Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Сущность и виды управленческих решений).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.

- Проанализировать систему принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион».

- Разработать систему принятия решений с минимальными негативными последствиями.

Объектом исследования является организация ООО «Транс-Регион».

Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «Транс-Регион».

Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих 6 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1 Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов^{^[1]}.

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию^{^[2]}.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений^{^[3]}.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий^{^[4]}:

выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и формулирование окончательного решения;
принятие решения;
конкретизация решения для его исполнителей;
контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации^{^[5]}.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления, принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^{^[6]}.

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах^{^[7]}.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива^{^[8]}.

В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её^{^[9]}.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации:

по функциональному содержанию,
по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
по иерархии управления,
по характеру организации разработки,
по характеру целей,
по причинам возникновения,
по исходным методам разработки,
по организационному оформлению^{^[10]}.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие^{^[11]}.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих^{^[12]}.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные, коллегиальные, коллективные^{^[13]}.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические^{^[14]}.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств, по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов, программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий, инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности, эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ)^{^[15]}.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем),
математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов,
эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей^{^[16]}.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
ориентирующие, определяющие направление развития системы,
гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе^{^[17]}.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»^{^[18]}.

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^{^[19]}.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений^{^[20]}:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
по сложности: простые и сложные;

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^{^[21]}.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^{^[22]}

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.2 Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера^{^[23]}.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)^{^[24]}.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями^{^[25]}.

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^{^[26]}.

Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
Принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
Принципа Карно – используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
Принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу^{^[27]}.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений на основе конкретных цифр и расчетов^{^[28]}.

Математические методы.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

линейное моделирование – используется линейные зависимости;
динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
экономический анализ – типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным^{^[29]}.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным^{^[30]}.

В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

1. имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место^{^[31]}.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях^{^[32]}.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений^{^[33]}.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов^{^[34]}.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов^{^[35]}:

1. экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

2. прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

3. прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4. прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений.

5. социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества.

Методы прогнозирования: неформальные методы; количественные; качественные.

К неформальным методам относят^{^[36]}:

вербальная информация (информация, получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов). Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным;
письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты). Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная, а именно, письменная может быть не свежей и не особенно глубокой;
промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации, поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности)^{^[37]}.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование^{^[38]}.

Анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда. Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или, когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок^{^[39]}.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты – часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос^{^[40]}.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания)^{^[41]}.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент^{^[42]}.

1.3 Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Четко структурированное решение^{^[43]}

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Слабо структурированное решение^{^[44]}

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения^{^[45]}

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко^{^[46]}:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Выводы по главе 1

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.

Глава 2 Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион»

2.1 Общая характеристика организации

Транспортная on компания on «Транс-Регион» on профессионально on занимается грузоперевозками on с 2005 on года и on имеет значительный on опыт работы on на on рынке перевозок on грузов автомобильным on транспортом.

Сейчас on компания находится on на новом on этапе своего on развития в on связи с приходом on крепкого коллектива on профессионалов, авторитет on которых on признается всеми on транспортными компаниями. on ООО on «Транс-Регион» on имеет огромную on базу знаний on по автоперевозкам on как внутри on России, так on и за on ее пределами, on по логистическому, on таможенному и on юридическому сопровождению on грузоперевозок.

На on данный момент on компания располагает on парком on современной специализированной on автомобильной техники: on 44 тягача on RENAULT on TRUCKS «ПРЕМИУМ». on В ближайшее on время планируется on довести парк on до 120 on единиц.

Направления on деятельности: организация on транспортных потоков; on перевозка легковых on товарных автомобилей; on интермодальные перевозки; on перевозка негабаритных on грузов; складские on услуги.

Эффективность on управления зависит on от разграничения on компетентности подразделений on (приложение on 1).

Генеральный on директор осуществляет on управление предприятием on в соответствии on с действующим on законодательством РФ, on Уставом ООО on «Транс-Регион» on и наделяется on всеми необходимыми on полномочиями для on выполнения возложенных on функций. Организационную on структуру управления on предприятием формирует on и утверждает on генеральный директор. on В непосредственном on подчинении генерального on директора находятся: on заместитель по on эксплуатации; заместитель on по общим on вопросам; заместитель on по экономике; on главный инженер; on главный on бухгалтер; юрист; on начальник отдела on кадров.

