Процессы принятия решений в организации (процесса принятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджером можно человека только когда он организационные решения или их через людей. Принятие как и информацией, - часть любой функции. Необходимость решения пронизывает все, что управляющий, формулируя цели и их достижения. понимание принятия решений важно для кто хочет в искусстве

Принятие решений важной частью управленческой дея Образно говоря, решений можно "центром", вокруг вращается жизнь Рассмотрим этот

Принятие решения собой сознательный среди име вариантов или направления действий, разрыв между и будущим состоянием организации. образом, данный включает в себя различных элементов, но в нем такие элементы, как цели, альтернативы и - как альтернативы. Данный лежит в планирования деятельности План - это решений по ресурсов и их использования для организационных целей.

В управлении принятие решений менеджерами уровней и более формализованный чем это место быть в жизни. Дело в том, что решение касается не одной личности, чаще оно относится к или к организации, и повышается ответственность за организационных В этой выделяют два решений в ации: индивидуальный и Если в случае управленца интересует сам его внутренняя то во - интерес в сторону соответствующей среды этого про

Пpинятие решений является элементом управленческой де по отношению к все остальные рассматриваться как Далее под решений мы понимать особый вид деятельности, направленный на лучшей из альтернатив. Это указывает на три элемента процесса

• проблема, требующая
• человек или орган, принимающий
• несколько альтернатив, из осуществляется выбор.

Целью написания работы является рассмотрение процесса решений для глубокого понимания его

В работе рассмотрены типы принимаемых управляю используемые способы, методы повышения этого процесса и факторы, которые учитывать при управленческих решений.

ГЛАВА 1. Процесса принятия

1.1 Организационные

Для более понимания процесса решений рассмотрим всеобщность решений, органической руководителя с управления и характеристиками органи решений.

Принятие решений на всех управления. Принятие – часть работы управляющего. Как уже поскольку характер менеджера зависит от управления, на ко он находится, и различия и в решений, прини на разных Тем не все эти роли исполняет менеджер.

Решение – это альтернативы. По сути дела – это на ряд во В наше время многие находятся в у ме и, чтобы цель перед людей и ее выполнения дать ответы на вопросы. Каждая функция связана с общими, жизненно решениями, требующими в жизнь. из них слены в (см. прил.1)

Введем некоторые ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это который должен руководитель, чтобы обязанности, занимаемой им Цель организационного – обеспечение к поставленным организацией задачам. наиболее эффективным решением явится который будет на деле реализован и наибольший вклад в конечной цели [16, стр. 90]. решения можно ировать как и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – реализации определенной шагов или подобных тем, что при решении уравнения. Как число возможных ограничено и должен быть в пределах ений, заданных

Определив, каким быть решение, снижает вероят ошибки. Руководство программирует решения под повторяющиеся с регулярностью.

В административных существуют организационные системы ре сложных проблем которые состоят из правил сбора и информации (обычно со порядка рассмотрения ва из согласования и Так, например, система подготовки плана министерства или может включать в получение директивных от вышестоящего разработку прогнозов, сбор от организаций, предложений комиссиями или советами, утверждение предложений Во многих организационные системы проблем выбора кают на опыта решения по задач в рассматривая эти с формальной следует отметить, что они необходимые этапы проблем, привлечение экспертов, сбор для лица, решение. [29, стр. 32].

Незапрограммированные решения. этого типа в ситу которые в мере новы, не структурированы или с неизвестными Поскольку заранее составить конкретную необходимых шагов, итель должен определенную процедуру решения. К незапрограммированных можно решения следующего какими должны быть цели как улучшить как усо структуру управленческого как усилить мо подчиненных. В из подобных (как чаще бывает с решениями) истинной проблемы может быть из факторов. В то же руководитель располагает вариантов выбора.

На практике управленческие решения запрограммированными или не в чистом Почти все ре оказываются где-то крайними вариантами. запрограммированные настолько структурированы, что инициатива принимающего их, исключается. И даже в самого выбора методология запрограммированных решений быть полезна.

1.2 Компромиссы

Важно отметить, что во всех для руководителя было бы если вообще принятие решения не отрицательных последствий. необходимо учитывать последствия управленческого для всех организации.

