Процессы принятия решений в организации (Структура принятия решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема принятия управленческих решений уже давно привлекает внимание исследователей и руководителей разного уровня. Вопрос процесса, рационализации, повышения качества управленческих решений актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, что характеризуется обострением конкуренции, увеличением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, более тяжелым характером экономических последствий, которые могут повлечь за собой принятие неверных решений. Но при всем многообразии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, возникающих перед работниками управления в различных социально-экономических формах, принципах, методах обоснования экономических решений, рассматриваются в научно-прикладном плане, - это как раз та область , где довольно значительно проявляется общность законов управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Чтобы научиться принимать правильные решения, вам нужен управленческий опыт, который можно определить как сумму принятых решений. Обобщенный опыт становится ключевым компонентом интуиции, т. е. предчувствия, воображения, озарения, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном осмыслении проблемы и ее дальнейшем решении.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия управленческих решений.

Предметом данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений.

Объектом исследования являются управленческие решения в организации.

Цели курсовой работы:

- изучить классификацию управленческих решений;

- ознакомиться со структурой принятия решений;

- проанализировать концепцию схемы принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений;

- изучить понятие и сущность организационной структуры управления, а также виды организационных структур;

- рассмотреть методы принятия решений в организации и риски в процессе принятия решений в организациях;

- выявлять ошибки при принятии решений, а также при реализации управленческих решений и их оптимизации.

Для достижения поставленной цели и решения поставленных задач были проанализированы работы таких авторов, как: Адизес В., Рубчинский А. А., Кодин В. Н., Кремень М. А., Логинов В. Н. и др. Данные авторы в своих работах раскрыли совокупность определенных понятий, теорий, правил, законов.

В первой части работы будут рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений, осуществлена классификация управленческих решений и рассмотрены основные требования к принятию управленческих решений. А также методы принятия управленческих решений.

Во второй части будет описано построение организационных структур и организация их взаимодействия. В ней мы рассмотрим понятие схемы принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений, а также понятие и сущность организационной структуры управления.

В третьей части будет рассмотрено информационное обеспечение управленческих решений в организациях.

В заключении подведены все итоги данной работы, а в список литературы изображены источники, с помощью которых была написана работа.

1. Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Классификация управленческих решений

Решение – это всегда выбор альтернативы.

Под управленческим решением подразумевают выбор альтернативы в процессе реализации управленческих функций.

Управленческое решение – это, в первую очередь, волевое и, в то же время, творческое и целенаправленное воздействие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования управляемой подсистемы, а также на анализе информации о ее состоянии.^[1]

Объектом управленческого решения выступает – операция или система. Субъект управленческого решения – это лицо, принимающее решение (ЛПР), управляющая подсистема организационно-производственной системы и др.^[2]

Принятое решение, для своего практического воплощения (то есть, целенаправленного воздействия на управляемую подсистему), как правило, конкретизируется в виде программы действий.

Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, охватывают интересы многих работающих.

Управленческое решение - это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента.^[3]

Управленческое решение - это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя. В связи с этим управленческое решение может рассматриваться как основное содержание процесса управления и важный инструмент системного подхода к управляемому объекту.^[4]

Управленческие решения рассматриваются с разных точек зрения. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения классифицируют по следующим признакам.^[5]

Классификация управленческих решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям.

Классификация управленческих решений по функциональному назначению управленческие решения классифицируются на: планирующие; организационные; координирующие; регулирующие; активизирующие; контролирующие; информирующие.^[6]

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий - планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.^[7]

Пример организационных решений - о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.

Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.

С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации - это активизирующие управленческие решения.^[8]

Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий, подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).^[9]

Классификация управленческих решений по характеру действий:

По характеру действий управленческие решения подразделяются на: директивные; нормативные; методические; рекомендательные; разрешающие; ориентирующие.^[10]

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.^[11]

Разрешающие (запрещающие) решения - это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.^[12]

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.^[13]

По времени действия выделяю управленческие решения: стратегические; тактические; оперативные.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.^[14]

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные средства продвижения по ним.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.^[15]

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на: внутренние; внешние.