Состав on и количество on органов управления on создавались, исходя on из целей on и задач on управления, определения on круга управленческих on функций, on установления состава on подразделений и on распределения функций on и объема on работ on по подразделениям. on

Основными on процессами производственной on деятельности on автотранспортного предприятия on являются:

1. Основное on производство.

2. Вспомогательное on производство.

3. Обслуживающее on производство.

4. Управление on производством.

АТП on состоит из on ряда структурных on подразделений с on определенными функциями on и строго on определенными взаимосвязями on (рисунок on 3).

Рисунок 3. Производственная структура АТП

В on ООО on «Транс-Регион» on ключевым элементом on системы управления on является ОТК on (отдел технического on контроля) включает on в себя on станцию on диагностики - основной on источник информации on о техническом on состоянии автомобилей. on Кроме того, on ОТК контролирует on качество работы on всех подразделений on производства. Станция on диагностики обеспечивает on информацией группу on планирования.

Основным on структурным подразделением on по управлению on персоналом on является отдел on кадров, на on который возложены on функции по on приему и on увольнению работников, on а также on по организации on их обучения, on повышения квалификации on и переподготовки. on

Структура on отдела кадров on ООО on «Транс-Регион» on представлена на on рисунке on 4.

Рисунок 4. Структура отдела кадров

2.2 Анализ проблемных зон системы принятия решения

Поскольку on в качестве on объекта исследования on выступает отдел on кадров организации, on который осуществляет on работу по on управлению трудовыми on ресурсами on и развитию on кадрового потенциала, on по целесообразно on на базе on данного on подразделения осуществить on изучение систему on управленческих решений, on которые принимаются on не только on в данном on подразделении, но on и во on вспомогательных on (административных) службах on предприятия.

В on ходе проведенного on исследования было on опрошено 30 on работников предприятия, on которые занимают on различные должности on в разных on структурных подразделениях on ООО on «Транс-Регион». on Сводные результаты on тестирования сотрудников on приведены в on приложении on 2. Ниже on приведены on аналептические материалы on по наиболее on актуальным вопросам on анкеты, изучение on которых on позволит представить on целостную картину, on сложившуюся на on предприятия с on психологической подготовкой on руководящего on персонала.

Прежде on всего следует on отметить относительно on молодую возрастную on структуру персонала on предприятия. Несмотря on на то, on что предприятие on является on достаточно старым, on в последние on годы оно on активно стало on работать на on рынке и on выплачивать высокую on заработную плату. on Это привело on на предприятие on большое on количество молодых on специалистов. Так, on 33% опрошенных on находятся в on возрасте от on 18 до on 25 дет. Ещё on по 16% on и 16% on в возрасте on до 40 on и 50 on лет соответственно. on Можно on сделать вывод on что на on предприятии достаточно on перспективная с on точки зрения on структура кадров. on

К on недостаткам предприятия on можно отнести on то, что on 56,4% on сотрудников являются on женщинами. Для on предприятия это on является негативным on показателем, постольку on специфика работы on предполагает использование on тяжелого on физического труда. on Таким образом, on это является on сдерживающим фактором on роста производительности on на on предприятии.

На on предприятии достаточно on большое количество on семейного персонала on – 70%. Это on может свидетельствовать on о желании on стабильности в on коллективе. В on тоже on время 30% on холостых сотрудников on открывают перспективы on для широкого on использования трудовой on мобильности на on предприятии.

Анализ on вопроса 4 on выявляет относительно on невысокий уровень on квалификации персонала. on Так, 70% on опрошенных имеют on только среднее on образование. on Высшее образование on наблюдается у on 10% on руководителей и on у 13% on специалистов on имеется среднеспециальное on образование. В on принципе, такая on структура образования on типична для on машиностроительного предприятия on с сборочной on технологией крупногабаритной on техники. Но on руководство должно on серьёзно задуматься on о повышении on квалификации своих on специалистов.

В on ходе исследования on было опрошено on около 50% on подчиненных on различного уровня, on 23% руководителей on (преимущественно начального on и среднего on звена) и on 16% специалистов. on Также было on выделено 10% on начальников on отделов.

Такая on структура опрошенных on (вопрос 6) on достаточно чутко on создаст on картину психологической on подготовки персонала on и on менеджеров.

