Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.[98]

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.[99]

3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли — это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития.

Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.[100]

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.[101]

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никакого.[102]

Таким образом, каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.[103]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели, поставленные во введении, на наш взгляд, раскрыты в работе. Подводя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение состоит в том, чтобы выбрать альтернативу. Потребность в принятии решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах управленческого процесса и входит в состав любой управленческой функции. Принятия решений (управления) в организациях имеет ряд отличий от выбора индивида, поскольку это не индивидуальный, а групповой процесс.

Принятие решений - это не разовый акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и состоят в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе и ее реализации. На процесс принятия решений влияют факторы, которые отражают характеристики руководителя, лица, принимающего решение, характеристики внешней среды, в том числе условия определенности или неопределенности риска, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Принятие решений- это самое важное в работе менеджера. Поэтому нужно учиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба предприятия зависит от руководителя. Кроме того, теперь вы можете учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель управляет не только своей судьбой, но и судьбами людей, работающих на него.

История знает немало случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало компанию от разорения. Но, с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Планирование является наиболее существенным из всех управленческих функций, поскольку оно связано с целями, альтернативными вариантами выбора, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование отражается во всех функциях управления, но логически предшествует им, то есть менеджер организует, контролирует, стимулирует и направляет в соответствии с планами.

Импульсом принятия управленческого решения является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозируемых.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческих решений: своевременность, достоверность, надежность, сложность, адресность, юридическая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.

К основным параметрам качества управленческих решений относятся: степень риска инвестирования, вероятность реализации принятого решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

Основными условиями обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений являются: применение к разработке научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность принятых решений, обеспечения качества информации, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, сопоставимость альтернативных вариантов, влияющих на юридическую обоснованность решений, автоматизация, мотивация, качество принимаемых решений, наличие механизма реализации.

К принципам экономического управления относятся принятие управленческих решений на основе фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, которые влияют на сопоставимость вариантов, фактор неопределенности и риска.

В заключение хотелось бы отметить важность правильного и своевременного принятия управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - 294 c.
  2. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. - 310 c.
  3. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. - 232 c.
  4. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. - 464 c.
  5. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. - 156 c.
  6. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. - 344 c.
  7. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. - 320 c.
  8. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. - 248 c.
  9. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. - 400 c.
  10. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. - 168 c.
  11. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 991 c.
  12. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. - 190 c.
  13. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. - 224 c.
  14. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. - 416 c.
  15. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. - 298 c.
  16. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. - 160 c.
  17. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
  18. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 870 c.
  19. Михненков О. В. Производственный менеджмент в строительстве / О. В. Михненков, Н.С. Куприянов. - М.: Книжный мир, 2019. - 208 c.
  20. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 672 c.
  21. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. - 576 c.
  22. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. - 526 c.
  23. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. - 176 c.
  24. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. - 127 c.
  25. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. - 240 c.
  26. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
  27. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. - 112 c.
  28. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
  29. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. - 384 c.
  30. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. - 238 c.
  31. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. - 240 c.
  32. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. - 544 c.
  33. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. - 240 c.

Приложение 1.

ЛИНЕЙНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Жесткие организационные структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 65.

Приложение 2.

ШТАБ В ОРГАНИЗАЦИИ

Жесткие организационные структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 66.

Приложение 3.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 67.

Приложение 4

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 68.

Приложение 5.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 69.

Приложение 6.

ФРАГМЕНТАРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Гибкие организационные структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 70.

Приложение 7.

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 71.

  1. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. - С. 110.

  2. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 215.

  3. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. – С. 59.

  4. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – С. 145.

  5. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 211.

  6. Михненков О. В. Производственный менеджмент в строительстве / О. В. Михненков, Н.С. Куприянов. - М.: Книжный мир, 2019. – С.116.

  7. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – С. 68.

  8. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. – C. 29.

  9. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – C. 468.

  10. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – C. 189.

  11. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – C. 475.

  12. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. – C. 348.

  13. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 56.

  14. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – C. 85.

  15. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. - C. 96.

  16. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 113.

  17. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 113.

  18. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – C. 249.

  19. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – C. 75.

  20. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – C. 695.

  21. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. – C. 137.

  22. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. – C. 159.

  23. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений / Под ред. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - Москва: Гостехиздат, 2013. – C. 217.

  24. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – C. 286.

  25. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 73.

  26. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. – C. 286.

  27. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – C. 68

  28. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – C. 256.

  29. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – C. 115.

  30. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – C. 216.

  31. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – C. 182.

  32. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – C. 785.

  33. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – C. 26.

  34. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – C. 145.

  35. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 65.

  36. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – С. 168.

  37. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 103.

  38. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – С. 119.

  39. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 96.

  40. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 86.

  41. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – С. 205.

  42. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – С. 503.

  43. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 79.

  44. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 117.

  45. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. - 168 c.

  46. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – С. 55.

  47. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – С. 106.

  48. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. – С. 105.

  49. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 209.

  50. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 315.

  51. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - С. 430.

  52. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – С. 35.

  53. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 254.

  54. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – С. 115.

  55. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – С. 36.

  56. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 254.

  57. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61.

  58. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. – С. 120.

  59. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 193.

  60. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – С. 68.

  61. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 105.

  62. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 106.

  63. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – С. 83.

  64. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. – С. 106.

  65. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 209

  66. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62.

  67. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений / Под ред. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - Москва: Гостехиздат, 2013. – С. 173.

  68. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – С. 43.

  69. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. - С. 370.

  70. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – С. 103.

  71. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63.

  72. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 206.

  73. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 64.

  74. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 85.

  75. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – С. 109.

  76. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 211.

  77. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 836.

  78. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 695.

  79. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 222.

  80. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - С. 195.

  81. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – С. 255.

  82. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 110.

  83. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 106.

  84. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – С. 126.

  85. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 189.

  86. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 55.

  87. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 655.

  88. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – С. 120.

  89. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 233.

  90. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – С. 177.

  91. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 226.

  92. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 294.

  93. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. – С. 401.

  94. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 200.

  95. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 74.

  96. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – C. 100.

  97. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – C. 20.

  98. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – С. 364.

  99. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – С. 244.

  100. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – C. 59.

  101. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. – C. 198.

  102. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – C. 291.

  103. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – C. 65.