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.^[16]

Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).^[17]

По способу принятия управленческие решение делятся на: индивидуальные; коллективные. Индивидуальные решения принимаются единолично. Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).^[18]

Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими). Консультативные решения предусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.^[19]

По субъектам управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.^[20]

По срокам принятия управленческие решения классифицируются на: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 до 5 лет); краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем изменится.^[21]

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.^[22]

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

По широте охвата выделяют решения: общие; специальные.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

По характеру определенности управленческие решения делят на: запрограммированные; незапрограммированные.

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.^[23]

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

По содержанию решения бывают: техническими; экономическими; социальными.

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решения принимают относительно условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.^[24]

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях: определенности; неопределенности; риска.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.^[25]

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.^[26] Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные; импульсивные; инертные; рискованные; осторожные.^[27]

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».^[28]

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.^[29]

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.^[30]

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения: стандартные; творческие.

1.2 Структура принятия решения

Проблема (от греч. - задача) в широком смысле-сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения поставленных целей.

Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решена. Ситуация - это совокупность условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента продукции, звучит по-разному для передовых и технологически отсталых предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т. д. проблемная ситуация характеризуется срочностью, срочностью принятия решения, место в организации и человеком, который должен принять решение.^[31]

Результатом данного этапа принятия решения является составление общего перечня проблем, подлежащих решению, и краткое описание проблемных ситуаций. Этот этап должен дать ответы на вопросы: Какая проблема и в каких условиях должна быть решена, когда она должна быть решена, какими силами и средствами.^[32]

На следующем этапе анализа проводится анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы непосредственно руководители предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности конкурента может повлиять снижение цен на собственную продукцию или расширения ассортимента. Конечным результатом работы на данном этапе является выявление так называемых основных, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.^[33]

На этапе разработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Сценарий понимается как вербально-аналитическое описание существующих и прогнозируемых состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, кроющиеся во внешней среде, и внутренние возможности решения проблем^[34].

На этапе определения целей формулируются цели решения основных, кардинальных задач. На практике используется достаточно широкий спектр способов постановки целей.^[35]

Таким образом, по данной главе можно сказать, что стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются только количественные параметры (например, решение о приеме партии сырья). Часто возникает необходимость принятия типовых решений, поэтому целесообразно разработать типовые методы их подготовки и реализации. Более того, значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована. Креативные решения возникают в нестандартных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение расширить ассортимент продукции и выбрать новых поставщиков). Создание творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. д. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция руководителя.

2. Построение организационных структур и организация их взаимодействия

2.1 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

Под факторами, связанными с ресурсами, понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.^[36]

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.^[37]

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.^[38]

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно, как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений.^[39]

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения:

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения,

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.^[40]

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.^[41]

Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны.^[42]

Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс.^[43]

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале.^[44]

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.^[45]

Обратная связь. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.^[46]

Все это можно представить:

- Стадия 1. Признание необходимости решения (восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

• Стадия 2. Выработка решения (разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.
• Стадия 3. Выполнение решения (организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка.).^[47]

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности.

2.2 Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование в целом.^[48]

Первичная группа - это коллектив управленческих работников, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.^[49]

Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и сферу полномочий управленческих работников; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в сторону более высоких уровней управления.^[50]

Полномочия менеджеров ограничены факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна отвечать целому ряду требований, отражающих ее важность для руководства. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; 2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию; 3) формирование структуры должно быть неразрывно связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как ее нарушение приводит к дисбалансу системы управления в целом; 5) структура управления должна быть адекватной социокультурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, автономности и степени контроля руководителей и менеджеров.^[51]

Наиболее важными требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются следующие:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если установлены рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях с наименьшим числом этапов управления.^[52]

2 Эффективность. Суть этого требования заключается в том, что за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, делающие реализацию решений ненужной.^[53]

3 Надежность. Структура аппаратуры управления должна гарантировать надежность передачи информации, предотвращать искажение команд управления и других передаваемых данных, обеспечивать непрерывность связи в системе управления.^[54]

4 Экономичность. Задача заключается в достижении желаемого эффекта управления при минимальных затратах на аппарат управления. Критерием для этого может служить соотношение между стоимостью ресурсов и полезным результатом.^[55]

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

6 Стабильность структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.^[56]

Виды организационных структур управления:

а) Жесткие организационные структуры

1 Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя (рис. 1).

