Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия решений в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа выполнена на актуальную тему, потому как вопросы связанные с процессами принятия решений в организации являются важнейшими абсолютно для каждого предприятия.

Проблема принятия решений в организациях на протяжении долгих лет интересует научных работников и менеджеров разных уровней. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Ответственность в принятии важных управленческих решений - это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать совокупность действий из нескольких альтернативных возможностей.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы исследования не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия решений в организации;

- сделать анализ алгоритма принятия решения в организации;

- подготовить рекомендации по улучшению процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Премьер- продукт».

Теоретической основой курсовой работы являются законодательная и нормативно-методическая база, труды отечественных и зарубежных ученых по теме исследования.

Информационной основой курсовой работы является статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии, приложения.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

«Управленческое решение- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.»

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на такие аспекты как: стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний и умений), менеджмент деятельности в области производства и обслуживания, обеспечение формирования системы управления компании, управленческое консультирование, менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Управленческие решения классифицируются: по степени распространённости проблемы, актуальности цели, сфере воздействия, сроку реализации, прогнозируемым последствиям, характеру использованной информации, методике в области разработки решения, количеству критериев выбора, форме принятия решений, методу фиксации конечного результата.

«Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Согласно одной из них управленческие решения подразделяются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие субъекта. Они затрагивают всю организацию производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности, например в вопросах дисциплины, увольнений сотрудников, изменений графика работы.

В другой классификации различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду. Первые касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке). Вторые связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, выполнение производственных заданий).

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии, что зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения, и от компетенции и права каждой ступени иерархии».

«Управленческие решения подразделяют на рациональные или основанные на суждениях или интуиции. Первые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Вторые основаны на прошлом опыте и на ощущении его правильности. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше, и прогнозирует результат альтернативного выбора. Интуиция - это предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений».

«В классификации, предложенной М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - выбор руководителя на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечит движение его организации к поставленным ею целям.

Интуитивные решения принимаются «на глазок», исходя из личного опыта. «Чисто интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения или знания того, что он правильный». Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Рациональное решение опирается на глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в конкретной сфере деятельности. «Рациональное решение - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа».

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1)»..

Признаки классификации.	Управленческие решения.
По масштабам воздействия.	Общие Частные.
По времени действия.	Стратегические. Оперативные
По прогнозируемым свойствам.	С определенным результатом. С вероятным исходом.
По методам переработки информации.	Алгоритмические. Эвристические.
По числу критериев.	Однокритериальные. Многокритериальные.
По направлению воздействия.	Внутренние. Внешние.
По глубине воздействия.	Одноуровневые. Многоуровневые.
По способу принятия.	Индивидуальные. Коллективные.
По способу фиксации и фиксированные	Письменные и устные Устные.

«В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

В зависимости от применяемого подхода - полностью рационального или полностью иррационального - будут меняться и определяющие факторы и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений».

Таблица 2. Выбор критериев принятия управленческих решений.

Определяющие факторы и определяющие подходы	Подход или подходы и находки	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы. Внутренняя среда: затраты, сроки Задача: сроки, затраты, выгоды. Количество прибыли акционерской	Полностью рациональный иногда не полностью	Количественные (максимизация прибыли акционерной стоимости фирмы и др.) Все что можно отнести к акционерской прибыли и только к ней
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п. Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, организационная структура и т.п. Задача: участники, баланс сил, баланс интереса и т.п.	Полностью иррациональный Только иррациональный и никакой более не рассматривается	Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.) Амбиции не только руководителей, но и сотрудников, занимающих управленческие позиции в компании

«При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.»

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, и информационное обеспечение принятия решений

«На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

- стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

- эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия, - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

- экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

- при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации;

- при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность имеющейся информации:

- явно недостоверная, не соответствует условиям задачи, определить можно без особых усилий;

- псевдодостоверная, соответствует условиям задачи, но содержащая такие сведения, которые не позволят получать правильное решение исходной задачи;

- полностью достоверная, соответствует условиям задачи и позволяет получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность регионов и планеты в целом;

- локальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей и отдельного человека;

- микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок человека.

6. Техническое оснащение:

- отсутствует, когда отсутствуют необходимы технические средства для решения проблем;

- имеется в малом, недостающем объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

- имеется в достаточном объеме.

Универсальные факторы могут быть дополнены. другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию (последствия принятия решения);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (замотивированность. и наличие способностей у участников);

- степень поддержки решения проблемы извне;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем)». [16].

«При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, обратив особое внимание на структуру оптимизационных задач;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;

- объемы информации, поступающей на рабочие места организации, в соответствии с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей. их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и т.д.;

- время, затрачиваемое работниками организации на решение задач, оформление ее результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации в решении управленческих задач и их информационном обеспечении.

Важнейшая составляющая системы информационного обеспечения управленческих решений - информационная база (база данных). Это - упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой работниками организации в процессах решения управленческих задач. Цель ее создания и развития - повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням, подразделениям и работникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех. уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и выдачу информации по запросам;

- предохранение информации от искажения;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Она должна включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров). в контрольном (существующем в данный момент времени) и прошлых периодах и моментах времени (банк оперативной и. архивной информации, используемой в решении. периодических и непериодических задач управления);

- возникавших и возникших ситуациях в данной организации, и о ситуациях, которые имеют или имели место в других. организациях, но с достаточной высокой вероятностью могут возникнуть в данной (банк проблем). Данный сегмент информационной. базы должен содержать также информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ждущих решения в будущем;

- всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным. ситуациям (проблемам), их содержании, результатах и оценке самих решений, их разработки, принятия и реализации, и решениях ситуаций, которые имели. место в других. организациях, но с достаточной высокой вероятностью могут. возникнуть в данной (банк решений)».

