Содержание:

Введение

На каждом предприятии, в каждом виде деятельности имеются особенности принятия управленческих решений, определенные характером и спецификой его деятельности, организационной структурой, системой коммуникации, условиями ближней внешней среды, которые изменяются, и их сочетание никогда не повторяется. Поэтому общая теория требует не только ее адаптации, в первую очередь выявления и конкретизации целесообразных методов и механизмов, но и постоянного накопления и изучения опыта принятия управленческих решений в этой сфере деятельности в современных рыночных условиях. Все это обусловило целесообразность проведения исследования и актуальность его темы.

Цель данной работы заключается в исследовании технологии и методологии принятия управленческих решений с целью обоснования основных направлений развития организации.

Исходя из данной цели в бакалаврской работе решаются следующие задачи:

1. Дать характеристику принятия решений как функции управления, оценить их роль в деятельности менеджера
2. Рассмотреть существующие теории и модели принятия решений, проанализировать технологию принятия управленческих решений
3. Определить состав методов, используемые в процессе принятия управленческих решения, условия и области их эффективного применения.
4. Проанализировать механизм принятия управленческих решений в конкретной организации, оценить эффективность управления, и обосновать решения по ее развитию.

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью ООО «ОП AN-Security».

Предметом исследования является система управления данным предприятием и влияние управленческих решений на результаты ее функционирования.

Теоретическую основу работы составила теория принятия решений, которая исходит из необходимости использования современных подходов и методов принятия и анализа управленческих решений с целью совершенствования управления на предприятии.

Методологическую основу работы составили методы анализа и синтеза, сравнения, сводки и группировки, анализа коэффициентов, структурный анализ и метод экспертных оценок.

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру. Работа состоит из двух глав, заключения и списка использованных источников

Глава 1. Сущность и технология принятия управленческих решений в организации

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Управленческая деятельность представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей. Эти действия называются функциями управления и включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль. Краткая характеристика этих функций представлена в таблице 1

Таблица 1 - Функции управления*

Функция управления	Содержание функции
Планирование	Управленческая функция, представляющая собой выбор целей и разработку мероприятий для достижения этих целей
Организация	Управленческая функция, предусматривающая разработку рациональной организационной структуры управления в целях достижения поставленной цели, распределение видов деятельности, их группировку и координацию, делегирование полномочий
Мотивация	Управленческая функция, с помощью которой осуществляется побуждение работников к достижению поставленной цели, обеспечивается выполне­ние предусмотренных планом заданий и осуществление полно­мочий, которые делегированы руководителем подчиненному.
Контроль	Управленческая функция, обеспечивающая достижение поставленных организацией целей посредством отслеживания хода выполнения работ по достижению целей, выявления отклонений от установленных стандартов и своевременного их устранения

*таблица выполнена по материалам источника [7]

Как видно из данной таблицы, перечисленные управленческие функции направлены на решение различных задач, однако управленческий процесс только тогда будет реализован эффективно, если все функции будут взаимосвязаны между собой. Таким связующим процессом в организации является процесс принятия управленческих решений. Не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни од­ну из перечисленных выше функций управления.

Само понятие «решение» неоднозначно и применяют его в одном случае при нахождении определенного варианта действий, в другом – при осуществлении процесса деятельности, в третьем случае рассматривают как конечный результат. Многозначные толкования понятия «решение» относится и к категории «управленческое решение». В теории управления в самом общем виде термин «управленческое решение» трактуется как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе. [26, с.327]

Рассматривая сущность управленческого решения, можно согласиться с мнением А.Г. Комарова и Г.Г. Муфтиева, которые считают, что в основе управленческого решения заложена социально-экономическая основа, поскольку оно непосредственно связано с деятельностью человека, осуществляющего руководство другими людьми [16, с. 75]. Рассматривая социальную сущность управленческого решения, можно выделить такие его свойства, как наличие возможных вариантов действий и выбор наиболее оптимального из них при выполнении поставленной задачи. При этом выбор и принятие вариантов действий осуществляются в результате сознательной деятельности человека, а необходимость и основное его содержание определяются поставленной целью с последующей ориентацией на нее. На социальную сущность управленческого решения указывает также и то, что оно наделено мобилизующими и организационными свойствами, в основе которых находится сознательная деятельность людей. Экономическая сущность управленческого решения проявляется в конкретных результатах, полученных от его реализации. Так, например, если главной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, то управленческие решения будут ориентированы на достижение этой цели.

Помимо социально – экономической сущности Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин рассматривают также организационную, правовую и технологическую сущность управленческих решений. Как отмечают данные авторы, организационная сущность управленческих решений состоит в том, что для их разработки и реализации должны быть привлечены соответствующие ресурсы и организационные возможности, создана информационная и нормативная база, определяющая порядок принятия, согласования и реализации решения, сформирована и введена в действие система контроля [17, с. 50].

С организационной тесно связана правовая сущность управленческих решений. Она выражается в том, что на разработку и реализацию решения влияют национальные законодательные акты, международные обязательства, содержание уставных и иных нормативных документов предприятия. Технологическая сущность управленческого решения проявляется также в необходимости его обеспечения техническими и информационными средствами и ресурсами.

Раскрывая сущность управленческого решения, Б.Г. Литвак рассматривает его как процесс и как явление. Рассматривая управленческое решение как явление Б.Г. Литвак определяет его как набор мероприятий, направленных на разрешение конкретной проблемы в какой-либо форме [18, с.24]. Управленческое решение как процесс предполагает выполнение последовательности процедур, обеспечивающих принятие и реализацию решения по конкретной проблеме [18, с.24].

Раскрывая сущность управленческого решения необходимо также отметить, что первооснову процесса его принятия составляют проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Современные организации представляют собой сложные открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Схема организации как открытой системы показана в Приложении А. Как видно из данного приложения, организация зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды, и в которую организация поставляет результаты своей деятельности в виде готовой продукции, работ, услуг. Сложный характер взаимодействия организации с внешней средой определяет также и сложность проблем, которые возникают в процессе ее функционирования.