Рис. 1. Линейна структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 60.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций) (рис.2).^[57]

Рис.2. Частный случай сложной линейной структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61.

Достоинства и недостатки линейной структуры: четкие уровни управления и подчинения и связи; оперативность и точность управленческих реакций; исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий; чрезмерные информационные перегрузки руководителя; увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.^[58]

1. Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями (Приложение 1).^[59]

Достоинства и недостатки функциональной структуры: эффективная организация горизонтальных связей; широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям; нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей; координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах; от руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.^[60]

3 Линейно-штабная. Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.^[61]

Штаб обладает полномочиями: рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется); согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов), параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем) (Приложение 2).^[62]

Типы штаба: консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе); обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.); личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).^[63]

Достоинства и недостатки штабной структуры: штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур; штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности; результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к.; штаб не связан с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав; сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.^[64]

4 Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.).^[65]

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи (рис.3).^[66]

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры: эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции; хорошо подходят для управления небольшими организациями; хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством; подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы; неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций; высокая централизация оперативного управления; если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя).^[67]

5 Дивизиональная. В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.^[68]

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполаганием и выполняет функции: а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации); б) административных связей (координация и контроль); в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда) (Приложение 3,4).^[69]

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: тесная связь с рынком, потребителем; возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды; повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.^[70]

б) Гибкие организационные структуры.

1 Проектная. В системе управления проект - это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.) (рис.4).^[71]

Рис.4. Проектная организационная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63.

2 Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения).^[72]

Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ (Приложение 5).^[73]

3 Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.^[74]

1. Адхократическая (специальная). Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов (Приложение 6).^[75]
2. Фрагментарная. Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
3. Бригадная. Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства.^[76]

Основные принципы, на которых строится бригадная структура: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали; смена жестких связей гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений.^[77]

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки: распределение персонала по бригадам (10-15 чел.); назначение руководителя исходя из характера работы; организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности; приведение персонала к состоянию универсальности; организация сочетания коллективной и общей ответственности; стимулирование экономически выгодного сотрудничества; организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами (Приложение 7).^[78]

Таким образом, по данной главе можно сказать, что структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты управления, так как она связана с ключевыми понятиями управления-целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или сочетание типов структур, изучению тенденций их строительства, оценке их соответствия целям и задачам. Элементами структуры управления являются: управленческий работник-лицо, выполняющее определенную управленческую функцию; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

3. Информационное обеспечение управленческих решений в организациях

3.1 Методы принятия решений в организация. Риск при принятии решений в организациях

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс.^[79]

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы. Существует крупная классификация методов принятия решений.

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, которые основаны на дисциплине, власти, ответственности, принуждении. Они делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.^[80]

Организационно-стабилизирующие методы в свою очередь делятся еще на 3 вида:

- методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.^[81]

Например, устав акционерного общества. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе относятся должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей:

- методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы;^[82]

- номенклатурно-классификационные нормативы. К ним можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет;^[83]

- организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества;

- оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.;^[84]

- организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.^[85]

- административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.^[86]

- методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования относится положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.^[87]

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным периодом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния. К ним относятся различные приказы, например, о приеме на работу или увольнении, приказ о предоставлении отчета о проделанной работе и т.д.^[88]

Экономические методы управления - основываются на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного использования, функционирования и развития. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.^[89]

Социально-психологические методы - учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.^[90]

К психологическим методам можно отнести, например, выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу, т.е. методы психологической мотивации.