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений.

«Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если. при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный. с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; все-все аргументы и факты значимы для данного пункта.

- внешнеэкономический. риск (возможность введения. ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); всевозможные риски рынка.

- неопределенность политической. ситуации, риск неблагоприятных социально-политических. изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации. о динамике технико-экономических. показателей, параметрах. новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность. стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск. (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов. и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)».

«Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

- разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях. (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом -- риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат. обязательному учету при определении эффективности проекта. Надо найти того, кто осушает пруд.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает. дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается". Из-за одного ведра воды меньше не станет.

С учетом этого система. управления реализацией. инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска. при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация. об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка устойчивости; Осушает пруд солнце, там вода образует тучу.

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Много новых друзей. Не подходи.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска».

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………ариыаовеп………………………………………………………………………………………………….24656…………………………………………………………………………5769070……………………………………………………………………………………….123526………………………………………………………………………4659999999999999999999………………………………………………………..11111111111111111111111111111111111………………………………………………………………3333333333333333333333333333…………………5555555555555555555555555555…………………………………………00000000000000000000000000000000000………………………………………………987777777777777777777777777777777777………………………………………………666666666666666666666666………………..444444444…………………………..3333333333333333333333…………………………………………..11111111111111111111…………………………………………………………………………………………………………………………………………

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации.

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации.

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять. хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем. для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Просто блеск. Мои больше сверкают.

Для решения проблемы требуется. не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем. А мы не хотим заболеть.

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается. выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно. быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Возьмите и поделитесь со всем пирогом.

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения. Сон.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения. состоит в привлечении других. людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому. другому методу управления, будет эффективным далеко. не в каждой ситуации. Полное осуществление решений. требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)». [3]. С дороги, информацию не убрать.

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения.

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах. Как всегда, все хорошо для такой погоды.	1.1. Наблюдение за внутренней средой организации; этот мир 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы Кто-то прошел через портал и ел проблемы. Выявить данные причины поможет только менеджер высшего звена, он работает в высшем звене процесса.	2.1. Описание проблемной ситуации; 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема; 2.3. Формулировка проблемы; 2.4. Оценка её важности; 2.5. Выявление причин возникновения проблемы.
3. Формулирование целей решения проблемы. Этого недостаточно для решения проблем данного этапа.	3.1 Определение целей организации; 3.2. Формулировка целей решения проблемы.
4. Обоснование стратегии решения проблемы Для того, чтобы детально обосновать какую- либо стратегию необходимо сфокусироваться на каждой детали и каждом этапе любой из проблем, возникающих при решении стратегии.	4.1. Детальное описание объекта; 4.2. Определение области изменения переменных факторов; 4.3. Определение требований к решению; 4.4. Определение критериев эффективности решения; 4.5. Определение ограничений.
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи; 5.2. Поиск идей решения для каждой подзадачи; луч солнца золотого. 5.3. Построение моделей и проведение расчетов; 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче; 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта Выбираем вариант только после анализа решения и оценки всего происходящего.	6.1. Анализ эффективности вариантов решения; 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров;
7. Корректировка и согласование решения Не только корректировка и, но решение о правильности нахождения ошибки определяют дальнейшие действия.	7.1. Проработка решения с исполнителями; 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения Реализовать планы, идеи, мечты является необходимостью для ведения успешного бизнеса на всех уровнях.	8.1. Подготовка рабочего плана реализации; 8.2. Реализация рабочего плана; 8.3. Внесение поправок в решение в ходе реализации; 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения. Принятые реализации.

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первый шаг в процессе принятия решения - это определение проблемы. Прежде чем принимать какие-либо действия для решения проблемы, менеджеры должны осознать ее, проанализировать ее масштабы и источник. Чтобы идентифицировать проблему, менеджеры, прежде всего, должны осознать, что проблема существует, определить ее и затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит, когда проявляются. какие-то изменения в работе организации или изменения. во внутренней или внешней среде, которые потенциально могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы. менеджерам необходимо рассмотреть те элементы, из-за которых возникла проблема. То есть, по сути, необходимо установить источник возникновения проблемы. Невозможно. принять грамотное решение, если сам вопрос поставлен неправильно, поэтому важно учесть максимальное количество факторов при определении проблемы. На стадии оценки ситуации необходимо. собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если этой части процесса. не уделено достаточного внимания, управленцы могут преждевременно. ухватиться за вполне правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема определена и проанализирована, необходимо перейти ко второму шагу процесса. принятия решений, а именно - генерированию вариантов. На этой стадии требуется развить как можно больше возможных вариантов действий, включая как наиболее очевидные, так и наиболее творческие, но без всякой оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникать исходя из прошлого опыта или из практики, другие могут быть сгенерированы путем применения творческих методик (к примеру, мозговой штурм). Этот шаг является основой данного процесс

Третий шаг - это оценка имеющихся вариантов путем рассмотрения каждого из них. На этой стадии менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся неосуществимыми, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

После оценки всех имеющихся вариантов принимают решение путем выбора оптимального по заданным критериям варианта. Силой не пройти.

После того, как менеджеры выбрали наилучший вариант, они внедряют это решение. В общем, успешное внедрение зависит от коммуникационных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям. Конец шага.