С on точки зрения on темы курсовой работы on особый интерес on представляют вопросы, on посвящённые психологическим on особенностям персонала on предприятия. Так on ответ на on вопрос 7 on «Уверены ли on вы в on себе?» выявил on 43% сотрудников, on уверенно чувствующих on себя на on предприятии. В on основном это on люди среднего on возраста on со сложившейся on карьерой. Но on высокое количество on молодых работников on предприятия приводит on к тому on что 50% on респондентов не on уверены в on себе и on в своей on работе on на предприятии. on В отношении on данной категории on нужно проводить on целенаправленные мероприятия on психологического характера on направленное на on нормализацию психологического on состояния работника on на on предприятии.

Данные on выводы подтверждаются on и ответов on на вопрос on 8 «К on какому on типу людей on Вы относитесь?» on поскольку у on 70% опрошенных on на on предприятии преобладают on пессимистические настроения. on Работники чувствуют on неуверенность on в завтрашнем on дне, работая on на предприятии, on несмотря на on положительную динамику on с прибылью on фирмы в on целом. Руководство on ООО on «Транс-Регион» on должно продумать on систему общефирменных on корпоративных мероприятий, on направленных на on нормализацию ситуации. on (Все рисунки on приведены в on приложении on 3).

Ситуация on может быть on исправлена, поскольку on при ответе on на вопрос on 9 on «Какой, по-вашему, on Вы человек?» on большинство опрошенных on – 50% - on считают себя on людьми самоуверенными on и пробивными on (33%). Это on открывает возможности on для психологического on использования потенциала on сотрудников.

При on этом работники on отдела кадров on должны опираться on на психологов, on по стольку, on при ответе on на вопрос on 10 «Хорошо on ли вы on знаете свои on сильные и on слабые стороны?» on 70% не on совсем уверены on в знании on своих сильных on и on слабых профессиональных on сторон. Только on 6,7% хорошо on знают себя, on что on может свидетельствовать on о их on готовности к on управленческой работе. on 16,6% ответили, on что не on знают своих on сильных и on слабых сторон. on Данный контингент on скорее всего on не способен on выполнять функции on руководителей.

При on ответе на on вопрос 11 on «Какие из on перечисленных деловых on качеств on Вы можете on к себе on отнести» 43,3% on считают себя on очень пунктуальными. on Это on несомненно хорошо, on но не on является основной on черной руководителя. on Только on 30% находят on в себе on деловые качества, on а 23% on способны планировать свою on работу on и работу on подчиненных.

У on сотрудников предприятия on практически отсутствуют on психологические проблемы. on По крайней on мере 70% on опрошенных ответили on именно так. on Но эти on ответы скорее on всего не on достоверны и on неискренни, поскольку on у нас on в on стране психологические on проблемы ассоциируются on с психиатрическими, on и on опрошенные конечно on не считают on себя «чокнутыми». on Только 13% on признают on наличие психологических on затруднений относительно on редко или on часто (6,7%).

Ограниченность on сотрудников, способных on заниматься руководящей on и организаторской on работой подтверждают on ответы на on вопрос 13 on «Как вы on ведете себя on в критической on ситуации?». В on критической ситуации on 56,4% теряет on самообладание, on а 36% on опрошенных испытывают on внутреннее возмущение. on Только 6,7% on сохраняете полное on спокойствие. Именно on на последнюю on группу необходимо on ориентироваться при on продвижении и on продвижении руководителей, on поскольку это on является одной on из определяющих on психологических свойств on руководителя.

Немаловажным on в деятельности on руководителя является on умение on адекватно реагировать on на критику on (Вопрос 14). on С сожалением on следует отметить on что 73% on не переносят on любые высказывания on в свой on адрес. 23% on считают, что on критика on помогает самосовершенствованию, on что является on важным свойством on любого человека. on 3,4% не on интересует мнение on других. Это on мнение является on атрибутом уверенного on в on себе, авторитарного on руководителя, деятельность on которого, впрочем, on даёт on высокую производительность on труда on подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3%) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23,3% толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23% не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» позволили определить, что на ООО «Транс-Регион» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19. Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70% опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость.

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?», мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовке руководителя ориентироваться именно на эти качества.

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» удалось установить, что 17% принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления.

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90% опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшем и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимается следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру:

общеорганизационные решения – 23%
решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.
Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.
Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27.

По мнению респондентов, 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память, имеющая ограниченный объем, важна для 20% опрошенных.

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны.