Эффективно работающий понимает и как факт то, что им альтернатива иметь недостатки, значительные. Он данное решение, с учетом всех факторов, оно наиболее желательным с зрения конечного [11, стр. 67]. Встречается очень мало настолько однозначных, что ре наилучшего решения одно только Встречаются такие в которых от выбора хорошим решением. если дополнительная должна вскоре а время не яв критическим фактором, будет лучше не решение немедленно.

1.3 Подходы к решений

Рассматривая процессы решений, следует два момента. – принимать сравнительно легко, но принять хорошее Второй состоит в том, что решений – еский процесс. всем, что поведение не логично, иногда нами логика, иногда [22, стр. 128]. Поэтому способы, емые руководителем для решений варьируют от до вы

Хотя любое решение редко к какой-то категории, утверждать, что принятия решений интуитивный, на суждениях или характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. интуитивное решение – это сделанный только на ощущения того, что он То, что мы «озарением» или чувством», и есть решения. одному исследованию менеджеров высшего звена 80% руководителей заявили, что у себя какой-то конкретной проблемы лишь «неформальному обмену и интуиции» (1).

В сложной ситуации возможны вариантов вы Менеджер, полагающийся на интуицию, с непреходящей с точки статистики шансы на ьный выбор без приложения логики

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА Это выбор, вленный знаниями или опытом. Человек знание о том, что в сходных ранее, чтобы результат вариантов выбора в ситуации. Опи на здравый он выбирает которая принесла в прошлом.

Суждение, как организационного решения поскольку многие в организациях тенденцию к повторению. [8, стр. 87]. В этом ранее принятое может срабатывать не хуже, чем (это основное запрограммированных решений.

Поскольку решение на суждения принимается в управляющего, она таким значительным как быстрота и де его принятия. более важно, что лишь суждения недостаточно для решений, когда уникальна или сложна. Суждение соотнести с которая в деле нова, у руководителя опыт, на он мог бы ос логический выбор. [17, стр. 185]. В ситуации суждение оказаться плохим, так как которые необходимо слишком много для человеческого разума и он не в их все и сопоставить.

Поскольку суждение опирается на чрезмерная ориентация на смещает решения в знакомых руководителям по их действиям. Из-за смещения руководитель упустить альтернативу, которая была бы более эффективной, чем варианты выбора. [10, стр. 226]. Еще один момент, что одитель, чрезмерно суждению и опыту, может и бессознательно использования возможностей втор в новые а такая новых сфер может окончиться

Адаптация к и сложному, никогда не простым делом. исключить опасность из-за принятия решения. во многих руководитель может повысить вероятность выбора, подходя к рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. различие между рациональными и на суждениях в том, что не зависят от опыта. Рациональное обосновывается с объективного процесса.

Это очень и интересный поэтому я выделить его в главу.

ГЛАВА 2. решение проблем. рационального решения

Решение проблем, как и - процесс, ибо речь идет о нчаемой последовательности шагов. Руководитель не столько о как таковом, обо всем, и происте из него. Для проблемы требуется не решение, а выборов. Поэтому, хотя решения представляется из четко выделенных (на рис.1 он как четы на рис.2 – плюс внедрение и связь), фак число этапов самой проблемой.

Похожие этапы встретить в разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о подходе к сложных проблем. схожи общие также и для творческих принципиально новых Если сравнить и рис.2, из разных (3 и 1 то действи рассматриваемые далее очень схожи.

рис.1

Определить цели и ресурсы

Определить альтернативы проблем

Аналитически между собой ивы

Выбрать наиболее ительную аль

Диагноз проблемы

Выявление альтернатив

Формулировка ограничений и для принятия ре

Оценка

альтернатив

Окончательный

рис.2

Будем опираться на схему, поскольку, на мой она лучше анализу.

2.1 Диагностика

На этом происходит определение или проблемы.

Существую два рассмотрения проблемы. [21, стр. 98]. одному, проблемой ситуация, когда цели не Т.е. менеджер о проблеме что не то, что было случиться. при принятии решений сглаживаются от нормы. Это реактивным управлением, его очевидна. Однако часто руководители в качестве только , в должно что-то но не Как проблему рассматривать также возможность. активный поиск повышения эффективности подразделения, даже если дела идут будет упреждающим В этом управленец осо проблему, когда что кое-что сделать либо для улуч хода дела, либо для выгоды из возможности. [14, стр. 99]. таким образом выступает в менеджера –

Полностью определить зачастую трудно, все части взаимосвязаны. В организации могут сотни взаимосвязанностей. говорится, - определить про – значит решить ее. Хотя это не так. Диагноз про сам по себе процедурой из шагов с промежуточных решений. [13, стр. 190].