Помимо данной классификации методов принятия решений выделяют также аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, ситуационные методы сценариев и ряд других методов.^[91]

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимость между спросом и предложением; зависимость жизненного цикла продукции от времени; зависимость производительности труда от квалификации персонала; зависимость стиля управления от характера деятельности компании; зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.^[92]

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).^[93]

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.^[94]

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования. К активизирующим методам относятся две группы методов: методы психологической активизации; методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся: конференции идей; методы мозговой атаки; метод Дельфи; методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта.^[95]

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.^[96]

Под управленческим риском будем понимать риск, возникающий в связи с процессом создания, освоения и вывода продукции на рынок.

Риск возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Управленческая деятельность, необходимая для выживания предприятия в современных условиях, вносит радикальные изменения в производственные процессы, в тоже время, уменьшая предсказуемость результатов деятельности организации. Рост неопределённости повышает риск отрицательного результата управленческого решения.^[97]

Особенностью риска при принятии управленческого решения, является то, что он присутствует всегда и единственный способ его избежать - не принимать решение.^[98]

Управленческий риск имеет объективно-субъективную природу. Основными источниками риска являются:

- неполнота или недостаточность информации - уникальность реализуемого управленческого решения оборачивается отсутствием аналитической базы данных прошлых периодов, и, как следствие, невозможность использовать ряд инструментов (например, экстра-поляционный анализ) для прогнозирования результатов.^[99]

- субъективность восприятия информации, следствием чего является возможное принятие неверного решения - лицо, принимающее решение (ЛПР) может иметь склонность к принятию определенного типа решений, в частности обусловленных его специальностью, опытом работы, менталитетом, что может привести к ошибкам в управлении. Следствием такой ситуации является снижение потенциала рассматриваемого управленческого решения.^[100]

В основе риска принятия управленческого решения лежат два рисковых комплекса. Первый заключается в процессе разработки управленческого решения и заключается в необходимости определения работ по НИОКР, организации производства и разработки комплекса по продвижению и сбыту продукции. Ошибки, допущенный на данной стадии являются непоправимыми, так как на данный раздел приходятся основные затраты, окупаемость которых является главным вопросом любого управленческого решения.^[101]

Второй комплекс связан с непосредственным воплощением решения. Риск в данной категории сосредоточен в основном в области учета социально-экономических особенностей, а также особенностей менталитета работников.

В рамках подобных комплексов, ряд авторов выделяет следующие классификационные факторы риска при принятии управленческих решений:

1 Источник риска - подразумевает возможность выделения определенных объектов, ситуаций, создающих рисковый прецедент. Данный фактор дает возможность создать определенную классификацию рисков, так как обуславливает привязанность риска к чему-либо.^[102]

2 Управляемость - подразумевает целесообразность минимизации риска и потерь, в результате наступления критической ситуации. Управленческое решение возможно реализовать тогда, когда влияющие на него риски является контролируемыми, а наступления их последствий можно спрогнозировать. В случае наличия неуправляемого риска (к данному виду можно отнести политическую нестабильность, общее кризисное состояние экономики, безальтернативную зависимость от поставщиков сырья и материалов), реализация управленческого решения нецелесообразна.^[103]

3 Допустимость - множество рисков реализации управленческого решения характеризуется множеством последствий наступления определенного неблагоприятного события.

4 Время возникновения (наступления рискового события) - подразумевает разнесение рисков по стадиям процесса принятия и реализации управленческого решения. Это позволяет оптимально распределить затраты на прогнозирование наступления риска и усилия по устранению последствий.^[104]

5 Специфичность - один из самых масштабных и сложных факторов. Понятие «специфичность» само по себе является крайне емким и разнообразном. Можно говорить об отраслевой специфике, микро- и макроэкономической, также необходимо учитывать специфику ведения проектов, работы с кадрами в стране, где реализуется управленческая деятельность.^[105]

Приведем обобщенную классификацию управленческих рисков:

Политические риски - связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Основная область возникновения рисков - смена правительства, вектора развития государства, государственного строя и т.д.

Природные и стихийные риски -представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: землетрясением, наводнением, бурей, пожаром, эпидемией и т.п. Данный вид рисков можно прогнозировать с помощью математических методов, опираясь на широкую статистическую базу по природным катаклизмам.^[106]

Кредитные риски -представляют собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. ^[107]

Коммерческий риск связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Данный вид риска наиболее важен для инвестора, целью которого является получение прибыли от проекта.^[108]

Валютный риск - это опасность потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, операций на фондовых или валютных биржах.^[109]

Портфельные риски - актуальны для инвестора, вкладывающего средства в несколько инновационных проектов.