Заключительный этап - это оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его внедрением. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения данного выбранного решения. Если же желаемый результат не достигнут, тогда, возможно, проблема была неправильно определена или, может быть, необходимо выбрать другой вариант. Очень важно выждать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу. Процесс завершен и приведет к успеху.

Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий».

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

«Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем. Методы, экспертные оценки, проблемы декомпозиции проблем.

Декомпозиция проблемы - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. И не только простых, но и сложных.

Диагностика проблемы - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. Эксперты формируют эти оценки и идеи.

Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Это очень важно, т.к. является свежим взглядом на ситуацию.

Линейное программирование - определение условий и следствий.

Имитационное моделирование - моделирование производственной ситуации на имитационной модели. Имитационная модель максимально показывает.

Метод теории вероятности - оценка тех или иных исходов в вероятностных моделях. Очень важны расчеты, которые показывают вероятность проблем.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Также метод сравнения.

Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Главная цель - описание ожидаемого результата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Основные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам. Собирается абсолютно вся информация для обработки в результат.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение. конкретного вопроса с варьированием. ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель - выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками. зависит только от возможностей участников. Усредненное решение не всегда принимается.

Метод телефонных переговоров ориентирован. на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; используется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо. показывает неумение участников аргументировать, рационально мыслить, в должной. степени уважать собеседника. Его особенностью является возможность. любой из сторон моментально прервать переговорный процесс. Телефонные переговоры и есть ключ в быстроте.

Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса. специально подготовленной группой перед коллективом. Коллектив сможет помочь решить любой вопрос.

Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов. для расширения кругозора. участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования инновационных методов - выработка максимально большого количества творческих. идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах. коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентированна коллективную выработку творческих идей; первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; вторая - «аналитики» - оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре. типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные. Все для творчества и аналоги данной категории.

Метод свободных ассоциаций. имеет наибольший уровень. оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок). Ассоциации иногда важны очень.

Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку. творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить. процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая. этот процесс.

Метод инверсии ориентирован. на выработку творческих. идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы. Творческие идеи иногда спасают всю ситуацию.

Метод эмпатии ориентирован. на выработку творческих идей. путем постановки. автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции. Очень спорный метод, так как ориентироваться в нем сложно.

Метод многомерных матриц ориентирован на выработку. творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих. Из-за того, что есть рекомендация у метода дает нам шанс.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей. с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение. всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки». Вот с таким методом легче всего проводить какие-либо работы, так как можно легко искоренить ошибку на любом этапе, так как можно наглядно его увидеть.

……….1223455………………………………………………………………………………………………12345678……………………………………………………………….098765……………………………………………………………………………..098765432………………………………..234……………………………………………………………………234567………………………….234567…………………………2345678…………………………………………………………………………………………2345678…………………………………………234………………………………………………………………………………….567890……………………………………………………………………………

2.3 Анализ последствий принятия решений

«Подобно тому, как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление. об идеальной организации, есть у него и некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление. во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, он представляет себе, каким рисуется. образ идеального руководителя. членами жюри, и многие из участников вольно или невольно. пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия. управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить. жюри, подстроиться под его ожидания. Это обозначает, что ты подстраиваешься под чужое мнение.

Искусство управлять предполагает умение превратить. «минус» в «плюс» для себя и «плюс» в «минус» для противника. Рыцарский поход похож на этот.

Однако есть следствия управленческих решений, которые практически всегда. упускаются из вида участниками соревновании. Это рост или падение вследствие решения. авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. престиж фирмы). Очевидно, ориентация на престиж организации или отсутствует, или отодвинута на задний план. Очень жаль, соответствующий контингент.

Участникам первого соревнования. было предложено такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняют свои обязанности. Директор завода.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой. является грубое нарушение последовательности. решения задачи. Обычно начинают с оценки. решения: правильное оно или неверное. Допустим, решили, что неверное. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подстраивается весь дальнейший анализ, а требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом. Вот так и живем попросту говоря, лес дремучий.

Не может быть «правильного решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий. ее решения, содержащий ошибки или не содержащий ошибок, на которые можно указать, Представьте, что вам предложили. ознакомиться с результатами расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно судить об этой проблеме, если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет. сомнений в том, что н окончательный результат неверен. Сложные решения подчиняют под себя весь коллектив.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением. и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что под разногласием о средствах скрываются разногласия о целях. Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному из тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким управленческое решение получено, мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше для оценки решение как раз относится к тем, которые охотно отвергают «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников? Начальник перестанет быть начальником, подобно тому, как должностное лицо не может в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки.

Попробуем все же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка (юридически такое возможно, например, мнение подчиненные может учитываться вышестоящим начальником, определяющим размер премии данного руководителя), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может держаться своей линии и не приспосабливаться, словом, держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

И если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению?! Ленину, если вы помните, принадлежит важный афоризм о социальной реальности: «Прежде чем объединиться, надо размежеваться».

Как видим, положительных последствий может быть довольно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях. Руководитель, увлеченный принятым решением, склонный анализировать все последствия, искренне, считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает отрицательных последствий. Не существует в природе управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия ни оценивали». А далее будут описываться принятия решений конкретно в данном предприятии и решение проблем по нему.

Глава 3. Процессы принятия решений в ООО «Премьер- продукт»

3.1 Характеристика организации ООО «Премьер- продукт»

Полное название предприятия - общество с ограниченной ответственностью «Премьер- продукт» г. Москва.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Областью деятельности ООО "Премьер-Продукт" является импорт средств для ухода за полостью рта, средства для ухода за волосами.