Проблема в теории управления – это имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состоянием организации [33, с.48]. Из данного определения следует, что в качестве проблемы в теории управления могут рассматриваться с одной стороны как недостижение плановых или нормативных показателей, характеризующих результаты деятельности организации, так и не использованные возможности развития. Как правило, в организации существует целый ряд проблем различного уровня сложности решения, разных по-важности, по субъектам и объектам возникновения. Управленческие решение должны быть направлены на решение данных проблем с учетом ресурсных ограничений и взаимосвязи между решениями в организации. Так как различные функциональные аспекты деятельности организации тесно взаимосвязаны между собой, в качестве основных объектов принятия решений должны быть в первую очередь отнесены следующие виды деятельности [27, с.29]:

• Стратегическое планирование;
• Разработка тактических и оперативных планов;
• Инновационное развитие;
• Организация производственных процессов;
• Маркетинговая деятельность;
• Развитие организационной культуры;
• Экономическое и финансовое развитие;
• Бухгалтерская и кадровая деятельность

Исходя из сущности управленческого решения можно выделить различные его виды. Наиболее распространена классификация управленческих решений, предложенная американским учеными М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури. В качестве основных критериев классификации они рассматривают уровень программируемости и подходы к принятию управленческих решений. По первому критерию решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные, а по второму критерию на интуитивные решения, решения, основанные на суждении и рациональные решения [22, с. 468-471].

Запрограммированные решения – это решения, которые можно представить в виде определенного алгоритма, представляющего собой последовательность действий по принятию и реализации решения. Как правило эти решения принимаются в ситуациях, уже знакомых руководителю.

Незапрограммированные решения – это решения, которые нельзя представить в виде строго определенного алгоритма. Они как правило принимаются в новых ситуациях, которые нельзя структурировать или которые связаны с неизвестными факторами.

Решение, основанное на интуиции – это выбор, сделанный только на основе того, что он правилен. Такие решения принимаются в новых ситуациях или в том случае, когда у лица, принимающего решения, недостаточно информации для анализа возможных вариантов решения.

Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом лица, принимающего решения. Такие решения принимаются в уже знакомых руководителю ситуациях или ситуациях аналогах.

В отличие от интуитивного решения и решения основанного на интуиции рациональное решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса и основанное на сопоставлении различных возможных вариантов решения.

Более детальная классификация управленческих решений осуществлена Р.А. Фатхутдиновым. В качестве основных критериев классификации управленческих решений он рассматривает следующие [34, с. 13]:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический марке­тинг, НИОКР, ОТПП и др.);
• подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
• сфера действия (технические, экономические и др. решения);
• цель (коммерческие и некоммерческие решения);
• ранг управления (верхний, средний, низший);
• масштабность (комплексные и частные решения);
• организация выработки (коллективные и личные решения);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математи­ческие);
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
• сложность (стандартные и нестандартные);
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Несмотря на различные подходы к классификации управленческих решений, общим для различных видов решения является то, что они представляют собой одну из возможных альтернатив, которые приближают организацию к желательному для нее состоянию. Отсюда принятие решений представляет собой процесс выбора альтернативы.

Более развернутое определение принятию решений дают О.С. Виханский и А.И. Наумов. По их мнению, принятия решений в организации характеризуется как [6, с. 392]:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления

Исходя из перечисленных выше особенностей принятия решения можно сделать вывод о том, что умения принимать решения составляют компетентность любого руководителя, а уровень компетентности в свою очередь определяет эффективность его работы.

Таким образом, управленческое решение представляет собой выбор одной из возможных альтернатив относительного будущего состояния организации, имеет социально-экономическую основу, может реализовываться в различных видах и выполняет функцию связующего звена между другими управленческими функциями.

1.2 Модели и технологии принятия управленческих решений в организации

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Именно поэтому процесс принятия решений является как объектом теоретического исследования, так и объектом практического моделирования. В первом случае необходимо говорить об основных теориях принятия решений. По определению А.А. Дульзона, теория принятия решений – это формальная междисциплинарная теория рациональных решений индивидуума или социальной организации, а также алгоритм выбора альтернативы при наличии многих возможностей [11, с.65].

Теории решений обычно делят на нормативные и описательные (рисунок 1).

Нормативные (прескриптивные) теории решений

формальные, логические основы и правила;

рациональные, исполнимые заключения

Использование математики, в особенности теоретической статистики

Интегративные теории решений

- ЛПР стремится к объективным, рациональным результатам;

- ЛПР учитывает субъективные ценности и неполноту информации

- Использование знаний из многих наук, в т.ч. математики, психологии и социологии

Описательные (дескриптивные) теории решений

как и почему на практике решения принимаются так, а не иначе

Использование знаний из области психологии и социологии

Рисунок 1 – Классификация теории принятия решений [11, с. 66]

Из рисунка 1 видно, что в нормативных (прескриптивных) теориях исследуются логические основы и разрабатываются формальные правила для рациональных решений. Описательные (дескриптивные) теории отвечают на вопрос как и почему в реальной жизни принимаются решения. Делаются также попытки объединить оба подхода в один. Это так называемые интегративные теории, которые учитывают как объективные, логические факторы, так и субъективные, индивидуальные аспекты принятия решений. Именно они в настоящее время являются основными при описании технологий принятия решений в современных организациях.

Что касается моделирования принятия решений, то оно является необходимым элементом для понимания его сущности как функции управления. Назначение любой модели заключается в обеспечении более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют от­ношение к анализируемой проблеме. Это утверждение справедливо и для модели принятия решений. Как отмечает В.Б. Ременников, модель принятия решения в организации - это прежде все­го представление ее механизма управления проблемами [24, с. 11]. Без анализа такой модели невозможно понимание структуры и содержания управленческой деятельности.

Существуют различные походы к определению и классификации моделей принятия решений. Так Б.Г. Литвак считает возможным отождествление моделей принятия решений с моделями, с помощью которых описывается управление, и выделяет следующие из них [18, с. 50]:

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, ор­ганизация представляется как безличностный механизм, в ви­де многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотноше­ний между ее членами. К этой модели близка и бюрократическая модель органи­зации.

2. Модель «естественной» организации предполагает, что ор­ганизации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью само­настраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как пра­вило, в условиях со значительным элементом неопределенно­сти.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межлич­ностным отношениям, отношениям между отдельными члена­ми организации, взаимным привязанностям, общим интере­сам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию техно­логического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей чле­нов организации, их представлениям о ситуации, взаимодей­ствию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институтов - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функцио­нирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и ценности.

Иного подхода к определению моделей принятия решений придерживаются О.С. Виханский и А.И. Наумов. Они определяют четыре модели принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях. Всего по их мнению в организации существует два уровня принятия решений: индивидуальный и организационный. Структура этих уровней показана на рисунке 2.

ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Решения на уровне индивида

Решения на уровне организации

• Наличие индивидуального умения
• Важен процесс принятия решения как такового
• Классификация решений
• Имеет дело с ошибками в решении
• Решение определяется используемым индивидуальным стилем
• Создание и выбор альтернатив
• Взятие риска на себя
• Создание соответствующей среды
• Важно принятие решения к определенному моменту
• Вовлечение всех уровней управления
• Имеет дело с неопределенностью;
• Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом
• Управление творчеством и новаторством
• Выполнение решений

Рисунок 2 - Уровни принятия решений в организации [6, с. 392]

Модели принятия решений в зависимости от этих уровней показаны на рисунке 3

МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ»

(удовлетворенность индивида)

РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

(организационная максимизация)

Организационный

Уровень принятия решения

индивидуальный

ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

(индивидуальная максимизация)

МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ»

(удовлетворенность организации)

«Я» Восприятие и «Мы»

интерпретация решения

Рисунок 3 - Модели принятия решений в организации [6, с. 393]

Рассмотрим каждую из видов моделей, представленных на рисунке.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, подбор и глубокий анализ альтернатив. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждения. В зависимости от преобладания первого или второго данная модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса в известных для лица, принимающего решение, областях. Анализ данных также упрощается, приоритетными являются краткосрочные ориентиры. Оценочные критерии в основном базируются на опыте.

Политическая модель организационных решений отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения при таком подходе устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей, обмен информацией носит непостоянный характер, а оценочные критерии выступают скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. В данном случае решение становится функцией распределения власти в организации.

На основе анализа основных моделей принятия решений можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой для организации, ставящей перед собой долгосрочные цели, ориентированной на устойчивое развитие и получение максимальной выгоды, является рациональная модель принятия решений. Сопоставляя особенности рациональной модели принятия решений с определением рационального решения, сформулированным Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури, которое было рассмотрено ранее, можно сделать вывод о том, что рациональное решение – это решение, основанное на объективном анализе всех возможных альтернатив и ориентированное на максимизацию выгоды для организации в долгосрочной перспективе.

Отсюда следует, что организации, стремящиеся к долгосрочному устойчивому развитию должны в процессе управления ориентироваться на принятие рациональных решений.

Далее проведем более детальный анализ технологии принятия рациональных управленческих решений. Анализ литературы по изучаемой проблеме показал, что в настоящее время существует множество различных подходов, которые определяют последовательность этапов, которые характеризуют технологию принятия решений. Основные из них представлены в Приложении В.

Несмотря на различие мнений относительно состава и последовательности этапов процесса принятия управленческих решений, можно выделить ряд общих этапов. Так, независимо от подхода к процессу принятия управленческих решений, данный процесс начинается с осознания проблемы, которая и обуславливает необходимость принятия соответствующего решения. На этом же этапе должен быть проведен анализ факторов и условий, вызвавших появление конкретной проблемы и составляющих проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущно­сти и содержания, границ распространения ее воздей­ствия на работу организации или ее подразделений и ситуационные факторы, ведущие к появлению пробле­мы (они могут быть внешними и внутренними по от­ношению к организации).

Следующий этап процесса принятия управленческого решения имеет сложную структуру, так как включает в себя мероприятия по формированию методологии. Методология является одной из основных характеристик процесса принятия решений и включает в себя такие составляющие, как цели и задачи регения, направления, подходы и методы разработке. После формирования методологии разрабатывается план подготовки решения. Закономерным продолжением данного процесса является анализ ресурсов, необходимых для принятия решения. Как правило, анализ проводится по таким направлениям, как материальные, трудовые, финансо­вые ресурсы, оборудование, информация, необходимые для получения запланированных результатов.

Одним из важнейших этапов рассматриваемого процесса является организация процесса принятия решения. На данном этапе определяется возможности привлечения к процессу принятия решения сотрудников организации (как руководителей различных уровней управления, так и его возможных исполнителей).

Следующие этапы процесса принятия управленческого решения непосредственно связаны с решением проблемы, обусловившей необходимость исследования и включают в себя разработку, оценку, выбор и реализацию оптимального варианта решения проблемы. Особое значение на данном этапе приобретают формирование и правильный выбор оценочных критериев, на основе которых из множества альтернатив и будет осуществлен выбор одной, наиболее оптимальной.

После того, как осуществлен выбор альтернативного варианта решения проблемы, разрабатывается план его реализации, Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Для обеспечения эффективной реализации управленческого решения необходим непрерывный контроль на протяжении всего этого процесса. Этот контроль позволяет отслеживать любые изменения в процессе принятия управленческих решений и обеспечить их своевременное устранение.

Заключительный этап изучаемого процесса предполагает оценку качества и эффективности управленческого решения. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации [23, с.202]. Основными параметрами качества управленческого решения являются [23, с.202]:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Что касается эффективности управленческого решения, то она определяется соотношением результатов и затрат на его реализацию. Оценка эффективности управленческого решения может осуществляться на основе трех групп параметров:

1. внутренние, которые характеризуют степень достижения поставленных целей в условиях ограниченных затрат;
2. внешние, которые характеризуют соответствующие параметры внешней среды, которые так или иначе влияют на решаемую проблему (рынок труда, потребителей, капитала, социально-политическая среда);
3. общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения.

Как правило, оценка эффективности решений (особенно сложных) носит комплексный характер, что требует сочетания всех перечисленных выше параметров. Технология комплексной оценки эффективности управленческого решения представлена в Приложении Г.

Рассмотренная в данном параграфе бакалаврской работы технология принятия управленческих решений не является стандартной и может изменяться под влиянием целого ряда факторов, которые показаны на рисунке 4.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Личностные оценки руководителя

Негативные последствия

Информационные ограничения

Взаимозависимость решений

Поведенческие ограничения

Среда принятия решений

Время и изменяющаяся среда

определенности

неопределенности

риска

Рисунок 4 – Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений*

*рисунок выполнен на основе источника [25]

Таким образом, технология принятия решений может быть адаптирована к конкретной управленческой ситуации, что позволяет добиться их приемлемого качества и обеспечить решение управленческих задач в условиях ограниченных ресурсов

1.3 Методы принятия управленческих решений

Как отмечалось ранее, одним из этапов принятия управленческого решения является выбор методов решения проблемы. Учитывая, что решения, принимаемые с целью обеспечения развития современных организаций, многообразны и характеризуются различной степенью сложности, так как организации функционируют в сложной и динамично развивающейся среде, в процессе принятия решений может использоваться широкий спектр экономических, социологических, математических, статистических, логических и других методов.