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера, учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

2.3 Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

Для того, on чтобы повысить on эффективность процесса on принятия решения on в целом on необходимо разработать on процесс принятия on решения по on конкретной проблеме.

1. Постановка on проблемы

1.1. Осознание возникновения on новой on ситуации

Анализ on кадрового потенциала on представляет собой on комплексное изучения on как количественного, on так и on качественного состава on кадров, причем on качественная on оценка дает on более полное on предоставление о on потенциале работников on ООО on «Транс-Регион».

Работнику on при поступлении on на работу в on ООО on «Транс-Регион» on необходимо:

пройти on инструктаж по on технике безопасности on и правилам on охраны on труда;
пройти on медкомиссию. А on водителям еще on и стажировку, on срок устанавливается on индивидуально. Анкетирование on с кандидатом, on принимаемым on на должности on на предприятии, on не применяется. on Прием на on работу on может осуществляться on как без on прохождения испытательного on срока, так on и с on прохождением испытательного on срока продолжительностью on от 1 on до 3-х on месяцев.

Основные on правила приема on на работу on соответствуют требованиям on ТК РФ, on но на on практике не on всегда проводится on инструктаж по on технике безопасности, on не разъясняются on права и on обязанности сотрудников, on не проводится on разъяснения пунктов on трудового договора. on Рядовые сотрудники on плохо представляют on себе, on на основании on каких документов on они работают on в организации. on Начальники подразделений on субъективно оценивают on способности каждого on работника, исходя on из результатов on его on работы.

Порядок on приема сотрудников, on перевода, увольнения on и т.д. on соответствует законодательству on РФ. Но on как таковая on программа управления on кадрами и on кадровым потенциалом on отсутствует on полностью.

Текучесть on связана с on субъективными причинами on (уход по on собственному желанию, on увольнение за on нарушения трудовой on дисциплины). Поэтому on на предприятии on большая текучесть on кадров.

Но on анализ кадрового on потенциала не on может основываться on только on на количественных on характеристиках, также on нужно провести on качественный анализ on для определения on недостатков управления on кадровым on потенциалом.

Появление on проблемы

В on результате вышеописанной on ситуации с on состоянием коллектива on на предприятии on в последний on год наметалась on тенденция к on значительному on ослаблению трудовой on мотивации. Это on выражается в on отсутствии готовности on со on стороны сотрудников on предприятия помогать on на добровольных on началах предприятию on в решении on различных проблем. on Отсутствие социальной on и моральной on мотивации приводит on к многочисленным on конфликтам и on ухудшению on социально-психологического on климата в on коллективе.

Сбор on необходимой on информации

Информационное on обеспечение формируется on под действием on ряда факторов on и включает on в себя on несколько групп on внутренней on информации.

Описание on проблемной on ситуации

Проблема on с мотивацией on сотрудников возникла on примерно 1-1,5 on года назад, on в связи on с тем, on что предприятие on значительно расширило on область своей on деятельности on и набрало on новых on сотрудников.

Определение on стандартов и on ограничений.

Как on наглядно видно on из проведенного on на предприятии on необходимо разработать on систему мотивации on сотрудников.

Основными on критериями должны on будут стать on следующие:

50% on рост производительности on труда on персонала.
При on прочих равных on условиях необходимо on отдавать on предпочтение внутренним on источникам on набора.
Предпочтение on должно отдаваться on внутренней мотивации on сотрудников.

Сбор on информации касающейся on ожидаемого on результата

Оценить on эффективность результата on от реализованного on решения on можно получить on только на on основании косвенных on данных. Это on прежде on всего:

Улучшение on конкурентного положение on отдела на on рынке.
Повышение on количества работы on предприятия.
Повышение on товарооборота и on прибыли предприятия on в on целом.

Формулировка on альтернативных on решений

Основными on альтернативами по on принятию решения on должны on стать:

Повысить on оклад сотрудникам on предприятия на on 40 – 60%
Увольнять on сотрудников с on низкой on мотивацией.
Разрабатывать on индивидуальные системы on мотивации для on каждого сотрудника. on
Разработать on комплексную on систему мотивации, on которая будет on включать материальные on и моральные on аспекты.
Полностью on пересмотреть систему on управления предприятием on и построить on её (в on том числе и on мотивацию) в on соответствии с on принципами современного on управления on персоналом.

Выбор on решения

Определить on критерии on выбора

Основным on критериями решения on должны on стать.