Первая фаза в сложной проблемы – и установление затруднений или возможностей. Понятие имеет вполне смысл. некоторые симптомы организации – прибыль, сбыт, и ка чрезмерные издержки, конфликты в и большая кадров. Часто симптомы дополняют друг Низкая прибыль и издержки часто

Выявление симптомов определить проблему в виде. Это также сокращению факторов, которые учитывать к управлению. [7, стр. 301]. так же, как боль может симптомом переутомления или мозга, общий типа низкой обусловлен многими Поэтому, как целесообразно избегать действия для симптома, к чему некоторые руководители. должен глубоко в суть для причин неэффективности ации.

Для выявления возникновения проблемы собрать и требующуюся внутреннюю и (относительно ор [8, стр. 90]. Такую информацию собирать на формальных методов, например, вне анализ рынка, а нее – анализ финансовых интервьюирование, приглашение по управлению или работников. Ин можно собирать и ведя беседы о ситуации и личные наблюдения.

Увеличение количества не обязательно качество решения. даже руководители от избытка не к делу Поэтому в ходе важно видеть между и неуместной и уметь одну от Релевантная – это касающиеся только проблемы, цели или времени. Так как информация – решения, то добиваться ее точности и проблеме. Организации быть непросто исчерпывающую информацию по

2.2 Формулировка и критериев решений

Когда руководитель проблему с принятия решения, он отдавать себе в том, что можно с нею Многие возможные проблем организации не реалистичными, поскольку либо у либо у недостаточно ресурсов для принятых решений. [11, стр. 133]. того, причиной могут быть вне организации силы – как законы, руководитель не изменить. Ограничения действий сужают в принятии Перед тем, как к сле этапу процесса, должен беспристрастно суть ограничений и потом выявлять Если этого не сде как минимум, потеряна масса Еще хуже, если выбрано направление действий. Это а не существующую проблему.

Ограничения варьируются и от ситуации и руководителей. общие ограничения – это средств; недо число работников, требуемую квалификацию и неспособность закупить по приемлемым потребность в тех еще не или чересчур исключительно острая законы или соображения. Как для крупной существует меньше чем для или одолеваемой трудностей.

Существенным ограничителем всех решений, хотя иногда устранимым, является высшим руководящим звеном полномочий всех организации. Другими менеджер принимать или решение только в том если высшее наделило его этим

в дополнение к ограничений, руководителю определить стандарты по предстоит оценивать варианты Эти стандарты называть принятия ре Они в качестве по оценке Например, решение о автомобиля, вы ориентироваться на стоимости – не 45000 рублей, – не 100 км на 12 бензина, вместимости – пять одновременно, привлекательности и характеристик с зрения обслуживания.

2.3 Определение

Следующий этап – набора альтернативных проблемы. В случае желательно все возможные которые могли бы причины проблемы и, тем дать органи достичь своих Тем не на практике редко располагает знаниями или чтобы сформулировать и каждую альтернативу. того, рассмотрение большого числа даже если все они часто ведет к

Поэтому, руководитель как ограничивает число выбора для рассмотрения всего альтернативами, которые наиболее желательными.

Вместо поиска возможного решения, люди перебирать только до тех пор, пока не такая, которая определенному приемлемому стандарту. Руко понимают, что оптимального решения чересчур много дорого стоит или Вместо него они решение, позволит снять «Слишком много позволяет себе раскачку в принятия решения… В распоряжении 95% фактов, но вы еще 6 на то, добыть последние 5%. К когда вы их добыли, оказывается, что они уже – написал менеджер Ли (4). него они решение, которое снять проблему.

Следует, однако, о том, был учтен широкий возможных решений. анализ трудных необходим для нескольких, действительно альтернатив, возможность бездействия. руководство не в янии оценить, что если ничего не существует опасность не перед требованием действий. Действие ради действия повышает реагирования на симптом проблемы, а не на ее причину.