По определению А.В. Тебекина, методы принятия управленческих решений представляют собой множество приемов и процедур исследования, используемых для анализа и изучения проблемных ситуаций, обеспечивающих расхождение между желаемым и действительным состоянием организации, и способствующих ее дальнейшему развитию. [29, с.25].

В литературных источниках по изучаемому вопросу можно встретить различные подходы к классификации методов принятия управленческих решений. Так, Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов выделяют три группы методов [31, с. 36]:

• Теоретические методы, обеспечивающие принятие решений на базе логических аксиом, с помощью искусственных языков и символов, наделяя элементы системы некими идеальными свойствами;
• Эмпирические методы, основанные на наблюдении, сравнении и исследовании изучаемого объекта в искусственно созданных для него условиях;
• Теоретико – эмпирические методы, предполагающие моделирование альтернативных вариантов решения проблемы, анализ и синтез основных свойств изучаемого объекта.

Состав вышерассмотренных групп методов представлен в Приложении Д.

В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. выделяют следующие группы методов принятия управленческих решений: 1) методы формального моделирования; 2) экспертные методы и 3) комплексированные методы, сформировавшиеся путем интеграции первых двух групп методов [36, c.45]. При этом наибольшее распространение получили методы формального моделирования и экспертные методы.

В составе методов формального моделирования выделяют следующие классы [36, с. 47-50]:

• Ассоциативные методы, основанные на применении в творческом процессе семантических свойств понятий, путем использования аналогии их вторичных смысловых оттенков, использующие в качестве основных источников новых идей ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия;
• Формализованные методы, предполагающие проведение параметрических, морфологических и логических исследований;
• Статистические методы, основанные на обработке некоторой случайной выборки, включающей результаты последовательных и независимых экспериментов со случайной величиной или событием;
• Методы математического программирования, основанные на решении задач о нахождении экстремумов функций на множествах, определяемых линейными и нелинейными ограничениями.

Основные виды методов, входящие в состав вышерассмотренных групп, представлены на рисунке Д.2 Приложения Д.

Вторая группа методов основана на усреднении мнений экспертов – специалистов по изучаемым проблемам. Далее более подробно рассмотрим те виды методов, которые наиболее часто встречаются в практике принятия управленческих решений

Ассоциативные методы исследования основаны на изучении понятий, путем использования различных аналогий, ассоциаций и метафор. К числу ассоциативных методов можно отнести метод контрольных вопросов, метод фокальных объектов, метод гирлянд случайностей и ассоциаций. Основные особенности вышеперечисленных методов представлены в таблице Е.1 Приложения Е.

Как видно из Приложения Д, в составе формализованных методов исследования выделяют параметрический, морфологический, комбинаторный метод, а так же методы логического поиска, метод «букета проблем», методы поиска новых технических решений.

Как отмечает М.Г. Зайцев, параметрический метод основывается на количественном выражении свойств организации или ее подсистемы, в которой возникла решаемая проблема, и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем [12, с. 318]. При этом параметр элемента системы называется узловым параметром, а характеризуемый им элемент – узловым элементом. Использование параметрического метода возможно в двух случаях: эвристическом, при «ручном» алгоритме решения задач, и направленном, когда решения разрабатываются с помощью машин.

Морфологический метод предполагает выделение в решаемой проблеме различных характеристик структурных или функциональных морфологических признаков, каждый из которых характеризует некие параметры, определяющие решение проблемы. По каждому морфологическому признаку составляется список конкретных альтернатив, таким образом, выявляются варианты решения проблемы, которые при простом переборе могли быть упущены. Разновидностями морфологического метода являются метод организующих понятий, метод «матриц открытия», метод десятичных матриц поиска, метод семикратного поиска. Подробная их характеристика представлена в таблице Е.2 Приложения Е.

В группе формализованных методов выделяют так же комбинаторный метод принятия решений, который предполагает сведение проблемной ситуации к задаче формирования принципов действия на основе базы знаний, элементами которой должны быть эффекты. Необходимый принцип действия ищут с помощью комбинирования элементарных эффектов. При этом необходимо определить, какой цели нужно достичь для разрешения возникшей проблемной ситуации; описать среду, в которой будет функционировать проектируемая система, а так же сформулировать функцию проектируемой системы в общетехнических терминах и задачи формирования принципов действия [9, с. 327].

Логические методы основаны на формализации решаемой проблемы посредством отображения U множества условий С в решения R [12, с. 320]:

, где (1)

С – множество условий;

R – множество решений;

U- отображение условий на решения R

Для описания множества С используются логические переменные a, b, c, исходя из условий, что 1 – истинная логическая переменная, 0 – ложная логическая переменная. Тогда условие записывается в виде следующих логических выражений [12, с.321]:

(2)

(3)

Подобный подход лежит в основе методов логического управления, метода table- decision и метода логических диаграмм. Так, метод логического управления (или метод Coring) предполагает составление таблицы Coring на основе определения С и R. Она имеет следующий вид]:

Таблица 2 – Таблица Coring, составляемая при решении задач методом логического управления [12, с.322]

Метод table – decision предполагает составление логических таблиц следующего вида:

Таблица 3 – Матрица table – decision [12, с.324]

Метод логических диаграмм предполагает построение соответствующих схем с использованием блоков двух видов – логических операторов и операторов действия

Рисунок 5 – Схематичное отображение метода логических диаграмм [12, с. 325]

Используя вышерассмотренные выражения, логические схемы можно представить следующим образом:

Рисунок 6 –Логические схемы решения задач с использованием логических переменных [12, с. 325]

Метод «букета проблем» состоит в том, что исходя из исходной формулировки проблемы, рассматривают несколько иных проблем, формируя, тем самым, группу или «букет проблем». Состав группы проблем схематично можно отобразить следующим образом:

Рисунок 7 - Формирование «букета проблем»*

*рисунок выполнен по материалам источника [8]

Статистические методы принятия управленческих решений основаны на изучении репрезентативной выборки и используются для анализа процессов и объектов по результатам массовых экспериментов со случайными величинами или событиями. К числу наиболее распространенных методов статистического анализа можно отнести регрессионный, корреляционный, дисперсионный, ковариационный методы, анализ временных рядов, факторный анализ, метод главных компонентов.

