Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Рациональное принятие решений)

Содержание:

Введение

Любой вид деятельности сопровождается необходимостью принятия решений. Для организации производственных процессов в настоящее время существует множество различных методов стратегии управления. В данной курсовой работе, для данных задач, я решил рассмотреть метод оптимизации, так как на мой взгляд это самый надёжный и рациональный способ принятия управленческих решений. Метод оптимизации подразумевает математическую реализацию различных процессов с помощью специальных программных продуктов, что не требует особых навыков и глубоко понимания математического решения, но предоставляет обширный учёт всех параметров. Параметрами для различных систем и процессов могут быть совершенно различные события, в зависимости от специфики организации. При наличии полной структуры с учётом всех входных и выходных параметров, с помощью специального программного обеспечения можно найти самые оптимальные и рациональные пути реализации различных задач и принять с помощью них управленческое решение, которое будет максимально объективным.

Из вышесказанного можно сделать выводы, что определяет цель и программу действий все равно отдельный человек - руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет, как этого добиться, какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования.

Так протекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:

1) принятие решения как определение цели и программы действий;

2) организация исполнения;

3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

Содержание и виды управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений - это сложный и ответственный процесс, требующий высокой концентрации и уровня квалификации менеджера. Управленческие решения принимаются на все уровнях организационной структуры и имеют влияние на все процессы происходящие в этой структуре. Правильность принятого решения кадром, занимающимся менеджментом, имеет сильное влияние на все процессы, которые протекают в организации, на всех рабочих задействованных в системе, также на успешность и прибыльность самого предприятия в целом.

Работа руководителя подразумевает владение навыком принятия рациональных путей решения тех или иных задач для достижения максимально эффективных показателей, что также подразумевает способность человека, занимающего должность руководителя к нестандартному творческому мышлению. Именно творческие наклонности руководителя определяют качество принимаемых решений.

Сам процесс принятий решений содержит не только логические и рациональные аспекты, но и такие факторы, как психологическое и эмоциональное состояние руководящего персонала. Из этого следует, что качество принятых решений зависит и от психофизических показателей личности руководителя.

В общем, принятие решения это управленческий процесс, то есть имеет чёткую структуру, определённую последовательность действий и регламентирован с помощью правовых норм.

Учитывая все приведённые факты, можно сделать вывод о том, что процесс управления это совокупность логического мышления, эмоциональных и личностных характеристик, правовых актов и действий, которые руководитель выполняет самостоятельно или с помощью дополнительно вовлечённого персонала.

Выбор методики принятия решений, её реализация, то-есть достоверность входных выходных параметров с учетом всех внешних воздействий, на прямую влияет на эффективность принятого решения. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определённые методологические основы.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Организация деятельности - сложный структурный процесс, который требует от соответствующего персонала достаточный уровень квалификации, знания норм, правил и требований.

Данный процесс должен осуществляться поэтапно, и сопровождаться глубоким уровнем осмысления. Ответственность за эффективность принятого решения и соблюдение всех предписанных норм и правил несёт управленец.

1.2 Виды управленческих решений

Виды управленческих решений имеют свою классификацию, то помогает анализировать все возможные варианты и выбирать оптимальные для конкретных задач. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Самые часто применяемые методы принятий решений классифицируются следующим образом:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Обычно для решения одной управленческой задачи необходимо применить не один метод, а целый комплекс, для достижения максимальной эффективности. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Выбор способа организации определяется комплексно, на него выбор влияют такие характеристики, как принципы работы руководителя, его подчинённых и специфика поставленных задач. В зависимости от характеристик поставленных целей, решения разделяются на :

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определённую структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки решений. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По жёсткости регламентации управленческие решения делятся на: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и практически исключают их инициативу.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Рациональное принятие решений

2.1 Этапы рационального решения проблем

решение рациональный управленческий принятие

Диагностика проблемы.

Для решения проблемы, в первую очередь нужно определить границы данной проблемы. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мыслям организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По его мнению, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы. Единовременно определение решения проблемы невозможно, по этому данные действия осуществляются по шагам и алгоритмам, постепенно производя необходимые действия для решения заданной задачи.

Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:

Анализ результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчётные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

Обнаружение проблем путём осуществления обратной связи с руководителя посредством быстрого тестирования. Данные результаты анализируют эксперты и выносят свои замечания и, возможные проблемы, которые необходимо решать. Иногда именно экспертные оценки являются единственным способ для обнаружения ошибок, допущенных в организации.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Основной проблемой данного отрывка является понимание истинного характера техники.В тексте происходит раскрытие животного начала человека, как хищника, что дает понимание причин применения техники для достижения своих целей. Именно рассматривая человека, в рамках природной системы, Шпенглер приводит читателя к осмыслению себя, как случайности, но с навязчивой потребностью к самореализации через противостояние окружающему миру, где техника становится не основной целью, а только средством. Когда проблемы определены переходят к этапу их разрешения. Все действия, направленные на восстановление рабочей ситуации, регламентируются и выполняются в определённой последовательности. И руководитель все так же несёт все ответственность за несоблюдение оных. Про то, что иногда достаточно эффективные действия не могут быть применены на практике из-за недостатка ресурсов у организации, мы уже говорили, но также возможны варианты, когда максимально эффективно решить проблему невозможно из-за внешних переменных. Причиной проблемы могут стать такие влияния из вне, которые невозможно исправить или как-либо на них повлиять. Такие ситуации, конечно, связывают руки руководству и не позволяют успешно разрешить проблему. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

В ситуациях разрешения сложных проблем, должны разрабатываться различные алгоритмы его осуществления, для того чтобы иметь альтернативные мнения и непредвзято использовать все для достижения цели. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую деятельность».

Выбор альтернативы

В зависимости от того на сколько верно были определены границы решаемых проблем, зависит весь успех данного мероприятия. В конечном счёте, руководство выбирает для решения не всегда самые лучшие варианты из-за нехватки ресурсов, но выбирает самые оптимальные. Оптимальные варианты сочетают в себе возможность воплощение в жизнь и высокий уровень качества полученного решения.

Эффективность осуществления решения определяется качеством полученных выходных параметров, обозначающих успешность тех или иных решений Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная связь

Обратная связь - это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты -математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

2.3 Требования к решению и ограничения

В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым. Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных связей.

Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.

Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый: объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т. п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства.

3.Модели принятия решений

3.1 Особенности науки управления - использование моделей.

Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Известно, что когда человек просматривает газету, заходит на сайт, распечатывает письмо или выбирает магазине книгу, первым делом вырабатывает вопрос «что тут есть для меня?» Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существуют различные типы моделей.

Физическая модель - это то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая модель - представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели - организационная схема.

Математическая (символическая) модель - модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели - формулы. Математические модели характеризуют реальную систему символическими уравнениями или неравенствами. Универсальность математического языка делает математические модели наиболее удобным инструментом изучения объекта, его основных свойств.

Применение математических методов для подготовки решений имеет несколько этапов. Сначала определяется круг проблем, подлежащих решению, причем должна быть четко сформулирована цель решения. Затем разбивается на составные части - постоянные и переменные величины. Далее требуется формализовать задачу и построить модель, которая выражает качественное содержание явлений через количественные характеристики. Построение целевой функции (критерий оптимальности) и ограничения представляют две составные части так называемых оптимальных моделей.

Целевая функция строится таким образом, чтобы наилучшей с точки зрения выбранного критерия ситуации соответствовала наибольшее (в задачах максимизации) либо наименьшее (в задачах минимизации) значение этой функции. Построение критерия оптимальности является весьма трудной задачей, оно должно охватывать те факторы, которые в наибольшей степени способствуют эффективности решений.

Вторая часть модели - ее ограничение - представляет собой математическую запись условий, при которых осуществляется выбор решения.

После того как модель построена, начинается ее экономико-математический анализ, основной целью которого является нахождение оптимального решения.

Моделирование может охватывать все виды аналитических действий, совершаемых при непосредственной подготовке решений. Каждый же вид моделирования - это способ, метод возможного отображения социально-экономических процессов и отыскания на основе определенных критериев и оценок оптимального варианта решения. Модели могут применяться как относительно самостоятельно, так и в сочетании друг с другом, в виде системы моделей.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: методы моделирования; методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

· постановка задачи;

· определение критерия эффективности анализируемой операции;

· количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

· построение математической модели изучаемого объекта (операции);

· количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

· проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

· корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность.

Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на» свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг.

Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; а при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (например, корреляционно-регрессионный анализ).

3.2 Транспортная задача: метод аппроксимации Фогеля

В качестве наглядного примера рассмотрим метод аппроксимации Фогеля для формирования опорного плана в транспортной задаче.

Сущность аппроксимации Фогеля в нахождении разности (по модулю) между парой минимальных тарифов в каждой строке и столбце. Затем строка или столбец с наибольшей разностью заполняются в направлении от клетки с минимальным тарифом к клетке с максимальным.

Первым делом добавляем к транспортной таблице дополнительные строку и столбец. Далее находим для каждой строки и каждого столбца абсолютные разности (по модулю, т.е. без знака) между двумя минимальными тарифами. Если в строке/столбце две клетки с одинаковыми и минимальными значениями тарифов, то берем именно их. Тогда разность будет равна 0. Найденные разности выписываем в добавочный столбец и добавочную строку, рисунок 3.2.1.

Рисунок 3.2.1.

Среди вычисленных разностей (и по строкам, и по столбцам) выбираем наибольшую, рисунок 3.2.2.

Рисунок 3.2.2.

Затем в строке (или столбце), которой соответствует максимальная разность, ищем клетку с минимальным тарифом. Заполняем ее. На рисунке 3.2.3 представлено, что происходит, если клеток с минимальным тарифом несколько. В этом случае заполняем ту из них, которой соответствует наибольшая разность.

Рисунок 3.2.3.

Затем повторяем все вышеописанные действия снова, только уже не учитывая заполненные клетки. И так до тех пор, пока не будет полностью найден опорный план.

Рисунок 3.2.4.

Рисунок 3.2.5.

Оставшиеся ячейки транспортной матрицы уже и так очевидно каким образом следует заполнить:

Рисунок 3.2.6.

В результате мы получаем опорный план:

Рисунок 3.2.7.

Зачастую опорный план, полученный аппроксимацией Фогеля, оказывается либо сразу оптимальным (как в этом примере), либо очень близким к оптимальному. По полученным значениям производится принятие управленческого решения.

4. Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в группы:

· неформальные (эвристические);

· коллективные;

· количественные.

4.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

4.2 Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

К коллективным методам подготовки управленческих решений можно отнести:

· Совещание-метод открытого обсуждения, или «метод комиссий»

· Метод «мозговой атаки»

· Метод «суда»

· Метод «Дельфи»

«Метод комиссий» предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т. к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.

Сущность метода «мозговой атаки» заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной. «Мозговой атакой» руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи, или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15-20 до 40-45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает. Время выступления - не более одной-двух минут.

Метод «суда» основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса. «Подсудимым» является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

Алгоритм работы экспертов по методу «Дельфи»:

- формулировка задачи;

- выявление мнения каждого эксперта;

- выявление преобладающего мнения;

- выявление крайних суждений;

- формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

- исследование причин расхождений во мнениях;

- доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

- анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);

- выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы - начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать.

4.3 Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

· линейное моделирование - используется линейные зависимости;

· динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

· вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

· теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

4.4 Индивидуальные стили принятия решений

Личность, как капля в море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. Однако разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Инструментом власти являются полномочия, т.е. право распоряжаться ресурсами предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий.

Для наиболее эффективной работы организации полномочия руководителя должны соответствовать ответственности.

Централизация. Решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат». Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией на конкретном предприятии позволяет достичь наилучших результатов.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель» Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность.

Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей.

Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов.

Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием.

Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов.

Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В нашем динамично развивающемся обществе, два самых дорогих ресурса, которые связаны общей нитью: «Человеческие возможности» и «Время».

Взаимодействие этих ресурсов дает этот чарующий показатель – эффективность.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решение управленческого типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их мере последствия. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - оценивает в себе внимательную оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

4.5 Приёмы принятия решений

Существует два метода принятия решений:

Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу.

Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.

В платежной матрице представляются платежи в сочетании с конкретными обстоятельствами в форме таблицы или матрицы.