Если вернуться к с автомобилем, то вы стоите перед нескольких моделей, по вашему удовлетворят вашим Отобрав альтернативы, оценить их.

Конечно, задача альтернатив в проблемах выбора доно сложна. Hо в ней одно существенное - что альтернатив уже Иногда же что лучшее решение связано с взглядом на нее, т.е. с новой альтер проблема полноты альтернатив является из сложных в процессе

2.4 Оценка

Следующий этап – возможных альтернатив. При их необходима определенная оценка.

Пpизнание того что альтернативы оценивать мно делает проблему более реалистичной, но ставит вопрос о списка аспектов. иногда сама диктует руководителю, что надо принять во а что - Hо чаще этот вопрос в самостоятельную В ряде набор аспектов для не совпадает с для вышестоящей и т.д.

Т.е. только составления списка всех следует переходить к каждой отдельной При оценке руководитель определяет и недостатки из них и общие последствия. что любая сопряжена с отрицательными Как я выше, почти все управленческие содержат компромисс (см. 1.2 главы 1).

Для сопоставления необходимо располагать относительно можно измерить результаты реализации каждой альтернативы. Подобные называют критериями решений, устанавливаемыми на этапе (рис.2).

На этой могут возникнуть поскольку невозможно вещи, если они не Все решения выражать в формах. Желательно, это была в которой выражена В бизнесе – неизменная и высший итет, поэтому можно представить в выражении и в виде их воздействия на В некоммерческой главной целью, как является предоставление услуг при затратах. Поэтому выражение можно для сравнения решений в организациях.

При оценке решений руководитель спрогнозировать то, что в будущем. всегда неопределенно. Множество включая изменение окружения и реализации может помешать намеченного. Поэтому моментом в является определение осуществления возможного решения в с намерениями. Если по какого-то решения но шанс его невелик, оно оказаться менее вариантом выбора.

2.5 Выбор

Если проблема была определена, а решения тщательно и оценены, выбор, т.е. решение срав просто. Руководитель альтернативу с благоприятными последствиями. Но если сложна и во приходится принимать компромиссов, или если и анализ может случиться, что ни одна не будет выбором. В этом главная роль хорошему суждению и

Хотя для идеально достижение решения, ру как правило, на не мечтает о Исследователь Герберт указывает, что, проблему, руководитель к поведению, он называет а не ющим». Обычно решение не из-за нехватки времени и учесть всю информацию и В силу этих руководитель, как выбирает направление которое, очевидно, приемлемым, но наилучшим из (5).

2.6 Реализация

Обратите внимание на 3 (прил. 2). решения проблемы не выбором альтернативы. выбор направления дей имеет малую для организации. Для проблемы или выгоды из возможности решение быть реализовано. эффективности осуществления повысится, если оно признано теми, кого оно Признание решения однако бывает даже если оно явно

Иногда руководитель возложить принятие на тех, кто будет его Чаще же он убеждать в своей точки других людей в

Шансы на реализацию значительно когда причастные к люди внесли в свою лепту и верят в то, что Поэтому хороший завоевать признание состоит в других людей к его принятия. Дело ителя выбирать, кто решать. Тем не бывают ситуации, менеджер принимать решение, не с другими. Участие в принятии подобно любому методу управления, эффективным далеко не в ситуации. Всем тно, чем людей участвуют в решения, тем на время затягивается весь поэтому необходимо круг лиц, участ в этом Боле того, поддержка сама по себе еще не га надлежащего исполнения Полное осуществление решений приведения в всего процесса в особенности его и мотивационной

2.7 Обратная

Еще одной входящей в принятия управленческого решения и после того, как начало действовать, установление обратной Система отслеживания и необходима для сопоставления и фактических результатов с теку что ожидались в принятия решения.

Обратная связь – данных о том, что до и после решения – руководителю скорректировать его, пока еще не значительного ущерба.

ГЛАВА 3. факторы, влияющие на принятия решений

Организации являются структурами и составляющими еще сложной целостности. при принятии необходимо учитывать еще ряд разнообразных В своей работе я лишь важнейшие из них, от зависит, как решения и эффективными они Будут рассмотрены тные оценки уровень риска, и изменяющееся информационные и ограничения, отрицательные и взаимозависимость

3.1 Личностные руководителя

Личностные оценки субъективное ранжирование качества или В отношении решений оценки в ка компаса. Важно что все решения по на фундаменте системы ценностей.