Правовые риски- данный вид риска проявляется в некачественной работе по подготовке и регистрации патента, что влечет за собой плохую защиту исследования или разработки, а также возможность копирования патентованной продукции конкурентом, путем нахождения неточностей в документе.^[110]

Риски исследований и разработок - обособленная группа рисков, связанная в разработку отдельных научных проектов и получением отрицательных результатов по проведенной работе. Таким образом, инновационный проект закрывается на ранней стадии, решая инвестора возможности вернуть вложенные в проект средства. В России данный вид риска наиболее часто проявляется в несоответствии технического уровня производства техническому уровню инновации.^[111]

Деловой риск - является следствием допущенных при формировании стратегии ошибок и заключается в невозможности выхода на запланированные показатели выручки и прибыли, а также неконтролируемого роста издержек. Также может проявляться в трудностях со сбытом готовой продукции. Как правило, данная группа рисков проявляется на стадии коммерциализации новых видов товаров и услуг.^[112]

3.2 Ошибки при принятии решений и обучение.

Ошибки часто случаются при принятии решений в организациях, особенно когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Лидеры просто не имеют возможности определить или предсказать, что решит проблему. Если выбор окажется неудачным, организация все равно может извлечь из него уроки и попробовать еще раз. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию.^[113]

Итак, давайте рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые делают люди при принятии различных решений:

1 Опрометчивые решения - это самая распространенная ошибка, которую, чаще всего, делают молодые лидеры с небольшим лидерским опытом. Как следствие, это приводит к непонятным решений, которые не были тщательно проанализированы.

2 Прокрастинация-типичная ошибка менеджеров, которые не умеют правильно планировать собственное время.^[114]

3 Этажность анализа или его полное отсутствие. Некоторые исследователи называют это действие "слепым решением". Такая ошибка происходит менеджерами сразу после того, как решение приходит на ум. Они не проводят своего анализа и возможных исходов ситуации, за что в будущем это может привести к неблагоприятным результатам.^[115]

4 Используйте шаблоны при принятии решений, которые ранее были созданы менеджерами. Такие решения могут привести к негативным последствиям, особенно если вы используете шаблоны для решения новых проблемных ситуаций, поскольку отсутствует анализ проблемной ситуации.^[116]

5 Стереотипы мышления. Как правило, стереотипы позволяют достаточно быстро принять решение, но на практике оно может оказаться неверным. Бывают случаи, когда руководители закрывают глаза на факты, противоречащие их решений, что является серьезной ошибкой.^[117]

Итак, подводя итоги третьей главы, можно сделать следующий вывод: принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства ли возможно экономическое процветание компании. Выявление риска на соответствующем этапе позволяет создать комплекс мер по его управлению. Оптимизацией можно назвать выбор наиболее эффективных, по мнению руководителя, решений. Этот выбор остается на усмотрение руководителя и может включать в себя качественные и количественные показатели. В данном случае основной причиной выбора является интуиция и опыт, приобретенный менеджером в процессе работы. Давайте определимся, на чем может основываться этот выбор. Оптимизация может быть направлена не только на организацию, но и на ее отдельные элементы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели, поставленные во введении, на наш взгляд, раскрыты в работе. Подводя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение состоит в том, чтобы выбрать альтернативу. Потребность в принятии решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах управленческого процесса и входит в состав любой управленческой функции. Принятия решений (управления) в организациях имеет ряд отличий от выбора индивида, поскольку это не индивидуальный, а групповой процесс.

Принятие решений - это не разовый акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и состоят в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе и ее реализации. На процесс принятия решений влияют факторы, которые отражают характеристики руководителя, лица, принимающего решение, характеристики внешней среды, в том числе условия определенности или неопределенности риска, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Принятие решений- это самое важное в работе менеджера. Поэтому нужно учиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба предприятия зависит от руководителя. Кроме того, теперь вы можете учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель управляет не только своей судьбой, но и судьбами людей, работающих на него.