Для применения данного метода руководителю необходимо определить вероятность события, которая варьируется от 1 до 0. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее предпочтителен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Перфекционизм - помогает ли он в работе?
Оказывается, в большинстве случаев лишь мешает - стремление к созданию вокруг себя идеальной среды часто занимает львиную долю рабочего времени. В таком случае лучше остановиться и спросить себя - что важнее на данный момент?Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.

Примеры

Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть - в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего.

В оценке значимости техники для жизни человека, мнения, в основной своей массе, разделялись на две части. Одни относились к ней негативно, считая приземленной и не несущей никакой культурной и моральной ценности, другие наоборот, принимали технику, как нечто, представляющее фактическую пользу. Первые, в свою очередь, были идеалистами, считавшими основной целью в жизни оставить после себя культурно значимые артефакты, а вторые- материалистами. «Вечное блаженство на земле как конечная цель и как постоянное состояние», вот как представляли себе материалисты результат от технического прогресса.

Однако ни одно из мнений, по идеи автора, не являлось актуальным в 20-ом веке, так как появляется здравое принятие того, что мы не в силах контролировать будущее. Опираясь на опыт прошлого, люди принимают тот факт, что их надежды могут не оправдаться.

Обычное желание получить от прогресса определенную пользу- отвлекает от понимания истинной природы этого являения. Борьба- вот, что я вляется смыслом существования живых существ, за пределами статичной природы, а техника- лишь способ подстроить окружающую действительность под свой вид. «Техника есть тактика всей жизни в целом. Она представляет собой внутреннюю форму способа борьбы, которая равнозначна самой жизни», пишет автор.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений - используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

Определим дерево решений более подробно. Дерево решений строится в виде графа-дерева, обладающего следующими свойствами:

имеются вершины альтернативных решений, которые обычно отображаются в виде прямоугольников;
имеются вершины событий, которые обычно отображаются с помощью окружностей;
имеются вершины конечных решений (листья), которые обычно отображаются с помощью прямоугольников, имеющих другой цвет, чем вершины альтернативных решений;
вершина альтернативных решений вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется вилкой решений;
вершина событий вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется стохастической вилкой (стохастической - имеющей вероятностный характер, так как в процессе принятия решения учитываются вероятности каждого из событий);
каждой дуге вилки решений приписаны весы, которые характеризуют приобретения или убытки при реализации данного решения;
каждой дуге стохастической вилки приписываются весы, которые характеризуют вероятность соответствующего события, а также приобретения и убытки при реализации данного события.В заключении можно сказать, что вся деятельность человека, по мнению философа, подкрепляется необходимостью противопоставлять себя всему миру, все время сражаться и перемогать трудности, в этом и заключается главная задача жизни.
Техника, согласно этой концепции, всего лишь средство, чтобы достигнуть цели, а не сама цель. Отвлекаясь на фактическую пользу, которую несет нам технический прогресс, человечество просто переводит внимание с рассуждений о бренности нашего существования.
Борьба, которую описывает Шпенглер, для меня, имеет нечто общее с игрой. Соперничество, конкуренция и желание власти от победы объединяет эти понятия, делает их очень схожими в широком понимании. По итогу, мы получаем вид, существование которого совершенно незначительно в рамках существующей вселенной, и который ведом лишь жаждой соперничества и доминации, как и остальные хищники. Мы читаем книги, изучаем новые методики по тому, как успевать больше, эффективнее, быстрее. Перерабатываем тонны информации в полной уверенности, что развиваемся семимильными шагами...
Пока не наступает момент, когда мы обнаруживаем себя ровно в той же точке, с которой начали путь: в финансах, в отношениях, в состоянии здоровья и душевной гармонии.Наши по всем правилам поставленные цели так и остаются нереализованным. Мы стали умнее, но стали ли мы более счастливыми? Более удовлетворенными жизнью и нашими результатами?Именно поэтому культура, в наше время, когда естественная борьба с природой практически сошла на нет, наполнена различными играми, которые дают человеку возможность ощутить этот самый азарт, прочувствовать атмосферу соперничества, а по итогу данного поединка еще и возможность выйти победителем. Это отрезвляющий взгляд на вещи, которые не так уж и просто объяснить. Я скорее согласна с автором, биологически обусловленные механизмы, вроде убить или быть убитым, получившие дополнительную мотивации от чувства удовлетворённости от самого процесса, азарта и гормонально обусловленного вознаграждение за какую либо победу, превратило человека в представителя животного мира, что постоянно стремиться получить больше.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.Идея прогресса существует для того, чтобы отвлечься от размышлений о бессмысленности существования и принятия отсутствия высшей цели нашего присутствия на этой земле. Ведь, по мнению философа, люди слишком слабые и трусливые для принятия истины.
Лишь случай определяет когда и кем человек появится на свет. И его жизнь, наполненная противостояниями, трагедиями, переживаниями мирового масштаба, несёт большое значение для нас, но в рамках вселенной не ощутима совсем. Но эти события, сама судьба, обрекшая на существование здесь и сейчас в борьбе, и есть жизнь, считает автор.
Навряд ли у вас получится в один прекрасный день проснуться, сказать себе "Всё, я управляю своим временем!" и начать жизнь с чистого листа.
К такому изменению следует подходить постепенно, начиная с простейших правил. Все живые существа, а точнее, представители животного мира разделяются на две группы - травоядных и хищников. Травоядные всего лишь добыча, они не так умны, как хищники, их главная стратегия - сбежать, а не сражаться за своё существование, в отличии от хищников, которые представляют собой свободолюбивых победителей.