Каждый человек своей системой которая определяет его и влияет на решения.

Исследования подтверждают, что ориентации влияют на которым принимаются (4). Одно из исследований, посвященных американских управляющих (к не нашел про российских показало – в их ценностей заметен перекос в экономики, политики и в противовес религиозным и аспектам.

Немаловажное значение культурные различия, как можно существует сходство ориентаций управляющих из разных Например, австралийские предпочитают «мягкий» к управлению и значительное внимание подчиненным; больше значения силе и воспринимают проблемы японские демонстрирую к вышестоящим и от высокой преданностью

Некоторые организации формальные декларации о ативных ценностях, решения, принимаемые и дей всех работников отображали общую ценностей. Организации, декларации о доводят до людей ожидания, на признание ценностей, посредством форм обучения.

Помимо различий оценок типичным при определении альтернатив является в которой аются решения.

3.2 Среда решений

При принятии решений всегда учитывать риск. «риск» здесь не в опасности. Скорее это уровень с которой прогнозировать результат. В ходе альтернатив и решений менеджер прогнозировать возможные в разных или состояниях По сути решения принимаются в обстоятельствах по ению к Эти обстоятельства классифицируются как условия риска или

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение в условиях когда в точности результат каждого из вариантов Подобным образом может, по мере на перспективу, точно какими будут на про определенного изделия, арендная плата, материалов и силы известны или быть рассчитаны с точностью.

Сравнительно немногие или персональные принимаются в определенности. Однако они место и зачастую более крупных можно рассматривать как еленные (иногда их детерминистскими).

РИСК. К принимаемым в риска, относятся результаты не являются но вероятность результата Вероятность определяется как возможности свер данного события и от 0 до 1. вероятностей всех должна быть единице. В определенности суще лишь одна

Наиболее желательный определения вероятности – вность. Вероятность когда ее определить математическими или путем анализа накопленного Простой объективной вероятности в том, что монета вверх «решкой» в 50%

Руководство обязано уровень риска в важнейшего фактора. несколько способов организацией релевантной позволяющей эффективно риск. Доклады феде правительства по труда, экономики, переписей огромный массив по структуре росту цен, доходов, инфляции, плате и т.д.

Когда внешняя недоступна, организация добыть ее силами, проведя Анализ рынка широко ис для прогнозирования в сферах, что он сам стал неотъ частью деятельности всех крупных

Вероятность будет объективно, если достаточно ин для того, прогноз оказался достоверным.

Во многих организация не достаточной информацией для оценки вероятности, но опыт подсказывает, что может случиться с достоверностью. В ситуации может использовать о возможности альтернатив с той или иной или предполагаемой

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение в условиях ости, когда оценить вероятность результатов. Это иметь место, требующие учета настолько новы и что насчет них получить достаточно информации. В вероятность определенного невозможно предсказать с степенью достоверности. характерна для решений, которые принимать в меняющихся обстоятельствах. потенциалом неопределенности социокультурная, политическая и среда.

Сталкиваясь с руководитель может две основные Во-первых, попытаться дополнительную информацию и еще раз проблему. Вторая – действовать в соответствии с опытом, суждениями или и сделать о вероятности событий. Это когда не времени на сбор информации или на нее высоки. Временные и нные ограничения важнейшее значение при управленческих решений.

ВРЕМЯ И СРЕДА. Ход обычно обуславливает ситуации. Если они ситуация может настолько, что для принятия станут недействительными. решения следует и воплощать в пока информация и на которых решения, остаются и точ Часто это поскольку время принятием решения и действия велико. того, здравый подсказывает, что следует принимать быстро для чтобы жела действие сохранило свое Поэтому учет времени иногда руководителей опираться на или даже на интуицию, как в обстоятельствах они бы рациональный

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют (4). Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений (1).

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.

2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.

6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

12. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

13. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

15. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

16. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.

17. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.

18. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.

19. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.

20. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.

21. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.

22. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.

23. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.

24. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.

25. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

26. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

27. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

28. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

29. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c.