Регрессионный метод предполагает исследование зависимости одной случайной величины от ряда других случайных и неслучайных величин. Зависимость представляется в виде детерминированной линейной регрессивной модели типа [3, с. 141]:

, где (4)

a и b – коэффициенты, рассчитанные по методу наименьших квадратов так, чтобы квадраты отклонения случайных величин Yi от значений функции Y на множестве Xi были наименьшими, или [3, с.142]

, где (5)

Y- Yi – отклонение случайных величин от значений детерминированной функции

При этом значение коэффициентов a и b показывают влияние I – ой переменной на функцию Y, таким образом, можно выделить существенные и несущественные переменные.

Корреляционный метод позволяет определить количественную взаимосвязь между несколькими параметрами системы с помощью уравнения [29, с.116]

, где (6)

x и y – независимая и зависимая переменные;

a и b – постоянные коэффициенты

Прямолинейность зависимости проверяется либо графическим путем, либо сопоставлением имеющихся данных, а для оценки соответствия линейной зависимости фактическим данным может быть использован метод наименьших квадратов, с помощью которого определяется минимум суммы квадратов отклонений реальных значений Y от рассчитанных по уравнению прямой.

Дисперсионный метод применяется для проверки предположений о влиянии на показатели тех факторов, которые не могут быть количественно измерены. Каждый из качественных факторов описывается j – ми возможными состояниями, для оценки которых проводится nj экспериментов, или [31, 143]

, где (7)

nj - количество экспериментов по каждой группе качественных факторов;

N – общая выборка

В общей выборке N и в каждой nj группе экспериментов рассчитываются статистические оценки и анализируется соотношение между ними, на основании чего принимается или отвергается гипотеза о влиянии качественного фактора на показатель.

Метод временных рядов используется для исследования случайных процессов за определенный период времени. При этом результаты эксперимента могут быть выражены в виде следующего уравнения [31, с. 143]:

, где (8)

Yi – значение временного ряда;

f (t) – детерминированная составляющая, описывающая влияние определенных факторов;

L (t) – случайная составляющая, описывающая влияние случайных факторов

Факторный анализ используется при решении сложных проблем, характеризуемых большим числом показателей. При этом предполагается, что за множеством показателей стоит небольшое число независимых факторов, определяющих значения этих показателей и взаимосвязь между ними. Степень взаимосвязи описывается факторной нагрузкой, равной коэффициенту корреляции между факторами. Суть факторного анализа заключается в переходе от высокоразмерного пространства, выраженного матрицей {y i j }, (i = 1,2,3,… k, j =1,2,3,…n) значений i – х показателей в j – х экспериментах, к низкоразмерному факторному пространству {r i j}, (i= 1,2,3,…k, j = 1,2,3,…m, m < n, m = m (n)), описываемых для i- х показателей [24, с. 75].

Методы математического программирования используются для решения проблем, которые можно описать с помощью конкретных значений параметров. К их числу можно отнести методы линейного, нелинейного дискретного, стохастического и динамического программирования. Характеристика вышеперечисленных методов исследования представлена в таблице Е.3 Приложения Е.

Экспертные методы могут применяться в том случае, если в процессе принятия решений преобладает интуитивная информация, преобразуемая воображением специалистов. Экспертная методика исследования может использоваться для анализа, диагностики и разработки вариантов развития организации в следующих случаях [24, с. 75]:

• При отсутствии достаточно представительной и достоверной статистики по основным характеристикам решаемой проблемы;
• В условиях низкой определенности или полной определенности среды решения проблемы;
• При ограниченности времени и средств, выделяемых на решении проблемы;
• При отсутствии технических средств, необходимых для решения проблемы.

В рамках экспертной методики исследования систем управления выделяют две группы методов: индивидуальные и коллективные. Индивидуальные методы основаны на учете мнений независимых друг от друга экспертов. Среди них наибольшее распространение получили метод интервью и метод аналитических экспертных оценок. Коллективные методы предполагают учет общего мнения экспертов по решаемой проблемы. В основе этих методов находится умение специалистов с достаточной степенью точности оценить важность и значение исследуемой проблемы. Среди методов коллективных экспертных оценок наиболее распространены метод круглого стола, метод Дельфи, методы программного и эвристического прогнозирования, коллективная генерация идей. Особенности и содержание всех вышеуказанных методов отражены в таблице Е.4 Приложения Е.

Обобщая все вышесказанное в данной главе, можно заключить, что процедура принятия управленческих решений основывается на анализе и оценке статистических, математических, социологических, логических показателей. При этом в процессе их принятия могут применяться различные группы методов.

Наибольшее практическое применение нашли ассоциативные методы принятия решений, включающие методы контрольных вопросов, метод гирлянд случайностей и ассоциаций, метод фокальных объектов; формализованные методы, в составе которых выделяют морфологический, параметрический, комбинаторный методы, метод логического поиска, метод «букета проблем» и поиска новых технических решений. Широко применяются метод статистического анализа, основными модификациями которого являются регрессионный, корреляционный, дисперсионный и факторный анализ, а так же методы математического программирования, включающие линейное, нелинейное, дисперсионное, динамическое, стохастическое программирование. Так же распространены экспертные методы, в составе которых выделяют две группы: индивидуальные (интервью, аналитические оценки) и коллективные методы (метод круглого стола, метод Дельфи, программное и эвристическое прогнозирование, коллективная генерация идей).

Глава 2 Анализ моделирования и принятия управленческого решения на примере ООО «ОП AN-Security»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ОП AN-Security»

Объектом исследования является подразделение предприятия ООО «ОП AN-Security» в СТЦ Мега.

Основными целями является:

• Обеспечение противопожарной безопасности в центре,
• Поддержание порядка,
• Контроль арендаторов за соблюдением правил Меги и др.

В целом подразделение справляется с возложенными на нее обязанностями, но со стороны кадровой политики подразделение не справляется с требованиями возложенными на нее.

В 2012г. подразделение способствовало получению 1 места по безопасности среди остальных центров Меги и ИКЕА по России.

Доходы предприятия растут, т.к. предприятие берет под свою охрану новые объекты. До 2014г. с 3 тыс. человек состава планируют увеличить до 30 тыс. человек. Совокупный объем прибыли составил около 1 млрд.рублей.

В состав подразделения входят:

• Начальник охраны
• Старшие смен
• Операторы CCTV
• Внешняя охрана
• Внутренняя охрана

Таблица 4- Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security"

Сильные стороны (S)	Возможности (О)
В принятии управленческих решений участвует персонал. Ответственность конкретного сотрудника за определенный участок работы. Высокое качество обслуживания клиентов, большое внимание уделяется потенциальным клиентам. Повышение уровня зарплаты	Предоставление дополнительных услуг - более широкий спектр Разорение конкурентов, их уход с рынка. Поиск новых клиентов и создание новых рабочих мест Обучение персонала.
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
Неимение четкой стратегии. Рыночная доля, по сравнению с конкурентами, мала. Уменьшается доля крепких ребят. Слабая дисциплина.	Работа конкурентов с новыми видами наружной рекламы. Экономический спад. Сокращение расходов путем сокращения постов. Появление новых конкурентов.