Основной специализацией компании "Премьер-Продукт" являются средства для ухода за полостью рта. Продукты производятся на фармацевтических заводах, имеют клиническое подтверждение эффективности.
Бренды: "President", "Silver Care", "Эмалан", "Фармадонт", "Hair Vital".

Предлагаемая продукция: зубные пасты, зубные щётки, зубные нити (флоссы, фитофлоссы), ополаскиватели, зубные ёршики, спреи, средства для ухода за протезами. Средства для ухода за волосами (шампуни, бальзамы, кондиционеры для волос, лосьоны).

ООО «Премьер- продукт» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям и т.д. Однако, в анализируемом, наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

3.2. Влияние факторов на деятельность ООО "Премьер- продукт" и процесс принятия качественных решений.

Управленческие решения на предприятии ООО «Премьер- продукт» проходят следующие стадии: подготовку решения, принятие решения, реализацию решения. Все эти процессы будут рассмотрены ниже по порядку.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации. занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации. занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Таким образом, информация по данному вопросу подготавливается коллективным путем. Да7987нная стадия является начальной и из нее следуют последующие.

На стадии принятия решения. осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, а также производится. отбор оптимального решения, в итоге делается выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно. присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников. Всех сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые. коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «Премьер-продукт» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы. Руководитель следит за всем процессом.

Для совершенствования принятия управленческих решений. на ООО «Премьер- продукт» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д., который может иметь такой вид: ООО Премьер- продукт да

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует. обеспечения всесторонней. его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями. характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации. от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение. не должно противоречить существующим актам. и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. Информированность должна быть во всем.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «Премьер- продукт» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность. будет заключаться в возможности и умении руководителя. отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной. будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен. будет выработать. четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов. и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов. в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. Таким образом сбор, общая оценка, обоснованность. и сравнимость информации. при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация. с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов. должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ. их применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают. необходимость полной концентрации на ней. своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко. сформулировать целевые. ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность. изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов, меняющих. сущность проблемы. В целом всю проблему.

4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы. должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом. на основе детального ознакомления. с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений. Ситуации разного характера будут.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой. специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты. своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. И не только мысли.

Руководитель ООО «Премьер- продукт» должен создать в работе. дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной. обстановки, а не руководствуясь правилом. взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать тот фактор, что сотрудник. может выдвигать довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию. большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной, и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет. состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений. Роль руководителя всегда важна при решении задач.

При решении важных проблем руководителю. ООО «Премьер- продукт» целесообразно критически. осмысливать любое обобщение. в методологии принятия решения, учитывать, что необходимо допускать. исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться. главных принципов. при окончательном. решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить: осмысливать абсолютно все мнения и решения везде.

1. На что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение; а его нужно менять

2. Какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны. (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении); чем могут ограничиваться эти действия и где

3. Срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками; на сколько срочно выполнить дела.

4. Риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь нежелательного исхода). Обязательно необходимо уловить все риски, которые.

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем. ООО «Премьер- продукт» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Алвьидщукшл………………………………111111111111111………………………………………………………..вымаокмпиткущшфэ………………………………………………………актуальность…………………………………………………………….123456……………………………………………………………………………………..решение проблем……………………………………………………..процессы…………………………………….решаемые……………………………………………………………………………………………руководителем………………………………………………………….вид…………………………………………………………предприятия…………………………………………………………………………………………….готового……………………………………………………………………………………………….бизнеса………………………………………………….как всегда…………………………………………………………………………………..11111111111111111111111114444444……………………………………………………………5567…………………………………………………………..

3.3 Совершенствование процессов принятия решений ООО «Премьер- продукт».

Исследуемое предприятие ООО «Премьер- продукт» находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных. интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий. (децентрализованное руководство). Организация труда основывается. на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия. за индивидуальный результат. Быстро развивается все этапы уровня.

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала. Квалификация и образование персонал.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам. компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей). Высшее образование является важнейшим аспектом в фирме.

Вместе с тем, положительным моментом является наличие. сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними. Для этого нужны обучения командные и все.

Можно порекомендовать руководству ООО «Премьер- продукт» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной. в современной России, - корпоративное обучение. Руководитель.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании. Можно зарядку плюс.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям: корпоративный отпуск, транспорт, каникулы, выходные дни.

Совершенствование кадровой политики. (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования. работников, использование на практике принципов делового этикета);

Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы;

Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы. адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы. в компании. Работу по адаптации сотрудников. существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей. адаптации персонала. Должностные инструкции должны быть для каждого сотрудника.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений. Предложения всех.

Совершенствование организации труда может включать:

Совершенствование организации обслуживания клиентов. (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

Применение новых форм организации труда. (использование командной работы и т.д.); Коллективный разум и действия очень эффективны в деле.

Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.). Премии всегда приносят эффективное воздействие на всех.

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной. (корпоративной) культуры, включая: все виды ее

Использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду. работников компании. Этикет — это своего рода отличительная черта вашего пре.

Проведение корпоративных праздников (в том числе дни рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы. была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. А также дополнительно.

Помимо собственно мотивации персонала. можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя: несколько этапов, которые можно рассмотреть подробнее.

- Разработку стандартов качества; обязательный этап и очень важный

- Обучение персонала; грамотный персонал- залог успеха любого дела

- Контроль за выполнением стандартов; возможно, понадобится доп. персонал

- Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности. Доп. Персонал сможет отслеживать все недостающие аспекты.