История знает немало случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало компанию от разорения. Но, с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Планирование является наиболее существенным из всех управленческих функций, поскольку оно связано с целями, альтернативными вариантами выбора, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование отражается во всех функциях управления, но логически предшествует им, то есть менеджер организует, контролирует, стимулирует и направляет в соответствии с планами.

Импульсом принятия управленческого решения является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозируемых.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческих решений: своевременность, достоверность, надежность, сложность, адресность, юридическая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.

К основным параметрам качества управленческих решений относятся: степень риска инвестирования, вероятность реализации принятого решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

Основными условиями обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений являются: применение к разработке научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность принятых решений, обеспечения качества информации, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, сопоставимость альтернативных вариантов, влияющих на юридическую обоснованность решений, автоматизация, мотивация, качество принимаемых решений, наличие механизма реализации.

К принципам экономического управления относятся принятие управленческих решений на основе фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, которые влияют на сопоставимость вариантов, фактор неопределенности и риска.

В заключение хотелось бы отметить важность правильного и своевременного принятия управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - 294 c.
2. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. - 310 c.
3. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. - 232 c.
4. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. - 464 c.
5. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. - 156 c.
6. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. - 344 c.
7. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. - 320 c.
8. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. - 248 c.
9. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. - 400 c.
10. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. - 168 c.
11. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 991 c.
12. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. - 190 c.
13. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. - 224 c.
14. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. - 416 c.
15. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. - 298 c.
16. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. - 160 c.
17. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
18. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 870 c.
19. Михненков О. В. Производственный менеджмент в строительстве / О. В. Михненков, Н.С. Куприянов. - М.: Книжный мир, 2019. - 208 c.
20. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 672 c.
21. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. - 576 c.
22. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. - 526 c.
23. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. - 176 c.
24. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. - 127 c.
25. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. - 240 c.
26. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
27. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. - 112 c.
28. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
29. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. - 384 c.
30. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. - 238 c.
31. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. - 240 c.
32. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. - 544 c.
33. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. - 240 c.

Приложение 1.

ЛИНЕЙНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 65.

Приложение 2.

ШТАБ В ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 66.

Приложение 3.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 67.

Приложение 4

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 68.

Приложение 5.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 69.

Приложение 6.

ФРАГМЕНТАРНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 70.

Приложение 7.

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 71.

1. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. - С. 110. ↑

2. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 215. ↑

3. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. – С. 59. ↑

4. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – С. 145. ↑

5. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 211. ↑

6. Михненков О. В. Производственный менеджмент в строительстве / О. В. Михненков, Н.С. Куприянов. - М.: Книжный мир, 2019. – С.116. ↑

7. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – С. 68. ↑

8. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. – C. 29. ↑

9. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – C. 468. ↑

10. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – C. 189. ↑

11. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – C. 475. ↑

12. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. – C. 348. ↑

13. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 56. ↑

14. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – C. 85. ↑

15. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. - C. 96. ↑

16. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 113. ↑

17. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 113. ↑

18. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – C. 249. ↑

19. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – C. 75. ↑

20. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – C. 695. ↑

21. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. – C. 137. ↑

22. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. – C. 159. ↑

23. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений / Под ред. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - Москва: Гостехиздат, 2013. – C. 217. ↑

24. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – C. 286. ↑

25. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 73. ↑

26. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. – C. 286. ↑

27. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – C. 68 ↑

28. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – C. 256. ↑

29. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – C. 115. ↑

30. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – C. 216. ↑

31. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – C. 182. ↑

32. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – C. 785. ↑

33. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – C. 26. ↑

34. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – C. 145. ↑

35. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 65. ↑

36. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – С. 168. ↑

37. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 103. ↑

38. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – С. 119. ↑

39. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 96. ↑

40. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 86. ↑

41. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – С. 205. ↑

42. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – С. 503. ↑

43. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 79. ↑

44. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 117. ↑

45. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. - 168 c. ↑

46. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – С. 55. ↑

47. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – С. 106. ↑

48. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. – С. 105. ↑

49. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 209. ↑

50. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 315. ↑

51. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - С. 430. ↑

52. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – С. 35. ↑

53. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 254. ↑

54. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – С. 115. ↑

55. Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов. - М.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2017. – С. 36. ↑

56. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 254. ↑

57. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61. ↑

58. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Под ред. Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2013. – С. 120. ↑

59. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 193. ↑

60. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – С. 68. ↑

61. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 105. ↑

62. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – С. 106. ↑

63. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – С. 83. ↑

64. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. – С. 106. ↑

65. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 209 ↑

66. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62. ↑

67. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений / Под ред. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - Москва: Гостехиздат, 2013. – С. 173. ↑

68. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – С. 43. ↑

69. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / Под ред. А.А. Рубчинский. - М.: Юрайт, 2014. - С. 370. ↑

70. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – С. 103. ↑

71. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63. ↑

72. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 206. ↑

73. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 64. ↑

74. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 85. ↑

75. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – С. 109. ↑

76. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 211. ↑

77. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 836. ↑

78. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 695. ↑

79. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. – С. 219. ↑

80. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 222. ↑

81. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - С. 195. ↑

82. Алехина Е. С. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие / Е.С. Алехина. - М.: Феникс, 2019. – С. 110. ↑

83. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – С. 255. ↑

84. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / Под ред. А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. – С. 189. ↑

85. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / Под ред. В.П. Савчук. - Москва: ИЛ, 2014. – С. 66. ↑

86. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений / Под ред. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - Москва: Гостехиздат, 2013. – С. 207. ↑

87. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений / Под ред. В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. – С. 126. ↑

88. Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 106. ↑

89. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент / А.П. Тяпухин. - М.: Гиорд, 2018. – С. 294. ↑

90. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. – С. 401. ↑

91. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / Под ред. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – С. 55. ↑

92. Малышев В.С. Продюсерство. Управленческие решения / Под ред. В.С. Малышев. - М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 655. ↑

93. Суслова И. М. Информационно-библиотечный менеджмент. Психологические аспекты / И.М. Суслова. - М.: Профессия, 2018. – С. 120. ↑

94. Кудрявцев Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е. М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 233. ↑

95. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – С. 177. ↑

96. Дресвянников В. А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2017. – С. 226. ↑

97. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. – С. 244. ↑

98. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – С. 364. ↑

99. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность. Учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О.Ф. Алехина. - Москва: Машиностроение, 2018. – С. 200. ↑

100. Заложнев А. Ю. Модели и методы внутрифирменного управления / А.Ю. Заложнев. - М.: Сторм Медиа, 2017. – C. 20. ↑

101. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – C. 291. ↑

102. Кузин Д. В. Принципы делового успеха / Д.В. Кузин, А.С. Родионов, Г.Н. Цаголов. - М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2018. – C. 198. ↑

103. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / Под ред. В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. – C. 59. ↑

104. Поршнев А. Управление организацией. Учебник / А. Поршнев, З Румянцев, Саломатин Н. - М.: ИНФРА-М, 2019. – C. 100. ↑

105. Семиков В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2019. – C. 74. ↑

106. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / Под ред. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. - М.: КноРус, 2016. – C. 65. ↑

107. Гужвина Н. А. методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Под ред. Г. Наталья. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2012. – C. 88. ↑

108. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – C.169. ↑

109. Кремень М. А. Психология принятия управленческих решений / Под ред. М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. – C. 205. ↑

110. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / Под ред. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2014. – C. 111. ↑

111. Зинов В. Г. Инновационное развитие компании. Управление интеллектуальными ресурсами. Учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2019. – C. 115. ↑

112. Ицхак К. А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Под ред. К. А. Ицхак. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – C. 79. ↑

113. Голубков Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Под ред. Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2012. – C. 169. ↑

114. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / Под ред. А.Т. Зуб. - Москва: СИНТЕГ, 2011. – С. 166. ↑

115. Михненков О. В. Производственный менеджмент в строительстве / О. В. Михненков, Н.С. Куприянов. - М.: Книжный мир, 2019. – С. 111. ↑

116. Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2018. – С.109. ↑

117. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Под ред. И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Высшая школа, 2015. - С. 404. ↑