Исходя из SWOT-анализа, были составлены для ООО "ОП AN-Security" матрица возможностей и матрица угроз (см. табл. 5 и табл.6).

Таблица 5 – Угрозы со стороны конкурентных сил.

Реализация угроз, их вероятность	Последствия угроз для компании
	легкие	тяжелые	разрушительные
низкая (малая вероятность)	нет	нет	нет
реализация угроз, их вероятность	Последствия угроз для компании
	легкие	тяжелые	разрушительные
средняя	нет	1) осблабление позиций предприятия 2) отсутствие обучения	1) сокращение постов 2) потеря клиента
высокая	1) понижение уровня зарплаты	нет	нет

На основании таблицы 2.3 видно, что графу немедленного реагирования составляют угрозы, связанные с появлением конкурентов. А значит, это влечет за собой еще одну угрозу – потеря клиента.

Такую угрозу, как появление новых конкурентов можно сократить за счет развития своего бренда и увеличения доли рынка. Для этого необходимо уделять огромное внимание к развитию своих сотрудников, своевременно обучать и выплачивать заработную плату.

Из матрицы возможностей (табл. 2.2) видно, что наиболее благоприятными для фирмы возможностями являются: Ответственность конкретного сотрудника за определенный участок работы и в принятии управленческих решений участвует персонал.

Поиск клиентов – расширение клиентской базы.

Таблица 5 – Возможности охранного предприятия ООО "ОП AN Security"

Использование возможностей, их вероятность	Влияние возможностей для компании
	малое	умеренное	сильное
низкая (малая вероятность)	ннет	1)создание новых рабочих мест	1)Разорение конкурентов, их уход с рынка.
средняя	ннет	1) Выход на новые сегменты рынка или рынок. 2) Обучение персонала.	1) Использование новинок наружной рекламы, совершенствование рекламных технологий. 2) Поиск клиентов – расширение клиентской базы.
высокая	ннет	нет	1) Предоставление дополнительных услуг - более широкий спектр

Если провести комплексную оценку возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, можно определить:

• Как воспользоваться возможностями, используя сильные стороны организации.
• Какие слабые стороны могут помешать использованию возможностей.
• С помощью, каких сильных сторон можно нейтрализовать угрозу.
• Каких угроз нужно больше всего опасаться.

Из всего перечисленного выше можно выделить проблему:

Охранное предприятие ООО "ОП AN Security" будет испытывать серьезное давление со стороны рыночных сил, следовательно услуги могут оказаться не востребованы.

Причин возникновения данной проблемы несколько:

• На рынке г. Уфы уже существует несколько подобных организаций.

Анализ внешних факторов, влияющих на протекание проблемы показывает, что давление складывается из нескольких показателей:

демографических, социальных.

Последствиям чего является не плохая конкурентноспособность по сравнению с другими фирмами. И если эту проблему не решать, то следствием будет потеря объекта.

Из этого было принято решение повысить квалификацию сотрудников охранного предприятия ООО "ОП AN Security".

2.2 Анализ проблемной ситуации в ООО "ОП AN Security"

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное охранное предприятие и плохо функционирующее подразделении, тогда как при хорошей репутации предприятия не должно отставать и подразделение.

В компании имеются такие проблемы, как:

• Слабая дисциплина,
• Сокращение в количестве крепких ребят,
• Отсутствие отдела кадров.
• Прекращение проведения практических тренингов

Проблема существует давно в подразделений и в целом улучшений не наблюдается. Проблемы актуальны и требуют немедленного решения, т.к. в охране должны работать крепкие ребята – поэтому она и называется охраной.

В предоставленном рисунке видно, что одна проблема влияет на другую.

Поставленная цель головным офисом к 2017 г. увеличить штат сотрудников до 30 тыс. человек делает актуальным набор персонала и поиска новых клиентов. Требования существуют, но их отводят на 2й план в связи с тем, что имеются открытые вакансии, а заказчик требует, что бы все посты были перекрыты в дежурной смене.

Построим дерево проблем

Рисунок 8 – Дерево проблем

Вероятность того, что предоставляемая информация о состоянии подразделения полна и достоверна можно судить по тому, что сами сотрудники подразделения осознают, что существует проблема. С начала 2012 г. по октябрь 2012 г. было принято 200 сотрудников, а уволено 233 чел.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – проведение тренингов, соблюдение требований при наборе персонала, увелечение зароботной платы для мотивации сотрудников и увеличение времени отдыха.

Формирование целей, критериев и ограничений

Целью подразделения является:

• Усиление кадрового состава в течении 2х месяцев,
• Усиление дисциплины личного состава в течении 2х месяцев
• Возобновление проведения тренингов, после того как будет предоставлен план проведения тренинга,
• Увеличение клиентской базы.

Для данных целей были выдвинуты следующие критерии и ограничения:

• Усиление кадрового состава должно осуществляться за счет привлечения новых крепких молодых людей,
• Усиление дисциплины за счет внедрения штрафов за нарушения и личного контроля старшим смены, а так же внедрений поощрения за хорошую работу,
• Проведение тренингов с привлечением сторонних специалистов, присутствие каждого сотрудника обязательно и не должны превышать 20 тыс. рублей за проведение 3х тренингов.
• Предложения потенциальным клиентам могут предлагать только специалистам из головного офиса.

Рисунок 9-Построение дерева решений

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия AN-Security можно выделить следующие рисковые ситуации:

• С привлечением новых людей могут уйти старые,
• С внедренными штрафными санкциями могут не согласиться только пришедшие сотрудники, поэтому нужно рассмотреть все тонкости внедренных санкций,
• При привлечении специалистов со стороны важно не наткнуться на мошенников.

Выбор решения является одним из заключительных этапов процесса принятия решения. Основная работа на этом этапе выполняется ЛПР, которое должно осмыслить всю полученную на этапах постановки задачи и формирования решений информацию и использовать ее для обоснования выбора.

В реальных задачах принятия управленческих решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформированных очень сложно. В связи с этим используются принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений.

Различают три последовательности стадии такого сужения:

На первой стадии исходное множество решений сужается до множества допустимых решений.