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень. обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы. Этот перечень будет.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты. Каждого сотрудника касается

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять. свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей. сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются. корректирующие действия.

На основании проведенного анализа подытожим основные проблемы, над которыми надо работать, чтобы улучшить кадровую. политику предприятия и эффективность его работы: анализ необходим всегда на каждом этапе работы

- разработать стратегию развития предприятия на 2020-2021 гг.; 2021-2022 г.

- разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж; и не только

- повышать качество обслуживания, за счет уменьшения затрат времени на обслуживание; и не только качество, но и скорость работы сотрудников всех.

- совершенствовать формы и системы оплаты труда; и система премирования

- разработать систему вознаграждений и поощрений персонала.

Продукты повышают качество работы не только сотрудников, но и начальства и всего предприятия в целом. Это могут быть фирмы, заводы, готовый бизнес, малый бизнес, крупный бизнес. Все аспекты включают в себя множество знаний и применяться во всех уровнях компании. Премирование и корпоративные обучения несут дополнительную эффективность работы сотрудников от низшего звена к самому высокому. Работать необходимо по всем стандартам качества, не исключать, что вас могут обмануть и быть во всеоружии. Менеджеры несут больше ответственности за принятие решений, чем работники цеха и низшего звена компании (уборщики, дворники).

Заключение

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с подчиненными в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирования всей компании в целом.

Разработка управленческого решения является важнейшим процессом в процессе управления любой организации, т.к. от его качества зависит общий уровень результативности управления и жизнь самой организации. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии.

Выделим основные моменты, связанные с управленческими решениями:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

2144-346775=389985493248……………………………………………………………………..3795895-8905674985=985492900…………………………………………………………………………………………..3289034=205720486+823097549832=852497…………………………………………………….34702758245724085702-875204707207547504+39080476489=30872548670382-7577=302776027439………………………………………………………………………………………………..32058724876…………………………………………………………………………..07523489201-302-=8430759465……………………………………………………………………………………………..37593847=37895275048-572498547=375983725=759875689»……………………………………………………………………………………………………………………………

Список литературы

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями".

2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) "Об акционерных обществах" Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.

3. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 - 2014. - 46 с.

4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 317 с.

5. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 284 с.

6. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. - М.: Инфра-М, 2012. - 220 с.

7. Давенков, А.С. Управленческие решения[Текст] / А.С. Давенков. - М.: Дело, 2012. - 262 с.

8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. - М.: РДЛ, 2012. - 334 с.

9. Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. - МЦЭиМ, 2011. - 388 с.

10. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 - 2014 - 39 с.

11. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 - 2015. - 24 с.

12. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. - Тюмень: ТГУ, 2013. - 304 с.

13. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана.

14. ООО «Премьер- продукт»/Режим доступа: http://www.ruhim.ru/prod/premier_produkt.htm

15. Онлайн библиотека/ Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ/Режим доступа: http://www.razlib.ru/delovaja_ literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php

16. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html

17. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm

18. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm

…………….=-=-=-=-======+++++++1392074038,,,,,,,,,,,,,,,,,……………………………………………………………………………..349854985=……………………………………………………………………………..319839822-302750=032754857……………………………………….43983624975498……………………….3579654927……………………..

Приложения

Приложение 1

Корпоративная культура

Содержание

Принципы корпоративной культуры
1. Уважение к власти	Власть- необходима для обеспечения порядка, т.к. создаются условия для эффективного ведения дел на предприятии и вне его.
2. Быть у целеустремленным	Ставить перед собой четкие цели и добиваться результата в соответствии с законами является необходимостью в наше время.
3. Быть верным своему слову	Успех в делах во многом зависит от доверия к вам окружающих, т.к. деловой человек должен быть верен своему слову.
4. Выделяйте время на отдых и размышлениям о своей жизни	Для того, чтобы работа была эффективной, а мысли в порядке, каждому человеку необходим отдых, ведь только отдохнувший человек способен рассуждать здраво и активно.
5. Оказывать уважение старшим	Не только прошлое, но и настоящее и будущее базируется на прошлом. Об этом никогда не стоит забывать.
6. Уважать права и достоинство человека	Для эффективности ведения дел в коллективе, необходимо уважение друг к другу на всех уровнях. Если руководитель уважительно относится к подчиненным, то и подчиненные будут уважать своего руководителя.
7. Быть постоянным в браке	Крепкая семья- фундамент надежности.
8. Вести верные расчеты своих средств.	Реально оценивай свои возможности, выбирая дело.
9. Быть правдивым и честным	Основой стальной прибыли и гармоничных отношений в делах является честность и правдивость.
10. Уважение к правам частной и интеллектуальной собственности.	В предпринимательстве есть много возможностей для создания новой продукции, создание новых рабочих мест, пополнения налоговой системы государства, эти факторы в совокупности дают основу для благополучия государства.
11. Не забывай о своем здоровье.	Если человек не испытывает дискомфорта и беспокойств, касаемо своего здоровья, тогда он готов качественно и своевременно выполнять свою работу.
12. Быть независимым	Работать в коллективе или в одиночку над поставленными задачами может независимый человек.
13. Старайся избегай любых конфликтов	В бесконфликтной среде на предприятии рабочий процесс протекает гораздо эффективнее и спокойнее.
14. Научись работать в коллективе	Работа в коллективе помогает сотрудникам добиться результатов значительно быстрее, тем самым выводит предприятие на новый уровень.
15. Никогда не сдавайся в случае поражений и неудач	Разочарование не приводит к успеху никогда.