5.Оценка возможных последствий

Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. К числу учитываемых к первую очередь следует отнести политические последствия принимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.

Следующим в иерархии оцениваемых можно назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.

Некоторые организационные или экономические решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.

Ещё один важный аспект, который нужно учитывать при принятии решений, психологические и эмоциональные последствия от принятия тех или иных управленческих решений. Экологические последствия тоже имеют место быть после принятия решений по устранению проблем и это следует учитывать.

Анализ всех предполагаемых последствий и возможных путей реализации событий даёт возможность принять наиболее оптимальное решение. Решение, которое будет настолько оптимальным, что сохранит свое действие продолжительное время. Этапы разработки программы решения управленческих задач:

1. Сбор исходных данных:

- данные, связанные с расположением объекта;

- данные о конструктивных характеристиках обслуживаемого здания;

- значения и характеричтики для системы электроснабжения;

- данные о потреблении различных энергетических ресурсах.

2. Оценка предполагаемого эффекта от мероприятий по энергосбережению.

3. Выбор наиболее оптимальных направлений для применения энергоэффектвных решений.

4. Подбор энергоэффективных решений и обеспечние согласованного управления всеми системами в комплексе.

5. Внедрение системы поощрения и мотивации для достижения наилучшего результата.

6. Мониторинг мероприятий энергосбережения при их разработке и реализации.

Программа по энергосбережению позволяет получить целостную картину о потенциале энергосбережения, затратах на реализацию и предполагаемую экономию денежных средств.

6.Заключение

Наиболее актуальными задачами на сегодняшний день являются исследования современного опыта. При применении систем управления, важно понимать, что большая часть ответственности лежит на руководителе, а сам метод не может гарантировать полностью успешного выполнения задач.

Главным процессом является принятие решений, которые необходимы для решения управленческой функции. Решения чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Сложные ситуации требуют обдуманных решений от руководителя.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация.

Внешний контроль – не основное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат достижений, связанных с достижением целей.

“Средний человек стремится к ответственности, желание избежать ответственности, как правило, результат разочарования и вызвано плохим руководством сверху”. Человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, превращает в противника организации и разочаровавшимся человеком

С помощью интуиции могут приниматься решения, суждения или методом рационального разрешения проблем. Метод рационального решения проблем способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На принятие решений, помимо всего, влияют внешние факторы и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как этакий продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, в основном ведущий к появлению этого продукта.

Принятие правильных решений это как корень искусства, как часть культуры. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководством на протяжении всей жизни. Основы знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или все же неэффективно работающем менеджере.

На сегодняшний день знание основ менеджмента становится необходимым специалисту, ибо это неотъемлемая часть его культуры. И нужно также учитывать, что успех любого предприятия зависит не только от личности управляющего.

Список использованной литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

3. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001.

6. Основы менеджмента: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури 1992 год

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. и испр., М.: ООО"Т.Д. "Элит-2000" 2002.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2004.