На второй стадии множество допустимых решений сужается до множества эффективных решений.

На третьей стадии осуществляется выбор единственного решения из множества эффективных решений.

Например, допустимыми кандидатами на определенную должность могут являться только те лица, которые имеют данные по образованию, опыту работы и другим характеристикам, удовлетворяющим сформулированным ограничениям. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации.

Сужение множества приемлемых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений. Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного.

Рассмотрим содержательное определение элементов модели.

Постановка задачи соответствует целям лица, принимающего решения (ЛПР). Может потребоваться, например, линейно упорядочить множество допустимых решений, выделить множество неподчиненных решений и т.п.

Множество решений предоставляет собой совокупность решений, которые удовлетворяют каким-то определенным для каждой проблемы целям. Множество S задается или формируется в ходе исследований. Элементы его называются допустимыми решениями, вариантами, альтернативами и т.п.

Множество критериев. Каждое решение приводят к определенному исходу, последствия которого оценивают по критериям нескольким. Множество критериев может быть задано или формируется в процессе исследования. Критериями будем называть такие признаки, которые признаются в ЛПР важными в отношении поставленной цели, является общими для всех допустимых решений и характеризует ценность решения, так, что ЛПР добивается по ним наилучших показателей и не может заменить их ограничениями.

Шкалы критериев. Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка. Шкалы, образующие множество X, могут быть числовыми (дискретными или непрерывными) и нечисловыми. Каждое решение оценивается по шкалам X1,Х2,...,Хm, то есть множеству допустимых решений S становится в соответствие множество векторных оценок.

Система предпочтения. Под системой предпочтения ЛПР будем понимать совокупность не структурированных его предпочтений, связанных с достоинствами и недостатками сравниваемых решений. Эти предпочтения ЛПР выявляются, структурируются и формализуются обычно в ходе специального исследования, направленного на построение модели. Система предпочтения многокритериальной модели описывается совокупностью множеств p с отношениями предпочтения (например, множество критериев, интервалов между оценками на шкалах и т.п.).

Решающее правило представляет собой аналитическое выражение, которое позволяют задать на множестве векторных оценок отношение предпочтения.

2.3 Анализ моделирования принятия управленческого решения в деятельности ООО "ОП AN Security"

Задачами лица, принимающего решения (ЛПР) являются:

Начать поиск новых клиентов для реализации стратегического плана до 2017 г. увеличить штат до 30 тыс. человек,

• Провести тренинги с личным составом перед аттестацией по безопасности,
• Выделить подразделению денежные средства для привлечения специалистов со стороны, но не более 20 тыс. рублей.,
• Согласовать с заказчиком выделение помещения для проведения тренинга,
• Ввести систему штрафов за нарушение дисциплины,
• Ввести систему поощрений,
• Усилить контроль за личным составом, как в дневное время, так и в ночное – не запланированными проверками,
• Разработать план для привлечения к сотрудничеству молодых крепких ребят,
• Увеличить денежные пособия, а так же ввести социальный пакет,
• Развозить сотрудников по домам вахтовым автобусом,

В качестве варианта повышения дисциплины можно использовать несколько приемов:

• Исключить личностные отношения в рабочее время,
• Внедрение дополнительных штрафных санкций для нарушителей дисциплины,
• Ввести систему поощрений за стаж работы, за определенные заслуги и тп.,
• Проверки в ночное время проводить не менее 3 раз в неделю,

В качестве варианта повышения квалификации сотрудников можно использовать несколько методов:

• В ночное время проводить учения по тушению пожаров, эвакуации людей, а так же оказания первой мед. Помощи,
• Согласовать с заказчиком выделения для проведения тренингов просторного уютного помещения,
• Привлечь к сотрудничеству сторонних экспертов, а так же провести коучинг,
• Профинансировать проведение тренингов.

В качестве варианта привлечения к работе новых крепких ребят можно использовать несколько методов:

• Увеличить заработную плату сотрудников,
• Ввести полный социальный пакет,
• Переделать рабочий график и увеличить время отдыха сотрудников,
• Развоз сотрудников по домам на такси или вахтовым автобусом.

Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка.

Критерии будут оцениваться экспертно. Критерии оцениваются по 5 бальной шкале, чем ниже, тем вреда меньше. Имеется 4 эксперта. Данные альтернативы эксперты оценивали по следующим критериям, приведенным ниже:

Таблица 6 -Оценка значимости критериев

Критерии	Экспертные оценки				Сумма	Коэффициент весомости
	1	2	3	4
Вред компании нанесен быть не может	5	4	5	5	19	0,27
Вред сотрудникам нанесен быть не может	5	5	5	5	20	0,28
Вред клиенту нанесен быть не может	3	4	4	5	16	0,23
Трата денег в месяц не более 100 тыс. руб.	3	3	5	4	15	0,22
Сумма					70	1

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 7 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда компании

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Исключить личностные отношения в рабочее время	3	3	3	3	12
Штрафные санкции	3	3	4	5	15
Система поощрений	1	1	1	1	4
Ночные проверки	2	3	3	3	11

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред сотрудникам нанесен быть не может.

Таблица 8- Оценка решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам подразделения

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Исключить личностные отношения в рабочее время	3	4	4	4	15
Штрафные санкции	4	4	5	4	17
Система поощрений	1	1	1	1	4
Ночные проверки	3	3	3	3	12

Проведем оценку решений с точки зрения того, что подразделение вред заказчику нанести не может.

Таблица 9 - Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Исключить личностные отношения в рабочее время	1	1	1	3	6
Штрафные санкции	2	2	2	1	7
Система поощрений	1	1	2	1	5
Ночные проверки	2	1	2	2	7

Проведем оценку решений с точки зрения того, что подразделение не может тратить более 100 тыс.рублей на нужды подразделения.

Таблица 10- Проведем оценку решений с точки зрения траты денег

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Исключить личностные отношения в рабочее время	1	1	1	3	6
Штрафные санкции	2	2	2	1	7
Система поощрений	1	1	2	1	5
Ночные проверки	2	3	4	3	12

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время будут, система поощрений и ночные проверки.

Для следующих решений по повышению квалификации сотрудников критерии останутся прежними.

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 11-Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда компании

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Тренировки в ночное время	1	1	1	2	5
Найти помещение для тренингов	1	1	1	1	4
Привлечение сторонних экспертов	1	1	2	1	5
Профинансировать тренинг	1	1	1	1	4

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред сотрудникам нанесен быть не может.