Приложение 2

Принципы управления:

1. Лояльность к работающим. Ко всем работающим на предприятии/фирме

2. Неразрывная связь полномочий и ответственности. Делегирование

3. Умение контактировать с подчиненными, руководителем, потребителями, поставщиками и конкурентами. Работа со всеми структурами внутри.

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника

5. Честные отношения и доверие. На доверии строятся дружеские отношения.

6. Долевое участие каждого работника в достижении общих результатов

7. Четкое представление о развитии предприятия в будущем

8. Использование различных методов менеджмента. Обязательное условие

9. Ответственность. Одна из определяющих хороших сотрудников фирмы.

10. Эффективность личной работы и постоянное совершенствование

18398390=7483738-79348642596…………………………………………………

Приложение 3

Анализ затрат: анализировать необходимость каждой компании/фирмы

Выделить постоянные затраты в расходах по элементу электроэнергия по следующим данным: данные взяты приблизительные для подсчета.

Месяц год	Объем производства, тыс. шт. общий	Затраты на электроэнергию, тыс. руб.
1	123	2224
2	156	2004
3	125	2458
4	100	2315
5	91	2414
6	128	2113
7	126	2410
8	201	2560
9	123	2454
10	200	2115
11	127	2378
12	158	2699

Решение:

Составим промежуточную таблицу. Это всего лишь промежуток

Наименование показателей уровень производства и расходы	Объем производства
	max	min
Уровень производства - тыс. шт. - %	201 100	89 * 100= 47,27
Расходы на электроэнергию, тыс. руб.	2697	2002

Рассчитаем ставку затрат переменных за электроэнергию.

= : максимальный объем выпуска

= : 201 =6 руб. шт 1378643846-3764937629=927645472645………………….

Рассчитаем за электроэнергию уровень постоянных затрат. Затраты везде

= max затраты по элементу - ставка переменных затрат * max объем выпуска

= 2697 - 6 * 201 = 1491 тыс. руб. 947659456965+3976565=2985629465240247

Вывод: нашему предприятию необходимо разработать и ввести «Положение об экономике энергоресурсов», а также поработать над санкциями для нарушителей данного Положения. 21487365937639236502486= 136549256048654-249765492659470238473,7540756740574895=94574875498

Приложение 4

Экономические методы менеджмента

По результатам проведенной работы, в прошлом месяце цеху было начислено з/п в размере 2,8 млн. руб., а также 800 тыс. руб. в премиальный фонд, который пропорционально делится между четырьмя бригадами. Первая бригада допустила брак на 10 тыс. руб. 29475294579674598-44484-7653768=489574287

План производства продукции второй бригады выполнен на 98,7 %. За каждый процент невыполненного плана премиальный фонд уменьшается на 2,2 %.

Третья бригада выполнила план на 105 %.. За каждый процент перевыполненного плана бригада премируется на 2,1 %. 32874398=438773865

Четвертая бригада выпустила 3 дополнительных изделий из сэкономленных 130 кг. металла. Стоимость одного килограмма металла 400 руб. За сэкономленный металл начисляется 40 % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительное изделие бригаде должно быть начислено 880 руб. 39179657469=73956946549565=26592367594-4697569654765-5476564=57

Рассчитать на сколько изменится фонд оплаты труда, в % и в рублях.

По каждой бригаде.7942569475694434702347275465746=47507457382040457

1. Фонд заработной платы для каждой бригады = 2800/4 = 700 тыс. руб.

2. Премиальный фонд для каждой бригады = 804/4 = 201 тыс. руб.

3. Фонд оплаты труда для каждой бригады = 700 + 201 = 901 тыс. руб.

Первая бригада 2439570457042825908467042985=4859275475947640952-5-5-6

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб. 937650425748057=40287594659426

2. Премиальный фонд = 201 - 10 = 191 тыс. руб.3917659650357024876

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 191 = 891 тыс. руб. 2408574085402

4. Изменение фонда оплаты труда:

891 - 901 = - 10 тыс. руб. = - 1,1 % 702485486742% 4285704827520=329765%

Вторая бригады 57024760457=572805794265=42086594726-75492675492547

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб.942659249426759742

2. Штраф за невыполнение плана = 5,7 тыс. руб.42895708475048570382570

Премиальный фонд = 201 - 5,7 = 195,3 тыс. руб. 249654027=023592465946%

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 195,3 = 895,3 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда: 9246502384-297=725407548295650=25470

895,3 - 901 = - 5,7 тыс. руб.= - 0,6 % 84564925604-24796529465=59427659645%

Третья бригада 94574504=754653874-75603498302=7325749654894304-=43

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб. 8750248787458204111344747

2. Премия за перевыполнение плана = 73,5тыс. руб.8704857з98080245-0489606

Премиальный фонд = 201 + 73, 5 = 274, 5 тыс. руб. 042875з=724585074

3. Фактический фонд оплаты труда = 700 + 274, 5 = 974,5 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда: 9247659425045=247564497639-87569256

974,5 - 901 = 73,5 тыс. руб. 0465925704=75424057485-82456924570100755656

= 8,1 %

Четвертая бригада 7804562406549265=45692675-54026502465\57420564026

1. Фонд заработной платы = 700 тыс. руб. 3402374542065=465042765

2. Премия за сэкономленный металл = 26 тыс. руб. 30673945764=56945694

Заработная плата за дополнительные изделия = 3 0,88 = 2,64 тыс. руб.