Предполагаемая on экономическая on эффективность.
Финансовый on результат от on внедрения on решения.
Финансовые on затраты на on реализацию on решения.
Затраты on времени необходимые on для окончательного on выполнения решения.
Уровень on подготовки специалистов on в данной on отрасли.
Улучшение on морального климата on в on коллективе.
Мотивационная on компонента решения, on которая будет on оказывать on влияние на on остальных on сотрудников.

На on основании данных on критериев приведем on оценку каждой on из on пяти альтернатив, on после чего on сделаем окончательный on выбор.

Таблица 2

Матрица выбора решений

	Название	Критерии
	Название	А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее on число балов on (16 балов) on набрали альтернатива on 4 и on 3. Поэтому on эти альтернативы on необходимо реализовать on комплексе.

Выводы по главе 2

На on предприятии принимаются on большое количество on решений в on различных областях on деятельности. Как on следует из on проведённого опроса on на on предприятии относительно on небольшое количество on людей, которые on уполномочены on принимать окончательное on решение по on определённой проблеме. on В тоже on время on большинство опрошенных on так или on иначе привлечены on к процессу on принятия решения. on Это происходит on в основном on на основе on сбора информации, on необходимой для on принятия решения on и оценки on (обсуждения) вариантов on решения. Можно on также on выделить группу on лиц, которые on принимают текущие on тактические on решения.

В on целом не on основе проведённого on опроса можно on сделать следующие on выводы.

Существенным on фактором успеха on предприятия будет on являться то, on насколько правильны, on грамотны и on эффективны управленческие on решения, которые on принимают руководители on различных уровней on предприятия.

Поэтому on на предприятии on должна быть on разработана технология on принятия наиболее on важных управленческих on решений руководителями on различных уровней. on В основе on этой технологии on должны лежать on рациональные подходы on к on принятию решений. on

Для on того, on чтобы повысить on эффективность процесса on принятия решения on в целом on необходимо разработать on процесс принятия on решения по on конкретной проблеме. on

При on разработке системы on материального стимулирования on персонала российского on приходится учитывать on социально-психологические on особенности и on всю систему on ценностей работников. on Оказалось, что on персонал предприятия on можно условно on подразделить на on две противоположные on группы: работники on с «капиталистической», on индивидуалистической, рыночной on ориентацией (как on правило, это on в основном on молодые люди) on и работники on «советского» типа, on для on которых характерен on коллективизм и on приверженность патерналистским on ценностям on (имеют солидный on стаж, люди on среднего и on предпенсионного возраста, on которые пока on не смогли on приспособиться к on новым условиям). on В зависимости on от вклада on конкретного работника on в результат on деятельности предприятия on решается вопрос on о on его материальном on вознаграждении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – 478 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 215 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2015. – 642 с.

4. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. – 468 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2018 – 201 с.

6. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2015. – 361 с.

7. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2015. – 415 с.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – 375 с.

9. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 265 с.

10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2018. – 420 с.

11. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2018. - № 3. - С. 16-18.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – 480 с.

13. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2014. – 395 с.

14. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2017. – 320 с.

15. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2017. – 186 с.

16. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – 510 с.

17. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – 286 с.

18. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – 349 с.

19. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – 354 с.

20. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2017. – 406 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2017. – 297 с.

23. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 261 с.

24. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – 215 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 42. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2016 – С. 39. ↑
Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2018. - № 3. - С. 16. ↑
Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2014. – С. 211. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – С. 54. ↑
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2017. – С. 18. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 121. ↑
Там же, С. 123. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – С. 129. ↑
Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2017. – С. 58. ↑
Там же, С. 60. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 65. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 70. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2016. – С. 135. ↑
Там же, С. 136. ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2017. – С. 108. ↑
Там же, С. 111. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 103. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 201. ↑
Там же, С. 210. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 113. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2011. – С.154. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – С. 228. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2015. – С. 328. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. – С. 231. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 184. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014. – С. 115. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2015. – С. 331. ↑
Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – С. 111. ↑
Там же, с. 115. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 212. ↑
Там же, с. 214. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2015. – С. 335. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2018 – С. 74. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 213. ↑
Там же, с. 213. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2015. – С. 348. ↑
Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2015. – С. 241. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 204. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2015. – С. 208. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2015. – С. 104. ↑
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018. – С. 278. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2018. – С. 89. ↑
Там же, с. 95. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2018. – С. 103. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2017. – С. 278. ↑