Таблица 12 -Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Тренировки в ночное время	3	2	2	2	9
Найти помещение для тренингов	2	1	1	1	5
Привлечение сторонних экспертов	1	1	2	1	5
Профинансировать тренинг	1	1	1	1	4

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред заказчику нанесен быть не может.

Таблица 13- Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Тренировки в ночное время	3	3	2	3	11
Найти помещение для тренингов	2	1	1	1	5
Привлечение сторонних экспертов	1	1	2	1	5
Профинансировать тренинг	1	1	1	1	4

Проведем оценку решений с точки зрения того, что подразделение не может тратить более 100 тыс.рублей на нужды подразделения.

Таблица 14- Проведем оценку решений с точки зрения траты денег

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Тренировки в ночное время	1	1	1	1	4
Найти помещение для тренингов	2	1	1	1	5
Привлечение сторонних экспертов	4	3	5	5	17
Профинансировать тренинг	1	1	1	1	4

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время будут, тренировки в ночное время и привлечение сторонних экспертов.

Для следующих решений по привлечению к работе новых крепких ребят, критерии останутся прежними.

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 15- Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда компании

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	2	1	3	1	7
Социальный пакет	2	1	3	2	8
Время отдыха	3	1	2	2	8
Провести рекламную компанию	2	3	2	1	8

Таблица 16- Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	1	1	1	1	4
Социальный пакет	1	1	1	1	4
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	1	1	1	1	4

Таблица 17- Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	3	2	4	2	11
Социальный пакет	2	3	2	1	8
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	2	2	1	2	7

Таблица 18- Проведем оценку решений с точки зрения траты денег

Решения	Экспертные оценки				Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	2	2	4	2	10
Социальный пакет	5	4	2	3	14
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	3	4	3	4	14

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время для ООО»ОП AN-Security» будут, увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что какие решения следует принять.

В части повышения дисциплины, система поощрений и ночные проверки. В части повышения квалификации сотрудников подразделения - тренировки в ночное время и привлечение сторонних экспертов. А в части привлечения новых сотрудников – это увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания. Начальнику охраны на объекте необходимо назначить ответственного за обучение сотрудников, за дисциплину сотрудников, которые еженедельно будут подавать отчет о проделанной работе. За проведение рекламной компании по привлечению новых сотрудников должен заняться головной офис.

Заключение

Анализ сущности, технологии и методологии принятия управленческих решений в организации, а также роли управленческих решений в обеспечении развития организации, позволяет сформулировать в заключении работы следующие выводы и рекомендации:

1. Принятие решений является одним из важнейших направлений управленческой деятельности, связывающим между собой различные функции менеджмента. Оно представляет собой процесс выбор одной из возможных альтернатив относительного будущего состояния организации. Решения, принимаемы в организации имеют социально-экономическую основу и могут быть реализованы в различных видах в зависимости от степени структурированности, подходов к их принятию, функциональных областей применения и целого ряда других критериев. Первооснову процесса принятия управленческих решений составляют проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Современные организации – это открытые системы, которые работают в сложной и динамично развивающейся среде, что требует принятия различных по составу и степени сложности решений, определяющих характер и основные направления развития организации.

2. Процесс принятия решений является как объектом теоретического исследования, так и объектом практического моделирования. Теории принятия управленческих решений можно разделить на три группы: нормативные, дескриптивные, интегративные. В нормативных теориях исследуются логические основы и разрабатываются формальные правила для рациональных решений. Описательные теории указывают на причины принятия решений. Интегративные теории основаны на синтезе двух предыдущих. Существуют различные подходы к определению моделей принятия решений. Наиболее распространенными из них являются определение моделей принятия решений исходя из сущности организации, и в зависимости от интерпретации решения на различных уровнях его принятия (индивидуальном и организационном). В первом случае выделяют модели организации-«машины», естественной организации, организации-общины, интеракционистскую, институциональную, конфликтную, социотехническую модели. При втором подходе основными являются следующие модели: модель личностно ограниченной и организационно ограниченной рациональности, политическая модель, рациональная модель

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.

В результате деятельности по разработке управленческого решения для ООО»ОП AN-Security» был разработан спектр мероприятий по улучшению дисциплины, квалификации и по привлечению новых сотрудников.

В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты не сколько вариантов, в том числе, смена персонала предприятия.

Список использованных источников

1. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата. – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2016. – 672 с.
2. Балдин, К. В. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Дашков и К°, 2016. - 496 с.
3. Бусов, В.И. Управленческие решения: Учебник. – М.: Юрайт, 2014 . – 256 с.
4. Васильченко, Н.Г. Современная система управления предприятием: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 320 с.
5. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. – М.: КноРус, 2015. – 352 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с. 
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Юнити-Дана, 2015. – 512 с.
8. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов: Учебное пособие. – Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2014. – 400 с.
9. Гуськов, С.В. Оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности организаций: Учебник. – М.: Академия, 2015. - 192 с.
10. Дафт, Р. Менеджмент. 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2015. – 864 с.
11. Дульзон, А.А. Разработка управленческих решений: учебник. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 295 с.
12. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: Учебное пособие.- М.: Дело, 2015. – 640 с.
13. Зинченко, Г.П. Социология для менеджеров: Учебное пособие для вузов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 352 с.
14. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: КноРус, 2015. – 368 с.
15. Иванов, Е.А. Учетно – аналитическое сопровождение менеджмента организаций: Учебник. – М.: Инфра – М., 2015. - 228 с.
16. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
17. Лапыгин, Ю.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2015. – 448 с.
18. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник; 6-е изд. перераб и доп. – М.: Дело, 2015. – 440 с.
19. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2015. – 384 с.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
21. Михайлов, В.И. Как принимать решения: Учебное пособие. – СПб.: Химера, 2015. – 200с.
22. Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: Учебник для вузов. – М.: Академия, 2015. – 240 с.
23. Орлов, А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2015. - 656 с.
24. Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения: Организация и технология процесса принятия решений; Принятие решений в условиях риска; Психологические аспекты принятия решений: Учебное пособие для вузов.– М.: Юнити-Дана, 2016. – 140 с. 1
25. Саак, А.Э. Разработка управленческого решения: Учебник. – СПб.: Питер, 2015. – 272 с.
26. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник. 5-е изд. перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2015. – 556 с.
27. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: Юнити, 2014. – 271 с.
28. Строева, Е.Б. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Инфра – М., 2015 . – 228 с.
29. Тебекин, А.В. Методы принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Юрайт, 2013 . – 576 с.