Процент перевыполнения плана %372489486594567-723870867%=623769%

Премия за перевыполнение плана = 8,82 тыс. руб.679754208570485708546

3. Фактическая оплата труда = 700 + 201 + 26 + 2,64 + 8,82 = 938,46 тыс. руб.

4. Изменение фонда оплаты труда: 0377835940=4275047584-75837258965ор

938,46 - 901 = 37,46 тыс. руб. 39763765+37946746=740328560248562-57240=4

В процентом соотношении составляет 4,1 %.

Далее все проведенные расчеты сводим в таблицу.

№ бригады.	Фонд заработной платы, (тыс. руб.)	Премиальный фонд, (тыс. руб.)	Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	Изменения фонда оплаты труда (тыс.руб.)	%
1	7003780	2013975	901	- 10,0	- 1,10
2	700738	2012749	901	- 5,7	- 0,6
3	700220	2011932023	901	+ 73,5	+ 8,10
4	7009274	201983424	901	+ 37,46	+ 4,1
По цеху	2800284	8042084	3600	85,26	10,5

Предприятие работает по стабильному графику: имеются выходные, отпуск, согласно штатному расписанию, который планируют сами сотрудники исходя из своих пожеланий и согласовывается с руководителем отдела.

Приложение 5.

Экономические методы менеджмента.

В нашем предприятии работают три бригады, выполняющие определенный объем работы соответствующим договором. В каждой бригаде по 5 человек.

Первая бригада работает по бестарифной системе оплаты труда. Сумма выплаченная за проделанную работу- 47000 руб.. Для выполнения данной работы было потрачено 470 человеко-часов., стоит отметить то, что один сотрудник отработал- 80 часов, второй- 90 часов, 3-ий- 110 часов, 4-ый- 90 часов. 18202750487-40285794265=924564976549 часов

Для второй бригады были установлены часовые тарифные ставки: у первого рабочего - 32,1, второго - 33,3, третьего - 34,2, четвертого - 34,3, пятого - 35,1. Оплата за проделанную работу составила также 47000 руб.. На выполнение данной работы было затрачено 470 человеко- часов. 73584-3873=47363 часов.

А вот третья бригада выполнила план на 105%. Количество рабочих дней в месяце - 20. Количество отработанных дней первым работником составило - 19 дней, вторым - 19 дней, третьим - 20 дней, четвертым - 17 дней, пятым - 15 дней. Месячная тарифная ставка первого работника составила - 1600, второго - 1400, третьего - 1400, четвертого - 1700, пятого - 1500. 1283-9274947=9473 р.

Производим начисление з/п каждому сотруднику бригад:

- для первой бригады по системе бестарифной оплаты труда;

- для второй бригады с учетом разряда работника;

- для третьей бригады с учетом приработка.

2980735……………………………………………………………………………………………………242837538047…………………………………………………………..297430856………………………………………………………………

Первая бригада 378085740806-6785387593750227401-=85759465457596

Ф.И.О	Кол-во отработанных часов.	Расчёт з/п.	Сумма з/п, руб.
Анохин А.В.	80	80	8000
Учватов Д.И.	90	90	9000
Борисов П.Р.	110	110	11000
Цымбал Е.В.	100	100	10000
Фролова Е.С.	90	90	9000
Итого:	470	_	47000

Вторая бригада.

Ф.И.О	Часовая тарифная ставка, руб.	Кол-во отработанных часов.	з/п по тарифу, руб.	Коэффициент распределения	Размер начисленной з/п, руб.
Анохин А.В.	32,1	80	32,180=2568	2,953	25282,953= 7583,3
Учватов Д.И.	33,3	90	33,390=2997	2,953	29972,953= 8850,2
Борисов П.Р.	34,2	110	34,2110=3762	2,953	37622,953= 11109,2
Цымбал Е.В.	34,3	100	34,3100=3430	2,953	34302,953= 10128,8
Фролова Е.С.	35,1	90	35,190=3159	2,953	31592,953= 9328,5
Итого	_	_	15916	_	47000

Коэффициент распределения = 2,953 93762547625047е-40753965932675=7459

Третья бригада 70427504=478497679-7694376594-5942759465-549659476

Ф.И.О	Месячная тарифная ставка, руб.	Кол-во отработанных дней.	з/п за отработанное время	Коэффициент распределения приработка	Размер приработка, руб.	Размер з/п, руб.
Анохин А.В.	1600	19	= 1520	0,17	1520258,4	1520+258,4=1778,4
Учватов Д.И.	1400	19	=1330	0,17	1330226,1	1330+226,1=1556,1
Борисов П.Р.	1400	20	=1400	0,17	14000,17= 238	1400+238 =1638
Цымбал Е.В,	1700	17	=1445	0,17	1445=245,6	1445+245,6=1690,6
Фролова Е.С,	1500	15	=1125	0,17	11250,17= 191,25	1125+191,25=1316,25
Итого:	7600	90	6820	0,17	1159,4	7979,35

Общий заработок бригады с учётом коэффициента перевыполнения плана.

Общий заработок бригады, исходя из тарифных ставок и фактически отработанного времени. 97645=4579475-749765-7492659-7594649-743957

1520+1330+1400+1445+1125=6820 руб.

Общий приработок бригады.

7980 - 6820=1160 руб.

Коэффициент распределения приработка = 0,17.

Основные показатели премирования по категориям работников

Категории работников.	Показатели премирования.
Менеджер высшего уровня руководства.	- повышение эффективности работы всего предприятия; - нововведения в области управления;
Работники аппаратного уровня.	- повышение эффективности работы подразделения; - уменьшение трудоемкости документооборота в подразделение;
Рабочие основного производства.	- экономия материалов; - рост производства; - гарантия качества продукции;
Рабочие, занятые в обслуживание основного производства.	- вовремя устраненные неполадки в работе техники; - исключение простоя оборудования

Приложение 6

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Численность отделов:

Юридический отдел: 2 чел. 12349з39860476407503975

Экономический отдел: 2 чел. 8054щ2697295

Отдел по закупкам товаров: 3 чел. 702470476048

Отдел по качеству товаров: 3 чел. предприятие

Отдел ценообразования: 9 чел. предприятие

Отдел шелковых товаров: 4 чел. предприятие

Отдел трикотажных товаров: 4 чел. предприятие

Отдел льняных товаров: 4 чел. предприятие

Отдел кадров: 10 чел. предприятие

Отдел по организации и торговли: 5 чел. предприятие

Отдел по рационализации и торговли: 5 чел. предприятие

Отдел капитального ремонта: 3 чел. предприятие

Итого на предприятии работают 65 человек. предприятие

Представленная на рисунке организационная структура является линейно-функциональной. Предприятие, предприятие.

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести:

- наличие высококвалифицированных специалистов; предприятие

- детальная проработка принимаемых управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от решения функциональных проблем. От всех проблем, которые могут сопровождать их работу.

К недостаткам данной организационной структуры можно отнести:

- увеличение численности управленческого персонала;

- отсутствие методической помощи т.к. нет функциональных руководителей;

- возможность получения 2-х различных управленческих решений по одному и тому же вопросу.

Приложение 7

Организационно-распорядительные документы.

Положение об отделе кадров

Утверждаю__________________.................представитель…………………….

Директор

____________________________.......................зона ответственности…………

Общие положения они являются основоположниками документации всей

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим вопросам. В общих учетах является абсурдным такое решение.

Задачи, которые могут поставить перед собой представители данного документа как обычно влияет на всю основу документа абсолютно всегда.

Подбор и расстановка кадров.

Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.

Учет кадров. Учитываются все кадры, которые причастны к данному делу.

Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Резерв создается на случай непредвиденных ситуаций

Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Функции, которые будет выполнять одна из сторон- представителей всегда

Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров. Действительно важный пункт любого документа\договора.

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Комплектование предприятия. кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации. в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися. внешними и внутренними условиями его деятельности. Обязательно к исполнению

Выдача справок о настоящей и прошлой. трудовой деятельности работников.

Ведение установленной документации по кадрам. Кадровая иерархия важна.

Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. Эти кадры могут принимать любые или нет документы от ситуации.

Составление графиков отпусков, учет использования работниками. отпусков, оформление очередных отпусков. в соответствии с утвержденными. графиками и дополнительных отпусков. Они составляются еще в декабре.

Права и обязанности один из самых масштабных разделов договора\док.

Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.

Запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников - мнение руководителей соответствующих структурных подразделений.

Контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников законодательства о труде, предоставление установленных льгот и преимуществ. Контроль на всех уровнях ответственности соблюдения.

Давать руководителям структурных подразделений предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции отдела кадров. Предприятие\фирма\компания\завод- обязаны.

Взаимоотношения отдела с другими подразделениями

С отделом по качеству товаров

Получает сведения о дефектах изготовленной продукции.

С отделом ценообразования

Получает консультации, справки на запрашиваемую информацию.

С отделом по организации торговли

Предоставляет отчет о затратах, на маркетинговые исследования.

С юридическим отделом

Получает заключения, консультации по правовым вопросам;

С экономическим отделом

Получает информацию о премировании работников.

Ответственность

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задачи и функций, указанных в настоящем, несет руководитель подразделения.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Руководитель отдела продаж: _________________

Согласовано:

Начальник юридического отдела предприятия ________________

Должностная инструкция коммерческого директора

Утверждаю

Директор

____________________________

Общие положения

Коммерческий директор относится к категории руководителей, на должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Функции

Разработка коммерческой стратегии предприятия.

Организация взаимодействия коммерческого и прочих блоков в компании.

Определение каналов продаж.

Оперативный контроль менеджеров по продажам.

Оценка эффективности работы подразделения и внедрение мер по улучшению результатов.

Должностные обязанности

Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг)

Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции финансовых планов

Дает рекомендации и консультации менеджерам и специалистам по финансовому планированию, сбыту, продаже; контролирует их работу.

Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров). Координатор.

Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, по сбыту готовой продукции (продаже товаров), финансовой деятельности. Может быть и отдел бухгалтерии и фин. Отдел.

Осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием финансовых средств.

Проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, на биржах, выставках по рекламе и реализации продукции.

Права всех отделов и ведомств организации на необходимом уровне.

Представлять интересы предприятия. во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями. по коммерческим вопросам.

Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников

Запрашивать от структурных подразделений. предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его. должностных обязанностей.

Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с решением коммерческих вопросов. Коммерческий отдел и отдел маркетинга могут участвовать в этом.

Требовать от руководства предприятия обеспечения. организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения. должностных обязанностей.

Ответственность может заключаться не только в силе договора, но и работе.

Коммерческий директор несет ответственность за невыполнение или халатное выполнение. своих должностных обязанностей, за несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений. по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

Разработан: __________________ как правило документы составляются

Согласован: __________________ отделом офиса или секретарем

Ознакомлен: __________________ или одной из руководящих должностей

…………………………представитель………………………………………………………поручитель……………………………………………………………………………заказчик………………………………………………………………подпись стороны………………………………………………………………………………………………прописать……………………………………………………………дата………………………………………………………………………………………полностью……………………………………………………расшифровка…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………